Estructura Organizacional.

La organizacin como proceso

Factores:
La estructura debe reflejar objetivos y planes porque de ellos se derivan las actividades. Debe reflejar la autoridad de que dispone la admn. en una empresa. La estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan, debe reflejar su ambiente. Puesto que la organizacin se integra de personas, los agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las limitaciones y las costumbres de las personas.

La lgica de organizar. Pasos.

Establecer los objetivos de la empresa. Formulas objetivos, polticas y planes de apoyo. Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de usarlos, segn las circunstancias. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin.

Departamentalizacin
Es el agrupamiento de actividades y personas por departamento, que permite ampliar las organizaciones, (al menos en teora) hasta un grado indefinido.

Departamentalizacin por nmeros simples

Consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisin de un gerente. Su xito depende del numero de personas que participen en el.
Desventaja: Con frecuencia los grupos integrados por personas especializadas son mas eficientes que aquellos basados en simples nmeros. Solo es til al nivel mas bajo de la estructura de la organizacin.

Departamentalizacin por tiempo

Ventajas:
Se puede prestar servicio mas all del horario cotidiano del servicio de 8 hrs. Es posible usar procesos ininterrumpidos que requieren procesos continuos. El equipo una las mismas maquinas en varios turnos. Para algunas personas resulta conveniente trabajar de noche.

Desventajas:
Puede faltar supervisin durante el turno de la noche. Existe el factor fatiga. El hecho de tener varios turnos puede ocasionar problemas de comunicacin y coordinacin. El pago de tasas por tiempo extra puede aumentar en costo del producto o del servicio.

Departamentalizacin por funciones de la empresa.

Se agrupan las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Es el criterio mas ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en casi toda empresa en algn nivel de su estructura. La coordinacin de actividades se puede lograr mediante reglas y procedimientos, diversos aspectos de la planeacin, la jerarqua organizacional, los contactos personales y en algunas ocasiones, mediante los departamentos de enlace.

Departamentalizacin por funciones de la empresa.

Ventajas:
Es el reflejo lgico de las funciones. Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. Sigue el principio de la especializacin ocupacional. Simplifica la capacitacin. Proporciona los medios de control estricto en la alta direccin.

Desventajas:
Resta importancia a los objetivos globales. Exagera la especializacin y reduce los puntos de vista del personal clave. Reduce la coordinacin entre funciones. La responsabilidad de las utilidades se encuentra solo en la alta gerencia. Adaptacin lenta a los cambios del ambiente. Limita el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalizacin territorial o geogrfica.

Las actividades en una determinada rea o territorio se agrupan y se asignan a un administrador. Es prctica comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias y cuyas actividades se encuentran fsica o geogrficamente diseminadas. Este tipo de departamentalizacin se usa mas frecuentemente en ventas y en produccin, no as en finanzas que por lo general se concentra en las oficinas centrales.

Departamentalizacin territorial o geogrfica.

Ventajas:
Coloca la responsabilidad en un nivel inferior. Insiste en los mercados y problemas locales. Mejora la coordinacin de una regin. Aprovecha las economas de las operaciones locales. Mejor comunicacin personal con los interesados locales. Proporciona un campo de capacitacin mesurable para los gerentes generales.

Desventajas:
Requiere mas personas con capacidades de gerente general. Tiende a dificultar en mantenimiento de servicios generales econmicos y puede requerir de servicios como personal o compras a nivel regional. Aumenta el problema de control de la alta direccin.

Departamentalizacin por clientes.

Ventajas:
Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente. Le da al cliente la impresin de tener un proveedor comprensivo. Desarrolla destrezas en el rea de la clientela.

Desventajas:
Quiz sea difcil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor. Requiere gerentes y staff expertos en los problemas de los clientes. Quiz no siempre estn definidos con claridad los grupos de clientes.

Departamentalizacin por procesos o equipos

Se renen materiales y equipos con el fin de llevar a cabo una operacin particular.

Ventajas:
Logra ventajas econmicas. Usa tecnologa especializada. Utiliza habilidades especializadas. Simplifica la capacitacin.

Desventajas:
La responsabilidad por las utilidades esta en la alta direccin. Es inadecuado para desarrollar gerentes generales. Es difcil la coordinacin de los departamentos.

Departamentalizacin por producto.

