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LIDERAZGO EFECTIVO

LA ACCIN DIRECTIVA Y EL LIDERAZGO

CBTis No. 231


PRESENTADO POR

Tomas David Gonzlez Hernndez


1

OBJETIVO:
Proporcionar conocimientos y desarrollar habilidades para ejercer un estilo de liderazgo adecuado y efectivo, con el propsito de incrementar los resultados de la administracin de nuestro plantel propiciando un ambiente organizacional satisfactorio.

Esto es:
Procedimiento de aprendizaje continuo
Desarrollo personal e interpersonal Requiere no solo de esfuerzos continuos, sino tambin de paciencia

Imaginemos :
Es un ascenso personal, es como escalar una montaa, no es fcil es realmente un reto. Al iniciar el ascenso nos daremos cuenta que habrn piedras sueltas, sern como las piedras de nuestras vidas y nuestros trabajos, esto podran provocar una cada dos tal ves, se sentirn la presin de los hbitos anteriores , pero al soportar el esfuerzo y continuar con el ascenso, comenzaremos a sentir : Un nivel de emocin y de altura totalmente nuevas en su vida Niveles ms y ms altos de efectividad.

Esto implica que :


Tendremos la capacidad de alcanzar las metas personales y profesionales.
Desarrollaremos mejores relaciones con nuestros compaeros de trabajo y con todos nuestros seres queridos. En general nos volveremos ms efectivos

Pero adems se necesita:


Tener un criterio amplio.
Estar abierto al autodescubrimiento. Participemos realmente, busquemos la manera de implantar las reflexiones en nuestras vidas no simulemos.

Nuestros hbitos forman nuestro carcter.

Han escuchado ?:
Siembra un pensamiento y cosecharas una accin.
Siembra una accin y cosecharas un hbito. Siembra un hbito y cosecharas un carcter. Siembra una carcter y cosecharas un destino.

qu es un hbito?:
conocimiento

Hbitos

Donde:
El Conocimiento es el componente terico, el que hacer y por que hacerlo. La habilidad es la parte practica, el como hacerlo.
Y el deseo es la parte motivacional, el querer hacerlo.

Por lo que:
Los hbitos forman parte importante en nuestras vidas.
Forman nuestro carcter ante las diferentes situaciones. Determinan nuestro nivel de efectividad o nuestra inefectividad. Primero creamos nuestros hbitos y luego los hbitos nos crean a nosotros.

Carcter y Personalidad.
tica del Carcter
Su enfoque principios. Integridad Fidelidad Valor Compasin Contribucin Responsabilidad Justicia. es en los

tica de la Personalidad
Su enfoque tcnicas. es en las

Verse bien
Vestirse correctamente Crear la imagen correcta

No obstante:
Si no somos capaces de caminar, de trabajar de relacionarse con principios, con races en el carcter , jams generaremos efectividad duradera.

Por ejemplo:
La gente que influencia en los dems, que en el fondo son manipuladoras y se basan en engaos. sern confiables ? estaremos dispuestos a seguirlos ? Caso del estudiante.

Esta tica de personalidad, con su enfoque en tcnicas, es como la punta de iceberg.

Personalidad
Tcnicas
Hay que trabajar en la gran masa, En la base donde esta el impacto mayor a largo plazo. No solo hay que aprender tcnicas que otros puedan ver

Carcter
Principios .

Recordemos que:
Los programas cambian. Las practicas cambian.

Los principios no cambian.


Si nos enfocamos a internalizar principios, entonces sabremos como adaptar las practicas para dirigir situaciones especificas. Las tcnicas son importantes, sumamente importante. Pero cuando estas se enfocan para cubrir nuestra falta de carcter se vuelven manipuladoras, minan la confianza y la confiabilidad. Lo que realmente necesitamos es la tica del carcter.

Mahatma Gandhi:
Una madre se acerco y dijo, ayudara a mi hijo a reducir la cantidad de azcar que toma? Gandhi se detuvo pens y contesto, bueno vame en una semana.

Una semana despus la madre volvi, l hablo con el muchacho y el muchacho estuvo de acuerdo.
Y la madre dijo por que no hablo con el la semana pasada. Gandhi sonri y dijo, usted no entiende, la semana pasada yo tambin coma azcar

Pero solo el carcter, no es suficiente debemos tambin desarrollar las competencias, juntas harn que nuestros colaboradores trabajen con nosotros con un alto grado de confiabilidad.

En un anlisis final:
Lo que somos comunica mucho ms elocuentemente, que lo que decimos o hacemos.

Continuo de Madurez:
Es la estructura esencial de nuestros hbitos, de la aplicacin de los principios. Madurez, se refiere al proceso que conduce al crecimiento y al desarrollo. Continuo, se refiere a la naturaleza secuencial del crecimiento y la progresin.

