TEORA DE LA BUROCRACIA

Orgenes:
Se desarrollo alrededor de la dcada de 1940. Gracias a la fragilidad y la parcialidad de la T.

Clsica y de la T. de las Relaciones Humanas. La necesidad de un modelo de organizacin racional. El creciente tamao y complejidad de las empresas exigieron modelos organizacionales definidos. El resurgimiento de la Sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de Max Weber.

ORGENES DE LA BUROCRACIA
Forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad

(adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos) con la finalidad de garantizar la mxima eficiencia posible.

OBRA DE MAX WEBER

Fue uno de los fundadores de la sociologa moderna. Contribuy de manera notable al pensamiento

econmico, social y administrativo. Fue contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo.
No

slo estudi la administracin de una sola Organizacin, sino que tambin se interes en la estructura econmica y poltica de la sociedad. Examin el efecto de la industrializacin en la estructura Organizacional.

TIPOS DE SOCIEDAD SEGN WEBER

1. La sociedad tradicional: en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia, etc. 2. La sociedad carismtica: en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos polticos, etc. 3. La sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes empresas y en los ejrcitos, etc.

TIPOS DE AUTORIDAD SEGN WEBER

1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. 2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. 3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

Weber identifica tres factores en el desarrollo de la burocracia:

Desarrollo de la economa monetaria: la moneda no solo facilita, sino que racionaliza las transacciones econmicas. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: nicamente un tipo burocrtico de organizacin podra soportar la enorme complejidad y tamao de dichas tareas. La superioridad tcnica del modelo burocrtico: sirvi como la fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia.

LAS CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO WEBERIANO

a. Carcter legal de las normas y de los reglamentos. b. Carcter formal de las comunicaciones. c. Racionalidad en la divisin del trabajo. d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. e. Jerarqua bien establecida de la autoridad. f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales. g. Competencia tcnica y meritocrtica. h. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). i. Profesionalizacin de los participantes. j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

a. EL CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS

La organizacin burocrtica esta cohesionada

por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados.

b. LA FORMALIZACIN DE LAS COMUNICACIONES

Adems de normas y reglamentos, las

comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito . Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.

c. LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIN DEL TRABAJO

El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo en orden de la racionalidad. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. . El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.

d. LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES

La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa.

En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior

e. JERARQUA DE AUTORIDAD
El principio de la jerarqua agrupa

a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control -las jurisdicciones. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo. dado que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

f. ESTANDARIZACIN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS

de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Los estndares de desempeo son as

fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. . Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico.

g. COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA

La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia

tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales.

h. ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN
La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no

son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Los medios de produccin, los recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero sin embargo estos estn arriba de ellos

i. PROFESIONALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES

cuenta con administradores profesionales. Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo. Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos. Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa.

j. COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO

la ms completa y

absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible .

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

1. RACIONALIDAD
En relacin con el alcance de los objetivos

2. PRECISIN EN LA DEFINICIN DEL CARGO Y LA OPERACIN

Por el conocimiento exacto de los deberes

3. RAPIDEZ EN LAS DECISIONES

Cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo, y las rdenes y papeles se tramitan a travs de canales preestablecidos.

4. UNIVOCIDAD DE INTERPRETACIN
Por la reglamentacin especfica y escrita.

5. UNIFORMIDAD DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS

Que favorece la estandarizacin, la reduccin de costos y errores, pues la rutina se definen por escrito.

6. CONTINUIDAD DE LA ORGANIZACIN
Por medio de la sustitucin del personal que se retira.

7. REDUCCIN DE LA FRICCIN ENTRE LAS PERSONAS

Cada empleado conoce lo que se exige de l.

8. CONSTANCIA
Los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias.

9. CONFIABILIDAD
El negocio se conduce a travs de las reglas conocidas.

10. BENEFICIOS PARA LAS PERSONAS

Se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo, entre las personas de forma ordenada, se entrenan las personas.

