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Introduccin
Proyectos de expansin o ampliacin Demandan recursos Deuda Estructura optima de capital Desventajas Patrimonio
Ventajas 1. Los intereses son deducibles de impuestos y esto disminuye el costo real 2. Los acreedores reciben un rendimiento fijo, de este modo los accionistas no estn obligados a compartir las utilidades
1. Entre mayor sea la razn de endeudamiento mas riesgosa ser la empresa. 2. En situacin econmica difcil y si los ingresos no son suficiente para cubrir las obligaciones, los accionistas habrn de complementarlo
Ventas anuales (Unidades) Precio de venta/Unidad (Pv) Costos fijos Costos variables por unidad (Cv) Punto de equilibrio (Unidades(
Pv Cv CF
50 25 100000
Unidades producidas y vendidas 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000
Ingresos totales 0 25000 50000 75000 100000 125000 150000 175000 200000 225000 250000 275000 300000 325000 350000 375000 400000
costos fijos 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000
Costo variable 0 12500 25000 37500 50000 62500 75000 87500 100000 112500 125000 137500 150000 162500 175000 187500 200000
costo total 100000 112500 125000 137500 150000 162500 175000 187500 200000 212500 225000 237500 250000 262500 275000 287500 300000
400000
350000
300000
INGRESOS Y COSTOS
250000
200000
150000
100000
50000
Punto de equilibrio
Nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. Nivel de produccin y ventas para el cual la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado. El punto de equilibrio se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. :
$ =
1 ( ) ($) = ()
= Porcentaje de las ventas de cada producto sobre el total de ventas en pesos ($)
DATOS DE ENTRADA
COSTOS FIJOS ANUALES ARTICULO TIPO CASUAL TIPO MEDERNA TIPO MULTIUSOS TIPO UNISEXO NIO NIA ARTICULO TIPO CASUAL TIPO MEDERNA TIPO MULTIUSOS TIPO UNISEXO NIO NIA PUNTO DE EQUILIBRIO EN $ TIPO CASUAL TIPO MEDERNA TIPO MULTIUSOS TIPO UNISEXO NIO NIA Pu 35,0 12,0 16,0 18,0 14,0 10,0 282.231,51 $100.000 Pv 35 12 16 18 14 10 Cu 15,00 7,00 9,00 12,00 13,00 6,00 COSTO (Cu) 15 7 9 12 13 6 Vtas pronost (U) 150 120 250 230 240 260 Cvu/Pu 0,4286 0,5833 0,5625 0,6667 0,9286 0,6000 1-Cvu/Pu 0,5714 0,4167 0,4375 0,3333 0,0714 0,4000 Vtas pronost (U) 150 120 250 230 240 260 1.250 % de ventas Cont. Pond (Wi) 0,120 0,069 0,096 0,040 0,200 0,088 0,184 0,061 0,192 0,014 0,208 0,083 1,000 0,354
TIPO CASUAL TIPO MEDERNA TIPO MULTIUSOS TIPO UNISEXO NIO NIA UTILIDAD
PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES POR PRODUCTO 967,7 2.257,9 3.527,9 2.885,0 3.870,6 5.870,4 CALCULO DE LA UTILIDAD Pu Cu 968 35 15 2.258 12 7 3.528 16 9 2.885 18 12 3.871 14 13 5.870 10 6 0,00
Apalancamiento
Apalancamiento Operativo
VENTAS - Costos y gastos variables Margen de contribucin - Costos fijos de produccin - Gastos fijos de administracin y ventas = UTILIDAD OPERATIVA (UAII) - Gastos financieros = UTILIDAD antes de impuestos - Impuestos = UTILIDAD NETA Nmero de acciones comunes = UTILIDAD POR ACCION (UPA)
Apalancamiento Total
Apalancamiento Financiero
APALANCAMIENTO OPERATIVO
Se da por la existencia de costos y gastos fijos de operacin y se define como la capacidad de la empresa de utilizar dichas cargas fijas con el fin de incrementar al mximo el efecto que un incremento en las ventas puede tener sobre las UAII. El Apalancamiento Operativo como medida, muestra el impacto de un cambio en las ventas sobre las UAII.
