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DIRECCION ESTRATEGICA

ANALISIS ESTRATEGICO
Ing. Jorge Rubn Hilario Crdenas
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DIRECCIN ESTRATGICA: LA CREACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

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Por qu y cmo consiguen unas empresas superar a otras? Por qu algunas empresas consiguen disfrutar los beneficios de desarrollar y mantener ventajas competitivas, y otras no?

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El desafo de los directivos radica en decidir estrategias que proporcionen ventajas sostenibles a lo largo del tiempo. Tienen que ir ms all de lo que algunas han denominado direccin incremental, donde se percibe su trabajo como la ejecucin de pequeos cambios para mejorar la eficiencia de las operaciones de sus empresas. Esto est bien si su empresa est compitiendo en una industria muy estable, simple y nada cambiante. Pero ya no quedan muchas de

stas.
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Los lderes actuales deben ser proactivos, crear escenarios, y mejorar continuamente sus estrategias, y cuando sea necesario, llevar a cabo cambios significativos en ellas. La direccin estratgica de la organizacin debe convertirse a la vez en un proceso y en una forma de pensar en toda la organizacin
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TACTICA Y ESTRATEGIA
(Mario Benedetti)

Mi tctica es mirarte aprender como sos quererte como sos. Mi tctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible. Mi tctica es quedarme en tu recuerdo no se cmo ni s con que pretexto pero quedarme en vos.

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Mi tctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros para que entre los dos no hayan teln ni abismos.
Mi estrategia es en cambio Ms profunda y ms simple mi estrategia es que un da cualquiera no s como ni se con qu pretexto por fin ME NECESITES
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DIRECCIN ESTRATGICA

Conjunto de anlisis, decisiones y acciones

que una organizacin lleva acabo para crear y mantener ventajas competitivas.

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ELEMENTOS PRINCIPALES DEL CAMPO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


La direccin estratgica de una organizacin supone tres procesos continuos:
Anlisis Decisin Accin

La esencia de la direccin estratgica se encuentra en el estudio de porque algunas empresas superan a otras.
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ANLISIS

Anlisis de la jerarqua de las metas estratgicas (visin, misin y objetivos estratgicos), junto al anlisis interno y externo de la organizacin

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DECISINES Se debe responder a dos interrogantes bsicas:


En qu industria debemos competir? Cmo deberamos competir en dichas industrias?

La amplitud de las respuestas debern ser a nivel nacional como internacional.

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ACCINES

Qu debe hacerse para implantar las estrategias

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POR QUE ALGUNAS EMPRESAS SUPERAN A OTRAS. DOS CUESTIONES IMPORTANTES 1. Cmo deberamos competir para crear ventajas competitivas en el mercado? 2. Cmo podemos crear ventajas competitivas en el mercado que no solo sean nicas y valoradas sino que tambin sean difciles de imitar o sustituir por los competidores?

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LOS CUATRO ATRIBUTOS CLAVES DE LA DIRECCIN ESTRATGICA 1. Dirige la organizacin hacia metas y objetivos globales, orientndose hacia lo que es mejor para la organizacin y no solo para un rea funcional. 2. Inclusin de mltiples grupos de inters (propietarios,
empleados, clientes, proveedores, la sociedad en sentido general, etc.) en la toma de decisiones.
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3.- Necesita incorporar perspectivas a corto y largo plazo. Debe tenerse en cuenta los efectos de
las decisiones por ejem. despido de personal, beneficiosa a corto plazo pero perjudicial a largo plazo (baja moral, incertidumbre)

4.- Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia. Eficacia: Hacer lo correcto Eficiencia: Hacerlo correctamente
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EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA


Hemos identificado tres procesos continuos anlisis, decisin, accin- que son centrales para la direccin estratgica.

En la prctica, las estratgias no se desarrollan en un esquema puramente lineal, sino son altamente interdependientes. El xito en uno de estos procesos no garantiza el xito en el mercado
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EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Anlisis estratgico

Formulacin estratgica

Implantacin estratgica

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ANALISIS ESTRATEGICO
Anlisis de metas y objetivos

Anlisis Externo

Anlisis Interno

Valoracin del capital Intelectual


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FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin Estrategias Competitivas

Formulacin Estrategias Corporativas

Formulacin Estrategias Internacionales

Formulacin Estrategias En Internet


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IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin Controles estratgicos

Implantacin Diseo organizativo

Liderazgo estratgico Excelencia, tica y cambio

Liderazgo estratgico Fomentar el espritu emprendedor

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ANLISIS DE LAS METAS Y OBJETIVOS

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LA GESTIN DE LOS GRUPOS DE INTERS


Un grupo de inters puede ser definido como un individuo o grupo, dentro o fuera de la compaa, que tiene un inters en ella y puede influir en el desempeo de la organizacin. Aunque las compaas pueden tener diferentes grupos de inters, cada una generalmente posee cinco grupos importantes: los clientes, las trabajadores, los proveedores (de bienes, servicios y capital), la comunidad en general y los propietarios.
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PERSPECTIVAS ALTERNATIVAS PARA LA GESTIN DE LOS GRUPOS DE INTERS

Existen dos formas opuestas de observar el papel de la gestin de los grupos de inters en el proceso de direccin estratgica: 1. Suma cero 2. Simbiosis

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SUMA CERO

El rol de la direccin es el de considerar que los mltiples grupos de inters compiten por la atencin y los recursos de la organizacin .

En esencia, la ganancia de un individuo o grupo es la prdida de otro individuo o grupo.

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SIMBIOSIS

Reconoce que los grupos de inters son dependientes los unos de los otros para su xito y bienestar. Esto significa que los directores reconocen la interdependencia entre trabajadores, proveedores, clientes, accionistas y la comunidad en general

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Las organizaciones deben reconocer y obrar con arreglo a los intereses y demandas de grupos de inters para la empresa, como los ciudadanos y la sociedad en general, que se encuentran ms all de sus constituyentes inmediatos clientes, propietarios, proveedores y empleados. Es decir, deben considerar las necesidades de la comunidad en su sentido ms amplio, y actuar de forma sociablemente responsable.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL MS ALL DEL CAPITAL FINANCIERO


Ecolgico.- recursos renovables generados por sistemas vivos, como la madera o los productos animales. Material.- recursos no renovables o geolgicos como los minerales o los combustibles fsiles. Humano.- conocimiento de la gente, habilidades, salud, nutricin, seguridad, proteccin y motivacin. Social.- activos de la sociedad civil como la cohesin social, la confianza, la reciprocidad, la equidad y otros valores que proporcionan beneficio mutuo.
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LA PERSPECTIVA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Todas las reas funcionales de la empresa deben tener una visin integrada de la organizacin para que pueda cumplir sus metas y objetivos.
Resulta anacrnico el modelo arriba se piensa y abajo se acta, dando paso a la integracin de la reflexin y la actuacin en todos los niveles.
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FUERZAS MOTRICES CLAVES

Globalizacin Tecnologa Capital intelectual

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GLOBALIZACIN
La caracterstica que define la economa global no es el flujo de bienes, sino el flujo de capital, gente e informacin por todo el mundo, el tiempo y el espacio no son barreras para hacer negocios en cualquier lugar del mundo. Los directivos se esfuerzan por equilibrar la paradoja de pensar globalmente y actuar localmente. Los directores actuales deben tener ms conocimiento que nunca sobre las costumbres de los clientes extranjeros, su comercio y competencia. Mayor competencia. Tribalizacin
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TECNOLOGA
Innovar o morir es la primera regla de la competencia industrial internacional. Los continuos desarrollos y cambios tecnolgicos han provocado la disminucin de los ciclos de vida de los productos. El reto de los directivos es dar sentido a lo que la tecnologa ofrece. No toda la tecnologa aade valor Se necesita permanecer a la cabeza de la curva de la informacin y aprender a apoyarse en sta para aumentar el rendimiento del negocio, de lo contrario se arriesgan a ser engullidos por una ola de datos no de ideas.
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CAPITAL INTELECTUAL
El conocimiento se ha convertido en fuente directa de ventajas competitivas para las compaas que venden ideas y relaciones as como una fuente indirecta de ventaja competitiva para todas las compaas que intentan diferenciarse de sus rivales a travs de la forma en que crean valor para sus clientes.

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AUMENTAR LA INVOLUCRACIN DE LOS EMPLEADOS EN EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Con la emergencia de la economa del conocimiento, el capital humano se ha convertido en la clave para conseguir ventajas competitivas que persistan a lo largo del tiempo. Se necesitan lderes en toda la organizacin, Una caracterstica importante que es atribuida a un lder es que debe tener un fuerte sentido de visin.
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Peter Senge seal la necesidad crtica de tres tipos de lderes:

Lderes de rango funcional que detentan una responsabilidad significativa en las prdidas y ganancias. Los lderes directivos, que defienden y guan las ideas, crean infraestructuras para el aprendizaje y establecen un marco para adoptar acciones. Redes internas de trabajadores que, pese a tener poco poder por su posicin y por la autoridad formal, generan su poder a travs de la conviccin y claridad de sus ideas.
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ASEGURAR LA COHERENCIA EN LA DIRECCIN ESTRATGICA

Ningn viento favorece al barco que no ha trazado su derrotero Las organizaciones expresan mejor sus prioridades a travs del establecimiento de metas y objetivos que formen una jerarqua de metas.

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JERARQUIA DE METAS

Visin Misin Objetivos estratgicos

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VISIN El punto de comienzo para articular la jerarqua de metas de una empresa es la visin de una compaa, y sta es descrita como un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba al resto de objetivos y es a largo plazo Una visin representa un destino que es conducido por la pasin y la evoca. Una visin puede o no tener xito; depende de si todo el resto sucede segn la estrategia de la empresa

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EJEMPLOS DE VISIN Ser el lugar ms feliz de la tierra (Disneyland) Devolver a los enfermos una vida plena (Medtronic) Queremos satisfacer las necesidades financieras de nuestros clientes y ayudarles a triunfar financieramente (Wells Fargo) Nuestra visin es ser el mejor restaurante de servicio rpido del mundo (McDonalds)
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DECLARACIONES DE VISIN La declaracin de visin puede tambin contener un eslogan, un diagrama o imagen (cualquier cosa que llame la atencin). El objetivo es expresar la esencia de las partes ms formales de la visin en pocas palabras que sean fcilmente recordadas, incluso evocar el espritu de la declaracin completa de visin
Ejm
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Vencer a Xerox. (Canon) Satisfaccin total de los consumidores (Motorola) Convertirse en mejor que el mejor (Chevron) Tomar el mundo navegando. (Outboard Marine Corporation)

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RAZONES COMUNES POR LAS QUE FRACASAN LAS VISIONES

Lo que se hace no concuerda con lo que se dice. Irrelevancia No es el Santo Grial Un ideal futuro irreconciliable con el presente

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LO QUE SE HACE NO CONCUERDA CON LO QUE SE DICE


Una visin idealista puede levantar el entusiasmo de los trabajadores. Sin embargo, el mismo entusiasmo puede rpidamente frustrarse si se dan cuenta de que el comportamiento de los altos cargos no es consistente con la visin.

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IRRELEVANCIA
Cuando una visin no se encuentra anclada en la realidad, los trabajadores la rechazan. Una visin que es creada en el vaco, es decir no relacionada con las amenazas y oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una organizacin, puede ignorar las necesidades de aquellos que deban aceptarla.

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NO ES EL SANTO GRIAL
Una visin simplemente no puede ser considerada como una cura mgica para la enfermedad de una organizacin. Las visiones respaldan adecuadas gestiones, pero requieren que todo el mundo acte segn lo predicado y sea responsable de sus actos.

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UN IDEAL FUTURO IRRECONCILIABLE CON EL PRESENTE


Pese a que las visiones no estn diseadas para reflejar la realidad, necesitan estar ancladas de algn modo en ella. La gente siente dificultad para identificarse con un visin que pinta un grfico de futuro color de rosa pero no tiene en cuenta el entorno hostil en el cual la empresa compite, o ignora algunas de las debilidades de la empresa.
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MISIN
La misin de una compaa difiere de la visin en que abarca tanto el propsito de la compaa como la base de competencia y la ventaja competitiva. La declaracin de misin es ms especfica y centrada en los medios a travs de los cuales la empresa competir. Las declaraciones de misin eficaces incorporan el concepto de gestin de los grupos de inters, sugiriendo que las organizaciones deben responder a mltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar. Las declaraciones de misin tienen adems su mximo impacto cuando reflejan las prioridades estratgicas y el posicionamiento competitivo del conjunto de la organizacin que son perdurables en el tiempo.
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EJEM: VISIN Y MISIN DE WELLPOINT HEALTH NETWORK VISIN


WELLPOINT redefinir nuestra industria: a travs de una nueva generacin de productos amigos del consumidor que devuelve a los individuos el control de su futuro.

