FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ANALISIS DE PROCESOS
Autor: Dr. Waldo Rodrguez Franco

Estudio de mtodos
Conjunto de procedimientos sistemticos para

someter a todas las operaciones del trabajo a examen, e introducir mejoras a fin de facilitar la realizacin del trabajo, reduciendo su tiempo de ejecucin y el costo por unidad.

Medicin del trabajo

Tcnica para determinar el tiempo invertido por

un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea realizada con un mtodo preestablecido (Modo Operatorio)

METODOLOGIA
1- Analizar el problema:

2- Evaluar el problema:
3- Reducir el problema: 4- Buscar la causa raz del problema: 5- Evaluar mtodos y acciones de solucin: 6- Desarrollar plan de accin: 7- Documentar: 8- Efectuar seguimiento y evaluacin:

DIAGNOSTICO
1- Analizar el problema:
Mapeo de procesos
Diagrama de flujo Diagrama de precedencia Diagrama hombre - mquina Diagrama de atribuciones Flujograma de documentos Listas de control.

Anlisis FODA
5 fuerzas de Porter

MAPEO DE PROCESOS
El mapeo de procesos es un diagrama que nos

permite analizar la secuencia de los procesos de una funcin y los documentos o acciones de registro de informacin necesarias. Generalmente se lo compara con el diagrama de flujo o el diagrama de precedencia que son complementarios y nos permiten analizar la secuencia y el tipo de trabajo o acciones que se realizan en los procesos.

DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo utiliza 5 smbolos para

clasificar las acciones que comprenden los procesos. Estos 5 smbolos, tambin son utilizados por el diagrama de precedencia. La diferencia est en su utilizacin, por lo general el diagrama de flujo es para procesos administrativos y el diagrama de precedencia para procesos productivos aunque esto no se trata de una regla fija.

Operacin
Indica las principales fases del proceso, mtodo

o procedimiento. Por lo comn la pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operacin.

Inspeccin
Indica que se verifica la calidad, la cantidad o

ambas. La inspeccin no contribuye a la conversin del material en producto terminado, solo sirve para comprobar si una operacin se ejecut correctamente.

Transporte
Indica el movimiento de los trabajadores,

materiales y equipo de un lugar a otro.

Demora
Indica demora en el desarrollo de los hechos: por

ejemplo trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentneo no registrado de cualquier objeto hasta que se necesite.

Almacn
Indica depsito de un objeto bajo vigilancia en un

almacn, donde se recibe y entrega mediante alguna forma de autorizacin o donde se guarda con fines de referencia.

DIAGRAMA DE PROCESOS
Es una variante del diagrama de flujo, que

mezcla procesos y flujo de trabajo, pero al mismo tiempo analiza de donde se obtienen los datos y donde se toman las decisiones.

DIAGRAMA HOMBRE - MAQUINA

El diagrama hombre mquina, puede hacerse en

forma horizontal como vertical, siendo esta ltima la ms utilizada. Consiste en una columna de tiempo y adicionalmente otras columnas, tantas como hombres y mquinas existan en el puesto de trabajo. Este diagrama sirve esencialmente para sincronizar y determinar el orden de las labores en el puesto de trabajo.

ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA INDIRECTA

La productividad de mano de obra indirecta, se

realiza a travs del anlisis de la compatibilidad entre la arquitectura organizacional, el diagrama de atribuciones y el sistema de informacin (Flujo grama) y el estudio de las cargas laborales administrativas.

ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA INDIRECTA

FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

DOCUMENTOS
Compras de M.P. Requisicin

TAREAS
Definir estrategias Diseo de nuevos productos Bsqueda de proveedores Bsqueda de cotizaciones Compras de M.P Costos de fabricacion Determinacin de precios Bsqueda de canales distrib Anal. necesidades clientes Control de gastos

D D D D D D D D D

CN CN P P A C C C AU

CN CN C E CN C CN CN D CN I PR PR E AS E

AS DE AS PR DE E CN E A E PR CA E CN C AS C K E

1 2
Orden de Compra

1 2 3 4
Gua

1 2

Etc... Lectura Horizontal nos proporciona El Manual de procedimientos Lectura Vertical nos proporciona El Manual de Funciones
Factura 1

DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

TAREAS
Definir estrategias Diseo de nuevos productos Bsqueda de proveedores Bsqueda de cotizaciones Compras de M.P Costos de fabricacion Determinacin de precios Bsqueda de canales distrib Anal. necesidades clientes Control de gastos

