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SIX SIGMA
I) Qu es Six Sigma? (DMAIC) II) Cundo se conceptualiz como Metodologa DMAIC? III) Revolucin Six Sigma IV) D M A I C V) Preguntas importantes en cada paso del proyecto Six sigma VI) Equivalencia que toma sigma al calcular las partes por milln (PPM). VII) Uso y aplicacin del 6 sigma en las compaas modernas. VIII) Conceptos y definiciones Importantes: IX) Pasos generales para la implementacin de un proyecto Six Sigma X) Quines desarrollan e implementan Six Sigma? XI) Fuentes de ideas para proyectos de Six Sigma XII) Esquema de un proyecto de Six Sigma XIII) Fuentes de informacin
SIX SIGMA
Six Sigma es una Metodologa creada por iniciativa de Motorola para los siguientes objetivos: Aumento de la Productividad Reduccin de la Variabilidad en los procesos Incremento en la Utilidad Mtrica de Compaas de Clase Mundial Estrategia para dirigir un Negocio Alcance de Mayor Competitividad
Qu es Sigma?
Es una unidad estadstica de medicin que refleja la Capabilidad del Proceso (CP). La escala de medicin sigma se encuentra en correlacin perfecta con caractersticas de defecto por unidad y partes defectivas por milln.
II. Cul fue el momento de la Concepcin del Six Sigma como Metodologa?
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Este fue cuando Motorola tuvo a bien conceptualizar la Calidad como una Meta a mediados de los aos ochentas.
Fue hasta en 1989 cuando Motorola anunci que su ndice de defectos no haba sido ms que 3.4 Partes Por Milln en los ltimos 5 aos desde su implementacin. Esta noticia cambi el enfoque de la Calidad en Estados Unidos, dnde la Calidad se meda en porcentajes (partes por cientos), para comenzar a pensar en la medicin de los defectos en Partes Por Milln (PPMs) o incluso a Partes Por Billn (PPBs).
No pas mucho tiempo para que los Gigantes de la industria comenzaran a implementar Six Sigma. Entre ellos se cuentan a Xerox, Boeing, General Electric y Kodak, siguiendo los pasos de Motorola.
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Mientras la Revolucin del Six Sigma ocurra, surgieron confusiones con respecto al trmino de 6 sigma. La terminologa original industrial est basada en el uso del rango de mediciones de sigmas (de 2 a 6 sigmas) para definir cunta distribucin de un proceso normal est contenida en las especificaciones (lmites de especificacin del cliente). El valor ms alto del Six Sigma es el que menos tiene ocurrencia de defectos, por lo tanto mas veces se produjo el cumplimiento de la especificacin dentro de la distribucin normal de los procesos. Como la escala de Sigmas describe defectos por PPM, la meta del Six Sigma es llegar a la reduccin de las mnimas variaciones en el proceso an estando dentro de especificacin (cumplimiento completo a la especificacin nominal, es decir, cero tolerancia).
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Bajo la suposicin de un producto o proceso trabajando en Calidad Six Sigma debe haber un 99.999998 por ciento de cumplimiento en la especificacin, 0.002 PPB (2 partes por billn). En el ms tpico valor de calidad que se tiene en las empresas (3 sigma), el porcentaje de cumplimiento en especificacin es del 99.73 por ciento o 2700 Defectos Por Milln de Oportunidades (DPMO). Pero tomando dentro de la explicacin que el producto proceso puede variar desde el objetivo del nominal por encima del 1.5 sigma, esto se traduce a un porcentaje de 99.99966 o 3.4 DPMO, que es la meta declarada por Motorola y el Valor de Six Sigma adoptado actualmente por la industria.
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Es interesante bajo este esquema hacer notar que las compaas en sus niveles de medicin de defectos que tpicamente su meta es en porcentajes, sus niveles de sigma estn en 4 sigma (con una calidad excelente de acuerdo a sus indicadores), lo cual al traducirlo a equivalencias de PPM se visualiza dramticamente a 6210 DPMO.
IV. D M A I C
de Equipo, Definir el mapa del Proceso.
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Definir: Identificar los CTQs del Proyecto, Desarrollo del Diagrama Medicin: Seleccionar caracterstica del CTQ. Definir el estndar
de Desempeo. Establecer el plan de Recoleccin de Datos, Validar el Sistema de Medicin
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D M A
2.Cul es la frec. de los defectos? = Sistema de Medicin, Coleccin de Datos 3.Cundo y dnde ocurren los defectos? = Anlisis de la informacin
4.Cmo podemos arreglar el proceso? = Mejora
I
C
VI. La equivalencia que toma sigma al calcular las partes por milln (PPM).
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2 3 4 5 6
Capabilidad de Proceso
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OPORTUNIDAD: Cualquier evento medible que presente la posibilidad de no cumplir con los lmites de especificacin de la CTQ. DEFECTO: Todo aquello que tenga como resultado una No Conformidad.
