PLANEACIN PROSPECTIVA ESTRATGICA Dra.

Guillermina Baena Paz JUNIO 4 DE 2013

De la visin a la accin
Visin sin accin, slo es sueo; Accin sin visin, carece de sentido. Visin en prctica, cambia al mundo.

Quines toman las decisiones?

El tiempo? Las circunstancias? la inmediatez? Talleyrand deca que cuando algo es urgente, ya es demasiado tarde. Los funcionarios se escudan en el no me qued ms remedio, pero dejaron llegar la situacin al punto grave porque no tuvieron capacidad de prever, de planear. Por eso algunas oficinas pblicas en vez de ser estrategas, trabajan como departamento de Bomberos, apagando fuegos sin poder prevenirlos.

TSUNAMI DE CAMBIOS

Tendencias

Incertidumbre

Discontinuidades

Eventos inesperados

Estilo de vida

Sector de cambio

Tecnologa del cambio

Eventos crticos

Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 49

Hace un billn de horas, la vida humana apareci en la tierra, hace un billn de minutos emergi el cristianismo. Hace un billn de coca Colas fue ayer en la maana
Reporte de Coca Cola del 1996 que ilustra la velocidad en la que se suceden los eventos

LA PROSPECTIVA ESTRATGICA, CONVERGENCIA DE VARIOS CAMPOS

Prospectiva estratgica

Estudios del futuro Nueva planeacin estratgica Prospectiva cientfica y tecnolgica Desarrollo organizacional

Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 13

TIPOS DE PLANEACIN

. Planeacin clsica conocida como zopilote estreido que slo planea y no obra. 2. Planeacin reactiva (Ackoff) planear para el presente ineludible. 3. Planeacin inercial o proyectiva. Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de anlisis. Insuficiente para fenmenos complejos. Extrapola tendencias del pasado. 4. La planeacin estratgica requiere de una administracin estratgica para concretar las acciones. 5. Planeacin de contingencia, posibilidad de que algo suceda o no. 6. La planeacin prospectiva Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinmica en los parmetros centrales de cada sistema complejo.
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MATRIZ DE NECESIDADES DE PLANEACIN POR CUADRANTES

Alta probabilidad Planeacin de rutina Bajo impacto Planeacin no necesaria Baja probabilidad Planeacin de contingencia

Planeacin estratgica
Alto impacto

Fuente: Verne Wheelwright, Its your Future p. 84.

VISIONES CAMBIANTES DEL MUNDO

Visin dominante del mundo
Valoracin ms baja de la naturaleza Dominio humano de la naturaleza para producir ms bienes Crecimiento econmico ms importante que el medio ambiente Compasin estrecha Explotacin de otras personas y especies Preocupacin de esta generacin nicamente Riesgos siempre aceptables Avances en ciencia/tecnologa siempre para lo mejor nfasis en sofisticacin tecnolgica No hay lmites para crecer No hay escasez real de recursos Sobre consumo continuo La presente sociedad trabaja bien Competencia y jerarqua estn bien Estilos de vida complejos y rpidos Viejas polticas A menudo se oponen a los grupos de presin Espectro tradicional izquierda-derecha

Visin emergente del mundo

Valoracin ms alta de la naturaleza Relacin holstica entre humanos y naturaleza Proteccin ambiental ms importante que el crecimiento econmico Compasin ms extensa Preocupacin por todas las personas y especies Preocupacin tambin por las futuras generaciones Riesgo minimizado por la previsin nfasis en una tecnologa apropiada

Lmites claros para crecer Muchos recursos son finitos Reducir, reusar y conservar La sociedad necesita transformarse Co-operacin, participacin, co-creacin Estilos de vida ms simples, reflexivos Nuevas polticas Grupos de presin actan como antenas vitales para la sociedad Una democracia ms participativa

Fuente: David Hicks, cit. pos., Slaughter, Futures Thinking for Social Foresight, p.59