Ventajas:
Coloca la atencin y el esfuerzo sobre la lnea de producto. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios. Mejora la coordinacin de las actividades funcionales. Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de la divisin. Proporciona un campo de capacitacin mesurable para los gerentes generales.

Desventajas:
Requiere mas personas con habilidades de gerente general. Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos. Presenta un mayor problema de control para la alta gerencia.

Organizacin Matricial
Ventajas:
Orientacin hacia resultados finales. Se mantiene la identificacin profesional. Determina con precisin la responsabilidad sobre las utilidades del producto.

Desventajas:
Existe conflicto en la autoridad de la organizacin. Existe la posibilidad de falta de unidad de mando. Requiere un administrador eficaz en el rea de las relaciones humanas.

Unidades estratgicas de negocios(UEN)

Pequeos negocios establecidos en el interior de una compaa mayor para asegurar que se maneje un cierto producto o lnea de productos como si se tratara de un negocio independiente.

Criterios para considerarse una UNE:

Tener su propia misin diferente de las misiones de otra UEN. Contar con grupos definidos de competidores. Preparar sus propios planes integradores diferentes de los de otras unidades. Administrar sus recursos en reas claves. Tener un tamao apropiado, ni demasiado grande ni demasiado pequeo.

Ventajas:
Proporciona la seguridad de que el producto no se perder entre otros productos. Preserva la energa del gerente y el staff, cuyo trabajo es promover un producto o una lnea de productos. Es una tcnica organizacional para promover y preservar el espritu empresarial tan caracterstico de las compaas pequeas. Es un excelente medio para fomentar el espritu emprendedor que probablemente este ausente en una compaa grande.

Organizacin Matricial.
Combina patrones funcionales y de proyectos o de productos de la departamentalizacin en la misma estructura organizacional. Problemas de la Admn matricial: Existe una situacin de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto, ya que ambos compiten por recursos limitados. Adems los miembros del equipo de proyectos quiz se enfrente a una ambigedad de papeles organizacionales. El conflicto y la ambigedad de papeles, as como la sobrecarga puede generar estrs en los gerentes y en los miembros del equipo. El desequilibrio entre la autoridad y poder suele ser fuente de problemas, as como la influencia horizontal y vertical de ambos tipos de gerentes. Debido a los conflictos potenciales, los gerentes tienden a protegerse contra cualquier acusacin dejando todo por escrito, generando aumentos en los costos administrativos. Requiere muchas reuniones que consumen tiempo. Normas para su eficacia: definir los objetivos del proyecto o la tarea. Clarificar los roles, la autoridad y responsabilidad de los gerentes y miembros del equipo. Asegurar que la influencia se basa los conocimientos y la informacin mas que en el rango. Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyecto. Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado con grandes dotes de liderazgo.

Organigramas.
Son hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, representndose por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Qu nos muestran? La divisin de las funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lnea o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diferentes puestos de la empresa y cada departamento o seccin Requisitos. Deben ser ante todo muy claros, por lo que se recomienda que no tenga un nmero excesivo de cuadros y puestos, ya que estos, en vez de ayudar la estructura administrativa de la empresa, puede producir confusiones. No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados ya que representan la estructura del cuerpo administrativo. Se comienza desde el director o gerente general y se termina con los jefes o supervisores del ultimo nivel. Deben contener los nombres de funciones y no de personas. No pueden representar un numero muy grande de elementos de organizacin.

Organigramas Verticales.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, unidos por lneas que representan la autoridad y la responsabilidad.

Ventajas:
Son mas usados y por lo tanto, fcilmente comprendidos. Indican en forma objetiva la jerarqua del personal.

Desventajas:
Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que despus de dos niveles es difcil indicar los puestos inferiores.

Organigramas Horizontales.
Se comienza con el mximo nivel jerrquico a la izquierda y se hacen los dems niveles sucesivamente hacia la derecha

Ventajas:
Siguen la forma normal en que se acostumbra a leer.
Disminuyen en forma considerable el efecto de triangulacin. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventaja:
Aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, los nombres de los jefes quedan muy apiados y por ende, poco claros.

Organigramas Circulares.
Estn formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y alrededor de este se trazan crculos concntricos, constituyendo cada uno un nivel de la organizacin, colocndose en cada circulo los jefes inmediatos y se le unen con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Ventajas:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del estatus mas alto. Permite colocar mayor numero de puestos en el mismo nivel.

Desventajas:
Resultan confusos y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.