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MAPA DE PROCESO:Su objetivo es conectar al clienteal proceso e identificar los Inputs y requerimientos clave. Un proceso se define como un
QFD:
Metodologa
estructurada
para
identificar
transformar
las
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20,000 artculos de correo perdidos por hora Agua no potable cada 15 minutos diariamente 5,000 operaciones quirrgicas incorrectas c/semana Falta de electricidad durante casi 7 horas cada mes
7 artculos de correo perdidos por hora Un minuto de agua no potable cada siete meses 1.7 operaciones quirrgicas incorrectas cada semana Una hora sin electricidad cada 34 aos
Motorola y Texas Instruments tienen evidencia que sustenta que el 25-35% de las ventas se pierden a causa del costo adicional de una mala calidad, es decir, aquello que es imposible medir.
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Identificar requerimientos del producto Determinar las caractersticas crticas del producto. Aqu aplican tcnicas como el Diagrama de Causa-Efecto, el estudio de FMEA (Failure Mode and Efect Analysis, QFD (Quality Function Display), Tagushi Metodology/Design of Experiments. Determinar para cada caracterstica crtica, cada paso del proceso. Identificar el valor del Objetivo para cada caracterstica que minimice el impacto de la variacin sobre la terminacin del producto, y determinar el mximo rango de tolerancia permisible de la caracterstica (Robust Design, QFD, FMEA). Identificar la variacin actual o la esperada en cada caracterstica crtica. Asegurar que los pasos del proceso estan controlados estadsticamente y centrados alrededor de los Objetivos para que stos puedan ser mejorados.
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Master Black Belt(MBB): Son los expertos en el Black Belt (BB): Plan de entrenamiento de mnimo 20 a 25 das y est a cargo de 3 a 6 proyectos por mes. Es responsable de coordinar proyectos el 100% de su
tiempo.
Green Belt (GB): Plan de Entrenamiento de 10-15 das y a cargo de coordinacin de proyectos en por lo
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Encuestas y ScoreCards (Retroalimentacin del Cliente) Lluvia de Ideas (Brainstorming) Anlisis de Procesos Crticos Plticas con el Cliente (Visitas de Seguimiento)
Anlisis Financieros
Problemas Internos
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CTQ: Entrega VTW (Actual Fecha de Embarque - Fecha final planeada) en las instalaciones del
proveedor Defecto: Entrega VTW >3 or Delivery VTW<-7 Oportunidad de Defecto: 5 entregas por contrato (unidad), total de 25 entregas por ao
1. Clculo inicial
2. Mapa de Proceso
Date: Process Step Key Process Input
What is the Key Process Input
DPMO de 917,325
Compras de Materia Prima, Recepcin de Materia Prima,Produccin, Embarque (Input-Output)
g
GE Project Leader: 06/05/00 Potential Failure Mode
In w hat w ays does the Key Process Input go w rong
SUPPLIER NAME: ACEROS RGC On Time Delivery Improvement Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)
3. AMEF
SEV
How severe is the effect to the customer
Potential Causes
What causes the Key Input to go w rong
OCC
How often does cause or FM occur
Current Controls
What are the existing controls and procedures (inspection and test) that prevent either the Cause or the Failure Mode
DET
How w ell can you detect cause or FM
RPN
Actions Recommended
What are the actions for reducing the occurrence of the cause, or improving detection
Purchase Order created and sent to Intl Buyer Subcontractor Raw Material Delivery
Late Notification
Late Delivery
40
Implement Milestone Tracking System To Develop the supplier Specify in the PO a fee for non complying mtl. To have a backup supplier. (The fee shoul compensate buying the material with other supplier)
Late Production
Late Delivery
40
14
>+3
VTW
< -7
DP
DM
D Production Cycle
D Shipment Cycle
Fecha de Orden de Compra Confiable Seguimiento del proceso del Material recibido Reportes de produccin, boletas de proceso, reportes de inspeccin, etc. Fechas de entrega tambin confiables.
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6. Anlisis de Datos
60 40 20 0
Defect
Count Percent Cum %
te La
PO
plac
M fg
81 17.8 93.4
30 6.6 100.0
Causas Principales : Colocacin tarda de la Orden de Compra (al molino) Ciclo largo de importacin del material Secundarias: Problemas de Manufactura Embarque tardo
7. Descripcin de la Mejora
Un equipo multidisciplinario (Prod., Vtas., Calidad, Cliente) trabajaron juntos para entender a profundidad el proceso El proveedor de material fue cambiado de para mayor confiabilidad. Un FMEA es seguido para minimizar riezgos en el proceso.
DPMO de 114,309
El FMEA incluye los mas importantes procedimientos para corregir los problemas, este ser seguido por el BB cada dos semanas. El resultado del rastreo ser enviado por el Representante Tcnico de RGC al Sourcing Engineer cada viernes.
Percent
Count
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www.qualityamerica.com www.juran.com
www.qualitydigest.com
qualitymag.com Material del Curso de DMAIC