Continuo de Madurez:
Madurez Alta
Interdependencia

Independencia

Dependencia

Madurez Baja

Dependencia:
Necesitan de otros para lograr lo que quieren.
Es la actitud del tu; tu cuidas de mi, tu logras esto por mi o tu no lo logras por mi, te culpo a ti de los resultados.

Independencia:
Bsicamente estas libre de la influencia externa, del control y del apoyo de otros. Piensas y actas por ti mismo, estas validado desde dentro, dirigido desde dentro eres auto confiable. Obtienes lo que quieres por tu propio esfuerzo. Es la actitud del yo; yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo puedo elegir,

La independencia de carcter, nos conlleva a que actuemos mas de los que se actan sobre nosotros
Nos libera de la dependencia de las circunstancias y de las otras personas.

Sin embargo no es la meta ultima en la vida efectiva, hay un nivel ms maduro y ms avanzado.

Interdependencia:
Es necesario cooperar juntos, para lograr lo que yo quiero, lo que tu quieres, lo que queremos todos. Es la actitud de nosotros, nosotros podemos cooperar, nosotros podemos ser un equipo, nosotros podemos combinar talentos, habilidades, los mejores esfuerzos para lograr el mejor de los xitos. Hasta que no seamos independientes no podemos ser interdependientes. Es decir, no podemos aprender a trabajar con otros si no podemos tener automandato interno, autocontrol y auntodominio; lo anterior forman la parte mas profunda de nuestro carcter.

Victoria privada:
Se ubican en el proceso de madurez es la base principal. Son las victorias sobre uno mismo. Estas deben preceder a las victorias publicas. Para dirigir efectivamente a otros, debemos efectivamente dirigirnos a nosotros mismos. Por ejemplo: cuando hago el compromiso de levantarme temprano y hacer ejercicio y lo llevo acabo literalmente. Cmo me siento ?; me siento bien, me siento mejor conmigo mismo, tengo mas fuerza emocional, mas energa fsica. Esto es una victoria privada

Como resultado estoy bien en todas las relaciones con los dems esa es la victoria publica.

Sin embargo:
Han notado la tendencia en ser irritables con los dems despus de fallar en cumplir un compromiso con uno mismo. Hay que saber que algunas de las debilidades, en las fallas del trato con otros, y debemos aceptar que lo que realmente hay son fallas de ganar nuestra propia victoria privada.

En el momento en que logremos entender enfocarnos a superar este nivel pasaremos por la dependencia, hasta alcanzar la interdependencia,
Mismo que es, trabajo en equipo la cooperacin y la comunicacin, en la personalidad y en las habilidades.

Por lo tanto la interdependencia:


Es una eleccin que independiente puede tomar. solo la gente

Por ejemplo:
Soy una persona que dependo de la opinin de usted sobre mi, tambin dependo financiera e intelectualmente, pero veo que usted tambin tiene algunos puntos flojos y requiere igualmente retroalimentacin, de la cual me siento capaz de hacerlo. PERO LO HARIA ? No lo hara por que dependo demasiado de usted, estoy enojado con usted, enojado por que lo puntos flojos me perjudican, la persona de quien yo dependo quiere controlarme siempre. Si discrepo con el se enoja conmigo, por que iba a darle una retroalimentacin honesta, pero tampoco quiero romper la relacin con usted, ENTONCES QU HAGO? Hablo con otros, inician las murmuraciones coincidimos y hablamos mal de usted y lgicamente no somos interdependientes.

Por lo tanto:
Si fuera una persona independiente, tendra que ir con usted y decirle, pudiramos tener una charla, me gustara contarle algunas de mis preocupaciones. Pero si usted fuera tambin independiente, y tuviera que usar su poder para intimidarme entonces me dira que te pasa, aclarmoslo de una vez, que te sucede Si fuera intelectual y emocionalmente independiente de usted, podra ser valiente y amable al mismo tiempo y paciente, no me rindo pero no me someto, necesitaramos mas tiempo para que no nos interrumpan. Notara de inmediato una persona de fuerza de poder, con madurez, integridad, con actitud positiva.

En la interdependencia:
Esta la capacidad de trabajar empticamente sin intimidar a mis superiores. Puedo leer las necesidades de las diferentes situaciones y la mejor manera de analizarla para que podamos cooperar juntos y resolver el problema. Aqu es donde esta la libertad real, la emocin, la aventura. Donde lo mejor sale a la vista eso es el continuo de madurez

La aventura de construir poderosas relaciones interdependientes, equipos interdependientes.

PROCESO DE TRES PERSONAS

Proceso de tres personas:


La mejor manera de aprender algo es ensendolo y aplicndolo.
La idea principal es que ustedes enseen lo que yo les estoy enseando, lo que estamos aprendiendo. Para lo anterior tomen la actitud de un maestro activo, no como un estudiante pasivo.

