Matriz Taylorista-Fordista

Caracterizao
Mecnico Repetitivo Individualizado No motiva

Crticas
- Diminuio da produtividade - Atomizao do trabalho - Controlo e superviso apertados

Modelo Flexvel

Caracterizao
- Modelo mais flexvel - Exigncia de trabalho qualificado - Pouca formalizao, ligao e/ou integrao das diversas funes - Planeamento da produo e decises operacionais descentralizadas - Os operadores qualificados, polivalentes, com elevado grau de autonomia - Dilogo e cooperao - Sistema remuneratrio qualificao

At aos anos 70
Recursos quase ilimitados Produo em massa nfase na produo Ciclos de vida dos produtos e servios muito longos Funcionamento por reaco Mercados circunscritos Concorrncia previsvel Proteccionismo estatal Mudanas tecnolgicas compassadas Ambiente econmico estvel

Aps os anos 70
Recursos escassos Produo diferenciada nfase nas exigncias da procura Ciclos de vida dos produtos e servios muito curtos Funcionamento pr-activo Mercados abertos Concorrncia dinmica e feroz Liberalismo, neo-liberalismo Mudanas tecnolgicas aceleradas Ambiente econmico instvel

Motores de Mudana nos anos 90

-Inovao -Competitividade

Crticas
Temos capacidade para aprender ao mesmo tempo que criamos? No somos refns deste ritmo de mudana?

Inovao exaustiva leva ao esgotamento dos recursos e da aprendizagem

Benchmarking
1979

Benchmarking
- Introduzido pela Xerox - Compreender a razo do xito dos seus concorrentes directos - Comparao entre produtividade, qualidade e prticas de uma empresa e as congneres de excelncia do sector - Operacionalizao

Robert Camp
- Formal
(aplicao da tcnica na rea da fabricao)

- Dicionrio
(ponto de referncia)

- Operacional
(desempenho superior do Benchmarking)

Karlof e Ostblom
Categoria/ Tipo Interno Orientao Objectivo(s)
Comparao interdepartamental Ensaio para a comparao com o exterior Comparao com as performances e as prticas das organizaes similares Identificar a performance lder

Interior da prpria organizao

Externo

Exterior da organizao

Funcional

Comparao dos produtos, servios e processos de trabalho com os das empresas lder, independentemente do respectivo ramo de actividade

Processo de Benchmarking
12345O que submeter a Benchmarking Identificao dos parceiros de Benchmarking Recolha de informao Anlise Passagem prtica

Critrios discutveis
- Medio e recolha externa de informao - Dificuldades suscitadas pela eventual indisponibilidade das organizaes para ceder informao - Limitaes na recolha de informao classificada - Benchmarking entre concorrentes directos - Processo adaptador - Ausncia de esprito crtico e inovao

Downsizing
Anos 80-90

Caracterizao
- Reduo radical da dimenso da empresa - Reduo do nmero de nveis hierrquicos - Reduo do nmero de efectivos - Responsvel por despedimentos - Achatamento da pirmide hierrquica

Empowerment
Rosabeth Moss Kanter

Caracterizao
- Menos nveis hierrquicos de gesto - Descentralizao dos processos de tomada de deciso

- Mais poder e autonomia aos seus trabalhadores

- Libertao de energias e encorajamento da utilizao dos talentos individuais - Libertar o conhecimento, a experincia e a motivao dos colaboradores

Etapas para um ambiente empowerment

123456Tolerar os erros Desenvolver a confiana Estabelecer uma viso Fixar metas Avaliar Motivar

Limitaes
- Ingenuidade Conceptual - Temtica do exerccio do poder e da autoridade abordada pouco profundamente - Abstraco do Empowerment - Difcil de alcanar e implementar na plenitude

Excelncia
Tom Peters e Robert Waterman 1982

7S da MCKINSEY Structure
Structure Strategy Systems Share Values Skills Style Staff Estrutura Estratgia Sistemas Valores Partilhados Percia Estilo de Gesto Pessoas

Caracterizao
Orientao virada para a aco Proximidade com o cliente Autonomia e esprito de empresa Aposta nos recursos humanos Criao e mobilizao em torno de valores - Centralizao na actividade que melhor domina - Simplicidade formal e equipas pequenas da administrao - Rigor e flexibilidade em simultneo

Crticas
- Empresas em dificuldade - Vulnerabilidade - Pouco interesse em admitir outras modalidades de excelncia - Falta de rigor e conscincia - Abordagem tpica da consultadoria

Just-in-Time
(JIT)

Gesto Racionalizada
- Estabelecimento do equilbrio, da sincronizao e do fluxo do processo de produo - Compromisso da empresa para com a qualidade - Envolvimento dos trabalhadores