RACIONALIDAD BUROCRTICA
Racionalidad implica adecuacin de los medios a los

fines. En un contexto burocrtico (eficiencia). Una Organizacin es racional, si seleccionan los medios ms eficientes para la implantacin de las metas. Son las metas colectivas las que se toman en cuenta. Cuanto mas racional y burocrtica se hace la organizacin, las personas se transforman en engranajes de una mquina, ignorando el propsito y significado de su comportamiento. La racionalidad funcional se alcanza por la elaboracin de reglas que sirven para dirigir, partiendo de arriba, todo comportamiento de encuentro a la eficiencia.

DILEMAS DE LA BUROCRACIA
El Dilema tpico: De un lado existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al burcrata a seguir

otras normas diferentes y de otro lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse gradualmente. La capacidad para aceptar rdenes y reglas como legtimas exige un nivel de renuncia que es difcil mantener.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

1. Internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos

Los reglamentos pasan de ser medios a ser los principales objetivos del burcrata.

2. Exceso de formalismo y de papeleo

Porque tiene como finalidad que todo se registre debidamente por escrito.

3. Resistencia a los cambios

Como todo se encuentra en forma de rutina, cuando surge un cambio, el empleado interpreta ese cambio como algo que desconoce o algo que puede traer peligro a su seguridad. Con eso, el cambio se vuelve indeseable y puede generar conductas de reclamacin.

4. Despersonalizaci n de la relacin

Enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan. Eso lleva a una disminucin de las relaciones personalizadas entre los miembros de la organizacin. Los empleados conocen a sus colegas no por sus nombres, si no por los ttulos de los cargos que ocupan.

5. Categorizacin como base del proceso decisorio.

6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos.

La burocracia se apoya en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien toma las decisiones es aquel que posee la categora jerrquica mas elevada, incluso aunque nada sepa al respecto del problema que va hacer resuelto. Categorizar significa clasificar las cosas, segn los estereotipos, con la finalidad de usarlas con mas facilidad. Cuanto mas se utiliza la categorizacin, menor ser la bsqueda de alternativas diferentes de solucin. La burocracia se basa en las rutinas y procedimientos, estas exigencias burocrticas provoca limitacin en su libertad y espontaneidad personal. La estructura burocrtica sobre la personalidad de los individuos conlleva a la incapacidad entrenada. El empleado pierde la iniciativa, la creatividad , la innovacin.

7. Exhibicin de seales de autoridad.

Como la burocracia enfatiza la jerarqua de autoridad, se hace necesario un sistema capaz de indicar, aquellos que detentan el poder. Entonces se origina la utilizacin intensiva de smbolos o seales de estatus para demostrar la posicin jerrquica de los empleados.

8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico

El empleado se enfoca hacia adentro de la organizacin para sus normas, rutinas, para su superior jerrquico. Esa actuacin interiorizada lo lleva a crear conflictos con los clientes de la organizacin.

Se basa en la consecuencias no previstas de organizar dentro de los principios de la mquina.

MODELO BUROCRTICO DE MERTON

Exigencia de control por parte de la organizacin

nfasis en la previsibilidad del comportamiento

3 Justificativa de la accin individual

Rigidez de comportamiento y defensa mutua en la organizacin

Sentimiento de defensa de la accin individual

Grado de dificultad con los clientes

INTERACCIN DE LA BUROCRACIA CON EL AMBIENTE

Flexibilidad de la burocracia para atender dos circunstancias:

A. La adaptacin de la burocracia

a las exigencias externas de los clientes.

B. La adaptacin de la burocracia

a las exigencias internas de los participantes.

Principios para el estudio de la organizacin formal

1. La organizacin burocrtica es una

estructura social adaptativa sujeta a las presiones del ambiente y necesita modificar sus objetivos continuamente. 2. Dentro de la organizacin formal se desarrolla una estructura informal que genera actitudes espontneas de las personas.

3. Esa estructura informal se hace

indispensable y paralela al propio sistema formal de delegar y controlar. 4. La burocracia debe ser estudiada bajo el punto de vista estructural y funcional. 5. Ese anlisis debe reflejar los aspectos del comportamiento organizacional interno. 6. Las tensiones y los dilemas de la organizacin se aclara a travs de las restricciones ambientales.

La burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptable y dinmica, interacta con el ambiente externo y se adapta a l.

MODELO BUROCRTICO DE SELZNICK

La burocracia genera consecuencias no previstas que derivan de problemas relacionados a la organizacin informal.