Se estn preparando para ensear y eso aumenta notablemente su aprendizaje.

Beneficios:
1. Incremento del aprendizaje:
Estar activo, interesado en lo que me ensean, no mostrarme como alumno pasivo, adoptar la actitud de un maestro activo. En este sentido la primera persona ensea, La segunda persona o captura, o entiende,

o evala para ver si tiene sentido,


o piensa sobre la aplicacin y luego; o ensea a una tercera persona.

o Y esa persona ensea a otra persona y as sucesivamente

2. Incremento de la aplicacin:
Cuando ensean se incrementa probabilidad de aplicacin. significativamente la

El aprendizaje mas importante viene del hacer, ensear nos puede dar una comprensin mas intelectual, pero la

internalizacin de las aplicacin de esas ideas,

ideas

viene

en

la

esto implica un nivel mas alto de aprendizaje .

3. Mejoramiento de la Comunicacin:
Cuando ensean comunicacin. mejoran significativamente la

Analicen el proceso de tres personas,

por qu creen que la comunicacin mejorara significativamente ?.


Ven que la primera persona ensea, la segunda primero captura o entiende antes de evaluar.

cul es el obstculo nmero uno en el campo de la comunicacin ?


Que las personas no escuchan, no capturan con exactitud, evalan mientras estn escuchando. Imaginemos que la gente esta capacitada en capturar antes de juzgar, podra o Escuchar el propsito, o Los puntos principales,

o La validacin de cada uno de los puntos,


o Como cada punto se ilustra o se aplica, o Y luego valorar.

4. Relacin ms profunda y mas solida:


Cuando este proceso se lleva a cabo como tal es muy frtil para las relaciones, se generan con mas profundidad y solidez por que hay:

o Autenticidad
o Sinceridad o Empata o Creatividad que se manifiesta en los procesos de comunicacin.

Usemos el proceso de tres personas y duplicaremos o triplicaremos el impacto, generando sin duda los cuatro beneficios.

LOS PRINCIPIOS SON LEYES NATURALES.

Principios leyes naturales:


No solo son: o leyes naturales, o objetivas, o verdaderas, o externas a nosotros. o Sino que tambin son evidentes por si mismos

Esto es por que se ha comprobado que para un equipo que actu libre y sinrgicamente los sistemas de valores son los mismos

Se ha descubierto que sin importar caractersticas personales, profesionales, empresariales, entre otras los mismos valores son universales y llegan a representar lo que se llaman principios.
Ancdota del capitn.

Que ilustra la diferencia entre valores sociales y principios

Lectura :
Los faros son como los principios, no los rompemos, nos rompemos contra ellos. Por ello la humildad es la madre de todas las virtudes Apertura

Aprendizaje
Sensibilidad Conciencias de realidades externas En el momento en que en que se pueda cultivar todo esto y aplicarlo con los dems, cambiaran la naturaleza de su cultura y se volver una cultura centrada en principios y no centrada en valores sociales.

Los principios gobiernan:


Entender los principios es un esfuerzo constante. La ley de la gravedad, gradualmente todo el mundo ha terminado aceptndola. Con simple observacin, la ley de la gravedad gobierna. Imaginemos que se aprueban leyes para derogar la ley de la gravedad, creen eso posible, es creble?

Por lo tanto un principio es un hecho real, como la ley de la gravedad, inevitable. Cuantos en la escuela estudiaban una noche antes del examen, cuantos nos especializamos en esto.

Imaginemos:
Un granjero que trabaja mal el campo, sin dudar que al final de la cosecha trabajo muy duro. Pero tal vez olvido tratar el suelo en primavera no siembra nada, en verano no cuido su campo, pero a la hora de la cosecha un esfuerzo sobre humano. Esto es incongruente, por que una granja esta gobernada por principios no por valores sociales As mismo, nuestra mente, salud fsica, emocional, espiritual, estn gobernados por principios, no por valores sociales por muy populares que sean.

Dinmica de las lagartijas.

Enseanza:
Todo lo que hemos visto no se logra de manera inmediata, se requiere de un esfuerzo continuo.
La capacidad de hacer 20 lagartijas no se puede simular, se tiene que pagar el precio hasta lograrlo o sobre pasar las expectativas.

Debemos de tener presente siempre y hacer conciencia de que tratamos con realidades, especialmente con principios que nos sobre pasan, no tenemos el control.

Controlamos nuestras acciones, pero las consecuencias

que surge de esas acciones estn controladas por principios, es inevitable.


Abraham Lincoln dijo:

o La gente esta de paso pero los principios permanecen, perduran.


Lao tzu (un precepto oriental que dice).

o Da a un hombre un pescado y lo alimentaras un da, ensalo a pescar y lo alimentaras toda la vida.

Por ello que este curso esta enfocado a ensear la base principal, demostrar que tenemos que iniciar desde la raz.