ESTRATEGIA EN LA ERA INDIVIDUAL

Mirando hacia el futuro Estrategia de posicionamiento Recursos limitados edificios, maquinaria, cosas Elitista, manejada desde arriba por un grupo Basada en los pronsticos y el anlisis Hecha por especialistas Por lo general 3 aos de tiempo de ocurrencia Hecha peridicamente, por lo general anualmente

ESTRATEGIA EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Regresando desde el futuro Estrategia de movimiento Recursos ilimitados: ideas Abierta, participativa Basada en la previsin combinando el anlisis con perspicacia y creatividad Se abre a todos los involucrados Por lo general de 10 a 15 aos en el contexto o dinmica envolvente de tiempos Se hace continuamente todo el ao

Basada en lo procedimental y documental

Asume que el sector permanece igual

Basada en otra manera de pensar

Asume que el sector se vuelve convergencia

Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 23

Previsin y prospectiva (Mojica)

Mientras que la previsin solo reduce la incertidumbre, la prospectiva, por su parte, penetra en la incertidumbre y en la turbulencia con visin de largo plazo, segn Godet, mediante el arte de la conjetura y construir la mejor opcin que encuentre, despus de examinar las ms importantes.

PREVISIN E INCERTIDUMBRE

Previsin

Incertidumbre
Escenarios

Delphi

Fuente: ICL, cit. pos. Ringland, Scenario Planning, p. 35.

Prospectiva no es una tcnica, es un proceso.

La prospectiva no es una tcnica, ni la aplicacin de un conjunto de mtodos o tcnicas, eso sera LA FOTOGRAFA. La prospectiva es un procedimiento que toma en cuenta los factores del entorno dinmico y cambiante, adems de la aplicacin de tcnicas, esto es LA PELCULA.

Puente entre la visin y la accin

En todo el procedimiento la planeacin estratgica es el puente entre la visin y la accin, traslada a una estrategia la visin (lo que la organizacin quiere que pase) y posibilidades de futuros alternativos ( lo que pueda pasar). Aunque el salto pudiera ser muy ancho, el Instituto deber manejar la incertidumbre con planes de contingencia y decisiones mejor informadas.

Estrategia y prospectiva
Articulada con la prospectiva y con la previsin est la estrategia. El hecho es que, si la prospectiva nos muestra cules son las alternativas de futuro que puede tener una organizacin, la estrategia nos dice como construir el futuro que ms conviene. La una sin la otra no tendra sentido. La prospectiva consiste en la exploracin de los futuros posibles, es decir, de lo que puede acontecer. La estrategia consiste en lo que puede hacerse.

por qu planeacin?
Todas las instituciones y organizaciones pblicas y privadas tienen que planear. La planeacin nos ayuda a prever, a entender qu debemos hacer y en qu tiempo, son caminos detallados de lo que tenemos que hacer sin improvisar, sin desperdiciar recursos, sin desgastarnos en esfuerzos intiles.

PORQU PLANEACIN PROSPECTIVA ESTRATGICA

Para obtener: flexibilidad estratgica, capacidad de respuesta estratgica, capacidades dinmicas, competencias dinmicas. Un cmulo de datos o el mejor modelo matemtico no produce una mejor prediccin, pero se trata de tener mejores decisiones, no mejores predicciones. Una pobre decisin basada en una buena prediccin no se puede esperar que tenga xito. (cfr.Ringland, xii)

El asunto no es avisar que vamos a chocar contra un iceberg

Sino est en evitar la colisin (Michel Godet)

Qu futuro queremos?
Queremos un futuro dominante que pueda ser dominado por un agente ms poderoso que nosotros? O queremos un futuro dominable que podamos volver diferente a como se nos aparece?

Planeacin es previsin
Planear es prever, es anticipar lo que pudiera suceder y tomar medidas antes de que pase o evitar que algo malo pase. Es considerar todos los elementos internos y externos que pudieran incidir en nuestra situacin es tratar de ver ms all de donde nuestros ojos pueden ver ahora. Eso es visin de futuro, de largo plazo, prospectiva. An ms prever, a partir de considerar un abanico de situaciones posibles nos ayuda con mayor certeza a la toma de decisiones. Este abanico de posibilidades es lo que llamamos escenarios.