D D D D D D D D D

CN CN P P A C C C AU

CN CN C E CN C CN CN D CN I PR PR E AS E

AS DE AS PR DE E CN E A E PR CA E CN C AS C K E

Etc... Lectura Horizontal nos proporciona El Manual de procedimientos Lectura Vertical nos proporciona El Manual de Funciones

ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS
A AD AQ AS AU B C CA CN CM CO D DI DS
AUTORIZA ADMINISTRA ADQUIERE ASESORA AUDITA BUSCA CONTROLA CALCULA CONSULTA COMPAGINA COORDINA DECIDE DISEA EMITE DETERMINA DESARROLLA DISTRIBUYE MANEJA CREA REPARTE DIVIDE ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA INVESTIGA SUPERVISA REVISA VIGILA ADAPTA PROPORCIONA ACONSEJA COMPRA APOYA PROVEE ANALISA OBTIENE PERCIBE SATISFACE IDENTIFICA

E
ES

EJECUTA
ENSEA

GENERA
CAPACITA

FABRICA
ENTRENA

ACTUA

IMPLANTA

ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS
I K O OP OT P PR Q R T
INFORMA CALIFICA ORGANIZA OPINA OPTIMIZA PROPONE PROVEE NORMALIZA PROMUEVE PROPORCIONA MEJORA IMPULSA OBTIENE PROYECTA SATISFACE REPORTA CONSIDERA SELECCIONA EVALUA ORDENA VALORA CLASIFICA REGULA MIDE

COORDINA RECIBE TRANSCRIBE

CONTRIBUYE

COMUNICA

TRANSMITE

U
V

USA
VENDE

UTILIZA

FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DOCUMENTOS
Compras de M.P. Requisicin

1 2
Orden de Compra

1 2 3 4
Gua

1 2
Factura 1

LISTAS DE CONTROL
Tienen por objeto recordar detalles que muchas

veces olvidamos al hacer el diagnstico. Nos hacen reflexionar sobre qu y como solucionar los problemas o simplificar los procesos. Nos permiten muchas veces priorizar nuestras acciones, recordndonos el objetivo del trabajo.

LISTA DE CONTROL
ANALISIS DEL OBJETIVO:
1 PROPOSITO: Qu se hace en realidad? -> Qu otra cosa podra hacerse? Por qu hay que hacerlo? -> Qu debera hacerse?
2 LUGAR: Dnde se Hace? -> En qu otro lugar podra hacerse? Por qu se hace all? -> Dnde debera hacerse?

LISTA DE CONTROL
SUCESION: Cundo se hace? -> Cuando podra hacerse? Por qu se hace entonces? -> Cundo debera hacerse? PERSONA: Quin lo hace? -> Qu otra persona podra hacerlo? Poe qu lo hace esa persona? -> Quin debera hacerlo? MEDIOS: Cmo se hace? -> De qu otro modo podra hacerse? Por qu se hace de ese modo? -> Cmo debera hacerse?

LISTA PARA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

ES POSIBLE ELIMINAR UNA SUB OPERACIN? Por innecesaria Mediante un cambio de herramientas o equipo. Por un nuevo reparto del trabajo. Por un cambio del material. Por un cambio tecnolgico. Mediante la utilizacin de un sujetador o gua.

LISTA PARA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

SUB OPERACIONES:
ES POSIBLE FACILITAR UNA OPERACIN? Con mejores herramientas. Con un cambio en la posicin de controles o herramientas. Con mejores contenedores de material. Con el uso de la inercia donde sea posible. Con una disminucin en los requerimientos visuales. Con mejor dimensionamiento del rea de trabajo.

LISTA PARA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

MOVIMIENTOS
ES POSIBLE ELIMINAR UN MOVIMIENTO?. Por innecesario. Mediante un cambio en el orden del trabajo. Combinando herramientas. Por un cambio de herramientas o equipo. Con una resbaladilla para dejar caer el desperdicio o el material terminado.

LISTA PARA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

MOVIMIENTOS
ES POSIBLE FACILITAR UN MOVIMIENTO?. Con un cambio en la distribucin para acortar distancias. Con un cambio en la direccin de los movimientos Usando dedos, manos, antebrazo, parte superior del brazo, tronco. Usando movimientos continuos en lugar de desordenados.