Todo esta sustentado en el principio del entendimiento, de la valoracin, del crecimiento, del desarrollo personal.
Cuando enseemos a alguien enseemos tambin el principio que la sustenta por que la situacin puede cambiar y la practica ya no ser aplicable, pero el principio ser constante.

Los principios son universales y naturales, autoevidentes, auto demostrables, gobiernan todas las cosas, los valores jams gobernaran los principios en cambio por siempre.

VIDEO LA LEY DE LA COSECHA

PARADIGMAS

Paradigmas:
Esta palabra tiene su origen en la raz Griega, que significa bsicamente patrn, modelo, representacin, algo que esta en lugar de otra cosa.

Es la imagen que ustedes tienen en su mente de la forma en que son las cosas.
Y las imgenes que se llevan en la mente de la realidad, bsicamente provienen de nuestros antecedentes

y nuestras experiencias.

Todos creemos que vemos al mundo tal como es, De hecho Vemos al mundo tal como somos, Nos proyectamos en el mundo exterior, en el ambiente, en la gente con quien nos asociamos, incluyendo como nos vemos a nosotros mismos, proyectamos nuestras experiencias condicionantes, nuestros antecedentes. Ciertas representaciones, modelos, expectativas, creencias sobre la realidad exterior y pensamos que as es. En realidad me describo a mi mismo, mi percepcin, mi marco de referencia, mi visin del mundo, mi sistema de valores, mi autobiografa y todo esto se proyecta hacia afuera.

Imaginemos:
Un mapa de la Ciudad de Oaxaca.
qu hara si llega a la ciudad y no conoce ni tiene informacin ms que un mapa que le dieron donde rento un auto ?

Eso es un paradigma:
El mapa que tenemos en la mente. Una ves que tengamos el mapa adecuado entonces su conducta y su actitud cuentan. Lo que llamamos mapas, son realmente creencias sobre la forma en que son las cosas. Creencias sobre la forma se representan, eso es la realidad nadie las cuestiona. El caso de quien no pona atencin en una conferencia. El caso de hombre que subi con sus hijos al metro. Con esto se comprueba que los paradigmas son mas profundas que las conducta y la actitud.

Aunque sea una situacin personal o interpersonal, tambin sucede en nuestra sociedad. Thomas Kubn: libro la estructura de las revoluciones cientficas. o Todo los descubrimientos importantes, rupturas con las formas antiguas de pensar. fueron

Albert Einstein:
o Los problemas importantes que enfrentamos, no pueden resolverse al mismo nivel de pensamiento que estbamos, cuando creamos esos problemas. Con esto se hace la invitacin a ser reflexivos e introspectivos y explorar nuestros propios paradigmas, la mayora de la gente se enfoca en las conductas y actitudes y ambas son importantes, pero mucho mas importante que estos son los paradigmas.

PARADIGMAS Y ESPEJO SOCIAL

La mayora de los mapas de la gente, son una funcin del espejo social, viven fuera del espejo social y de su memoria.

El caso madre e hija rebelde.


qu esta sucediendo en el mapa o el paradigma de su cabeza ? y qu se hace con ese mapa ? se acta de acuerdo a l.

En la cabeza formamos una imagen de cierta persona, es el mapa que tenemos de ella.
Podremos decirle que hacer, que decirle, pero siempre y cuando se mantenga ese mapa, esa imagen de esa persona vamos a tratar de ese modo Por lo que la tendencia de esa persona, es responder del modo en que se le esta tratando, esto se llama la

profeca que se autorealiza.

La profeca que se autorealiza


La gente responde al espejo social que la rodea. Continuacin del caso. la visin de la madre hacia la hija rebelde desde su potencial. Hay que cambiar el mapa, el paradigma, por una visin basada en su potencial en el cual usted realmente cree. Nuestros mapas y paradigmas de nosotros mismos, son en mucho una funcin del espejo social, una reversin basa en expectativas, paradigmas, representaciones mentales, mapas sostenidos por otras personas Y hay que observar como la conducta y la actitud fluyen de como uno ve

Reflexionemos:
La situacin de los hijos problemticos. no ser causa de nuestros propios paradigmas ?, Es posible que con el espejo social que se maneja en familia, estamos contribuyendo al comportamiento del joven. o Se descubre que en realidad lo que se busca es ganar prestigio social gracias al desempeo de los hijos. o La motivacin es lo que la gente piensa a travs de los hijos, existe una satisfaccin cuando hablan bien por el rendimiento de ellos. o La preocupacin entonces, es no lograr ese prestigio o Vemos lo que buscamos

Por lo tanto:
El enfoque tiene que ser diferente y no lo que a nosotros nos motiva. Ver a los hijos como una persona que tiene sus propios derechos No se deben comparar con nadie ms y al no entrar dentro del espejo social de la comparacin contra esquemas y normas, se puede ver como un ser de maduracin tarda con sus potencialidades, aunque su rendimiento no sea bueno en algunas reas sin querer explicarlo.