MISIN
Las compaas WELLPOINT proporcionan seguridad en la salud al ofrecer una seleccin de servicios de salud con sello de calidad y de servicios financieros relacionados diseada para satisfacer las cambiantes expectativas de los individuos, familias y sus patrocinadores a travs de una relacin de larga vida.
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CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN UNA DECLARACION DE MISIN


Una buena declaracin de misin, al tratar cada tema principal, debe comunicar por qu una organizacin es especial y diferente. Dos estudios que relacionaron los valores corporativos y las declaraciones de misin con el rendimiento financiero hallaron que las empresas de mayor xito mencionaban otros valores distintos a los beneficios. Las empresas de menos xito de centraron casi completamente en la rentabilidad.

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Aunque las declaraciones de visin tienden a ser bastante duraderas y raramente cambian, la misin de una empresa puede y debera cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.

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OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la declaracin de misin. Es decir, ayudan a proporcionar direccin a cmo la organizacin puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos ms altos en la jerarquia de metas, es decir la misin y visin. Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos. Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es muy til, simplemente porque no hay manera de determinar si est ayudando a la organizacin a avanzar hacia la misin y visin organizativa.
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CRITERIOS PARA ENUNCIAR LOS OBJETIVOS Mensurables.- Debe haber un indicador o criterio que
mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo.

Especficos.- Qu necesita ser realizado Apropiados.- Consistente con la visin y misin Realistas.- Debe ser desafiante y factible Oportuno.- Requiere tener un plazo de tiempo para el
cumplimiento del objetivo.

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EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS


Aumentar el crecimiento de las ventas del 6% al 8% y acelerar el crecimiento neto de ganancia del 13% al 15% por accin en cada uno de los cinco aos siguientes (Procter & Gamble) Generar unos ingresos vinculados a Internet de 1500 millones de dlares (Automotion) Incrementar la contribucin del Grupo Bancario en las ganancias procedentes de inversiones, corretaje y seguros del 16% a 25% (Wells Fargo) Reducir los costos corporativos generales en 30 millones de dlares por ao. (Fortune Brands)
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ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

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ANLISIS ESTRATEGICO
Anlisis de metas y objetivos

Anlisis Externo

Anlisis Interno

Valoracin del capital Intelectual


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ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA


La estrategia de una empresa puede ser buena en un momento determinado, pero puede descarriarse cuando el marco de referencia de la direccin pierde contacto con la realidad de la situacin actual del negocio. Si se centra exclusivamente en la eficiencia de sus operaciones internas, su empresa puede acabar siendo el ms eficiente productor del mundo de reglas de clculo o de riendas para carruajes de caballos.
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CREAR UNA ORGANIZACIN CONSCIENTE DE SU ENTORNO


Cmo se ponen al corriente del entorno los directivos? Los directivos deben seguir tres procesos importantes: exploracin, vigilancia y acumulacin de inteligencia competitiva con la finalidad de desarrollar pronsticos y con ellos la creacin de nuevos escenarios
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MATERIA PRIMA PARA PRONSTICAR


Exploracin del entorno

Vigilancia del entorno

Pronsticos Nuevos escenarios

Inteligencia competitiva
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EXPLORACIN DEL ENTORNO


Supervisar el entorno para predecir cambios venideros y detectar cambios todava en camino (tendencias o acontecimientos crticos) que los competidores no lo reconozcan. Ejm. En la industria automovilstica se identifico como cuestiones claves:
Globalizacin Tiempo de salida al mercado Papeles y responsabilidades cambiantes
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Globalizacin.- Los mercados se han expandido a Asia, Europa Central y del Este y Amrica Latina. Tiempo de salida al mercado.- Todava existe una brecha entre los ciclos de desarrollo del producto en EE.UU. Y Europa comparando con Japn. (las Cias. Japonesas hacen I & D) Papeles y responsabilidades cambiantes.-La responsabilidad en el diseo, en las compras, incluso en los proyectos de direccin y en los sistemas de ingeniera estn pasando de manos de los productores originales de equipos a manos de proveedores de primer nivel que luego integran a proveedores de otros niveles.
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VIGILAR EL ENTORNO
Rastrear la evolucin de las tendencias del entorno, de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades. Estas cuestiones quedan a menudo sin cubrir durante el proceso de exploracin del entorno. Pueden haber tendencias que la empresa encuentre accidentalmente o que, agentes externos a la organizacin, le acaben llevando a considerar.
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INTELIGENCIA COMPETITIVA
Ayuda a las empresas a definir y comprender su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales. Esto incluye la acumulacin de conocimientos asociada a la acumulacin de datos sobre los competidores y la interpretacin de tales datos para la toma de decisiones por parte de la direccin. Realizado adecuadamente, al anlisis competitivo ayuda a una compaa a evitar sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de respuesta.
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Cada vez ms, una estrategia ganadora requerir informacin sobre acontecimientos y condiciones fuera de la institucin: no consumidores, tecnologas distintas a las que ahora utiliza la compaa y sus competidores presentes, mercados a los que actualmente no se sirve, etc.

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PRONOSTICOS
Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno. Su propsito es el de predecir el cambio. Trata de responder a las preguntas: Cunto va ha tardar una nueva tecnologa en salir al mercado?. La presente preocupacin social por un tema dar lugar a una nueva legislacin?. Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continen? En los pronsticos, algunas cuestiones son especficas de una empresa en particular y del sector en el que compiten. Un peligro a la hora de pronosticar es que los directivos pueden considerar lo inseguro como negro o blanco, e ignorar importantes reas grises
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PLANIFICAR ESCENARIOS
CREAR UNA VISIN VIABLE PARA EL FUTURO

La planificacin de escenarios proporciona ideas sobre cmo pueden los directivos ser ms creativos a la hora de anticipar el futuro. Esto es cada vez ms necesario dado lo incierto que es el cambio del entorno. La planificacin de escenarios provee una serie de herramientas que permiten a los directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras.
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La planificacin de escenarios consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolacin de tendencias y eventos presentes. Es un mtodo de fuera hacia adentro que se centra en la inseguridad inherente al futuro. La planificacin de escenarios se mueve entre un abanico de disciplinas y temas, entre ellos la economa, la psicologa, la sociologa y la demografa.
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ANLISIS DAFO
Es una de las tcnicas bsicas para analizar las condiciones de la empresa y su sector de actividad. DAFO hace referencia a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Proporciona un mtodo para analizar estos cuatro elementos internos y externos de la empresa. Suministra materia prima, una lnea bsica de situaciones tanto internas como externas a su compaa. Las fortalezas y debilidades del DAFO se refieren a las situaciones internas de su empresa en las cuales de encuentra en posicin superior (fortaleza) e inferior (debilidades) con respecto a sus competidores directos. Las oportunidades y amenazas son situaciones externas a la empresa.
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EL ENTORNO GENERAL
El entorno general se compone de factores que pueden tener dramticos efectos en la estrategia de una empresa. Generalmente, una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y, an menos, la capacidad de controlarlos. El entorno general se divide en seis segmentos: Demogrfico Sociocultural Poltico-legal Tecnolgico Econmico Global
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1. 2. 3. 4. 5. 6.

DEMOGRFICO La demografa es el elemento del entorno general ms sencillo de comprender y de cuantificar. Es a raz de muchos cambios en la sociedad. Comprende entro otros:
Edad de la poblacin Crecientes niveles de riqueza Cambios en la composicin tnica Distribucin geogrfica de la poblacin Mayores disparidades en el nivel de ingresos
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SOCIOCULTURAL
Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la sociedad Comprende entre otros:
Ms mujeres en el mercado laboral Incremento del nmero de trabajadores temporales Mayor preocupacin por llevar una vida sana Mayor preocupacin por el medio ambiente Posposicin de la formacin de la familia. Mayor inters por mantener una dieta sana y cuidar el cuerpo. Mayor preocupacin por el medio ambiente. Estas fuerzas realzan las ventas de productos y servicios en muchos sectores, pero descienden en otros.

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POLTICO-LEGAL
Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Algunos elementos importantes de este segmento son:
Reformas penales Incremento de los salarios mnimos por mandato legal. Impuestos, tributos, Regulaciones especficas en cada sector.

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TECNOLGICO

Los desarrollos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final.
Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los lmites de los sectores existentes.

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Algunos factores son:

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Ingeniera gentica Emergencia de la tecnologa de Internet Diseo asistido por computadora (CAD) Produccin asistida por computadora (CAM) Investigacin sobre materiales artificiales y exticos. Polucin/recalentamiento de la tierra Miniaturizacin de las tecnologas informticas Comunicacin inalmbrica.
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ECONMICO
La economa tiene un impacto en todos los sectores; desde los proveedores de MP hasta los productores de BB y SS terminados, as como todas las organizaciones a nivel de servicios, intermediarios, minoristas, gobierno y sectores sin nimo de lucro de la economa Entre algunos factores tenemos:

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Tipos de inters Desempleo ndice de precios al consumidor Tendencias del PBI Cambios en la evaluacin de los mercados financieros.
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GLOBAL

Existe una tendencia creciente segn la cual las empresas expanden el alcance de sus operaciones y mercados ms all de los lmites de su propio pas. La globalizacin proporciona oportunidades para acceder tanto a mercados potenciales ms amplios como a un abanico ms grande de factores de produccin como las MP, los RR HH, directivos calificados y profesionales tcnicos. Sin embargo, ste esfuerzo tambin acarrea muchos riegos polticos, sociales y econmicos.
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Ejemplos de algunos factores del segmento global:
Creciente comercio global Tipos de cambio actuales Emergencia de la economa india y la china Acuerdos comerciales entre bloques regionales

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LAS INTERRELACIONES ENTRE ELEMENTOS DEL ENTORNO GENERAL

Existe relacin dinmica y compleja entre los diferentes segmentos analizados

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EL ENTORNO COMPETITIVO
Adems del entorno general, los directivos deben tambin considerar el entorno competitivo. La naturaleza de la rivalidad en un sector, as como la rentabilidad de una empresa van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo. El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia de la empresa:
Competidores (reales o potenciales) Clientes y proveedores
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Para analizar el entorno competitivo emplearemos dos tcnicas:


El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter Grupos estratgicos (dentro del mismo sector se deben agrupar empresas con estrategias semejantes)

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EL MODELO COMPETITIVO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER


Cada una de las cinco fuerzas afectan la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto y juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado. Al tomador de decisiones le ayudar a:
Decidir si su empresa debera permanecer en un sector o salir de l. Proporcionar las bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en esa actividad Evaluar como mejora la posicin competitiva de su empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.

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EL MODELO COMPETITIVO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER


Entrantes Potenciales (Amenaza)

Proveedores (Poder de negociacin)

Competidores del Sector (Intensidad de la Rivalidad)

Clientes (Poder de negociacin)

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Productos Sustitutos (Amenaza)

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LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES


Hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la accin combinada de los competidores actuales. Si las barreras de entrada son altos y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada ser baja.
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PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADA 1. 2. 3. 4. 5. 6. Economas de escala Diferenciacin del producto (cuando los competidores existentes
se benefician de una fuerte imagen de marca y de la lealtad de los clientes)

Necesidad de capital (especialmente si el capital es requerido para


publicidad o I &D)

Costos de cambio de proveedor (si los compradores deben


asumir costos adicionales)

Acceso a los canales de distribucin. Desventajas en costos independientes de la escala (algunos


competidores pueden poseer ventajas que son independientes del tamao o las economas de escala)
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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores niveles de calidad y ms servicios, y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otros. Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.
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LOS CLIENTES TIENEN PODER CUANDO SE DAN LAS SIGUIENTES CONDICIONES:


Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. Los productos que compra son estndares o indiferenciados. Los compradores obtienen pocos beneficios. Los compradores plantean una verdadera amenaza de integracin hacia atrs. El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del comprador.
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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES


Lo hacen amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos. Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector, siempre que stas no puedan trasladar el precio de venta los altos costos de la materia prima.

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LOS PROVEEDORES TIENEN PODER CUANDO SE DAN LAS SIGUIENTES CONDICIONES:


El grupo de proveedores est dominado por pocas compaas y se encuentra ms concentrado que el sector al que vende. El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos sustitutos para vender al sector. El sector no es un importante cliente del grupo proveedor. El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del comprador. Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costos de cambio. El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integracin hacia adelante
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LA AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS


Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos. Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio de los productos sustitutos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector. Identificar productos sustitutos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempear la misma funcin que la oferta del sector.
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LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE MERECEN MAYOR ATENCIN SON AQUELLOS QUE:

1. Se encuentran sujetos a tendencias que mejoren su relacin calidad/precio con relacin al producto de nuestro sector o que 2. Son producidos por sectores que obtienen elevados beneficios.