LISTA PARA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

SUJECCIONES:
PUEDE ELIMINARSE UNA SUJECCION? Por innecesaria Por un dispositivo de sujecin. Puede facilitarse una sujecin? Acortando su duracin Usando un grupo de msculos ms fuertes (piernas, dispositivo accionado por el pi).

LISTA PARA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

RETRASOS:
ES POSIBLE ACORTAR UN RETRASO? Por innecesario Por un nuevo reparto del trabajo Por un cambio del material Por un cambio tecnolgico Por un mejor balance del trabajo Efectuando 2 tareas alternadas a la vez

LISTA PARA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

CICLOS:
SE PUEDE REORGANIZAR EL CICLO? Por un nuevo reparto del trabajo Por un cambio del material Por un cambio tecnolgico Por un mejor balance del trabajo

LISTA PARA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

TIEMPO DE MAQUINA:
PUEDE ACORTARSE EL TIEMPO DE

MAQUINA?
Con mejores herramientas Por un cambio del material. Por un cambio tecnolgico. Condiciones de trabajo.

LISTA PARA MEJORA DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES

ILUMINACION:
Existe iluminacin general y suplementaria? Est bien dispuesta para evitar reflejos? Se tienen pantallas y difusores? Las superficies de trabajo estn perpendiculares a

las luminarias? Las superficies de trabajo son mate o anti reflejante? Se tienen filtros UV en caso de ser necesarios?

LISTA PARA MEJORA DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES

CONDICIONES TERMICAS: (CALOR)
El trabajo se realiza en zona de comodidad

trmica? Se otorgan tiempos de recuperacin a la fatiga trmica? Se poseen y estn bien dispuestas las protecciones y filtros tcnicos? Se proporciona ventilacin? Se deshumidifica el aire? Se proporciona aire acondicionado?

LISTA PARA MEJORA DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES

CONDICIONES TERMICAS: (FRIO)
El trabajador tiene ropa adecuada para la baja

temperatura? Se proporciona calefactores auxiliares? Se proporciona guantes?

LISTA PARA MEJORA DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES

VENTILACION:
Los niveles de ventilacin son adecuados? Se proporcionan un min. De 300 pies3/hora por

persona? De ser necesario se proporcionan ventiladores auxiliares? Se proporciona un punto de enfriamiento para las fuentes de calor? Niveles de ruido

LISTA PARA MEJORA DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES

VENTILACION:
Los niveles de ruido estn por debajo de los 90

dBA Se otorgan tiempos de recuperacin a la fatiga acstica? Existen fuentes de control de ruidos? Mofles, monturas de hule etc. La fuente de ruido est aislada? Se utilizan tratamientos acsticos? Se proporcionan tapones de odos u orejeras en forma apropiada?

LISTA PARA MEJORA DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES

VIBRACION:
Los niveles de vibracin estn dentro de los

lmites aceptables? Se pueden eliminar las fuentes que causan la vibracin? Los asientos tienen sistema de amortiguacin de las vibraciones? Las herramientas de potencia, tienen mangos para la absorcin de las vibraciones? Se proporcionan tapetes resistentes a la fatiga para los trabajadores de a pi?

ANALISIS INTERNO

ANALISIS FODA
FODA son las siglas de: Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El anlisis FODA nos permite hacer un diagnstico interno de lo bueno y lo malo de nuestra organizacin con respecto a las oportunidades y amenazas del mercado. Se trata de un anlisis simplista, pero al mismo tiempo nos proporciona un diagnstico rpido.

FODA AMPLIADO FO-DO-FA-DA

El anlisis simple del FODA llev a los gerentes a

desarrollar el FODA ampliado consistente en un anlisis cruzado de los cuatro elementos y de cmo pueden contribuir unos con otros, obtenindose de esta forma, adems del diagnstico, estrategias y acciones (primarias) a tener en cuenta para la direccin estratgica.

14 PREGUNTAS
1.-

QUE FORTALEZAS MEJORAN O PROCURAN MAS OPORTUNIDADES.-La existencia de mercados de armamento fortalecern la capacidad operativa combativa. QUE OPORTUNIDADES AUMENTAN O RENUEVAN NUESTRAS FORTALEZAS.- Las alianzas estratgicas con pases de alta tecnologa militar fortalecern nuestra capacidad operativa combativa. QUE FORTALEZAS PUEDEN CONTRIBUIR A DISMINUIR NUESTRAS DIFICULTADES.- La re potenciacin de la capacidad operativa combativa puede reducir el material equipo obsoleto.