El problema es que se trata de poner etiquetas Por lo que se evidencia que las tendencias es tratar de proyectar nuestras propias experiencias en otras personas, sin explorar nuestras propios motivos, nunca nos volvemos reflexivos, introspectivos.

Se usa una duplicidad de escenarios falsos, falta de principios, uno frente a los dems hay que proyectar buena imagen, aunque en casa se discuta fuertemente.
Esta es la parte mas complicada del cambio, tratar con uno mismo, explorar nuestros propios paradigmas, liberarlos, volvernos independientes

Pero cuando tratas de tener a la gente, de poseerla, de ser su dueo.


Y que su desempeo se refleje en tu reputacin, tu estructura bsica de motivacin, condiciona tu paradigma sobre esa persona y la veras sobre el marco de referencia de tu espejo social Por lo tanto entras a la profeca que se autorealiza De este modo esperemos que nuestra humildad

o Despierte el inters
o Despierte la disponibilidad para analizar nuestras ideas sobre la vida y cuestionarlas. o Particularmente cuando se trata de nuestros propios mapas, los de nuestros seres queridos, de nuestros jefes, de personas cercanas

De este modo:
Con toda humildad decir a otras personas.

o Como lo ven
o Cual es su punto de vista o Cual es su perspectiva o Cual es su marco de referencia o Cual es su opinin

Y constantemente adquirir un sentido ms claro de como son las cosas, logrando un paradigma mejor y mejor.

EFECTIVIDAD

EFECTIVIDAD :
Podremos utilizar la palabra xito, no obstante la palabra como tal lleva connotaciones de valores sociales antiguos que hace referencia a tenerlo todo. Fabula de Zopo, el granjero con la pata de los huevo de oro. La efectividad esta formada principalmente de dos cosas;

o conseguir lo que quieres y; o conseguirlo de manera que te capacites para obtener lo que quieres una y otra vez y otra vez, otra vez y otra vez.

Tambin conocido como balance P/CP. P = Produccin de los resultados deseados (huevos de oro). CP = Capacidad de produccin ( la pata ) Es decir la capacidad del activo para seguir produciendo los resultados.

EFECTIVIDAD :
Lo que normalmente se hace es que la rapidez y la aceleracin de hoy en da, la desesperacin de obtener lo que deseo no me permite perder tiempo en el mantenimiento al CP, por que adems implica dinero, costos. No obstante, eventualmente ya no hay mas huevos de oro, la gansa muere.

Que haran si estuvieran en la siguiente situacin en una empresa.


Estn a cargo de una maquina y quieren impresionar a la administracin, y solo les interesa la produccin a corto plazo, QU HARAN CON ESA MAQUINA? Y entra el nuevo supervisor y encuentra la maquina descompuesta, por que nunca hubo un CP.

En lo anterior el supervisor dar mantenimiento, por lo que sus costo se elevan y su produccin disminuye. Sin embargo con el anterior el costo disminuye y la produccin se elevo. uno escribir en tinta negra y el otro en tinta roja. cul es la lectura ahora de la situacin ? Mientras el primero estuvo fue un xito, llego el sucesor y fue un fracaso, por lo tanto se procede al despido.

En este mismo sentido, qu pasa con sus cuerpos? cuantos de ustedes tienen una practica de ejercicio sistemtico? cuantos saben que deberan tenerla ? Y qu suceder entonces si no lo tenemos ? Y ahora con la mente, con el desarrollo de la mente, aprendizaje constante. Se puede pagar el precio muy caro de no mantenerse actualizado en su campo y al menos en un conocimiento conceptual de como se relaciona el suyo con otros campos

Aqu se observa que la efectividad con uno mismo, el cuerpo, la mente y el espritu es una balance P/CP.

BALANCE P/CP EN ORGANIZACIONES

Qu pasa si se descuida la CP. De nuestro de nuestro equipo de trabajo, del plantel en si ?


Recordemos que la publicidad ms poderosa es la verbal es en la que ms confa la gente.
Esto no significa el famoso el cliente siempre tiene la razn Significa crear con l una situacin de ganar ganar y al hacer un balance, lo que el cliente quiere y nuestra capacidad de seguir produciendo lo que ese cliente quiere nuestro CP estn alineados, parejos y equilibrados. Caso de la sopa de almeja del restaurant.

Es tan frecuente que las empresas liquiden recursos humanos con practicas enfocadas en los resultados inmediatos, pero que descuidan la capacidad de produccin. Es posible duplicar o triplicando las utilidades de una empresa, sacrificando la capacitacin o el mantenimiento a si CP.

