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PUNTO DE EQUILIBRIO; APALANCAMIENTO OPERATIVO, FINANCIERO

Introduccin
Proyectos de expansin o ampliacin Demandan recursos Deuda Estructura optima de capital Desventajas Patrimonio

Ventajas 1. Los intereses son deducibles de impuestos y esto disminuye el costo real 2. Los acreedores reciben un rendimiento fijo, de este modo los accionistas no estn obligados a compartir las utilidades

1. Entre mayor sea la razn de endeudamiento mas riesgosa ser la empresa. 2. En situacin econmica difcil y si los ingresos no son suficiente para cubrir las obligaciones, los accionistas habrn de complementarlo

Anlisis del punto de equilibrio


El punto de equilibrio corresponde al volumen de ventas requerido para que los ingresos totales y los costos totales sean iguales; puede expresarse en dinero o en unidades. Matemticamente: = = ( = + . .

Ventas anuales (Unidades) Precio de venta/Unidad (Pv) Costos fijos Costos variables por unidad (Cv) Punto de equilibrio (Unidades(

80.000 $50 $100.000 $25 4.000

Pv Cv CF

50 25 100000

Unidades producidas y vendidas 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000

Ingresos totales 0 25000 50000 75000 100000 125000 150000 175000 200000 225000 250000 275000 300000 325000 350000 375000 400000

costos fijos 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000

Costo variable 0 12500 25000 37500 50000 62500 75000 87500 100000 112500 125000 137500 150000 162500 175000 187500 200000

costo total 100000 112500 125000 137500 150000 162500 175000 187500 200000 212500 225000 237500 250000 262500 275000 287500 300000

400000

ANALISIS GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

350000

300000

INGRESOS Y COSTOS

250000

200000

150000

Ingresos costos fijos Costo variable costo total

100000

50000

CANTIDADES PRODUCIDAS Y VENDIDAS

Punto de equilibrio
Nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. Nivel de produccin y ventas para el cual la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado. El punto de equilibrio se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. :

ANLISIS DE SENSIBILIDAD PUNTO DE EQUILIBRIO


EFECTO SOBRE EL PUNTO AUMENTO DE EQUILIBRIO COSTO FIJOS OPERATIVOS Incremento PRECIO DE VENTA POR UNIDAD Disminucion COSTO OPERATIVO VARIABLE POR UNIDAD Incremento DISMINUCION COSTO FIJOS OPERATIVOS Disminucion PRECIO DE VENTA POR UNIDAD Incremento COSTO OPERATIVO VARIABLE POR UNIDAD Disminucion

Anlisis punto de equilibrio multiproducto

$ =

1 ( ) ($) = ()

= Porcentaje de las ventas de cada producto sobre el total de ventas en pesos ($)

DATOS DE ENTRADA
COSTOS FIJOS ANUALES ARTICULO TIPO CASUAL TIPO MEDERNA TIPO MULTIUSOS TIPO UNISEXO NIO NIA ARTICULO TIPO CASUAL TIPO MEDERNA TIPO MULTIUSOS TIPO UNISEXO NIO NIA PUNTO DE EQUILIBRIO EN $ TIPO CASUAL TIPO MEDERNA TIPO MULTIUSOS TIPO UNISEXO NIO NIA Pu 35,0 12,0 16,0 18,0 14,0 10,0 282.231,51 $100.000 Pv 35 12 16 18 14 10 Cu 15,00 7,00 9,00 12,00 13,00 6,00 COSTO (Cu) 15 7 9 12 13 6 Vtas pronost (U) 150 120 250 230 240 260 Cvu/Pu 0,4286 0,5833 0,5625 0,6667 0,9286 0,6000 1-Cvu/Pu 0,5714 0,4167 0,4375 0,3333 0,0714 0,4000 Vtas pronost (U) 150 120 250 230 240 260 1.250 % de ventas Cont. Pond (Wi) 0,120 0,069 0,096 0,040 0,200 0,088 0,184 0,061 0,192 0,014 0,208 0,083 1,000 0,354