Ventas (UND) Precio de venta/Unidad (Pv) Costos fijos Costos variables por unidad (Cv) Punto Equilibrio
Ventas(unidades) Ingresos
90.000 3.780.000
Utilidad Operativa (UAII) 1.140.000 660.000 Variacion UAII 72,73% GAO (Formula 1) 145,45% GAO (formula 2) 145,45% GAO (formula 3) 145,45% GAO (Formula 4) 145,45%
Interpretacin
El grado de apalancamiento operativo obtenido de 145.45% significa que por cada punto, en porcentaje, que se aumenten (o disminuyan) las ventas a partir del punto de referencia de 60.000 unidades, habr un aumento (o disminucin) porcentual de las UAII de 1.4545 puntos. Por ejemplo, si las ventas se aumentan en el 30%, las UAII lo harn en un 145.45% x30%= 43,64%.
Conclusiones
Que el efecto sobre las UAII siempre es un efecto ampliado. En este caso, un incremento en las ventas del 50% genera un incremento (ampliado) del 145,45% en las UAII. Igualmente, una disminucin en las ventas del 50% genera una disminucin de las UAII del 145,45%. Esto conduce a la siguiente conclusin. El Apalancamiento Operativo se da en ambos sentidos. Cuando hay costos fijos siempre estar presente el Apalancamiento Operativo. El grado de Apalancamiento Operativo, para que exista como tal, deber ser mayor que 1. Recurdese que si es igual a 1 es porque no hay costos fijos, o sea que no hay Apalancamiento Operativo, lo cual es muy difcil que ocurra. El hecho de tener un alto grado de Apalancamiento Operativo no significa que la empresa est en buena situacin. Esta cifra es un valor absoluto que como tal slo da una idea de lo beneficioso que podra ser un aumento en las ventas o lo peligrosa que podra ser una disminucin.
Continuacin
De lo anterior se infiere que dicho valor absoluto, o sea la medida del Grado de Apalancamiento Operativo, da una idea del RIESGO OPERATIVO en el que incurre la empresa teniendo una determinada estructura de costos y gastos fijos. O sea que el Grado de Apalancamiento Operativo es simplemente una medida de riesgo. En pocas de prosperidad econmica puede ser ventajoso tener un alto grado de AO. Lo contrario ocurre cuando las perspectivas del negocio no son muy claras y por lo tanto los administradores debern estar muy al tanto de la magnitud de esta medida de riesgo para que en el evento de prever una situacin difcil, procedan a hacer los correctivos del caso con el fin de reducir el volumen de costos y gastos fijos. La medida del Apalancamiento Operativo, lo es solamente para una determinada estructura de costos y gastos de referencia. Si dicha estructura cambia, tambin lo hace el Grado de Apalancamiento.
sea que la empresa puede soportar una disminucin de sus ventas hasta x% sin incurrir en pedidas
Si la gerencia de la empresa considera que este margen es adecuado, es decir, que no representa mucho riesgo, el Grado de Apalancamiento Operativo obtenido de 145.45% tampoco ser el reflejo de una situacin peligrosa. Quiere decir que ambas medidas se complementan al momento de ser utilizadas en la evaluacin del riesgo operativo de la empresa.
6500.00%
5500.00%
4500.00%
3500.00%
GAO
2500.00%
1500.00%
500.00% 1800
1900
2000
2200
2300
2400
Cuando mas nos alejamos del punto de equilibrio mayor es el valor absoluto de la ganancia o perdida operativa menor GAO. El GAO se acerca, a infinito positivo (o negativo) conforme las ventas se acercan al punto de equilibrio desde arriba (o desde abajo) El GAO se acerca a 1 cuando las ventas crecen mas a all del punto de equilibrio
APALANCAMIENTO FINANCIERO
Surge de la existencia de las cargas fijas financieras que genera el endeudamiento y se define como la capacidad de la empresa de utilizar dichas cargas fijas con el fin de incrementar al mximo el efecto que un incremento en la UAII puede tener sobre la utilidad por accin. Por lo tanto, el Apalancamiento Financiero como medida, muestra el impacto de un cambio en la UAII sobre la UPA.