Siempre traten a su gente exactamente como tu quieres que ellos traten a tus mejores clientes, y lo harn.
Es un princIpio de CP.

Enfquense en cada pieza clave y pregntense:

o Nuestra relacin con cada pieza clave, es capaz de sostener la capacidad para producir lo que queremos de ella ?, ya sea;
o Un proveedor o La comunidad o El medio ambiente o Los distribuidores

o Intermediarios
o Clientes claves o Propietarios

o Colaboradores

Tienen que hacerse las preguntas anteriores

Sin duda en balance P/CP, exige luchar para aumentar el bienestar econmico y la calidad de vida de todas las piezas claves.
Si se descuida una pieza clave y se tendr un efecto domino negativo con el resto.
Por ello el balance P/CP, es tan fundamental

CUENTA BANCARIA EMOCIONAL

Ustedes saben lo que es una cuenta bancaria.


Si yo hago muchos depsitos, qu sucede con esa cuenta ?, gradualmente se hara ms y ms grande. Incluso puedo hacer algunos retiros por que tengo grandes reservas. Una cuenta bancaria emocional prcticamente es lo mismo. se pueden hacer muchos depsitos durante mucho tiempo y construir mi capacidad de reserva con alguien. Por lo que si cometo un pequeo error es como si fuera un pequeo retiro, pero la confianza sigue alta. Si cometo un grave error que viole el sentido ms profundo de nuestro acuerdo, puedo lograr que de un solo golpe se sobre gire la cuenta bancaria emocional.

Concepto:
El concepto de cuenta bancaria emocional, equivale a la capacidad de produccin en cuanto a relaciones humanas a interaccin humana.
Ahora si una situacin se lleva al extremo pierde el sentido, incluyendo esta:

Nadie deposita en una cuenta solo para retirar


Sin embargo: o si tienen una fuerte cuenta bancaria emocional, o si la relacin con alguien es solida y hay confianza mutua, o pues ciertos errores son admisibles, pueden hacer retiros no al propsito y la gente entender.

Reflexionen:
cuantos han tenido una fuerte cuenta bancaria emocional con alguien, una relacin de confianza con alguien ? Piensen en esa persona, Se puede decir, que hay tanta relacin que se pueden comunicar con ella casi sin palabras. piensan en alguien ? Cuntos tienen una fuerte relacin, que pueden cometer errores y aun as entenderse ?, por qu ?

o Ellos conocen su corazn o Saben lo que ustedes representan.

Ahora lo opuesto:
cuantos tienen una relacin con alguien que esta deteriorada ?, donde la confianza no existe. cuantos han tenido esto en su vida o ahora lo estn viviendo ?. Que sucede cuando se comunican con ese alguien, que sucede cuando intentan de nuevo ser muy claros. o Simplemente no se logra, no funciona o Por que se buscan sentidos ocultos. o Se lee entre lneas qu me quiere decir realmente? Y si se comente un pequeo error, la circunstancia se puede salir de toda proporcin, es como si explotara una bomba, alguna pequea debilidad es interpretada como toda una agresin premeditada.

Lo que originalmente era un simple mal entendido, se agrava hasta volverse una ruptura total de la comunicacin. o En algunos casos es llamado como conflicto de personalidad Caso de la persona que viaja con la desconfianza de su esposa.

No puedes evadirte de los problemas que tu mismo creaste.


No hay atajos No hay remedios rpidos

La ley de la cosecha gobierna.

DEPSITOS Y RETIROS

Depsitos:
1. Amabilidad y cortesa 2. Hacer promesas cumplirlas y

Retiros:
1. Rudeza y descortesa 2. No hacer ninguna promesa o no respetarlas.

Hacer y cumplir una promesa permite que la otra persona sepa:


o Que se puede contar con ustedes. o Que son confiables

o Que respondern a los compromisos.

No hay valor como la confiabilidad, si das tu palabra la mantienes.

o Las circunstancias cambian, la mantienes


o Si tu animo cambia, la mantienes
Si en algn momento, la circunstancia se modifica a tal grado que ya no vale la pena mantener la palabra inmediatamente comuncalo. As como tambin haz de que entiendan las nuevas circunstancias, para que te liberen de la promesa. Cuando se hace una promesa, hay que tener mucho cuidado, particularmente sobre algn tema que es muy importante para el otro, de una importancia yugular.

No hacer una promesa es un retiro en lo absoluto, por que no crea ninguna esperanza. Pero un retiro mas fuerte es, hacer una promesa solo para aplacar a alguien y dejarlo tranquilo en el momento y luego olvidarse de lo prometido .

Y nos olvidamos por que:


o el animo cambio, o las circunstancias variaron o

o simplemente nunca pensaron cumplir y prometieron por que queran complacerlos en ese momento.
La gente insegura hace promesas y promesas todo el tiempo.