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LA INTENSA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE UN SECTOR


La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posicin. Las empresas usan tcticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantas para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin. La rivalidad difiere de un sector a otro, en algunos casos se caracteriza como guerrera, amaga e implacable, mientras que en otros sectores se muestra civilizada.
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LA RIVALIDAD INTENSA ES EL RESULTADO DE VARIOS FACTORES INTERRELACIONADOS, TALES COMO:

Competidores numerosos o equilibrados Crecimiento sectorial lento Costos fijos o de almacenaje elevado Ausencia de diferenciacin Capacidad sectorial excedentaria Altas barreras de salida
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GRUPOS ESTRATGICOS En el anlisis del sector, hay dos premisas irrebatibles: 1. No existen dos empresas totalmente diferentes 2. No existen dos empresas que sean exactamente iguales La cuestin se convierte en identificar grupos de empresas que sean ms similares las unas de las otras de lo que son otras empresas no pertenecientes al mismo grupo, lo que se conoce como grupos estratgicos.
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QU VALOR TIENE EL CONCEPTO DE GRUPOS ESTRATGICOS COMO HERRAMIENTA ANALTICA?


1. 2. 3. Las agrupaciones estratgicas ayudan a una empresa a identificar las barreras de movilidad que protegen a un grupo del ataque de otros grupos. Ayuda a una empresa a identificar grupos cuya posicin competitiva pueda ser marginal o imprecisa. Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas. La representacin apunta, partiendo de cada grupo estratgico, la direccin en la cual el grupo o la empresa parece estar movindose. Son tiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratgico. La tendencia est disminuyendo la viabilidad de un grupo? En qu direccin debera moverse el grupo estratgico? La tendencia est aumentando o disminuyendo las barreras de entrada en un determinado grupo?
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4.

GRUPOS ESTRATEGICOS
Alto
Ferrari Lamborghini Porche

Mercedes BMW Toyota Ford GM Chrysler Honda Nissan Alta


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Precio

Bajo Baja
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Hyundai Kia

Amplitud de la lnea de productos

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

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ANLISIS ESTRATEGICO
Anlisis de metas y objetivos

Anlisis Externo

Anlisis Interno

Valoracin del capital Intelectual


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ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR


El anlisis de la cadena de valor contempla la empresa como un proceso secuencial de actividades creadoras de valor. Este mtodo es til para entender los bloques constructores de ventaja competitiva. En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede a los costos totales involucrados en la creacin de su producto o servicio.
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CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR


Actividades primarias.- aquellas que contribuyen a la creacin fsica del producto o servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus servicios despus de la venta. Actividades de apoyo.- aquellas que aaden valor por s solos o aaden valor a travs de importantes relaciones tanto de actividades primarias como con otras actividades de apoyo
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Para sacar el mayor provecho al anlisis de la cadena de valor, es preciso ver el concepto en su contexto ms amplio, sin tener en cuenta las fronteras de su propia organizacin. Para ello, coloque su organizacin en el interior de una cadena de valor ampliada que abarque a los proveedores de su empresa, sus clientes y empresas aliadas
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LA CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO


Gestin General o Infraestructura Actividades Gestin de Recursos Humanos de Apoyo Desarrollo Tecnolgico
Aprovisionamiento Logstica Produccin Logstica Marketing interna externa Y Ventas Servicios

Actividades Primarias

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LOGSTICA INTERNA
Se asocia con la recepcin almacenaje y distribucin de MP hacia el producto. Incluye la recogida del material, el almacenaje, el control de las existencias, la programacin del transporte y las devoluciones a los proveedores. Los sistemas de inventario justo a tiempo, fueron diseados para alcanzar la eficiencia en la logstica interna.
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PRODUCCIN
Incluye todas las actividades asociadas con la transformacin de la MP en el producto final, incluyendo las operaciones de mecanizado, embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y preparacin de instalaciones. Fabricar respetando el medio ambiente es uno de los medios que puede utilizar la empresa para conseguir ventaja competitiva.
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LOGSTICA EXTERNA Se asocian con la recogida, el almacenaje y la distribucin del producto o servicio a los compradores. Incluyen los productos terminados, el almacenaje, la recogida del material, el reparto a travs de operaciones de transporte, el proceso de pedidos y la programacin. Los sistemas de intercambio electrnico de datos estn siendo utilizados para coordinar la logstica externa.
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MARKETING Y VENTAS Se encuentran asociadas con la compra de productos y servicios por parte de los usuarios finales, as como con los incentivos utilizados para hacerles comprar. Incluyen las actividades de publicidad, promocin, fuerzas de ventas, referencias, seleccin de la cadena, relaciones con la cadena y fijacin de precios. No siempre basta con tener un buen producto. La clave es convencer a sus aliados en la cadena de que les interesa, no slo trabajar con su producto, sino tambin comercializarlo de forma consistente con la estrategia de dicho producto.
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SERVICIOS
Incluye todas las actividades asociadas con proporcionar servicios para elevar o mantener el valor del producto, como por ejemplo, la instalacin, la reparacin, la formacin, el suministro de componentes y el ajuste del producto.

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APROVISIONAMIENTO
Se refiere a la funcin de comprar el material utilizado en la cadena de valor de la empresa, no al propio material comprado. Los materiales comprados incluyen las MP, los suministros y otros elementos consumibles as como los activos como la maquinaria, los equipos de laboratorio, los equipos de oficina y los edificios.

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DESARROLLO TECNOLGICO Toda actividad de valor encierra en s misma tecnologa. El conjunto de tecnologas empleadas en la mayora de empresas es muy amplio, yendo desde tecnologas utilizadas para preparar documentos y transportar bienes, hasta las tecnologas incorporadas en procesos y equipos, o en el propio producto.
El desarrollo tecnolgico relacionado con el producto y sus caractersticas respalda toda la cadena de valor, mientras que otros desarrollos tecnolgicos se encuentran asociados con algunas actividades primarias y de apoyo concretas.

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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS


Consiste en actividades relacionadas con el reclutamiento, la contratacin, la formacin, el desarrollo y las retribuciones a todas las categoras del personal. Apoya tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y ala cadena de valor en su globalidad
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GESTIN GENERAL O INFRAESTRUCTURA


Consiste en un nmero de actividades que incluyen la direccin general, la planificacin, las finanzas, la contabilidad, la legislacin, los asuntos gubernamentales, la gestin de calidad y los sistemas de informacin. La infraestructura a diferencia de las otras actividades de apoyo generalmente respalda a toda la cadena de valor y no a actividades individuales. Aunque la infraestructura de la empresa sea considerada en ocasiones como una actividad poco concreta, puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva.
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LA VISIN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS


La visin de la empresa basada en los recursos es til en el desarrollo de estrategias para empresas con un nico negocio, pero tambin para empresas diversificadas, ya que revela cmo las competencias esenciales enraizadas en una empresa pueden ayudarla a explotar nuevas oportunidades de productos y mercados.

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TIPOS DE RECURSOS DE LA EMPESA

Recursos tangibles Recursos intangibles Capacidades organizativas

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RECURSOS TANGIBLES
Los activos que son relativamente fciles de identificar son los denominados recursos tangibles. Aqu, incluyen los activos fsicos y financieros que una organizacin utiliza para crear valor para sus clientes. Entre ellos, se encuentran los recursos financieros, los recursos fsicos, los recursos organizativos y los recursos tecnolgicos.
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RECURSOS INTANGIBLES
Resulta mucho ms difcil para los competidores explicar o imitar los recursos intangibles, ya que generalmente se encuentran enraizados en rutinas y prcticas originales que han evolucionado y se han ido acumulando a travs del tiempo. Esto incluye los RRHH, los recursos de innovacin y recursos de reputacin e imagen. La cultura de una empresa puede tambin ser un recurso que proporciona ventaja competitiva.
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CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
Las capacidades organizativas no son activos tangibles o intangibles especficos, sino las competencias y habilidades que una empresa utiliza para transformar MP en producto final. En otras palabras, se refieren a la capacidad de organizacin de desplegar recursos tangibles e intangibles a lo largo del tiempo, generalmente de forma combinada, y de potenciar estas capacidades para llegar al fin deseado.
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CRITERIOS PARA EVALUAR LA SOSTENIBILIDAD DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 1. Valioso.- Neutraliza las amenazas y explota las oportunidades. Raro.- No muchas empresas lo poseen. Difcil de sustituir.- Recursos o capacidades sin equivalente estratgico. Difcil de imitar. nico fsicamente Dependencia de la trayectoria (cmo se ha ido acumulando a lo largo del tiempo). Ambigedad causal (Difcil de desenredar lo que es o cmo puede ser recreado). Complejidad social (confianza, relaciones interpersonales, cultura, reputacin).
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2. 3.
4.

J.R.H.C

COMO EVALUAR EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA?


Se presentan dos mtodos para evaluar el rendimiento de una empresa: 1. Anlisis de ratios financieros 2. El cuadro de mando integral

J.R.H.C

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ANLISIS DE RATIOS FINANCIEROS

El punto de partida a la hora de analizar la situacin financiera de la empresa es el clculo y el anlisis de cinco tipos diferentes de ratios financieros:
Liquidez o solvencia a corto plazo Solvencia a largo plazo Rotacin de activos Rentabilidad Valor de mercado.

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Un anlisis significativo debe ir ms all del clculo y de la interpretacin de ratios financieros.


Comparaciones histricas.- Debe incluir un anlisis de cmo los ratios cambian a lo largo del tiempo y de cmo se encuentran interrelacionados. Comparaciones con las normas del sector.- Al comparar su empresa con otras del sector, puede calcular rendimientos relativos Comparaciones con competidores claves
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


El cuadro de mando integral permite a los directivos considerar su negocio desde cuatro perspectivas claves:
Cmo nos ven nuestros clientes? (perspectiva de clientes) En qu cuestiones concretas debemos ser excelentes? (perspectiva de procesos internos) Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovacin y crecimiento) Cmo nos ven nuestros accionistas? (perspectiva financiera)
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El cuadro de comando fue diseado para centrar la atencin de los altos ejecutivos en una lista corta de indicadores crticos sobre el rendimiento actual y futuro. Para el cuadro de mando, resulta central la idea de que los intereses de diferentes grupos de inters estn interrelacionados.
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RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LA EMPRESA


Como avanzar mas all de los recursos tangibles de la empresa
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RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LA EMPRESA

El conocimiento es el principal medio para la generacin de riqueza en la economa actual.


El recurso clave en las organizaciones es el capital humano que es el fundamento del capital intelectual.

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RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LA EMPRESA


En la economa del conocimiento actual, no importa demasiado el nivel de stock de recursos, se trate de talento, recursos fsicos tales como edificios, maquinaria, o de capital financiero. Ms bien la cuestin es la siguiente: Hasta qu punto es buena la empresa a la hora de atraer talento y transformar dicho talento para producir un conjunto de productos y servicios valorados por el mercado?
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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL Para la mayora de los gestores del siglo XX, lo ms importante era un conjunto de activos tangibles tales como tierra, el equipamiento y el dinero, as como algunos intangibles como la marca, la imagen y la lealtad de los clientes. Los esfuerzos se dirigan principalmente hacia la asignacin eficiente del capital y el trabajo, los dos factores de produccin tradicionales.
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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL

Actualmente ms del 50% del PBI en las economas desarrolladas est basado en el conocimiento, es decir est basado en los activos intelectuales y las habilidades intangibles de las personas.

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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL

En Los EE.UU. Los procesos intelectuales e informativos crean la mayor parte del valor para las empresas en los grandes sectores de servicios (atencin sanitaria, telecomunicaciones, software y educacin) que generan el 76% del PBI global.

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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL

En el proceso productivo, las actividades intelectuales tales como la Investigacin y desarrollo, el diseo de procesos, el diseo de productos, la logstica, el marketing o la innovacin tecnolgica, producen la mayor parte del valor agregado.

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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL


La era de la mquina era un mundo fsico. Las empresas producan y distribuan objetos. Las personas eran secundarias y los objetos centrales.
En la era de la informacin, los objetos son secundarios y el conocimiento es central. El valor de una empresa no deriva de los objetos, sino del conocimiento, knowhow, activos intangibles y competencias incorporadas en las personas.
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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL

En la economa del conocimiento, la riqueza se crea a travs de la gestin eficaz de los trabajadores del conocimiento, en lugar del control eficiente de los activos fijos y financieros.

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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL

Se define el capital intelectual como: conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia, que puede ser utilizadas para crear riqueza

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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL Los estados financieros no reflejan el valor de mercado de la empresa. El valor contable de la empresa es diferente a la cotizacin que esta tiene en el mercado. Esta diferencia es mayor en las empresas intensivas en conocimiento respecto a las empresas basadas en estrategias que privilegian activos tangibles.
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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL

CI = VME VCE
CI: CAPITAL INTELECTUAL VME: VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA VCE: VALOR CONTABLE DE LA EMPRESA

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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL CAPITAL HUMANO.- Es el conjunto de capacidades individuales, conocimientos habilidades y experiencia de los empleados y directivos de la empresa. CAPITAL SOCIAL.- Es la red de relaciones que los individuos establecen a travs de la organizacin CONOCIMIENTO.- Explcito y tcito.
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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL

Otro aspecto importante es el papel de los procesos socialmente complejos, que incluyen el liderazgo, la cultura y la confianza. Estos procesos juegan un papel central en la creacin de conocimiento.