Exigencia del control

1
2

Delegacin de autoridad

Grado de capacitacin en asuntos especializados

Establecimiento de subjetivos por los participantes Internalizacin de subobjetivos por los participantes Tenor de las decisiones

Internalizacin de los objetivos de la organizacin por los participantes

Operacionalidad de los objetivos de la organizacin

GRADOS DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES

El modelo de Gouldner puede explicarse as: La exigencia de control conduce a la imposicin de reglas burocrticas, que buscan la adopcin de directrices generales e impersonales para definir lo que es y no es permitido, estableciendo un patrn de comportamiento. As se tiene una mayor visin de las relaciones de poder. Las normas provocan un aumento de tensin, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la motivacin a producir; Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin, debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona e impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a las personas a trabajar ms. Se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha

DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
El concepto actual de burocracia se deriva de dimensiones. Cada una varia en la forma de un continuum.
La burocracia:
Personas Objetivos especficos Una forma racional de organizar: Actividades

Hall seleccion 6 dimensiones de la burocracia.

Divisin del trabajo especializacin funcional Jerarqua de autoridad Sistema de reglas y reglamentos Formalizacin de la comunicaciones Impersonalidad en la relacin entre las personas Seleccin y promocin (competencia tcnica).

Falta de especializacin desorden y confusin Falta de autoridad

Divisin del trabajo

Superespecializacio n responsabilidad Autoridad Autocritica e imposicin

jerarqua

Libertad excesiva
Ausencia de documentos informalidad

Reglas y reglamentos
Formalizacin de las comunicaciones

Orden y disciplina
Exceso de papelera formalismo nfasis en Los puestos Exceso de exigencias

nfasis en las personas

apadrinamientos

impersonalidad

Seleccin y promocin del personal

desorden

eficiencia

rigidez

Apreciacin crtica de la teora de la burocracia

1. Racionalismo Especfico de la burocracia.

Katz y Kahn sealan que la organizacin burocrtica

es superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han sido exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir y es eficiente slo cuando:
1. Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad; 2. las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus implicaciones obvias, la informacin es redundante y puede ignorarse; 3. la rapidez en la toma de decisiones; 4. las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado, con requisitos mnimos de cambios en el medio.

Perrow llama a la teora de la burocracia visin instrumental de las organizaciones: stas se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines particulares. La burocracia implica: 1. Especializacin. 2. Necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores externos sobre los componentes internos de la organizacin; 3. Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.

2. Mecanismos y limitaciones de la Teora de la maquina.

Conceptos explcitos o implcitos de la teora de la maquina (Katz y Kahn): Especializacin de las tareas(eficiencia-subdivisin) Estandarizacin del desempeo de la funcin, (fraccionar operaciones, garantizar ausencia de errores) Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones (responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerrquica) Uniformidad de prcticas (maneras de tratar con el personal para cada nivel o estatus) no duplicar funciones (garantizar la centralizacin).

Katz y Kahn enfatizan las debilidades:

Poca importancia del intercambio del sistema con su

ambiente y las influencias del medio Limitacin en el intercambio con el ambiente: Los productos se restringen al producto fsico Poca atencin a los subsistemas de la organizacin. Negligencia en organizacin informal. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.

El modelo weberiano es mecanicista y tiende mas en comn con los teoricos de la gerencia administrativa (Fayol) que con los autores posteriores a partir del modelo burocrtico.

3. Conservadurismo
Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia:
La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos. Su sistema de control y

autoridad es obsoleto. No tiene un adecuado procedimiento jurdico.

 No posee medios para resolver conflictos entre

clases y, entre grupos funcionales; Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas; Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas; No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin; puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso, oscuro

Para sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tareas secundarias como:

1. mantener el sistema interno e integrar el lado humano de la empresa. 2. adaptarse y amoldarse al ambiente externo.
Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia: - Transformaciones del ambiente - Aumento de tamao - Creciente complejidad de la tecnologa moderna; - Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofa de los negocios, que imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organizacin.

4. Enfoque de sistema cerrado

Gouldner percibi 2 modelos:

1.

los modelos racionales de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber); 2. los modelos naturales de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender .

el sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta.