2.-

3.-

4.-

QUE Debilidades PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZA. La asignacin limitada del Presupuesto para la Defensa y Seguridad Nacional puede disminuir la re potenciacin de la Capacidad Operativa Combativa.

14 PREGUNTAS
5.-

QUE OPORTUNIDADES PUEDEN DISMINUIR NUESTRAS DEBILIDADES.

6.-

QUE OPORTUNIDADES PUEDEN AUMENTAR NUESTRAS DEBILIDADES. Las Alianzas estratgicas con pases de alta tecnologa militar pueden aumentar la Capacidad Operativa Combativa.
7.-

QUE DEBILIDADES PUEDEN AFECTAR O DESAPROVECHAR LAS OPOETUNIDADES.

8.-

QUE FORTALEZAS PUEDEN ENFRENTAR LAS AMENAZAS

14 PREGUNTAS
9.

QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZAS

10. 11.

QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR LAS OPORTUNIDADES

QUE OPORTUNIDADES USAR PARA CONTRARESTAR LAS AMENAZAS

12.-

QUE DEBILIDADES PUEDEN SER AFECTADAS O AUMENTADAS POR LAS AMENAZAS

QUE AMENAZAS PUEDEN AUMENTAR NUESTRA DEBILIDADES

13.-

14.-

QUE AMENAZAS PUEDEN HACER QUE NOS CONCENTREMOS E3N DISMINUIR LAS DIFICULTADES.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Se trata de un anlisis complementario al

FODA, que nos otorga una visin ms detallada del entorno de la organizacin. Las 5 fuerzas de Porter junto al FODA constituyen juntos un buen diagnstico y gua para el desempeo y es as como el mtodo de BSC los adopta y agrega un cuadro de mando basado en anlisis financiero, constituyndose en ciertos casos como modelo de gestin integral,

5 FUERZAS DE PORTER

EVALUACION
2- Evaluar el problema:
Estadsticas de ocurrencias Estadsticas de costos

ANALISIS ESTADISTICO
Anlisis externo de la calidad

Anlisis interno de la calidad

Costos de fallas

ANALISIS EXTERNO DE LA CALIDAD

Con los datos de los reclamos recogidos de los clientes se identifica que los clientes a los que ms les afectan los problemas de calidad son:
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Alicorp

100 80 60 40 20
Cementos Pacasmayo Cementos Lima Cementos Guapan SOBOCE Molinera Inca Cementos Lafarge Cementos Andino Cementos Selva Cementos Yura Novafonte FANCESA

0
Andahuasi

Alicorp Molinera Inca Cementos Yura Cementos Pacasmayo Cementos Andino Cementos Lima Novafonte

ANALISIS INTERNO DE LA CALIDAD

Adems se observa que los principales motivos de los reclamos referidos a la calidad que tienes los clientes son:

8 7 6 5 4 3 2 1 0
F P O A SA E MD I R C MI D H

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Faltantes Pegados Arruga Sin adhesivo Embalaje Microperforado deficiente

COSTOS DE FALLAS
8.0% 15.2% 50.3%

26.5% Operacin Puesta a punto Otros Defecto de material

REDUCIR EL PROBLEMA
3- Reducir el problema:
Anlisis estadstico ( Paretto)

PARETTO
El 20% de las

causas, agrupan el 80% de los efectos.

CAUSA RAIZ
4- Buscar la causa raz del problema:
Diagrama de Ishikawa Los 5 Por qu?

ISHIKAWA

ISHIKAWA
Material
La tinta viene con baja viscosidad Mala operacin de mquina

Mano de Obra
Montaje realizado por operarios Ausencia de maquinistas entrenados

Degaste de clisses
Uso excesivo del clisse No hay mtodo para evaluar el desgaste del clisse

No se llega al tono de color deseado

La tinta no mantiene su color lote a lote La tinta seca muy rpido

Error en montaje
Ausencia de mtodo para verificacin de montaje de clisse Maquinistas no efectan los controles establecidos

Cuchillas cortan fuera de lugar

El papel no se tensa

Formacin de pelusas en la impresin

Falta de catlogos de colores

No se detectan problemas de impresin en la tubera Eje de rodillo de impresin cabecea

Bocinas gastadas

MALA IMPRESIN DEL SACO

El maquinista no utiliza el catlogo de colores

No cree necesario el uso del catlogo No hay supervisin sobre el trabajo del maquinista

Desgaste en el engranaje de transmisin de velocidad

Falta de control de reposicin de tinta en bandeja

El ayudante de tubera no revis bandejas

Impresora no va a la velocidad de la lnea

Mala regulacin

Demasiada presin entre rodillos

Prdida de presin entre cilindros de impresora

Prdida de ajuste

Mtodo

Maquinaria

Mtodo de los 5 Por qu?