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EL CAPITAL HUMANO: FUNDAMENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL


Atraer Capital Humano
Desarrollar Capital Humano

Retener Capital Humano

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ATRAER CAPITAL HUMANO

El primer paso en la construccin del capital humano superior es el control del input : atraer y seleccionar la persona adecuada.

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SELECCION DE PERSONAL

Se puede seleccionar personal poniendo nfasis en habilidades relativas a tareas especficas y menos nfasis en el conocimiento y experiencias generales, los valores y habilidades sociales, las creencias y actitudes de los empleados.( Tcnica del ajuste preciso)

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SELECCION DE PERSONAL
Las empresa pueden identificar las personas ptimas centrndose en los esquemas mentales, las actitudes y las habilidades sociales de los empleados clave y las orientaciones generales que conducen al xito en la mayora de los trabajos. Estas empresas sostienen que si se considera adecuadamente estos elementos, las habilidades especficas para cada tarea pueden ser aprendidas en un plazo de tiempo relativamente corto.
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SELECCION DE PERSONAL
Las organizaciones estn enfatizando cada vez ms el conocimiento y la experiencia generales, las habilidades sociales, los valores, las creencias y las actitudes de los empleados. Las empresas estn descubriendo que sus esfuerzos de reclutamiento ms eficaces comienzan en casa por las referencias que dan sus propios empleados.
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SELECCION DE PERSONAL

PUEDES ENSEAR A UNA PERSONA CASI TODO. PERO NO PUEDES ENSEARLE COMO PUEDE SER AGRADABLE

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SELECCION DE PERSONAL
El error ms comn y fatal de la contratacin consiste en seleccionar individuos con las habilidades adecuadas pero con el esquema mental errneo, basndose en la teora de que podemos cambiarlos El mejor predictor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado. Tu personalidad (que refleja valores, creencias, actitudes y habilidades sociales) va a ser bsicamente la misma a lo largo de tu vida.
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DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO


No es suficiente contratar talentos y esperar que las habilidades y capacidades de estos empleados permanezcan actualizadas mientras dure su empleo. Ms bien, la formacin y el desarrollo deben tener lugar en todos los niveles de la organizacin. La tecnologa cambia tan rpido que se estima que el 20% del conocimiento de un ingeniero queda obsoleto cada ao.
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DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO Si se desean alto crecimiento y alta calidad, la formacin constituye una gran parte de la ecuacin. Aunque la rentabilidad financiera de la formacin puede ser difcil de calcular, la mayora de los expertos creen no slo que existe sino tambin que es esencial. Motorola empresa de alta tecnologa a calculado que cada dlar gastado en formacin aporta 30 dlares de ganancia en productividad durante los tres aos siguientes.
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DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO


Adems de la importancia de formar y desarrollar capital humano a lo largo y ancho de la organizacin, merece la pena considerar otros tres aspectos : Motivar la implicacin generalizada de las personas Orientar el desarrollo de los empleados Evaluar el capital humano
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MOTIVAR LA IMPLICACIN GENERALIZADA DE LAS PERSONAS El desarrollo del capital humano requiere la implicacin activa de los lderes en todos los niveles de la organizacin. No puede lograrse el xito si se entiende solo como la responsabilidad del departamento de recursos humanos.

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ORIENTAR EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS


Empleo de: Sistemas de evaluacin y feedback de 360. -En estos sistemas, los superiores jerrquicos, los subordinados, los compaeros e incluso los clientes internos y externos, evalan las habilidades de una persona. Sistemas de feedback multievaluador.- permite acortar el proceso de desarrollo del capital humano.
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EVALUAR EL CAPITAL HUMANO


Los sistemas de evaluacin deben asegurar que el xito de un directivo no se logra a costa de comprometer los valores bsicos de la organizacin. Los sistemas de evaluacin tradicionales evalan el resultado desde una perspectiva nica (de arriba abajo) y generalmente no consideran dimensiones, tales como las habilidades sociales y de comunicacin, los valores, las creencias y las actitudes
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RETENER EL CAPITAL HUMANO

Los empleados con talento son como ranas en una carretilla. Pueden saltar fuera en cualquier momento, por ello las organizaciones deben aportar los mecanismos necesarios para evitar la transferencia en informacin valiosa y sensible al exterior, via trabajadores que dejan la organizacin.
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COMO RETENER EL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES Identificacin con la misin y los valores de la organizacin Trabajo retador y un entorno estimulante Las recompensas e incentivos financieros y no financieros

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IDENTIFICACIN CON LA MISIN Y VALORES DE LA ORGANIZACIN


Las personas que se identifican ms y estn ms comprometidas con la misin y los valores bsicos de la organizacin, son menos propensos a extraviarse hacia la competencia. Los empleados pueden formar fuertes alianzas con las organizaciones que crean misiones propsitos estratgicos claras y sencillas que canalicen esfuerzos y generen lealtades intensas.
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TRABAJO RETADOR Y UN ENTORNO ESTIMULANTE


Para evitar que los competidores se lleven a los talentos, las organizaciones deben mantener a los empleados emocionados con los retos y las oportunidades disponibles. Una forma en que las empresas con xito mantienen empleados de alta movilidad potencial, motivados, es asumiendo un mercado interno de oportunidades.
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LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS Las recompensas financieras constituyen un mecanismo de control organizativo vital. El dinero en forma de sueldo, salario, bonos, stock options; puede significar muchas cosas distintas para las personas (seguridad, reconocimiento libertad, independencia, etc.)

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LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS


Pero la mayora de los estudios muestran que el dinero no es la razn ms importante por la que la gente toma o deja un trabajo y que ni siquiera esta dentro de las diez primeras causas. El dinero no puede ser ignorado, pero no puede ser el principal mecanismo para atraer y retener el talento.

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EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL SOCIAL


Las empresas con xito son perfectamente consciente de que la atraccin, desarrollo y retencin del talento es una condicin necesaria pero no suficiente para crear ventaja competitiva. En la economa del conocimiento, el stock de capital humano no es lo importante, sino la amplitud con la que ste se combina y se potencia.
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EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL SOCIAL

El desarrollo del capital social (es decir, las relaciones de amistad y trabajo entre los individuos con talento) puede ayudar a vincular a los trabajadores del conocimiento con la empresa. Los trabajadores del conocimiento muestran, a menudo, una mayor lealtad hacia sus compaeros y su profesin que hacia la organizacin que los emplea, que puede convertirse en una entidad amorfa, distante y, a veces, amenazante.
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EL EFECTO DEL ABANDONO EN MASA

La importancia del efecto del abandono en masa para las empresas actuales es bastante evidente. Los lderes deben ser conscientes de las relaciones sociales entre los profesionales como importantes mecanismos de reclutamiento y retencin. Una buena recomendacin para los profesionales es no invertir todo el tiempo y el esfuerzo en incrementar su capital humano (Habilidades y competencias). Mas bien, deberan asegurarse de desarrollar tambin sus redes sociales.
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CREAR EQUIPOS EFICACES


Un estudio de la empresas de servicios profesionales aport algunos descubrimientos importantes: Los activos ms importantes de estas empresas no era el conocimiento experto tcnico individual de sus miembros. Esto era solamente una condicin previa en estas empresas. Mas bien, la sabidura colectiva de los equipos multidisciplinarios era las que las hacia diferentes.
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LA POTENCIAL CARA NEGATIVA DEL CAPITAL SOCIAL


Algunas empresas han sufrido daos por poseer un alto capital social que promueve el pensamiento de grupo, una tendencia que no cuestiona las creencias compartidas. Cuando las personas se identifican fuertemente con un grupo, apoyan a veces ideas que no son las ptimas o simplemente son errneas.

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UTILIZACION DE LA TECNOLOGA PARA POTENCIAR EL CAPITAL HUMANO Y EL CONOCIMIENTO Correo electrnico y redes para compartir informacin y desarrollar productos y servicios. Codificar el conocimiento para obtener/conseguir ventaja competitiva. Retener el conocimiento cuando los empleados se marchan.
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CORREO ELECTRNICO Y REDES PARA COMPARTIR INFORMACIN Y DESARROLLAR PRODUCTOS Y SERVICIOS

El correo electrnico es un medio muy eficaz para comunicar una amplia variedad de informacin. Es rpido, fcil y un pequeo costo. El uso de la tecnologa ha impulsado a los profesionales a trabajar como parte de un equipo virtual para incrementar la velocidad y la eficacia con la que se desarrollan los productos.
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CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARA OBTENER/CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA

El conocimiento tcito.- el que se incorpora a la experiencia personal y se comparte solo con el consentimiento y la participacin del individuo El conocimiento codificado.- puede ser documentado, ampliamente distribuido, y fcilmente replicado.
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CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARA OBTENER/CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA Uno de los retos de las organizaciones intensivas en conocimiento, es capturar y codificar el conocimiento y la experiencia que, en efecto, reside en las cabezas de sus empleados. Desde el momento en que el conocimiento es codificado y almacenado en almacenes electrnicos, puede ser empleado en muchos trabajos por un enorme nmero de personas.
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RETENER EL CONOCIMIENTO CUANDO LOS EMPLEADOS SE MARCHAN

Todas las organizaciones, con pocas excepciones, como es el caso de las prisiones y el ejercito en pocas de reclutamiento, sufren las consecuencias adversas de la rotacin involuntaria. La tecnologa de la informacin puede, a menudo, ayudar a los empleados a hacer frente a la rotacin, salvando el conocimiento tcito que la empresa podra perder.
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EL PAPEL CENTRAL DEL APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA


1.
2. 3. 4.

Apalancamiento del capital humano en las estrategias de negocio Apalancamiento del capital humano en las estrategias corporativas Apalancamiento del capital humano en las estrategias de internacionalizacin Apalancamiento del capital humano en las estrategias de Internet
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J.R.H.C

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

Las empresas tratan de crear ventajas que sean sostenibles en el tiempo. Para lograr esto los directivos deben integrar las actividades principales y de apoyo en la cadena de valor de su empresa. El capital y la tecnologa pueden ayudar a ampliar el capital humano de la empresa

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APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Las empresas pueden crear valor mediante la gestin de sus negocios para crear sinergias; esto es, cmo puede crearse ms valor trabajando de forma conjunta entre las unidades de negocio que si tratndolas como unidades independientes. Para que se produzca la transferencia de conocimiento, los directivos deben ser conscientes no solo de su capital humano (conocimiento tcito), sino tambin del conocimiento codificado de su organizacin y de las relaciones entre los profesionales clave y la unidades de negocio.
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APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN

Las empresas crean valor aumentando los recursos y el conocimiento a travs de las fronteras nacionales. En este caso, las empresas se enfrentan a dos fuerzas opuestas: como lograr economas de escala y cmo adaptarse a las necesidades de los mercados locales.

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APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE INTERNET

Para lograr esto, las empresas deben facilitar el flujo de informacin y conocimiento entre unidades de negocio en diferentes pases. Esto requiere, no solamente atraer, desarrollar y retener talento superior, sino tambin ampliar su conocimiento y habilidades a travs de relaciones de trabajo eficaces (es decir, capital social) y el uso de tecnologa
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APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE INTERNET

Los directivos tratan de crear ventajas competitivas a travs del uso de tecnologa para reducir costes y mejorar el servicio al cliente. Para conseguir que tales tecnologas sean eficaces, por supuesto se requiere profesionales con talento capaces de desarrollar y aplicar conocimiento, as como relaciones fuertes y positivas entre los directivos y los expertos en tecnologas.
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FORMULACION ESTRATEGICA
CAPITULO II

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FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin Estrategias Competitivas

Formulacin Estrategias Corporativas

Formulacin Estrategias Internacionales

Formulacin Estrategias En Internet


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El xito no alimenta al xito. El xito engendra fracaso porque cuanto ms sabes que una cosa funciona, menos posibilidades tienes de pensar que no funcionar. Cuando has tenido una larga lista de victorias, es ms duro poder detectar tus puntos ms vulnerables.

J.R.H.C

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FORMULACION ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Por qu hay empresas que consiguen mejores resultados que las dems y disfrutan de esa ventaja a travs del tiempo?

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FORMULACION ESTRATEGIAS COMPETITIVAS


Formulacin Estrategias Competitivas

Formulacin Estrategias Corporativas

Formulacin Estrategias Internacionales

Formulacin Estrategias En Internet


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Las ventajas competitivas tienen un valor crtico para una direccin efectiva a nivel estratgico. Sin ventajas competitivas, las empresas estn condenadas a obtener nada ms que ganancias normales es decir el mismo nivel de ingresos que otra inversin que tenga el mismo riesgo. Por ello dejaran de ser atractivas, luego rentables y
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Las organizaciones que han creado ventajas competitivas no se basan en una sola fortaleza, sino que luchan por disear una estrategia bien configurada. Este hecho incrementa las posibilidades de adquirir las ventajas de una dimensin ms duradera, o sostenible, en vez de temporal.