Benefcios
- Simplificao do processo - Reduo de custo - Reduz o lead-time (tempo gasto)

- Orienta a organizao para a qualidade total

Benefcios vo permitir
- A melhoria da curva de aprendizagem - O aumento da flexibilidade produtiva - A reduo de inventrios - A reduo dos tempos de espera - A melhoria da qualidade

JIT desencadeia
- Reduz tempo de preparao das mquinas - Utilizao exaustiva de recursos - Orienta a organizao para os resultados (produo) - Evoluo da fase push para a fase pull

- Preveno de imperfeies - Eliminao de operaes que no conferem valor acrescentado ao produto - Poltica de fornecedor nico (clima de companheirismo)

- Clima de participao e envolvimento dos trabalhadores

- Delegao de responsabilidade, fomento da polivalncia dos trabalhadores

Teoria dos Zeros

M. Alves Lopes
Zero stocks Zero tempos de preparao Zero defeitos Zero movimentaes de materiais - Zero espao - Zero controlo burocrtico - Zero nmero de pessoal

Crticas
- Aco produtiva exaustiva - Homens tratados na perspectiva de rentabilidade

Lean Production

Postulados Bsicos
Trabalho de grupo Comunicao JIT - uso eficiente dos recursos e eliminao do desperdcio

- Esprito de melhoria contnua - o kaizen

Vantagens
- Erros mais facilmente identificados (detectar falhas no incio da fabricao) - Reduo dos custos de inventrio

- Possibilidade de detectar de forma instantnea os problemas de qualidade

Caractersticas Frequentes
- Teoria dos zeros" - Estandardizao do trabalho - Trabalho em grupo com algumas responsabilidades - Incremento e reconhecimento dos processos de melhoramentos contnuos - Participao dos trabalhadores nas decises referentes produo - Trabalhadores flexveis, polivalentes e com disponibilidade ilimitada perante as exigncias da empresa - Existncia de empresas subcontratadas, dispostas verticalmente - Gesto pela cultura

Lado Negativo
- Subalternizao dos sindicatos - Negociaes a nvel da empresa em detrimento das negociaes colectivas - nfase na melhoria contnua da performance econmica em detrimento da qualidade de vida - Integrao dos mais capazes e excluso dos inadaptados (agravamento das desigualdades sociais)

Outsourcing

Formas Tcnicas de Flexibilizar as Relaes Laborais

Contrato de Trabalho Contrato de Prestao de Servios Contrato de Trabalho Temporrio

- Responsabilidades sociais dos empregadores desaparecem - Empregadores no querem estabelecer qualquer lao laboral directo com a fora de trabalho

Questes
At que ponto as vantagens sero superiores s desvantagens? Ser esta tcnica uma consequncia de um determinado modelo econmico ou uma tcnica ou um conceito disponibilizado pela gesto?

Consequncias
- Maior liberdade e impessoalidade nas relaes laborais - Maior flexibilidade organizacional - Mecanismo de controlo dos custos das empresas - Permite transformar os custos fixos com o pessoal em custos variveis - Diminuio das responsabilidades sociais e legais da empresa - Aumento dos custos com a prestao de servios externos - Diminuio da qualidade dos servios - Adulterao da flexibilidade e da polivalncia

Reengenharia

Palavras-Chave
Fundamental
(questionamento)

Radical
(Redefinio radical)

Drstico
(Resultados substanciais)

Processos

O mundo ps-reengenharia -Hammer

Trabalho Da proletarizao profissionalizao do trabalho em todos os nveis Do funcionrio ao empreendedor Do complexo ao simples Do treino aprendizagem Gesto O fim da gesto como profisso para gestores Do gestor de sbditos ao dono do processo O fim do conceito feudal da gesto de recursos humanos Empresa Da luta de classes meritocracia Da empresa por funes empresa por processos

Sociedade No h mais uma carreira para toda a vida O bom profissional tem de ter tica

Princpios Distintivos
Orientao para o cliente Melhor aproveitamento do potencial dos colaboradores Concepo e execuo horizontais; Encorajamento da aprendizagem e desenvolvimento da autonomia atravs da criao de um ambiente de trabalho criativo Concentrao nos outputs Prioridade maior na entrega de valor, em vez de na manuteno do controlo da chefia Promoo do envolvimento e da participao dos colaboradores nos processos de trabalho Introduo de vrios feedbacks no processo de trabalho

Etapas de um projecto de reengenharia

I Iniciao II -Implementao
Despertar o interesse

III - Execuo

Anlise das operaes Gesto de acordo em uso com as mudanas

Definir as metas Reformulao dos e as mudanas processos Planear o programa de reformas Integrao e testes