Una de las formas para aislar o determinar la causa

raz, consiste en plantear 5 veces la pregunta Por que?. Ejemplo: Problema: El marmol de un monumento est deteriorado. 1 Por que?. Frecuente lavado con detergentes. 2 Por que?.Para limpiar el excremento de los gorriones 3 Por que?. Los gorriones fueron atrados por las araas. 4 Por que?. Las araas fueron atradas por los pequeos insectos que merodean el monumento. 5 Por que?. Por las intensas luces del monumento.

EVALUACION DE SOLUCIONES
5- Evaluar mtodos y acciones de solucin:
Lista de cuestionamiento FODA ampliado (14 preguntas) El Kaizen y el Just in time BPM Business Process Management

Las 9 S
Balance Score Card Mtodo Delphi Entre muchos otros.

EVALUACION DE SOLUCIONES
5- Evaluar mtodos y acciones de solucin:
Lista de cuestionamiento FODA ampliado (14 preguntas) El Kaizen y el Just in time BPM Business Process Management

Las 9 S
Balance Score Card Mtodo Delphi Entre muchos otros.

LISTADO DE CUESTIONAMIENTO Hechos y Datos Relevantes:

Resumen de aspectos importantes del caso. En esta fase es importante definir bien el problema, separando lo principal de lo secundario.
Para definir adecuadamente el problema es aconsejable dar respuesta a una serie de preguntas: Cmo ha ocurrido? Cmo se ha producido? Dnde a pasado? Cuntas veces ha sucedido? Cul fue su alcance? Qu implicaciones presenta?. Identificacin del Problema Principal 2.Ejemplos: a) Se incrementan las faltas al trabajo. (Desercin) b) Descenso importante de las ventas. c) Descontento laboral No todos los problemas son importantes o urgentes. Hay problemas simples de rutina que se deben solucionar en el momento . El administrador debe centrarse en problemas vitales,para lo cual se debe considerar lo siguiente : -Si la repercusin es en toda la empresa. -Si hay una alta inversin.

LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
Anlisis de los hechos y la data (oral. Causas) Un problema solo se puede corregir si se atacan sus causas: as no se volvern a repetir (Diferenciar las causas de efectos). Ejemplo: Las ventas han decado por debajo del promedio. Fallas en el control de calidad. Causas Actividades dinmicas de la competencia La bondad de una solucin se mide por la facultad de eliminar o atenuar las causas que lo originan, por eso este paso es el de eliminacin de causas. CREATIVIDAD DEl GRUPO 4.Formulacin de alternativas de solucin La tcnica ms popular y efectiva para hacer brotar ideas del grupo es el BRAINSTORMING (tormenta de ideas) y las reglas bsicas son: 1.- No se permite crtica alguna durante la sesin. 2.- Cualquier idea libre y espontnea es bien acogida 3.- La cantidad de ideas prevalece sobre la calidad de soluciones. 4.- S propugnan los combinaciones de idas y sus CREATIVIDAD INDIVIDUAL: 1) Preparacin 2) Incubacin 3) Afloracin de idea 4) Verificacin.

LISTADO DE CUESTIONAMIENTO

Evaluacin y seleccin de alternativas factibles

Las posibles soluciones se evalan a la luz de: a) Restricciones impuestas por la organizacin b) Actitud del directivo hacia el riesgo Amantes del Riesgo:

Son propensas a ver los problemas como oportunidades y desafiar la incertidumbre les puede ir muy bien o fracasar completamente.
Enemigo del Riesgo: Prefiere resolver problemas para los que existen alternativas de solucin subjetivo sean mnimo y que no depende de pronsticos. No es suficiente con realizar una buena seleccin de la solucin, tambin es importante implantar la solucin. Plan de Accin Para esto es preciso determinar: Cmo se va efectuar? . Como se van organizar para llevar adelante la solucin?. Cuales son los pasos que se van a dar?. Quin lo tiene que realizar? Quien lo dirigir?

Cul es el plazo para implementar la solucin? Cunto nos va ha costar?