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TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA


Michael Porter presenta tres estrategias genricas que una empresa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas y conseguir ventaja competitiva.
Liderazgo en costos Diferenciacin Especializacin

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LIDERAZGO EN COSTOS
Esta estrategia est basada en la creacin de una posicin de bajo costo en relacin con las empresas competidoras. Con esta estrategia, una empresa debe manejar las relaciones a lo largo de toda la cadena de valor y debe tambin estar dispuesta a reducir costos en todas las partes de la misma
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TACTICAS DEL LIDERAZGO EN COSTOS


Construccin agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente. Reduccin de costos partiendo de la experiencia. Contencin de costos y fuerte control general. Evitar la administracin de cuentas de clientes. Minimizacin de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa como I+D, servicios, gastos de ventas y publicidad.
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EJEMPLO DE CMO LA CADENA DE VALOR PUEDE ALCANZAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

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ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO EN COSTOS


Logstica interna Mxima efectividad en la recepcin y almacenamiento de la materia prima Operaciones Uso efectivo de la inspeccin de calidad para evitar retoques en el producto final Logstica externa Efectiva utilizacin de la flota de entrega.
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Marketing y Ventas Compra de espacios publicitarios en grandes cantidades Mxima utilizacin de la fuerza de ventas por zona geogrfica cubierta. Servicio Establecimiento de normas en el servicio de reparacin para minimizar la duplicidad de llamadas de mantenimiento. Uso de un solo tipo de vehculo de reparacin para minimizar los costos.
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ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO EN COSTOS


Gestin general o Infraestructura Reduccin del satff de apoyo a la direccin. Utilizacin de prcticas contables estandarizadas para minimizar el nmero de personas requeridas.

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Gestin de recursos humanos Minimizar los costos asociados al pago de la planilla a travs de polticas de RR. HH. efectivas. Programas de orientacin y formacin dirigidos a maximizar la productividad de los empleados. Desarrollo tecnolgico Uso eficiente de la automatizacin tecnolgica. Experiencia en el proceso de ingeniera para reducir costos de produccin.
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Aprovisionamiento Establecimiento de polticas de compra que aseguren la eleccin de los materiales que presenten la calidad adecuada a bajos costos. Servicios de compra compartidos con otras unidades de negocio de la empresa

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EL LIDERAZGO EN COSTOS Y LA CURVA DE LA EXPERIENCIA


Un concepto importante relacionado con la estrategia de liderazgo en costos es la curva de la experiencia, lo cual significa que, en muchos sectores, el costo unitario decrece a medida que se van acumulando las unidades producidas. En definitiva, con el tiempo el negocio aprende como reducir costos mientras va ganando experiencia en sus procesos de produccin.
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REQUISITO PARA EL LIDERAZGO EN COSTOS


Para generar unos resultados por encima de la media, la empresa que persigue una estrategia de liderazgo en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en aquellos atributos que puedan permitir la diferenciacin relativa de sus competidores. La paridad en los atributos de diferenciacin permite a un lder en costos convertir directamente su ventaja en costos en mayores beneficios que los de sus competidores.
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LIDERAZGO EN COSTOS COMO MEJORAR LA POSICIN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS

Una posicin de liderazgo en costos posibilita que la empresa pueda alcanzar ganancias por encima de la media a pesar de tener una fuerte competencia. Tambin la protege frente a los compradores ms poderosos porque pueden emplear su poder para hacer bajar los precios solamente hasta el nivel del siguiente productor ms eficiente.
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Una posicin de bajo costo aporta tambin mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costos en los inputs que proporcionan los proveedores ms poderosos. Los factores que llevan hasta una posicin de bajo costo traen consigo tambin barreras de entrada sustanciales de las economas de escala y ventaja de costos. Esta estrategia tambin le provee de una posicin favorable respecto a los productos sustitutos introducidos por nuevos competidores o por los ya existentes.

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RIESGOS POTENCIALES DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Centrarse demasiado en una o pocas de las actividades de la cadena de valor. Las empresas necesitan prestar atencin a todas las actividades de la cadena de valor para gestionar su exceso de costos y no centrarse solo en alguno de ellos.

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Todos los rivales comparten un input o materia prima comn. Las empresas que compiten en costos son vulnerables a las subidas de precio en los factores de produccin y como estn compitiendo en costos es difcil que puedan subir sus precios.

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La estrategia es fcilmente imitable. Uno de los escollos ms comunes de una estrategia en liderazgo en costos es que la estrategia de la empresa puede que se base en actividades creadoras de valor fcilmente imitables.

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Falta de igualdad respecto a los atributos de la diferenciacin Las empresas que hacen esfuerzos por alcanzar ventajas de liderazgo en costos necesitan obtener un nivel de paridad respecto a los atributos de la diferenciacin

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Erosin de las ventajas del costo, cuando aumenta la informacin disponible para los clientes sobre los precios. Este punto se est convirtiendo en un reto cada vez ms significativo, a medida que Internet aumenta drsticamente la disponibilidad de informacin para los consumidores, sobre las polticas de precios y las estructuras de costo, tanto en cantidad como en volumen.
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DIFERENCIACIN
Esta estrategia requiere que la empresa o la unidad de negocio cree productos y/o servicios nicos y que estn valorados como tal. Aqu el nfasis bsico est en los atributos que no son el precio y por los que el consumidor est dispuesto a pagar un sobreprecio.

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FORMAS EXPLICITAS DE LA DIFERENCIACIN


Prestigio o imagen de marca Tecnologa Innovacin Caractersticas Servicio al cliente Red de distribucin
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EJEMPLO DE CMO LA CADENA DE VALOR PUEDE ALCANZAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN DIFERENCIACIN

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ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO DIFERENCIACIN


Logstica interna Mxima destreza en las operaciones de manipulado de la materia prima para evitar su deterioro. Rpida transferencia de los inputs al proceso productivo. Operaciones Flexibilidad y rapidez en la respuesta a los cambios en las especificaciones productivas. Baja tasa de defectos para mejorar la calidad.
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Logstica externa Procesamiento por rdenes, fiable y rpida. Reposicin efectiva de productos para reducir el inventario de los clientes. Marketing y Ventas Campaas publicitarias creativas e innovadoras. Dinamizacin de la relacin personal con los clientes clave.
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Servicio Rpida respuesta a los requerimientos de servicio de los clientes. Inventario completo de partes y suministros de reposicin.

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ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO EN DIFERENCIACIN


Gestin general o Infraestructura Sistema de informacin para la gestin (MIS) superiores, de manera que se pueda mejorar la calidad de las actividades creadoras de valor Instalaciones que promuevan la imagen de la empresa.
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Gestin de recursos humanos Programas de reclutamiento que permitan la captacin de ingenieros y cientficos de talento. Suministro de formacin e incentivos para asegurar una fuerte orientacin al cliente. Desarrollo tecnolgico Tecnologa superior de manipulacin y clasificacin de materiales Excelentes aplicaciones de soporte a la ingeniera.
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Aprovisionamiento Aprovisionamiento de materiales y componentes de alta calidad para reforzar la imagen del producto. Utilizacin de los almacenistas ms prestigiosos.

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ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

Las empresas pueden diferenciarse mediante diferentes dimensiones al mismo tiempo. Por ejemplo BMW es conocida por su gran prestigio, ingeniera superior, y automviles de alta calidad.

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LOS COSTOS EXTRA EN LA DIFERENCIACIN


Las empresas consiguen sostienen y desarrollan los ventajas de diferenciacin por encima del promedio, cuando su sobreprecio excede los costos extra en los que se incurre por llegar a ser nicos. Por ejemplo BMW debe incrementar el costo para sus clientes con el fin de compensar los gastos de marketing adicionales.

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DIFERENCIACIN: COMO MEJORAR LA POSICIN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS


La diferenciacin ofrece proteccin antes los rivales porque la fidelidad de marca reduce la sensibilidad al precio de los clientes y eleva los costos de los consumidores a la hora de cambiar de proveedor. Evita la necesidad de una posicin de bajo costo a travs del incremento de los mrgenes del incremento de los mrgenes de la empresa diferenciada

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Las mayores barreras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los clientes y la habilidad de la empresa de aportar singularidad a sus productos y servicios. Ofrece mayores mrgenes, que dan fuerza a la empresa para hacer frente al poder del proveedor y disminuye el poder del consumidor al reducir sus alternativas de compra, siendo por ello menos susceptible al precio.
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El poder del proveedor se reduce tambin porque hay cierto prestigio asociado al hecho de ser proveedor de un fabricante de productos o servicios altamente diferenciados. La empresa que usa la diferenciacin disfrutar de un alto nivel de fidelidad por parte del consumidor, por consiguiente experimentar menor temor hacia los productos sustitutos que su competidores.
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RIESGOS POTENCIALES DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN


La singularidad que no se valora. Una estrategia de diferenciacin debe proporcionar productos y/o servicios nicos que el cliente valore. Demasiada diferenciacin Las empresas pueden luchar por conseguir la calidad o un servicio que supere lo que desean los consumidores. Por consiguiente se hacen vulnerables a aquellos competidores que ofrecen un nivel apropiado de calidad a un menor precio.
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Un sobreprecio muy elevado Este riesgo es bastante similar a la diferenciacin excesiva. Los clientes puede que deseen el producto, pero puede tambin que se vean frenadas por un sobreprecio excesivo comparado con el de los competidores.

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Una diferenciacin fcilmente imitable Los recursos que son fcilmente imitables no pueden desembocar en ventajas competitivas sostenibles. De igual manera, las empresas pueden luchar por una estrategia de diferenciacin exitosa por un tiempo. Sin embargo, las ventajas van erosionndose debido a la imitacin
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Dilucin de la identificacin de marca a travs de ampliaciones de la lnea de producto. Las empresas pueden erosionar la calidad de su imagen de marca aadiendo productos o servicios con menores precios y menor a calidad. Aunque esto puede aumentar las ventas a corto plazo, puede llegar a ser perjudicial a largo plazo.

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La percepcin de diferenciacin puede variar entre los compradores y los vendedores. Las compaas deben darse cuenta de que, aunque ellos perciban sus productos o servicios como diferenciados, sus clientes puede que los vean como productos genricos.

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ESPECIALIZACIN
Esta estrategia , est basada en un estrecho mbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y disea su estrategia para servirlos a medida. El gestor consigue ventajas competitivas dedicndose exclusivamente a estos segmentos. La esencia de la especializacin es la explotacin de un nicho particular del mercado que es diferente al resto del sector.
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LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS


Mientras que las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciacin luchan por alcanzar ventajas a nivel global de sector, las empresas especialistas tratan de construir su estrategia teniendo en mente un mercado objetivo ms limitado

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VARIANTES DE LA ESTRATEGIA DE LA ESPECIALIZACIN

La especializacin por costos La especializacin va diferenciacin

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ESPECIALIZACIN: MEJORANDO LA POSICIN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS

La especializacin requiere que la empresa tenga en su objetivo estratgico claramente definido una posicin de bajos costos, una alta diferenciacin, o ambas, y como se ha discutido en lo referentes a las estrategias de costos y diferenciacin, estas posiciones ofrecen defensas ante cada una de las fuerzas competitivas.
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RIESGOS POTENCIALES DE LA ESPECIALIZACIN


Erosin de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento. Las ventajas de una estrategia de especializacin en costos puede ir perdiendo fuerza si las diferencias se van erosionando con el tiempo.

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Incluso los productos y servicios muy especializados estn sujetos a la competencia de nuevos entrantes y a la imitacin. Algunas empresa que adoptan una estrategia de especializacin pueden disfrutar de ventajas de duracin temporal, porque seleccionan un pequeo nicho con pocos rivales. Sin embargo, sus ventajas pueden durar muy poco en la medida en que ms rivales invaden su nicho de mercado.

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Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializadas para satisfacer las necesidades de los consumidores. Algunas empresa que intentan alcanzar ventajas competitivas a travs de una estrategia de especializacin puede que tengan un producto o servicio demasiado limitado.

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COMBINACIN DE ESTRATEGIAS: INTEGRAR EL LIDERAZGO EN COSTOS Y LA DIFERENCIACIN Existe una amplia evidencia en estudios de investigacin acerca de los beneficios estratgicos inherentes de la combinacin eficiente de estrategias genricas sobre el posicionamiento competitivo, y sus consiguientes implicaciones.

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Los mejores competidores de un sector eran aquellos negocios que alcanzaban tanto ventajas de costo como de diferenciacin, seguidos de aquellos que alcanzaban la una o la otra. Aquellas unidades estratgicas de negocio que tenan los mejores resultados se identificaban por no haber conseguido desarrollar ninguna estrategia genrica.
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BENEFICIOS

Tal vez el primer beneficio del que disfrutan las empresa que han integrado satisfactoriamente las estrategias de costo y diferenciacin, es que generalmente resulta ms duro para los competidores replicarlas o imitarlas.