TIPO CASUAL TIPO MEDERNA TIPO MULTIUSOS TIPO UNISEXO NIO NIA UTILIDAD

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES POR PRODUCTO 967,7 2.257,9 3.527,9 2.885,0 3.870,6 5.870,4 CALCULO DE LA UTILIDAD Pu Cu 968 35 15 2.258 12 7 3.528 16 9 2.885 18 12 3.871 14 13 5.870 10 6 0,00

Ventas 33.868 27.094 56.446 51.931 54.188 58.704 282.231,51

Costos Var 14.515 15.805 31.751 34.620 50.318 35.222 182.231,51

CONCEPTO GENERAL DE APALANCAMIENTO


Fenmeno que surge por el hecho de la empresa incurrir en una serie de cargas o erogaciones fijas, operativas y financieras, con el fin de incrementar al mximo las utilidades de los propietarios. Como es lgico suponer, mientras mayores sean esas cargas fijas, mayor ser el riesgo que asume la empresa y por lo tanto, tambin ser mayor la rentabilidad esperada como consecuencia de ello

Apalancamiento

Apalancamiento Operativo

VENTAS - Costos y gastos variables Margen de contribucin - Costos fijos de produccin - Gastos fijos de administracin y ventas = UTILIDAD OPERATIVA (UAII) - Gastos financieros = UTILIDAD antes de impuestos - Impuestos = UTILIDAD NETA Nmero de acciones comunes = UTILIDAD POR ACCION (UPA)

Apalancamiento Total

Apalancamiento Financiero

APALANCAMIENTO OPERATIVO
Se da por la existencia de costos y gastos fijos de operacin y se define como la capacidad de la empresa de utilizar dichas cargas fijas con el fin de incrementar al mximo el efecto que un incremento en las ventas puede tener sobre las UAII. El Apalancamiento Operativo como medida, muestra el impacto de un cambio en las ventas sobre las UAII.

Calculo del grado de Apalancamiento operativo


% = % =
( ) = = + =

Ventas (UND) Precio de venta/Unidad (Pv) Costos fijos Costos variables por unidad (Cv) Punto Equilibrio

60.000,0 42,0 300.000,0 26,0 18.750 50% SITUACION BASE -50%

Ventas(unidades) Ingresos

90.000 3.780.000

60.000 2.520.000 1.560.000


960.000 300.000

30.000 1.260.000 780.000


480.000 300.000 180.000 -72,73% 145,5% 145,5%

Menos: costos variables 2.340.000 = Margen de contribucion 1.440.000


- Costos fijos 300.000

Utilidad Operativa (UAII) 1.140.000 660.000 Variacion UAII 72,73% GAO (Formula 1) 145,45% GAO (formula 2) 145,45% GAO (formula 3) 145,45% GAO (Formula 4) 145,45%

Interpretacin
El grado de apalancamiento operativo obtenido de 145.45% significa que por cada punto, en porcentaje, que se aumenten (o disminuyan) las ventas a partir del punto de referencia de 60.000 unidades, habr un aumento (o disminucin) porcentual de las UAII de 1.4545 puntos. Por ejemplo, si las ventas se aumentan en el 30%, las UAII lo harn en un 145.45% x30%= 43,64%.

Conclusiones
Que el efecto sobre las UAII siempre es un efecto ampliado. En este caso, un incremento en las ventas del 50% genera un incremento (ampliado) del 145,45% en las UAII. Igualmente, una disminucin en las ventas del 50% genera una disminucin de las UAII del 145,45%. Esto conduce a la siguiente conclusin. El Apalancamiento Operativo se da en ambos sentidos. Cuando hay costos fijos siempre estar presente el Apalancamiento Operativo. El grado de Apalancamiento Operativo, para que exista como tal, deber ser mayor que 1. Recurdese que si es igual a 1 es porque no hay costos fijos, o sea que no hay Apalancamiento Operativo, lo cual es muy difcil que ocurra. El hecho de tener un alto grado de Apalancamiento Operativo no significa que la empresa est en buena situacin. Esta cifra es un valor absoluto que como tal slo da una idea de lo beneficioso que podra ser un aumento en las ventas o lo peligrosa que podra ser una disminucin.