Uso das novas arquitecturas Continuar o processo de melhorias

Relao adequada de factores nas actividades organizacionais

A excelncia nos processos de gesto, administrativos e operacionais O esprito de melhoria contnua A liderana de custos O relacionamento privilegiado com clientes e fornecedores Envolvimento de todos os colaboradores nos processos Orientao absoluta para as necessidades do mercado

Qualidade

Satisfao do Cliente

ptica do Consumidor
A totalidade dos atributos e das caractersticas especificadas, exigidas e esperadas podem ser ainda sinnimos de factores de qualidade para o cliente. A qualidade de um produto/servio estar relacionada com o desempenho e o cumprimento das especificaes tcnicas A comparao entre o padro de excelncia que esse produto/servio agrega e o padro mnimo de exigncia estabelecido no mercado A relao custo/benefcio As condies de atendimento durante e aps o processo de aquisio A tradio no mercado A segurana a si associada A adequao ao uso

ptica do Fornecedor
Capacidade de satisfazer o cliente e de oferecer uma relao custo/benefcio mais favorvel do que a praticada pela concorrncia

Total Quality Management

(TQM)

Processos da TQM Trilogia de Juran

Planeamento da Qualidade fixao de metas de qualidade identificao dos consumidores determinao das suas necessidades criao de caractersticas no produto que satisfazem essas necessidades criao de processos capazes de satisfazer essas necessidades controlo dos processos e transferncia da liderana para o nvel operacional

Controlo da Qualidade avaliao do desempenho real comparao com os objectivos fixados (metas de qualidade) medidas para reduzir o diferencial entre o desempenho real e o desejado

Melhoria da Qualidade avaliao de necessidades de melhoria transformao das oportunidades de melhoria em tarefas de todos os colaboradores criao de um conselho de qualidade, seleco dos projectos de melhoria e das equipas de projecto formao em qualidade avaliao da evoluo dos projectos incentivos s equipas publicitao dos resultados reajustamento dos sistemas de recompensas para incrementar o nvel de melhorias incluso dos objectivos de melhoria no plano de negcios da empresa

Metodologia de Deming
Os Catorze Princpios: fixar uma nova orientao: o aperfeioamento permanente de produtos/servios; adopo da nova orientao abandonar a inspeco para atingir a qualidade introduo da qualidade no processo recusar realizar negcios com base no preo preferncia por um s fornecedor aperfeioar constantemente o sistema de produo e os servios instituir a formao instituir a liderana eliminar o medo eliminar a concorrncia interdepartamental eliminar slogans, exortaes e metas que apelem a um nvel zero de falhas eliminar os padres de trabalho remover as barreiras que dificultam a publicitao do bom desempenho instituir fortes programas de educao e reciclagem Empreender aces que permitam agregar o contributo de todos para transformao da organizao

Sete doenas mortais:

a falta de objectivos nfase nos lucros a curto prazo avaliao por desempenho, classificao por mrito ou reviso anual do desempenho mobilidade das chefias gesto com base nos aspectos quantitativos gastos excessivos em assistncia mdica aos colaboradores gastos excessivos em aces litigiosas

Obstculos: esperar pelas mudanas instantneas supor que a automao ou novas mquinas resolvam problemas procurar receitas mgicas iludir-se pela suposta singularidade dos problemas transferir a responsabilidade para o departamento de controlo de qualidade satisfazer apenas as especificaes

Ciclo de Deming

Planeamento da mudana

Execuo da mudana

Aco como objectivo de padronizar essa mudana

Verificao de Resultados

Limitaes
- Traduzir-se num valor e numa prtica organizacional

OU
- Resumir-se certificao institucional desses valores e prticas

Limites dos instrumentos de Gesto

-Amplitude

-Eventuais consequncias

Aspectos Negativos
Designao Benchmarking Alguns exemplos
Limites no acesso informao externa; natureza profundamente adaptativa Racionalismo exacerbado; graves deficincias na compreenso das organizaes; propenso para aniquilamento da memria colectiva das organizaes Viso simplista das relaes de poder e do processo de tomada de deciso Ideia fugaz e empiricamente muito vulnervel; conceito etnocntrico

Downsizing

Empowerment

Excelncia

Just-in-Time

Racionalismo excessivo, com implicaes ao nvel da fadiga de homens e mquinas Subjugao pela contratao; o trabalho humano como instrumento de racionalizao Abuso da flexibilidade e polivalncia nas relaes laborais; desresponsabilizao social das empresas Racionalizao em funo dos resultados; elevados custos sociais (excluso dos inadaptados) Complexidade da aplicao; uso abusivo do conceito com fins comerciais

Lean Production

Outsourcing

Reengenharia
Total Quality Management

A gesto parece desconhecer que as organizaes so espaos de construo e afirmao de identidades (re)produo social -, onde os indivduos se assumem como recursos que detm outros recursos. - Chayanow (1974)