Otro depsito muy fuerte

La forma de manejar las expectativas


Deben asegurarse de que las expectativas sean: o Claras o Y no ambiguas

Una persona inmadura o insegura leer una expectativa como una promesa.
Por lo que hay que ser muy explcitos para manejar expectativas.

Si se identifica que implcitamente le gente esta proyectando sus expectativas sobre ustedes, pues tendrn que aclarar tus expectativas y as todos estamos en paz.

Otro retiro es:

Tener expectativas no claras.


Expectativas no identificadas, ambiguas. Expectativas desconocidas que estn implcitas en la gente. Nuestras frustraciones son frutos de nuestras expectativas y controlamos nuestras expectativas. Por lo tanto indirectamente frustracin o satisfaccin

controlamos

nuestra

Otro depsito sumamente importante, es la tendencia que muchos tenemos a convertirnos en jueces

Lealtad al ausente
El retiro desde luego es la:

Deslealtad y la duplicidad
o Siempre sean fieles a los que no estn presentes,
o hablen de ellos como si estuvieran presentes o Si critican, el espritu debe ser de critica constructiva, propositiva, de comprensin, de ayuda. Desde el momento que tu y yo hablemos mal de una tercera persona, qu crees que voy hacer cuando exista una grieta en nuestra relacin ?

Entonces cuando hablemos de alguien ausente de manera que se muestre respeto por l, aunque seamos crticos de manera constructiva y positiva, qu creen l que estoy diciendo cuando no estoy con l? En otras palabras:

Si quieren retener a los presentes, sean leales con los ausentes


Si me siento a hablar con alguien de una tercera persona e identifico que es nuestro enemigo en comn eso nos une, por que sabemos que lo podemos destrozar verbalmente Nos sentimos unidos criticando los defectos ajenos En los descansos tenemos de que hablar , hasta compartimos experiencias.

Pero si queremos formar:


o un equipo de trabajo, o Una cultura en comn o Una familia

Es necesario hacer un compromiso todos.


Cuando surja una dificultad con una persona, qu harn ?
Ir con esa persona, no hablar a su espalda Una persona con una actitud de duplicidad , es inestable en todos sus actos. Caso cuando nos quejamos de alguien y nos encaran para solucionar las situacin.

Otro depsito importante si comentemos algunos de estos errores aprendamos a

Disculparnos
El retiro desde luego es la:

Arrogancia
o Disclpame estaba equivocado, o Lo siento no fui atento, o Pero se requiere presencia o Verdadera madurez o Respeto o Y mucha seguridad personal, para que en medio de la ira puedas de nuevo tomar el control.

o La capacidad de disculparse o De olvidar y perdonar

o De dejar a tras el resentimiento

Es una de las actitudes mas liberadoras posibles y adems un enorme deposito en la otra persona.

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GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:

ESTILO 3

ESTILO 2 ____________ %

____________ %

Alta preocupacin por la relacin y baja por la tarea. PREOCUPACION POR LA RELACION

Alta preocupacin por la relacin y por la tarea.

ESTILO 4 ____________ %

ESTILO 1 ____________ %

Baja preocupacin por la relacin y baja por la tarea.

Baja preocupacin por la relacin y alta por la tarea.

PREOCUPACION POR LA TAREA

ESTILOS DE LIDERAZGO:
El liderazgo puede ejercerse de acuerdo a diferentes manera o estilos. Los estilos de liderazgo pueden clasificarse en base a su inclinacin a tres elementos::

1. ORIENTACION A LA TAREA:

Preocupacin que tiene el lder por lograr que las cosas se hagan y se alcancen los resultados requeridos. Preocupacin que tiene el lder por los sentimientos de los colaboradores y por conservar un ambiente de buenas relaciones. Capacidad y deseo para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Tiene dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica. La primera cubre los conocimientos y habilidades; la segunda consiste en el dominio sobre s mismo de acuerdo a valores bien establecidos y la motivacin para hacer algo.

2. ORIENTACION A LAS PERSONAS:

3. MADUREZ DE LOS SEGUIDORES:

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PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD:


Estos autores encontraron cuatro tipos especficos de liderazgo, mismos que corresponden a cuatro tipos de seguidor: E1. ORDENAR ( diciendo ): El lder define el qu, quin, cundo, cmo y dnde, en una comunicacin unilateral E2. PERSUADIR ( vendiendo ). El lder permite la comunicacin bilateral, admite que el seguidor exponga sus puntos de vista , pero l toma las decisiones. E3. PARTICIPAR ( participando ): El lder y los seguidores participan en la toma de decisiones, intercambian puntos de vista e incluso pueden discutir constructivamente. E4. DELEGAR ( delegando ): Las decisiones para lograr los objetivos de la institucin y los de su puesto de trabajo, se dejan a los colaboradores. El lder slo apoya, aporta criterios e impulsa el proceso. M1. Cuando el seguidor no quiere, ni puede realizar las tareas, no est capacitado, ni motivado. M2. Cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere o a querer pero no puede; existe cierta disposicin y conocimientos hacia la tarea. M3. Cuando el seguidor en un porcentaje ms elevado quiere y puede realizar las tareas.