PLANEACIN ESTRATGICA SEGN MIKLOS

La planeacin estratgica el qu hacer y cmo hacer Es un instrumento poltico para responder a las demandas sociales, dice Toms Miklos. Es un elemento imprescindible en procesos de democratizacin como mecanismo de consenso que vincula a la sociedad con las instituciones polticas. Instrumento para la construccin social de polticas pblicas.

PROSPECTIVA ESTRATGICA CARACTERSTICAS

la prospectiva usa la preactividad y la proactividad que son equiparables. Mira hacia el futuro y con ello ya perturba al presente (G. Berger) La anticipacin implica la accin

INTERROGANTES PARA UNA PLANEACIN PROSPECTIVA ESTRATGICA

Qu debo hacer? Qu no debo hacer, pues sera un error o contraproducente? Qu debo tratar de impedir que ocurra (o que otros hagan)? Qu debo intentar que ocurra, para que se configure el escenario deseado? (incluye la incidencia sobre las conductas de terceros, orientada a nuestros fines)

PLANEACIN PROSPECTIVA ESTRATGICA

La Planeacin prospectiva estratgica tiene dos fases :

PENSAR ESCENARIOS
PLANEAR ESCENARIOS

PENSAR ESCENARIOS
Pensar escenarios nos lleva obligatoriamente a reflexionar desde mltiples puntos de vista las tambin mltiples posibilidades que se podran presentar y cmo podemos enfrentarlas. Esto reafirma la necesidad de generar un nuevo tipo de pensamiento: el anticipatorio. Los buenos escenarios ayudan al ojo de la mente a reconocer los signos de cambio de una forma amplia. Ayudan a interpretar las seales y nos permiten visualizar el futuro antes de que este suceda. (Ringland:, foreward Peter Schwartz, p xii)

TIPOS DE ESCENARIOS
ESCENARIOS COMO HISTORIAS Los escenarios que cuentan utopas, distopas, eutopas como narraciones coherentes ESCENARIOS COMO FUTUROS ALTERNATIVOS Los escenarios que se producen a partir de diversos mtodos y tcnicas como el Day dreaming, World caf, talleres de futuros y mltiples ms. Incluyen los escenarios en matriz como los Mont Fleur

Planeacin de escenarios
La planeacin de escenarios es una herramienta para anticipar y manejar el cambio . El pensar escenarios es la perspectiva estratgica necesaria para el ambiente turbulento actual. La planeacin de escenarios es la clara liga entre pensar los futuros y actuar estratgicamente. Disear futuros de manera creativa, innovadora e imaginativa. Planeamos todo el tiempo en nuestras vidas entonces debemos desarrollar la habilidad de interpretar seales y de generar estrategias.

PLANEAR CON ESCENARIOS

Hay tendencias dominantes, tambin cambios, tambin crisis y complejidad, entonces, qu ESCENARIOS o futuros podemos esperar? Uno igual al pasado Uno peor Uno mejor Uno que deseamos mucho Uno inesperado Cuntos ms?

POLTICAS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES

Las polticas son la brjula para la estrategia y las acciones. La estrategia de la institucin responde a un conjunto de acciones Hay que tomar en cuenta adicionalmente:
Prevencin de crisis y conflictos Gestin de riesgos Negociacin y mediacin

FASE DE LA ESTRATEGIA Y LAS ACCIONES

Las metas deben estar claras. Aqu es donde la institucin determina: Qu se har, quin lo har, cmo lo har, y cundo lo har? Se disear una estrategia que contenga un conjunto de acciones que se apliquen en el ahora para la construccin del mejor futuro para la organizacin.

Del presente al futuro

Si va de este presente al futuro ir cargando las tendencias histricas, las determinaciones catastrficas de un destino manifiesto, donde la profeca se autocumple. Se habr dado cuenta que su futuro ya est colonizado. Poco y lento ser el avance hacia ningn lado. Si no sabe adnde va, cualquier camino que elija lo llevar a ninguna parte.