5. Enfoque descriptivo y explicativo.

Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido normativas,

orientndose por esquemas: el administrador maneja las organizaciones. Estas teoras son normativas porque se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc. El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento ms profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de problemas, sin la preocupacin de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliacin universal.

6. Criticas diversas de la burocracia

Weber no incluy la estructura informal

en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista. Las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas. En la organizacin, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el conflicto no parece existir. El concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas.

7. Posicin de la teora de la burocracia.

La teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuanto el nfasis puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin, como tambin en el predominio de la organizacin industrial, proponiendo una solucin al problema. Ambas teoras presentan ciertas diferencias:

 La teora clsica se preocup por detalles como la mxima

amplitud de control, la asignacin de autoridad y responsabilidad, n de niveles jerrquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teora de Weber se preocup ms por los grandes esquemas de la organizacin. En cuanto al mtodo, los clsicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber es inductivo. La teora clsica se refiere a la moderna organizacin industrial, mientras que la teora de Weber es integrante de una teora general de la organizacin social y econmica. La teora clsica presenta una orientacin normativa, prescriptiva, mientras que la orientacin de Weber es ms descriptiva y explicativa.

 Al verificar las semejanzas entre la teora de Weber y las

de Taylor y Fayol, pueden compararse as: Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia. Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin. Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto.

TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

En cierto modo, la situacin de aquella poca era aproximadamente la siguiente:

El enfoque clsico propuesto por TAYLOR

(escuela de la administracin cientfica) y por FAYOL ( teora clsica ), separadamente, hizo nfasis en las tareas y en la estructura organizacional, proporcionando un enfoque rgido y mecanicista que consideraba al hombre desde el punto de vista atomista y simplificadoun apndice de la maquina o simple ocupante de un cargo dentro de una jerarqua estrictamente centralizada.

 La teora de las relaciones humanas propuesta

inicialmente por Mayo, a partir del experimento de Hawthorne, se opuso al tradicionalismo del enfoque clsico. Hizo nfasis en el hombre y en el clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red no convencional de comunicaciones se convierten en el objeto de estudio de la administracin.

 La teora de la burocracia pretendi sentar las

bases de un modelo ideal y racional de organizacin, que pudiera aplicarse a las empresas, cualquiera que fuese su campo de actividad. Weber describi las caractersticas mas importantes de la organizacin burocrtica o racional. Sin embargo, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner y otros descubrieron una serie de distorsiones, disfunciones, y tensiones dentro de la burocracia, que dificultaban su aplicacin en las empresas.

 La teora estructuralista fue un verdadero desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin hacia la teora de las

relaciones humanas. Representa tambin una visin muy crtica de la organizacin.

ORIGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA

LA OPOSICIN SURGIDA ENTRE LA TEORA TRADICIONAL Y LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

la teora estructuralista pretende sintetizar la teora clsica(formal) y la teora de las relaciones humanas(informal), inspirndose en el enfoque de Max weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.

 LA

NECESIDAD DE CONSIDERAR LA ORGANIZACIN COMO UNA UNIDAD SOCIAL Y COMPLEJA DONDE INTERACTAN MUCHOS GRUPOS SOCIALES
Que comparten algunos de los objetivos de la organizacin. En este sentido, la teora estructuralista estuvo mas cerca de la teora de las relaciones humanas.

 LA INFLUENCIA DEL ESTRUCTURALISMO EN LS CIENCIAS SOCIALES Y LA REPERCUSIN DE ESTAS EN EL ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES
o o o o

Lvy-Strauss (estructuralismo abstracto) Gurvitch y Radcliff-Brown(estructuralismo concreto) Karl Marx (estructuralismo dialctico) Max Weber (estructuralismo fenomenolgico)

Los estructuralistas, al teorizar sobre las organizaciones, han alternado entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.

 NUEVO CONCEPTO DE ESTRUCTURA

Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos, que permanecen inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones.