M4. Cuando el seguidor est motivado, conoce su trabajo y lo domina, por lo tanto quiere totalmente hacerlo y puede hacerlo, incluso sin apoyo del lder.

A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el lder va disminuyendo su control sobre las actividades y promoviendo la autodireccin, as como el autocontrol.

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Liderazgo E1 y Madurez M 1:

LIDERAZGO E 1 ( ALTA TAREA Y BAJA RELACION ) El lder ordena autocrticamente. Prevalecen comunicaciones unilaterales. Ordena detalladamente definiendo quin,que,cundo,cmo, dnde. Supervisa estrechamente establece controles.

MADUREZ M 1 Apenas cubre el puesto. Puede conocer el puesto, pero le falta habilidad y dominio sobre s mismo y / o deseo de hacer las cosas. No se le puede dejar trabajar solo. Desperdicio o errores superiores al normal. Persona nueva en el puesto o con actividades distintas a las que haba realizado. Fallas o deficiencias en el control de s mismo.

RECOMENDACIONES: Proporcionar adiestramiento basado en procedimientos y mtodos detallados. Explicar claramente que se espera del subordinado. Los motivos y finalidades de lo que hace. Ejercer supervisin continua y establecer controles. Darle ejemplaridad y asignarle lazarillo. Darle retroalimentacin frecuente.

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Liderazgo E 2 y Madurez M 2:

LIDERAZGO E 2: ( ALTA TAREA Y ALTA RELACION ) El lder decide y vende. Convence a sus seguidores para que compren el: qu, cmo, cundo, dnde , quin. Recibe comentarios y sugerencias de sus colaboradores. Apoya y reconoce esfuerzos. RECOMENDACIONES: Requiere supervisin peridica. Llamar su atencin sobre fallas o deficiencias y corregirle. Reconocer los avances logrados. Incrementar los retos en su actividades y estndares. Apoyarle en la correccin de sus fallas o deficiencias de madurez, con los consejos adecuados.

MADUREZ M 2 Productividad en ascenso. Slo necesita supervisin a intervalos razonables de tiempo. Tiende a sugerir modificaciones al mtodo de trabajo. Es un buen comprador de ideas. Demuestra control de s mismo, aunque con deficiencias o fallas.

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Liderazgo E 3 y Madurez M 3:

LIDERAZGO E 3: ( ALTA RELACION Y BAJA TAREA ) El lder hace participar. El lder negocia con el subordinado objetivos, procedimientos y normas. Se trata de tomar decisiones en consenso. Supervisa por cumplimiento de planes y resultados

MADUREZ M 3 Dominio completo del trabajo. Alta motivacin y entrega al trabajo, as como a la organizacin. Requiere nicamente supervisin peridica, por plan y por resultados. Rara vez desperdicio o errores y gran preocupacin por corregirlos. Fallas de conducta personal poco frecuentes, analizadas y corregidas de inmediato. muestras de solidez de valores y responsabilidad.

RECOMENDACIONES: Colaborar ( participar ) con el subordinado en la determinacin de prioridades y la planeacin de su trabajo. Establecer sistema de revisin peridica de avances. Mantener comunicacin abierta. Retroalimentacin constructiva. Establecer claramente lo que no es negociable.

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Liderazgo E 4 y Madurez M 4:
LIDERAZGO E 4: ( BAJA RELACION Y BAJA TAREA ) El lder ha trabajado ampliamente con el subordinado, capacitndolo, enriquecindole su puesto de trabajo, entrenndole en la toma de decisiones... Por lo anterior, deja en libertad al subordinado para decidir ( dentro de ciertos marcos lgicos o polticas ): el qu, cmo, cundo, quin, dnde. Supervisa nicamente por cumplimiento de polticas y resultados. MADUREZ M 4: El subordinado tiene amplios conocimientos acerca de su trabajo ( incluso pueden ser superiores a los de su jefe en campos determinados ). Est altamente comprometido con su trabajo y con la organizacin. Alta capacidad para la previsin y solucin de problemas. Puede establecer metas y estrategias, as como lograrlas sin supervisin. Sabe formar y formar parte de equipos. Ha dado amplias muestras de solidez de valores, autodominio y madurez. PERSONAL EN ESTE CUADRANTE

RECOMENDACIONES: Establecer en conjunto claramente polticas y resultados. Administrarle por polticas y resultados, dejndole en libertad de operacin. Retroalimentarle objetivamente a cerca de su trabajo. Participar con l en planeacin estratgica a largo plazo.

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