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COMBINACIN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACIN

1.- Sistemas de fabricacin automatizados y flexibles. Teniendo en cuenta los avances en tecnologas de produccin como CAD/CAM a la vez que en las tecnologas de la informacin, muchas empresas han sido capaces de producir productos nicos en cantidades relativamente pequeas a menores costos (customizacin en serie)
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2.- El concepto de agrupacin sectorial de beneficios y su incidencia en la obtencin de ventajas competitivas. La agrupacin sectorial de beneficios puede ser definida como el conjunto de los beneficios totales de un sector en todos los puntos de la cadena de valor del mismo. La agrupacin potencial de ganancias ser ms profunda en algunos segmentos de la cadena de valor que en otros, y la profundidad variar dentro de un segmento individual.

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3.- Coordinar la cadena de valor extendida a travs de las tecnologas de la informacin. Muchas empresas han alcanzado el xito integrando actividades en su cadena de valor extendida mediante la utilizacin de la tecnologa de la informacin, uniendo sus propias cadenas de valor con las cadenas de valor de sus clientes y proveedores; este acercamiento hace posible que una empresa aada valor a travs de sus propias actividades creadoras de valor, pero tambin para sus clientes y proveedores.
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ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN Y LIDERAZGO: MEJORANDO LA POSICIN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS
Las empresas que integran satisfactoriamente la diferenciacin y las ventajas de costos crean una posicin envidiable respecto a las fuerzas del sector.
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RIESGOS DE LA INTEGRACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACIN


Las empresas que no consiguen alcanzar las dos estrategias puede que terminen sin ninguna de ellas y se convierten en empresas atrapadas a la mitad. Subestimar los retos y gastos asociados con la coordinacin de las actividades creadoras de valor en la cadena de valor extendida. Calcular mal las fuentes de ingresos y las agrupaciones sectoriales de beneficio de la empresa.

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ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN SECTOR


ETAPA FACTOR Estrategia Genrica Tasa de crecimiento del mercado Nmero de segmentos Intensidad de la rivalidad Importancia del diseo del producto Importancia del diseo del proceso Principales reas funcionales involucradas Objetivos Globales Diferenciacin Bajo Diferenciacin Muy alto Diferenciacin Liderazgo en costos Bajo a moderado Especializacin por liderazgo en costos Negativo Introduccin Crecimiento Madurez Declive

Muy pocos Baja Muy alta Baja I+D

Algunos Creciente Alta Baja a moderada Ventas y marketing

Muchos Muy intensa Baja a moderada Alta Produccin

Pocos Cambiante Baja Baja Direccin General y Finanzas Consolidar, mantener, cosechar o salir
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J.R.H.C

Incrementar el conocimiento del producto en el mercado

Crear demanda

Defender la cuota de mercado y prolongar el ciclo de vida del producto

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
COMO CREAR VALOR A TRAVS DE LA DIVERSIFICACIN
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FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin Estrategias Competitivas

Formulacin Estrategias Corporativas

Formulacin Estrategias Internacionales

Formulacin Estrategias En Internet


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FORMULACIN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS


La estrategia a nivel corporativo se refiere a dos temas que estn relacionados entre si: En qu negocios debera competir una corporacin. Cmo se pueden gestionar estos negocios de manera que produzcan efectos sinrgicos (crear ms valor trabajando juntos que hacindolo por separado).
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Muchos de los esfuerzos de diversificacin no tiene xito, o en muchos casos, ofrecen solo beneficios marginales para los accionistas. Por consiguiente, determinar como crear valor apostando por nuevos productos, mercados y tecnologas es un tema vital de la direccin estratgica.

J.R.H.C

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FORMAS DE DIVERSIFICACION

Diversificacin relacionada Diversificacin no relacionada

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DIVERSIFICACION RELACIONADA
Economas de alcance y potenciacin de los ingresos.
Como apalancar los negocios en las competencias esenciales. Compartir actividades.. Poder de negociacin agrupado. Integracin vertical.
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Poder de grupo.

J.R.H.C

DIVERSIFICACION RELACIONADA
La diversificacin relacionada posibilita que una empresa se beneficie de las relaciones horizontales a travs de los diferentes negocios en la corporacin diversificada mediante el apalancamiento de competencias centrales y actividades compartidas (por ejemplo, facilidades de produccin y distribucin). Esto hace posible que una corporacin se beneficie de las economas de escala.
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Una empresas tambin puede disfrutar de mayores ingresos si dos negocios alcanzan niveles mas altos de crecimiento de ventas cuando actan conjuntamente que cuando lo hacen independientemente.

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COMO APALANCAR LOS NEGOCIOS EN LAS COMPETENCIAS ESENCIALES


El concepto de competencias esenciales puede ilustrarse mediante la imagen de las corporaciones diversificadas entendidas como un rbol. El tronco y las ramas principales representan a los productos centrales: las ramas mas pequeas son las unidades de negocio y las hojas , flores y frutos son los productos finales. Las competencias esenciales esta representadas por la raz, que suministrar la administracin, sostenimiento y estabilidad.
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Las competencias esenciales pueden tambin vistas como el pegamento que adhiere los negocios existentes unos con otros, o como el motor que impulsa el crecimiento de nuevos negocios. Los directivos a menudo malinterpretan las fortalezas de los competidores mirando nicamente a sus productos finales, igual que uno puede fallar al apreciar la fortaleza de un rbol mirando a sus hojas.
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CREACIN DE VALOR, VIABILIDAD Y SINERGIA

1. 2. 3.

Para que una competencia esencial cree valor y ofrezca una base viable para la aparicin de sinergias dentro de los negocios de la corporacin, deben darse tres criterios: La competencia esencial debe intensificar las ventajas competitivas mediante la creacin de valor superior para el cliente. Diferentes negocios en la corporacin deben ser similares en cuanto a la forma de beneficiarse de las competencias esenciales. Las competencias esenciales deben de ser difciles de imitar o de que sean sustituidas por los competidores.
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LA COMPETENCIA ESENCIAL DEBE INTENSIFICAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA CREACIN DE VALOR SUPERIOR PARA EL CLIENTE. Debe capacitarse al negocio para desarrollar fortalezas relativas frente a la competencia. Cada actividad de la cadena de valor tiene el potencial para ofrecer una base viable para construir una competencia esencial.
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DIFERENTES NEGOCIOS EN LA CORPORACIN DEBEN SER SIMILARES EN CUANTO A LA FORMA DE BENEFICIARSE DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES.

No es importante que los productos o servicios por s mismos sean similares. Lo determinante si la corporacin quiere capitalizar sus competencias esenciales, es que al menos uno de los elementos de la cadena de valor requiera habilidades similares para crear ventajas competitivas. (Una fuerte imagen de marca permite diversificarse)
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LAS COMPETENCIAS ESENCIALES DEBEN DE SER DIFCILES DE IMITAR O DE QUE SEAN SUSTITUIDAS POR LOS COMPETIDORES.
Si las habilidades asociadas con la competencias esenciales de la empresa son fcilmente imitables o sustituibles, no constituirn una base slida para las ventajas competitivas.

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COMPARTIR ACTIVIDADES

Las corporaciones pueden tambin alcanzar sinergias si comparten actividades tangibles a travs de sus unidades de negocio. stas incluyen actividades creadoras de valor como las facilidades de produccin, canales de distribucin y fuerzas de ventas.

J.R.H.C

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COMPARTIR ACTIVIDADES
El compartir actividades pude ofrecer potencialmente dos beneficios primordiales: 1. Ahorro en los costos 2. Intensificacin de los ingresos

J.R.H.C

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1.- AHORRO DE COSTOS POR COMPARTIR ACTIVIDADES


El ahorro de costos puede venir de diferentes fuentes, incluyendo la eliminacin de puestos de trabajo, instalaciones y gastos relacionados que no son necesarios cuando las funciones estn consolidadas, o cuando hay economas de escala en las compras. Los ahorros de costos son generalmente mayores cuando una compaa adquiere otra del mismo sector en el mismo pas.
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Es importante darse cuenta de que el compartir actividades implica inevitablemente costos que los beneficios debern sopesar. Uno de los costos ms a menudo pasados por alto es el que implica la gestin compartida de actividades. An ms importante es la necesidad de comprometerse en el diseo y en el resultado de una actividad de manera que pueda ser compartida.
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2.- REFORZAR LOS INGRESOS Y LA DIFERENCIACIN


A menudo una empresa compradora y su potencial empresa objetivo pueden alcanzar un nivel ms elevado de crecimiento de ventas conjuntamente que por separado. (Ejm. La corporacin Gillete y la corporacin Duracell)

J.R.H.C

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DIVERSIFICACIN RELACIONADA: PODER DE MERCADO


Los dos medios principales por medio de los cuales las empresas alcanzan sinergias a travs del poder del mercado son: 1. El poder de negociacin por agrupacin de actividades 2. Integracin vertical.

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1.-PODER DE NEGOCIACIN AGRUPADO


Negocios similares trabajando juntos o la pertenencia de los mismos a una organizacin comn, puede fortalecer el poder de negociacin de una organizacin con relacin a sus proveedores y clientes, al igual que puede ayudar a mejorar su posicionamiento frente a los competidores.

J.R.H.C

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2.- INTEGRACIN VERTICAL


La integracin vertical representa la expansin o extensin de una empresa mediante la incorporacin de los procesos productivos precedentes o sucesivos. Es decir, la empresa incorpora ms procesos hacia la fuente original de materia prima (integracin hacia atrs) o hacia el ltimo consumidor (integracin hacia adelante).
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VENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL


1. Una fuente segura de provisin de materia prima o canales de distribucin que no pueden ser tomados como rehenes de mercados externos donde los costos pueden fluctuar a travs del tiempo. 2. La proteccin y control sobre los activos y servicios requeridos para producir y distribuir productos y servicios valiosos.
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VENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL


3.- Acceso a nuevas oportunidades de negocio y a nuevas formas de tecnologa 4.- Aprovisionamiento y procedimientos administrativos simplificados ya que la introduccin de actividades clave dentro de la empresa, elimina la necesidad de trabajar con una gran variedad de proveedores y distribuidores.
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RIESGOS DE LA INTEGRACIN VERTICAL 1. Las instalaciones y operaciones necesarias para actuar como proveedores de materia prima y canales de distribucin dentro de la organizacin, generan tambin costos y gastos asociados con el incremento de inversiones y estructuras necesarias. 2. Las grandes inversiones realizadas en actividades de integracin vertical pueden producir una prdida de flexibilidad por no poder responder rpidamente a los cambios del entorno.
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RIESGOS DE LA INTEGRACIN VERTICAL


3.- Problemas asociados con el aumento de capacidad o requisitos no satisfechos a lo largo de la cadena de valor. 4.- Costos administrativos adicionales asociados con la gestin de un grupo ms complejo de actividades.

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TEMAS A CONSIDERAR EN LA INTEGRACIN VERTICAL


1. Estamos satisfechos con la calidad y el valor que nuestros proveedores y distribuidores actuales nos estn ofreciendo? 2. Existen actividades de la cadena de valor de nuestro sector que estn siendo subcontratadas hoy en da o se desarrollan independientemente por otros, que sern una fuente viable de beneficios futuros?
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TEMAS A CONSIDERAR EN LA INTEGRACIN VERTICAL


3.- Existe un alto nivel de estabilidad en la demanda de los productos de la empresa? 4.- Cul es la proporcin de capacidad adicional de produccin realmente absorbida por los productos existentes o por las previsiones de nuevos y similares productos?

J.R.H.C

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DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA
Los beneficios potenciales pueden ser ganados a travs de las relaciones verticales (o jerrquicas), es decir, la creacin de sinergias gracias a la interaccin de la oficina corporativa con las unidades de negocio individuales.

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FUENTES PARA ALCANZAR SINERGIAS A TRAVS DE LA OFICINA CORPORATIVA


1. La oficina corporativa puede contribuir a la transferencia de habilidades y reestructuracin de los negocios ( a menudo adquiridos). La oficina corporativa puede aadir valor mediante la visualizacin de la corporacin entera como una familia o cartera de negocios y asignar recursos para optimizar los objetivos corporativos de rentabilidad, cash flow y crecimiento.
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2.

TRANSFERENCIA DE HABILIDADES CORPORATIVAS Y RESTRUCTURACION

Cmo crear valor en las unidades de negocio como resultado de la experiencia y el apoyo ofrecido por la oficina corporativa.?

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TRANSFERENCIA DE HABILIDADES Las contribuciones positivas de las oficinas centrales corporativas han sido denominadas ventajas por tranferencia de habilidades desde la matriz. Estas transferencias crean valor si mejoran los palnes y presupuestos y ofrecen funciones centralizadas especialmente competentes como la asesoria legal, financiera y de recursos humanos, adquisiciones y actividades de este estilo. Ademas, ayudan a sus subsidiarias a hacer elecciones sabias en sus adquicisiones, desinversiones y nuevas operaciones.
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REESTRUCTURACION
La idea central puede ser capturada mediante la frase compra bajo y vende alto. Aqu la oficina corporativa intenta encontrar tanto empresas con pobres resultados y un alto potencial del que no son consientes, o empresas en sectores que estan en el umbral de un cambio significativo y positivo.