Continuacin
De lo anterior se infiere que dicho valor absoluto, o sea la medida del Grado de Apalancamiento Operativo, da una idea del RIESGO OPERATIVO en el que incurre la empresa teniendo una determinada estructura de costos y gastos fijos. O sea que el Grado de Apalancamiento Operativo es simplemente una medida de riesgo. En pocas de prosperidad econmica puede ser ventajoso tener un alto grado de AO. Lo contrario ocurre cuando las perspectivas del negocio no son muy claras y por lo tanto los administradores debern estar muy al tanto de la magnitud de esta medida de riesgo para que en el evento de prever una situacin difcil, procedan a hacer los correctivos del caso con el fin de reducir el volumen de costos y gastos fijos. La medida del Apalancamiento Operativo, lo es solamente para una determinada estructura de costos y gastos de referencia. Si dicha estructura cambia, tambin lo hace el Grado de Apalancamiento.

Apalancamiento Operativo, margen de seguridad y Punto de equilibrio


El margen de seguridad es el porcentaje de disminucin en las ventas presupuestadas que podra soporta la empresa sin incurrir en perdidas
=

sea que la empresa puede soportar una disminucin de sus ventas hasta x% sin incurrir en pedidas

Si la gerencia de la empresa considera que este margen es adecuado, es decir, que no representa mucho riesgo, el Grado de Apalancamiento Operativo obtenido de 145.45% tampoco ser el reflejo de una situacin peligrosa. Quiere decir que ambas medidas se complementan al momento de ser utilizadas en la evaluacin del riesgo operativo de la empresa.

Grado de apalancamiento operativo vs cantidades vendidas


GAO
7500.00%

6500.00%

Grado de apalancamiento operativo

5500.00%

4500.00%

3500.00%

GAO

2500.00%

1500.00%

500.00% 1800

1900

2000

2100 Cantidades vendidas

2200

2300

2400

ANLISIS DEL GRAFICO ANTERIOR


El grado de apalancamiento operativo, para valores cercanos al punto de equilibrio es muy alto porque los costos fijos no son aprovechados adecuadamente, pero en puntos muy superiores al equilibrio tiende a uno, puesto que ya los costos fijos se encuentran distribuidos en mayor numero de unidades. Es decir, la palanca operativa es alta cuando se venden valores cercanos al punto de equilibrio puesto que los costos fijos estn distribuidos en pocas unidades, pero a medida que se aumentan las ventas estos costos fijos se distribuyen en un mayor nmero de unidades, por lo cual la palanca va disminuyendo hasta alcanzar un valor tendiendo a UNO (1) para niveles muy altos de ventas.

El GAO y el Punto de equilibrio


0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000
18.750 22000 24000 26000 28000 60000 UAII GAO -300000,00 0,00 -268000,00 -0,12 -236000,00 -0,27 -204000,00 -0,47 -172000,00 -0,74 -140000,00 -1,14 -108000,00 -1,78 -76000,00 -2,95 -44000,00 -5,82 -12000,00 -24,00 0,00 #DIV/0! 52000,00 6,77 84000,00 4,57 116000,00 3,59 148000,00 3,03 660000,00 1,4545

Cuando mas nos alejamos del punto de equilibrio mayor es el valor absoluto de la ganancia o perdida operativa menor GAO. El GAO se acerca, a infinito positivo (o negativo) conforme las ventas se acercan al punto de equilibrio desde arriba (o desde abajo) El GAO se acerca a 1 cuando las ventas crecen mas a all del punto de equilibrio

APALANCAMIENTO FINANCIERO
Surge de la existencia de las cargas fijas financieras que genera el endeudamiento y se define como la capacidad de la empresa de utilizar dichas cargas fijas con el fin de incrementar al mximo el efecto que un incremento en la UAII puede tener sobre la utilidad por accin. Por lo tanto, el Apalancamiento Financiero como medida, muestra el impacto de un cambio en la UAII sobre la UPA.