Del futuro al presente

Aplique su capacidad de ver ms all de donde ven los ojos En el futuro est su meta, ah tiene claro dnde, cmo y en qu situacin quiere estar dentro de unos aos. Regrese al presente y poco a poco rompa con la colonizacin del futuro que le ata. As, en el presente, estar poniendo los cimientos de lo que ser su futuro. Y sabe, estar construyendo: los recuerdos del porvenir!

ESTRATEGIAS
De nada sirve tener una visin de futuro si no se puede incidir en la realidad. Tampoco sirve quedarse slo en la construccin de futuros posibles. De ah que las estrategias configuren los escalones de la visin a la realidad Sin estrategia no podemos pasar a la accin.

ESCALONES DE LA ESTRATEGIA
1. TRANSFORMACIN PROFUNDA Toda transformacin profunda tendr que ser acompaada de diferentes niveles. 2. OBSTCULOS Una idea transformadora va a tener siempre los cuellos de botella: parmetros tradicionales, burocracia, incompetencia, perderse en los detalles, etc. 3. ACCIONES INMEDIATAS Qu acciones deben ser inmediatas para tener xito en nuestra idea transformadora?

ACCIONES INMEDIATAS
La accin inmediata se desglosa en las ACTIVIDADES INSTITUCIONALES.

Consideraciones de la planeacin de escenarios

1. Esperar todo tipo de sorpresas inevitables 2. Observar los cambios en las reglas del juego establecidas 3. Analizar cmo nos afectaran 4. Buscar las races en las fuerzas dominantes 5. Identificar las interconexiones 6. Incrementar nuestra habilidad de respuesta y de ver las oportunidades que de otra manera pueden perderse.

ACTITUD EN LA PROSPECTIVA SEGN GASTON BERGER

La actitud prospectiva se basa en cinco principios: 1) ver a lo ancho 2) ver lejos 3) ver profundamente 4) pensar en el factor humano 5) tomar riesgos

GODET agrega
1) ver diferente. Pensar fuera de la caja, cuidar de los clichs y tener miradas colectivas 2) ver juntos. No es el prncipe el que debe tomar las decisiones, ni tampoco la lite de intelectuales, polticos o empresarios. 3) tener el rigor de una no-disciplina intelectual.

FASES DE LA PLANEACIN I. Diagnosis

Identificar los problemas Plantearse los objetivos Seleccionar las alternativas que permitan el paso de una situacin insatisfactoria a una deseable Cambiar actitudes Conocer a los pblicos meta Entender la razn y el propsito de construir un futuro deseable

FASES DE LA PLANEACIN II. Organizacin

Seleccionar al equipo que har los cambios Crear un ambiente estratgico de trabajo Estudiar el pasado y los principios originales de la institucin Monitorear el ambiente. Sistema viga Involucrar a colegas y personas que estn fuera de la institucin

FASES DE LA PLANEACIN III. Planeacin y acciones

Identificar tendencias motoras de cambio e incertidumbres Seleccionar herramientas prospectivas Construir ideas con creatividad y rigor. Organizarlas y jerarquizarlas Identificar implicaciones, valorar las decisiones, pensar con visin de futuro. Aplicar el pensamiento estratgico

FASES DE LA PLANEACIN IV. Continuidad

Elaborar un agenda programtica Crear un sistema de inteligencia colectiva Comunicar resultados Institucionalizar la visin de futuro

ELEMENTOS PAR TOMAR EN CUENTA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

la gente tiene temor al cambio se tiene que manejar el conflicto hay que identificar los niveles de integracin y de consenso promover la identificacin con el proyecto ponerse la camiseta de la institucin. la identidad.

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SISTEMA DE EVALUACIN
INDICADORES ESTRATGICOS -SE PRODUJERON CAMBIOS -EN QU SENTIDO

-POSITIVO -NEGATIVO
-EN QU MEDIDA

INDICADORES DE GESTIN - eficacia - eficiencia -calidad

-ptimo - Aceptable - Deficiente

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MUCHAS GRACIAS Dra. Guillermina Baena Paz

drbaena@hotmail.com MIEMBRO DE LA EXECUTIVE BOARD DE LA WORLD FUTURE STUDIES FEDERATION