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REESTRUCTURACION
Para que la estrategia de reestructuracin funcione la direccin corporativa debe tener la perspicacia para detectar tanto compaas infravaloradas como negocios compitiendo en sectores con un alto potencial para la transformacin. Adicionalmente, por supuesto, deben tener las habilidades y recursos requeridos para darle la vuelta al negocio, incluso si estn en sectores nuevos y desconocidos.
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GESTIN DE CARTERA
Durante los 70 y 80, algunas empresa lderes del sector de consultora desarrollaron el concepto de las matrices de actividades o cartera de actividades, par lograr una mejor comprensin de la posicin competitiva de la globalidad de la cartera (o familia ) de los negocios, para sugerir alternativas estratgicas para cada uno de los negocios y para asignar las prioridades de utilizacin de recursos
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GESTIN DE CARTERA
El concepto clave era tener una cartera de negocios equilibrada. Esta cartera debera estar compuesta de negocios con caractersticas de rentabilidad, crecimiento y, en consecuencia, generacin de liquidez, que se complementaran los unos con los otras y dieran lugar a una actuacin global corporativa satisfactoria.
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LA MATRIZ BCG
La matriz de crecimiento/ cuota relativa, del Boston Consulting Group (BCG), est entre las mejores tcnicas. En la matriz BCG, cada una de las unidades estratgicas de negocios (UNE) es colocada en una rejilla bidimensional en la que los ejes son la cuota relativa del mercado y el ratio de crecimiento del mercado.
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MATRIZ BCG
Estrellas

Interrogantes

crecimiento

De

Vacas

Perros

Altas cuotas de mercados


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Bajas cuotas de mercados


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DISEO DE LA MATRIZ BCG


1. Cada crculo representa una de las unidades de negocio de la corporacin. El tamao del crculo representa el tamao relativo de la unidad de negocio en trminos de ingresos. 2. La cuota relativa de mercado est representada gracias a una escala logartmica que es consistente con los efectos de la curva de experiencia. Esto es muy similar a las curvas de aprendizaje y es uno de los conceptos centrales en el diseo de la matriz de cuota de crecimiento de BCG.
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DISEO DE LA MATRIZ BCG


3.- La cuota relativa de mercado est medida mediante el ratio del tamao de la unidad de negocio en comparacin con el de su mayor competidor.

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CATEGORIAS DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO (UNE) Estrellas Interrogantes Vacas Perros

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ESTRELLAS
Las UNE compitiendo en sectores de alto crecimiento con cuotas de mercado relativamente altas. Si estos negocios, o empresas presentan formas jurdicas independientes tienen un alto potencial de crecimiento a largo plazo y por ello, deberan continuar recibiendo suculentas inversiones.

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INTERROGANTES
Las UNE compitiendo en sectores de alto crecimiento, pero con cuotas de mercado relativamente bajas. Se deben invertir recursos en ellas siempre que se fortalezcan sus posiciones competitivas.

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VACAS
Las UNE con altas cuotas de mercado en sectores de bajo crecimiento. Estas unidades tienen un potencial de crecimiento a largo plazo limitado, pero representan una fuente de recursos financieros excedentes en la actualidad para financiar inversiones en estrellas e interrogantes.

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PERROS
Las UNE con cuotas de mercado dbiles en sectores de bajo rendimiento. Tienen una dbil posicin y un potencial limitado, el anlisis recomienda que la empresa debe deshacerse de ellos.

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FINALMENTE
Mediante la utilizacin de la tcnica de anlisis estratgico de cartera, la corporacin intenta crear sinergias y valor para el accionista de forma diferente.

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LOS MEDIOS PARA ALCANZAR LA DIVERSIFICACIN


1. Fusiones y adquisiciones 2. Alianzas estratgicas y Joint Ventures 3. Desarrollo interno

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FUSIONES Y ADQUISICIONES El crecimiento a travs de las fusiones y adquisiciones ha jugado un papel crtico en el xito de corporaciones de una gran variedad de sectores de alta tecnologa e intensivos en conocimiento. En estos sectores, los cambios de mercado y tecnologa pueden ocurrir muy rpido y de forma impredecible, es por ello que la velocidad para ir al mercado, posicionarse y convertirse en una compaa viable es vital.
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Las fusiones y adquisiciones pueden ser tambin un medio para obtener recursos valiosos que ayuden a expandir la oferta de productos y servicios de las empresas. La actividad de fusiones y adquisiciones puede llevarnos a la consolidacin de una industria, forzando al resto de organizaciones a fusionarse.

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BENEFICIOS POTENCIALES DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES


Hacen posible que la empresa entre rpidamente en nuevos productos y mercados. La empresa adquiere nuevas habilidades tales como la fuerza de ventas, canales de distribucin y operaciones de fabricacin. Se puede crear valor si el capital humano se apalanca en reas como la ciencia y la tecnologa y si se crean productos y servicios lderes. Las sinergias pueden ser logradas gracias a economas de escala y alcance, poder de mercado, sinergias financieras y la transferencia de habilidades.
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INCONVENIENTES ASOCIADOS CON LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES Altas primas que hay que pagar para adquirir un negocio. Dificultades para integrar las actividades y los recursos de la empresa adquirida en las operaciones de la corporacin Rpida imitacin de las sinergias por los competidores. Temas de tipo cultural que pueden dificultar la consecucin de los beneficios pretendidos de las fusiones y adquisiciones
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ALIANZAS ESTRATEGICAS Y JOINT VENTURES


Alianzas estratgicas cuando las corporaciones estn de acuerdo en agrupar los recursos de sus compaas sin crear una nueva compaa. Joint Ventures asociacin que implica la formacin de una entidad legal, es decir, de una tercera parte en la que las dos o ms empresas fundadoras contribuyen equitativamente.

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VENTAJAS POTENCIALES DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y JOINT VENTURES

Entrar en nuevos mercados. Reducir los costos de fabricacin u otros en la cadena de valor. Desarrollar y difundir nuevas tecnologas

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ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS


A menudo una compaa que tiene un producto o servicio exitoso quiere introducirlo en nuevos mercados. No obstante, puede que no tenga la experiencia de marketing requerida, por no entender las necesidades del consumidor, no saber cmo promocionar el producto, o no tener el acceso a los canales de distribucin adecuados
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REDUCIR LOS COSTOS DE FABRICACIN U OTROS EN LA CADENA DE VALOR Las alianzas estratgicas o joint ventures hacen posible muchas veces que las empresas hagan un fondo comn de capital, de actividades creadoras de valor, o instalaciones, de manera que puedan reducir costos.

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DESARROLLAR Y DIFUNDIR NUEVAS TECNOLOGAS


Las alianzas estratgicas pueden utilizarse tambin para construir conjuntamente sobre la experiencia tecnolgica de las dos o ms compaas colaboradoras, de manera que desarrollen productos tecnolgicamente superiores a los que conseguiran utilizando las capacidades de las empresas independientemente.
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LIMITACIONES DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS Y JOINT VENTURES


Una empresa no debera considerar abordar una alianza si es que el probable aliado no aporta con las fortalezas complementarias. Las fortalezas con las que aporta cada aliado deberan ser nicas para que las sinergias creadas puedan ser ms fcilmente sostenibles y defendibles a lo largo de un perodo largo de tiempo.
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OBJETIVO DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS


El objetivo de las alianzas estratgicas y los joint ventures debe ser la de desarrollar sinergias entre las contribuciones de los aliados, consiguiendo una estrategia ganar-ganar para los dos.

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DESARROLLO INTERNO
Las empresas pueden tambin diversificarse mediante el emprendizaje corporativo y desarrollo de nuevas iniciativas. En la economa de hoy en da, el desarrollo interno es un medio tan importante para la expansin de los negocios de las compaas. Muchas compaas utilizan alguna forma de desarrollo interno o para ampliar sus lneas de productos o aadirlas a sus servicios ofertados.
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VENTAJAS DEL DESARROLLO INTERNO


Las empresas que se comprometen a llevar a cabo un desarrollo interno son capaces de capturar el valor creado por sus propias actividades innovadoras sin tener que compartir su riqueza con aliados y sin tener que hacer frente a las dificultades asociadas a la combinacin de actividades a travs de las cadenas devalor de varias compaas o a las culturas corporativas que se fusionan. Las empresas pueden desarrollar nuevos productos y servicios con costos relativamente ms bajos y por consiguiente confiar en sus propios recursos ms que volcarse en las contribuciones externas.
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DESVENTAJAS DEL DESARROLLO INTERNO


Puede consumir mucho tiempo, especialmente en las organizaciones de alta tecnologa, en las empresas intensivas en conocimiento, as como las que operan en entornos de alta velocidad, donde ser el primero en moverse es crtico.

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ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN
COMO CREAR VALOR EN LOS MERCADOS MUNDIALES

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FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin Estrategias Competitivas

Formulacin Estrategias Corporativas

Formulacin Estrategias Internacionales

Formulacin Estrategias En Internet


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UNA BREVE VISIN A LA ECONOMA MUNDIAL


Los directivos actuales se enfrentan a muchas oportunidades y riesgos cuando diversifican al extranjero. Como sabemos, el comercio entre pases ha crecido dramticamente en los ltimos aos. Se estima que para el 2015, el comercio entre pases rebasar el comercio dentro de los pases.

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En diversidad de sectores como son el de semiconductores, automviles, aviones de pasajeros, telecomunicaciones, ordenadores y electrnica de consumo, es prcticamente imposible sobrevivir a menos que las compaas examinen los competidores, clientes, recursos humanos, proveedores y tecnologa a nivel mundial
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Por qu algunos pases y sus ciudadanos disfrutan los frutos del capitalismo mundial mientras otros estn sumergidos en la pobreza? Por qu algunos gobiernos aprovechan mejor que otros la afluencia de inversiones extranjeras y know how?

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Explicaciones: La necesidad de los gobiernos de tener un historial de polticas de incentivos que favorezcan a los negocios, con el fin atraer tanto a las multinacionales como a los emprendedores locales para formar trabajadores, invertir en tecnologa moderna, y dar trabajo a proveedores y directivos locales.
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Tambin, significa gestionar cuidadosamente los factores econmicos ms amplios como son los tipos de inters, la inflacin, el desempleo, as como un buen sistema legal que proteja los derechos de propiedad, unos slidos sistemas educativos, y una sociedad donde la prosperidad sea ampliamente compartida.

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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD DE UNA NACIN Michael Porter luego de un estudio de investigacin llego a la conclusin de que hay 4 grandes atributos en los pases que de forma individual, y como sistema, constituyen lo que es llamado el diamante de la ventaja nacional Los factores son:
1. 2. 3. 4.
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Las condiciones de los factores de produccin Caractersticas de la demanda Sectores relacionados o auxiliares Estrategia empresarial, estructura y rivalidad.
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1.- LAS CONDICIONES DE LOS FACTORES DE PRODUCCIN


Los factores de produccin que deben desarrollarse para alcanzar ventaja competitiva son especficos para cada sector y compaa. Adems, el fondo de recursos que una empresa o un pas tiene a su disposicin es menos importante que la velocidad y eficiencia con la que se hace uso de estos recursos.

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Por tanto, el conocimiento y habilidades especficas de la empresa y desarrollados en un pas son los que finalmente conducen a la ventaja competitiva de un pas, siempre que sean raros, valiosos, y difciles de imitar as como fciles de utilizar de forma rpida y eficiente.

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2.- CONDICIONES DE LA DEMANDA


Las condiciones de la demanda hacen referencia a los requisitos que los consumidores piden a un determinado sector productor de bienes y servicios. Los consumidores exigentes empujan a las empresas a ir por delante de compaas de otros pases donde los consumidores son menos sofisticados y ms autocomplacientes.
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3.- SECTORES RELACIONADOS Y AUXILIARES


Los sectores relacionados y de apoyo permiten a las compaas gestionar ms eficientemente los inputs necesarios. Una base competitiva de proveedores ayuda a que una compaa obtenga inputs con mtodos eficientes y ahorradores de tiempo, con lo que puede reducir el costo de fabricacin

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Los sectores relacionados ofrecen oportunidades similares a travs de la unin de esfuerzos entre empresas. Adems, estos sectores hacen mas probable que nuevas empresas entren en el mercado, incrementando la competencia y forzando a las empresas existentes a ser mas competitivas a travs de esfuerzos en el control de costos, innovacin de productos y de aproximaciones novedosas a la distribucin.
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4.- ESTRATEGIA EMPRESARIAL, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD


La rivalidad es especialmente intensa en pases en los cuales los consumidores son exigentes, existe una slida base de proveedores, y hay un alto potencial de nuevos entrantes en sectores a fines. Este tipo de rivalidad incrementa la eficiencia con la que las empresas desarrollan, comercializan y distribuyen los productos y servicios dentro del mercado nacional. As, la rivalidad domestica da un fuerte impulso a las empresas para innovar y encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva.
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REFLEXION
Las compaas que triunfan en mercados mundiales, primero han triunfado con una intensa competencia en sus mercados nacionales. Uno puede llegar a la conclusin de que la ventaja competitiva para las empresas mundiales surge de la mejora continua, de la innovacin y cambios implacables.