EL KAIZEN Y EL JUST IN TIME

La Logstica Kaizen se enfoca, en funcin a la filosofa y metodologa justo a tiempo, en los aspectos concernientes a: Reduccin del nmero de proveedores Acortar los plazos o tiempos de suministros. Reducir los costes relativos al suministro. Lograr un suministro justo a tiempo. Mejorar la calidad del transporte. Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de informacin.

OBJETIVOS DEL JUST IN TIME

Los objetivos del enfoque Just in Time

aplicado en materia de aprovisionamiento son: 1. La entrega de componentes y partes justo a tiempo al usuario, para fabricacin o montaje. 2. Eliminacin de todo desperdicio generado por actividades que no agreguen valor al producto en el proceso. 3. Lograr que las transacciones se hagan con un mnimo de complejidad.

JUST IN TIME
1. La frecuencia de las negociaciones se reducen

drsticamente gracias al concepto de pedido abierto. La necesidad de negociacin llega solamente en el caso de nuevos productos o de cambios sustanciales que afecten a productos preexistentes (que requieran la revisin de materiales, sistemas de produccin, o equipos). 2. La emisin de pedidos puede considerarse cancelada porque solamente se utilizan los pedidos abiertos, mientras las peticiones de entrega se hacen, automticamente, a travs del kanban o de otros medios).

JUST IN TIME
3. En el sistema de entregas JIT de pequeos

lotes y de frecuentes entregas automticas (semanales, diarias, o ms de una vez al da) el trmino despachar llega a perder su sentido. 4. El coste de transporte es el que, quizs, menor cambio sufre, pero es posible que sea sujeto de alguna reduccin. 5. Los gastos de contabilizacin relacionados con la recepcin de mercancas e insumos se reduce al adoptarse un sistema de facturacin automtica al final de cada mes. 6. En tanto que los costes de inspeccin en la recepcin y de envos desaparece completamente si el proveedor entrega directamente a las lneas de produccin.

LAS 9 S
1 SEIRI

2 SEITON
3 SEISO 4 SEIKETSU

5 SHITSUKE
6 SHIKARI 7 SHITSUKOKU

8 SEISHOO
9 SEIDO

SELECCIONAR ORDENAR LIMPIAR BIENESTAR PERSONAL DISCIPLINA CONSTANCIA COMPROMISO PUNTUALIDAD COORDINACIN ESTANDARIZAR

BALANCED SCORECARD
Se trata de un modelo que analiza y mide la

gestin y el planeamiento estratgico desde 4 perspectivas distintas:

MODELO 6SIGMA
El modelo 6 sigma sirve para dar solucin a

un problema especfico. El 6 sigma comprende las siguientes etapas:

Definicin del objetivo del proyecto de mejora Determinacin de las variables e indicadores Medicin del problema. Anlisis del problema Control

Mejora

METODO DELPHY
Es un mtodo de prospeccin del futuro

cercano y mediano, para lo cual se invita a participar a gente que se considera visionaria de la realidad. El proceso consiste en formular preguntas a cerca de los problemas o tendencias actuales y futuros de un determinado sector. Clasificar los problemas o tendencias en las que existe coincidencia general. En las siguientes etapas se organizar discusiones acerca de los problemas y/o tendencias en los que no hay consenso, hasta lograr un acuerdo final.

PLAN DE ACCION
6- Desarrollar plan de accin:

Consiste en realizar un plan cuyas acciones no

perturben el normal desarrollo de las actividades y en el que los involucrados tanto internos como externos no se vean afectados, durante el tiempo que demore la reconversin Todo ello teniendo en cuenta los posibles casos que se presenten a futuro.

DOCUMENTAR
7- Documentar:

Es sumamente importante documentar el antes,

durante y el despus. Es la nica manera de preservar, justificar y dejar constancia de lo efectuado. La documentacin es la base de la gestin del conocimiento de la organizacin.

SEGUIMIENTO Y EVALUACION
8- Efectuar seguimiento y evaluacin:

No todo lo que se supone bueno en la teora, lo

es en la prctica. El entorno cambia permanentemente. La solucin de hoy, puede ser el problema maana. Por lo tanto debemos evaluar y hacer el seguimiento, para dar los ajustes necesarios, antes que los problemas nos superen.

REITERACION
El proceso de mejoras es continuo e indefinido.

No existe la solucin perfecta

Cualquier accin afecta al todo. La mejor solucin es la que menos afecta al todo. Una de las funciones del Ing. Industrial es la

prevencin de problemas.