TEORA ESTRRUCTURALISTA

VICTOR THOMPSON TALCOTT PARSONS PETER BLAU

ROBERT PRESTHUS

AMITAI ETZIONI

REINHARD BENDIX

THOMPSON, CARLOS VICTOR (1885-1968), periodista y poltico, naci el 10 de septiembre de 1885 en Sidney, hijo de Charles Thompson, carpintero, y su esposa Annie Mara, soltera Lewis, ambos nacidos. Curs estudios en Cleveland Street y otras escuelas pblicas, se convirti en un periodista. Durante un cincuenta y siete aos de asociacin con el documento, contribuy ms de 15.000 artculos.

Reinhard Bendix (25 de febrero de 1916 - 28 de febrero de 1991) fue un consumado socilogo nacido en Berln, Alemania. Como adolescente, l perteneci brevemente a Neu beginnen y Hashomer Hatzair, los grupos que se resistieron a los nazis. En 1938 emigr a los Estados Unidos.

Su nombre de nacimiento fue Werner Falk. Naci en Colonia, Alemania, el 4 de enero de 1929. En los aos 30 tuvo que huir a Israel, donde estudi en la Universidad Hebrea de Jerusaln. Obtuvo el doctorado en Sociologa en la Universidad de California en Berkeley y fue profesor de Sociologa en la Universidad de Columbia durante veinte aos. En 1980 fue nombrado el primer profesor de universidad en la George Washington University. Tambin ha sido profesor en la Harvard Business School. En 1979-80 fue asesor de la Casa Blanca en 'domestic affaires'.

Talcott Parsons (1902 1979) fue un socilogo norteamericano, quien sirvi en la facultad de la Universidad de Harvard a partir de 1927-1973. Ha producido un sistema terico general para el anlisis de la sociedad, que se llama la teora de accin basado en el concepto de orden metodolgico y epistemolgico principio de "realismo analtico" y en el supuesto ontolgico de la "accin voluntarista" en nombre del sistema y el medio ambiente se correlacionan de el actor.

Peter Michael Blau (7 de febrero de 1918-marzo 12, 2002) fue un socilogo. Nacido en Viena, Austria, emigr a los Estados Unidos en 1939. Recibi su doctorado en la Universidad de Columbia en 1952, antes de pasar a ensear en la Universidad de Chicago desde 1953 a 1970. En 1970 regres a Colombia, donde continu enseando hasta 1988. De 1988 a 2000 ense como profesor emrito en la Universidad de Carolina del Norte. Su especialidad era sociolgicos en la organizacin y las estructuras sociales, en particular la burocracia.

UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES

Segn Etzioni, las organizaciones sufrieron un

largo y penosos desarrollo a travs de 4 etapas:

o Etapa de la naturaleza o Etapa del trabajo

o Etapa del capital

o Etapa de la organizacin

 Para alcanzar el ms alto grado de industrializacin, la sociedad pas sucesivamente por varias fases en la etapa de la

organizacin:
o Universalismo de la edad media

o Liberalismo econmico
o Socialismo o La actualidad

LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones constituyen la forma de

institucin dominante en nuestra sociedad: son la manifestacin de una sociedad muy especializada e interdependiente, caracterizada por un creciente estndar de vida. Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la atencin, el tiempo y la energa de numerosas personas.

o Unidades

sociales intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos especficos... Parsons o Unidad social dentro de la cual las personas establecen relaciones entre s, orientadas a facilitar el logo de un conjunto de objetivos... Arthur Stinchcombe o Constituyen una forma de agrupamiento social establecido de manera deliberada, con el propsito de alcanzar un objetivo especifico... Joseph Litterer o La organizacin formal se establece expresamente para alcanzar objetivo explcitos y constituye un sistema preestablecido de relaciones estructurales impersonales, del cual resulta una relacin formal entre personas...

EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Mientras la teora clsica

caracteriza al HOMO ECONOMICUS, y la teora de la relaciones humanas al HOMBRE SOCIAL, la teora estructuralista caracteriza al HOMBRE ORGANIZACIONAL, es decir, al hombre que desempea roles en diferentes organizaciones.

 El hombre moderno, es decir el hombre

organizacional, necesita tener las siguientes caractersticas de personalidad para tener xito:
o Flexibilidad
o Paciencia frente a las frustraciones o Capacidad de diferir las recompensas

o Permanente deseo de realizacin

 GRACIAS POR LOS APLAUSOS