EJEMPLO: APALANCAMIENTO FINANCIERO


50% Utilidad Operativa 990.000 660.000 240.000 420.000 168.000 -50% 330.000 240.000 90.000 36.000 54.000 200.000 0,27

Ventas (Und) 60.000,0 Precio de venta/Unidad (Pv) 42,0 Costos fijos 300.000,0 Costos variables por unidad (Cv) 26,0 Punto Equilibrio 18.750 Datos para el calculo GAF y GAT Impuesto 40% Deuda 2.000.000 Costo deuda 12% No acciones en cicula 200.000 Prec Mercado 50

- Gastos financieros 240.000 = Utilidad antes de impuesto 750.000 - Impuestos 300.000

Utilidad Neta 450.000 252.000 No acc en circulacion 200.000 200.000 Utilidad por accion (UPA) 2,25 1,26 Variacion en las UPAs 78,57% 157,14% GAF 157,14% 228,57% GAT 228,57%

-78,57% 157,14% 157,14% 228,57% 228,57%

FORMULAS PARA EL CALCULO DEL GAF


=
= ( 1 ) 1

El grado de apalancamiento financiero obtenido de 157,14% significa que por cada punto, porcentual, que se aumenten (o disminuyan) las UAII a partir del punto de referencia, habr un aumento (o disminucin) porcentual de la UPA de 157.14% puntos. Por ejemplo, si las UAII se aumentan en el 25%, la UPA lo har en un 25% x 157.14% = 39.29%.

Conclusiones
Que el efecto sobre la UPA tambin es un efecto ampliado. Un incremento en las UAII del 50% genera un incremento del 157.14% en la UPA. Igualmente, una disminucin en las UAII del 50% genera una disminucin de la UPA del 157,14%. Esto conduce a la segunda conclusin. El Apalancamiento Financiero opera en ambos sentidos. Cuando hay costos fijos financieros siempre estar presente el Apalancamiento Financiero. El grado de Apalancamiento Financiero deber ser siempre mayor que 1. Si es igual a 1 es porque no hay pago de intereses, es decir, no existe Apalancamiento Financiero, lo cual ocurrira en caso de que la empresa se financiara totalmente con patrimonio. El hecho de tener un alto grado de Apalancamiento Financiero no significa que la empresa est en buena situacin. Esta cifra es un valor absoluto que como tal slo da una idea de lo beneficioso que podra ser un aumento en las UAII (como consecuencia de un aumento en las ventas) o lo peligrosa que podra ser una disminucin

De lo anterior se infiere que dicho valor absoluto, o sea la medida del Grado de Apalancamiento Financiero da una idea del RIESGO FINANCIERO en el que incurre la empresa teniendo un determinado nivel de endeudamiento. O sea que el Grado de Apalancamiento Financiero es simplemente una medida de riesgo. En pocas de prosperidad econmica puede ser ventajoso tener un alto GAF. Lo contrario ocurre cuando las perspectivas del negocio no son muy claras y por lo tanto los administradores y sobre todo los dueos debern estar muy al tanto de la magnitud de esta medida de riesgo para que en el evento de prever una situacin difcil, procedan a hacer los correctivos del caso con el fin de reducir el nivel de endeudamiento. La medida del Apalancamiento Financiero, lo es solamente para una determinada estructura financiera y un determinado costo de la deuda. Si alguna de estas variables cambia, tambin lo hace el Grado de Apalancamiento.

Conclusiones

Apalancamiento total (GAT)


Se denomina as al cambio porcentual en las utilidades por accin (UPA) de una empresa que resulta de un cambio de 1% en la produccin (ventas). Esto tambin es igual al GAO de la empresa, multiplicado por el GAF a un nivel especifico de produccin (ventas). Para este caso una variacin del 1% en la ventas produce una variacin en la UPA del 1,57% (157,14%*1%) = () ( ) = 1 + = 1 Las anteriores expresiones nos dice que para una empresa dada, cuanto mas altos sean los costos financieros antes de impuestos, mayor ser el grado de apalancamiento total con respecto al que se tendra sin apalancamiento financiero. En ausencia de apalancamiento financiero, el GAT de la empresa sera igual a su GAO (Recuerde que el GAF para una empresa sin apalancamiento financiero es igual a 1)

ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO UAII-UPA O INDIFERENCIA


Anlisis del efecto de las alternativas de financiamiento sobre las utilidades por accin. El punto de equilibrio es el nivel de UAII para el que el valor de UPA es el mismo para dos o mas alternativas. Este mtodo es solo uno de varios usados para determinar la cantidad apropiada de deuda que ha de tener una empresa.

anlisis del punto de equilibrio UAII UPA, e indiferencia financiera


La compaa en referencia desea reunir $5.000.0000, para expansin de la planta, la compaa tiene tres alternativas para financiar la ampliacin: 1. Emitiendo solo acciones ordinarias. 2. Solo deuda al 12% de inters. 3. Solo acciones preferentes con un dividendo del 11% anual. 1 = I = Inters anual pagado PD = pago de dividendo preferenciales anuales T = Tasa de Impuestos NA = No de acciones comunes u ordinarias en circulacin
acciones Accines ordinariass Deuda preferentes Utilidades antes de inters e impuesto 2.700.000,00 2.700.000,00 2.700.000,00 -Intereses 0 600.000 0 =Utilidades antes de impuesto 2.700.000,00 2.100.000,00 2.700.000,00 -Impuesto de sobre la renta 1.080.000,00 840.000,00 1.080.000,00 =Utilidad despus de impuestos (Utilidad Neta) 1.620.000,00 1.260.000,00 1.620.000,00 -Dividendo acciones preferentes 0 0 550.000 utilidades disponibles accionistas ordinarios 1.620.000,00 1.260.000,00 1.070.000,00 No accines ordinarias en ciculacion 300.000 200.000 200.000 Utilidades por accion (UPA) 5,40 6,30 5,35

UAII 0 1.450.000 1.500.000 1.550.000 1.600.000 1.650.000 1.700.000 1.750.000 1.800.000 1.850.000 2.550.000 2.600.000 2.750.000 2.800.000 2.850.000 2.900.000 2.950.000 3.000.000

UPA ACC ORD 0 2,90 3,00 3,10 3,20 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 5,10 5,20 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00

UPA DEUDA (1,80) 2,55 2,70 2,85 3,00 3,15 3,30 3,45 3,60 3,75 5,85 6,00 6,45 6,60 6,75 6,90 7,05 7,20

UPA ACC PREFE (2,75) 1,60 1,75 1,90 2,05 2,20 2,35 2,50 2,65 2,80 4,90 5,05 5,50 5,65 5,80 5,95 6,10 6,25

10.00

8.00

6.00

4.00 UPA ACC ORD 2.00 UPA DEUDA UPA ACC PREFE

500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 Thousands (2.00)

(4.00) UAII

Capacidad del flujo de efectivo para cubrir la deuda


El anlisis del apalancamiento adecuada para una empresa, nos conduce a analizar la capacidad de su flujo de efectivo para cubrir los cargos fijos. Cuanto mayor sea la cantidad en pesos de los titulo que emita la empresa y menor su plazo de vencimiento mayores sern los cargos financieros de la empresa. Cuanto mayores y mas estables sean los flujos de efectivo futuros esperados de la empresa mayor ser la capacidad de endeudamiento de una compaa.
RAZONES DE COBERTURA Estas relacionan los cargos financieros de la compaa con su capacidad para cubrirlos. Para calcular dichas razones se suele utilizar la UAII. . = Los recomendable es que sea mayor que uno. Un ndice de cobertura igual a 1, indica que las utilidades apenas son suficientes para cubrir la carga por intereses. 1 % = 1 Este indicador nos da el porcentaje mximo que pueden caer las UAII, antes que la cobertura de inters sea suficientes para cubrir los intereses.

Razn de cobertura del servicio de la deuda =

+ 1

Una cobertura de 2 veces significa que la UAII pueden caer solo 50% antes de que la cobertura de las utilidades sea suficiente para pagar la deuda. En este sentido cuanto mas cerca de 1 este la razn cobertura del servicio a la deuda, peor ser la situacin si todo lo dems permanece igual.