Ventas (Und) 60.000,0 Precio de venta/Unidad (Pv) 42,0 Costos fijos 300.000,0 Costos variables por unidad (Cv) 26,0 Punto Equilibrio 18.750 Datos para el calculo GAF y GAT Impuesto 40% Deuda 2.000.000 Costo deuda 12% No acciones en cicula 200.000 Prec Mercado 50
Utilidad Neta 450.000 252.000 No acc en circulacion 200.000 200.000 Utilidad por accion (UPA) 2,25 1,26 Variacion en las UPAs 78,57% 157,14% GAF 157,14% 228,57% GAT 228,57%
El grado de apalancamiento financiero obtenido de 157,14% significa que por cada punto, porcentual, que se aumenten (o disminuyan) las UAII a partir del punto de referencia, habr un aumento (o disminucin) porcentual de la UPA de 157.14% puntos. Por ejemplo, si las UAII se aumentan en el 25%, la UPA lo har en un 25% x 157.14% = 39.29%.
Conclusiones
Que el efecto sobre la UPA tambin es un efecto ampliado. Un incremento en las UAII del 50% genera un incremento del 157.14% en la UPA. Igualmente, una disminucin en las UAII del 50% genera una disminucin de la UPA del 157,14%. Esto conduce a la segunda conclusin. El Apalancamiento Financiero opera en ambos sentidos. Cuando hay costos fijos financieros siempre estar presente el Apalancamiento Financiero. El grado de Apalancamiento Financiero deber ser siempre mayor que 1. Si es igual a 1 es porque no hay pago de intereses, es decir, no existe Apalancamiento Financiero, lo cual ocurrira en caso de que la empresa se financiara totalmente con patrimonio. El hecho de tener un alto grado de Apalancamiento Financiero no significa que la empresa est en buena situacin. Esta cifra es un valor absoluto que como tal slo da una idea de lo beneficioso que podra ser un aumento en las UAII (como consecuencia de un aumento en las ventas) o lo peligrosa que podra ser una disminucin
De lo anterior se infiere que dicho valor absoluto, o sea la medida del Grado de Apalancamiento Financiero da una idea del RIESGO FINANCIERO en el que incurre la empresa teniendo un determinado nivel de endeudamiento. O sea que el Grado de Apalancamiento Financiero es simplemente una medida de riesgo. En pocas de prosperidad econmica puede ser ventajoso tener un alto GAF. Lo contrario ocurre cuando las perspectivas del negocio no son muy claras y por lo tanto los administradores y sobre todo los dueos debern estar muy al tanto de la magnitud de esta medida de riesgo para que en el evento de prever una situacin difcil, procedan a hacer los correctivos del caso con el fin de reducir el nivel de endeudamiento. La medida del Apalancamiento Financiero, lo es solamente para una determinada estructura financiera y un determinado costo de la deuda. Si alguna de estas variables cambia, tambin lo hace el Grado de Apalancamiento.
Conclusiones
UAII 0 1.450.000 1.500.000 1.550.000 1.600.000 1.650.000 1.700.000 1.750.000 1.800.000 1.850.000 2.550.000 2.600.000 2.750.000 2.800.000 2.850.000 2.900.000 2.950.000 3.000.000
UPA ACC ORD 0 2,90 3,00 3,10 3,20 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 5,10 5,20 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00
UPA DEUDA (1,80) 2,55 2,70 2,85 3,00 3,15 3,30 3,45 3,60 3,75 5,85 6,00 6,45 6,60 6,75 6,90 7,05 7,20
UPA ACC PREFE (2,75) 1,60 1,75 1,90 2,05 2,20 2,35 2,50 2,65 2,80 4,90 5,05 5,50 5,65 5,80 5,95 6,10 6,25
10.00
8.00
6.00
4.00 UPA ACC ORD 2.00 UPA DEUDA UPA ACC PREFE
500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 Thousands (2.00)
(4.00) UAII
+ 1
Una cobertura de 2 veces significa que la UAII pueden caer solo 50% antes de que la cobertura de las utilidades sea suficiente para pagar la deuda. En este sentido cuanto mas cerca de 1 este la razn cobertura del servicio a la deuda, peor ser la situacin si todo lo dems permanece igual.