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INTERNACIONALIZACIN: MOTIVOS EMPRESARIALES Y RIESGOS


Motivos para la internacionalizacin.
Incrementar el tamao de los mercados potenciales para sus productos y servicios de una compaa. Al expandir su presencia mundial, una compaa incrementa automticamente su escala de operaciones, dotndola de mayores ingresos y activos.

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La internacionalizacin puede prolongar el ciclo de vida de un producto que esta en la etapa de madurez en su mercado domestico pero que tiene una gran demanda potencial en cualquier otro sitio. Finalmente, la internacionalizacin puede capacita a una compaa para optimizar la ubicacin de cada una de las actividades en su cadena de valor .
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RIESGOS POTENCIALES DE LA INTERNACIONALIZACIN


Cuando una compaa expande sus operaciones internacionales, hace esto para incrementar sus ganancias o ingresos. Sin embargo, al igual que ocurre con otro tipo de inversiones, hay riesgos potenciales que van de la mano de los ingresos previstos. Para ayudar a las compaas a valorar el riesgo de entrada en mercados extranjeros, se han desarrollados sistemas de evaluacin para valorar riesgos poltico, econmicos, financieros y de crdito.

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CLASIFICACIN DE LOS RIESGOS POTENCIALES DE LA INTERNACIONALIZACIN

1. Riesgos polticos y econmicos. 2. Riesgos de cambio. 3. Riesgos de gestin.

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1.- RIESGOS POLTICOS Y ECONMICOS


Algunos pases alrededor del globo pueden ser peligrosos para la buena marcha de iniciativas empresariales por riesgos polticos. Cuestiones como disturbios sociales, desorden militar, manifestaciones, e incluso conflictos violentos y terrorismo, pueden plantear serios riesgos. Los pases evaluados como de alto riesgo son menos atractivos para la mayora de los negocios. Obviamente, hay excepciones tpicas como el armamento y servicios de contraespionaje.
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Las leyes asociada con la proteccin de la propiedad intelectual, as como el nfasis que se ponga en su cumplimiento, pueden ser un riesgo potencial significativo al entrar en nuevos pases.

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2.- RIESGOS DE CAMBIO Las fluctuaciones monetarias pueden suponer riesgos sustanciales.

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3.- RIESGOS DE GESTIN


Los riesgos de gestin engloban los retos y los riesgos a los que se enfrentan los directivos cuando deben dar respuesta a las inevitables diferencias que se encuentran en mercado extranjeros. Esto toma multitud de formas: cultura, costumbres, idioma, nivel de ingresos, preferencias de los clientes, sistemas de distribucin etc., incluso en los casos de productos aparentemente estndar, ser necesario cierto grado de adaptacin local.
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COMO CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA EN MERCADOS MUNDIALES Existen dos presiones opuestas: Reduccin de costos y Adaptacin a los mercados locales.

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REDUCCIN DE COSTOS
Thomas Levitt sugiri que las compaas deban estandarizar todos sus productos y servicios para todos sus mercado mundiales. Este enfoque ayudara a la compaa a disminuir sus costos totales distribuyendo sus inversiones entre el mayor nmero de mercados posible. Para ello se apoyaba en tres supuestos claves.

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SUPUESTOS DEL ENFOQUE DE LEVITT


1. 2. Las necesidades y los intereses de los clientes son cada vez ms homogneos mundialmente. La gente en el mundo estn deseando sacrificar sus preferencias respecto a determinadas caractersticas, funciones, diseo o gusto del producto por obtener menores precios y mayor calidad. Al ser un suministrador de mercados mundiales se puede alcanzar sustanciales economas de escala de produccin y de marketing.
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3.

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FALLAS DE LOS SUPUESTOS


1. Las compaas han identificado de forma satisfactoria segmentos globales de clientes y han desarrollado productos y marcas para esos segmentos. A pesar de que invariablemente existe un segmento en muchos productos comerciales que es especialmente sensible al precio, no hay nada que indique que est creciendo. La automatizacin flexible de las fbricas que hacen posible los ltimos desarrollos tecnolgicos, permite lograr economas de escala a menores niveles de produccin y no requiere de la produccin de un nico producto estandarizado.
316

2.

3.

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Estas presiones opuestas dan lugar a tres estrategias bsicas diferentes que las compaas pueden usas para competir en el mercado mundial:
Global Multinacional Transnacional

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ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN
Altas Presiones para rebajar los costes Estrategia Global Estrategia Transnacional

Estrategia multinacional

Bajas Bajas Presiones para la adaptacin local


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Altas

ESTRATEGIA GLOBAL
Con una estrategia global, los recursos y las capacidades estn concentrados para el conjunto de la organizacin. La autoridad est altamente centralizada. Por eso, una compaa global consigue su eficiencia principalmente de la explotacin de economas de escala potenciales en todas las actividades de su cadena de valor.

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FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL


Fuerte integracin entre los diversos negocios La estandarizacin lleva a mayores economas de escala, que reducen los costos Ayuda a crear estndares de calidad alrededor del mundo

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LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIA GLOBAL


Posibilidad limitada de adaptacin a mercados locales La concentracin de actividades puede aumentar la dependencia de una nica instalacin Las ubicaciones nicas pueden llevar a mayores aranceles y costos de transportes.

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ESTRATEGIA MULTINACIONAL

Una compaa sigue una estrategia multinacional cuando pone nfasis en diferenciar su oferta de productos y servicios con el fin de adaptarse a los mercados locales.

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FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA MULTINACIONAL


Posibilidad de adaptar productos y servicios a las condiciones del mercado local Posibilidad de detectar oportunidades de nichos atractivos en un mercado dado, mejorando el resultado.

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LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIA MULTINACIONAL


Menor posibilidad de lograr ahorro en costos a travs de economas de escala Mayor dificultad en transferir conocimiento entre pases Puede llevar al exceso de adaptacin al cambiar las condiciones.

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ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Una compaa multinacional siguiendo una estrategia transnacional se esfuerza por optimizar las compensaciones entre eficiencia, adaptacin local y aprendizaje. El principio fundamental del modelo transnacional es que los activos y capacidades de una empresa se dispersan teniendo en cuenta la localizacin ms beneficiosa para cada actividad especfica.
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FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA TRANSNACIONAL


Posibilidad de lograr economas de escala Posibilidad de adaptarse a merados locales Posibilidad de localizar actividades en ubicaciones ptimas Posibilidad de incrementar los flujos de conocimiento y aprendizaje.

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LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIA TRANSNACIONAL


Retos nicos para determinar las ubicaciones ptimas de las actividades con el fin de asegurar costos y calidad. Retos directivos nicos al promover la transferencia de conocimiento.

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FORMAS DE ENTRADA EN LA EXPANSIN INTERNACIONAL

1. 2. 3. 4.

Exportacin Licencias y franquicias Alianzas estratgicas y empresas conjuntas Filiales propias

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EXPORTACIN
Consiste en producir bienes en un pas y venderlo en otro. Esta estrategia de entrada permite a las compaas realizar una menor inversin de recursos en productos, organizacin y estrategia corporativa local. Dado que muchos mercados extranjeros presentan regulaciones especficas a nivel nacional y estn dominados por redes de intermediarios, locales, las compaas necesitan colaboracin de distribuidores locales para beneficiarse de su valiosa experiencia y del conocimiento de su propio mercado.
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LICENCIAS Y FRANQUICIAS
Las licencias como forma de entrada permiten a la compaa recibir unos royalties, o cuotas, a cambio del derecho de usar su marca registrada, su patente, su secreto comercial registrado, u otros activos valiosos de propiedad intelectual.

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VENTAJAS DE LAS LICENCIAS Y FRAQUICIAS


La ventaja para la compaa que cede su licencia en los mercados internacionales es que contrae menores riesgos, al no tener que invertir ningn recurso importante en el pas. Limita la exposicin al riesgo que asume la compaa en los mercados extranjeros mientras est expandiendo su base de ventas.

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DESVENTAJAS DE LAS LICENCIAS Y FRAQUICIAS


El que concede la licencia cede el control de sus productos, y renuncia a ganancias y beneficios potenciales. El concesionario puede acabar conociendo tan bien la patente o el secreto registrado, que puede llegar a convertirse en un competidor, es decir, el concesionario puede introducir alguna modificacin al producto y pasar a fabricarlo y venderlo independientemente. Si el concesionario seleccionado resulta ser una mala eleccin, el nombre de la marca y la reputacin del producto pueden quedar empaados.
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ALIANZAS ESTRATGICAS Y JOINT VENTURES


Estas estrategias han sido eficientes para ayudar a las compaas a incrementar ganancias y reducir costos, as como mejorar el aprendizaje y la difusin de tecnologas. Estas colaboraciones permiten a las compaas compartir los riesgos, as como las ganancias y beneficios potenciales.

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RIESGOS Y BENEFICIOS POTENCIALES DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS Y JV


1. Es necesario tener una estrategia claramente definida, y que est slidamente apoyada por parte de las organizaciones que son parte del acuerdo. Debe existir un entendimiento claro de cules son las capacidades y recursos que sern esenciales para la asociacin. Sin esta aclaracin habr menos oportunidades para aprender y desarrollar las competencias que pueden otorgar ventajas competitivas.

2.

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RIESGOS Y BENEFICIOS POTENCIALES DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS Y JV 3.- La confianza es un elemento vital. 4.- Se requiere tener en cuenta expresamente los temas culturales que puedan implicar comportamientos conflictivos o disfuncionales

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FILIALES PROPIAS Las filiales propias son negocios en los que las compaas multinacionales poseen el 100% de las acciones. Hay dos medios por los que una compaa puede establecer una filial propia. Puede adquirir una compaa existente en el pas o desarrollar una empresa totalmente nueva (greenfiel venture).

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FILIALES PROPIAS
Establecer una filial propia es el modo ms caro y arriesgado de las diversas formas de entrada. Sin embargo, como es lgico, tambin es el que puede dar las mayores ganancias. Al establecer filiales propias, el conocimiento puede aprovecharse mejor contratando directivos y profesionales del pas natal de la compaa, a menudo a travs de la contratacin de talentos de la competencia.
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ESTRATEGIAS EN INTERNET Y EL COMERCIO ELECTRNICO


COMO CREAR VALOR A TRAVS DE ESTRATEGIAS DE E-BUSINESS
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FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin Estrategias Competitivas

Formulacin Estrategias Corporativas

Formulacin Estrategias Internacionales

Formulacin Estrategias En Internet


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Los avances tecnolgicos que han aflorado en la nueva era de Internet, y con los negocios basados en la Web, tienen repercusiones estratgicas enormes. Algunos de los cambios requerirn que los negocios se lleven a cabo de una forma completamente nueva. Otros cambios aumentarn la importancia de llevar a cabo las estrategias de negocio tradicionales de forma ms efectiva

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Lo importante para la empresa no es la tecnologa de Internet en s, sino el uso real que hace de Interne para conseguir transacciones rentables. Luego la pregunta que debemos hacernos es: Cmo hacer el mejor uso de la nueva tecnologa sin perder de vista los principios fundamentales del negocio.
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CMO AFECTA INTERNET A LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


1. 2. 3. 4. 5. La amenaza de nuevos entrantes El poder de negociacin de los clientes El poder de negociacin de los proveedores La amenaza de los sustitutos La intensa rivalidad competitiva

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LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES El la mayor parte de los sectores, los nuevos entrantes sern ahora una amenaza mayor ya que Internet disminuye las barreras de entrada. Por ejemplo, es relativamente asequible para una empresa crear un website que sea incluso ms impresionante que la de un competidor mayor o ms asentado. As los negocios que existen en el ciberespacio pueden crear una apariencia de competidores fuertes
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Los negocios por Internet pueden llegar a disfrutar de ahorros en gastos habituales en los negocios tradicionales, como son el alquiler de oficina, salario de la fuerza de ventas, gastos de impresin y correo. Esto puede animar a nuevos entrantes, ya que gracias a menores costos ven la oportunidad de capturar una cuota de mercado ofreciendo un producto o servicio de forma ms eficiente que los competidores ya existentes Otro beneficio potencial de los negocios basados en la Web es el acceso a los canales de distribucin. Pero el acceso a nuevos mercados no est garantizado, ya que en algunos sectores existen fuertes barreras de entrada
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EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES


Internet puede incrementar el poder de los clientes, ya que permite ofrecer a los consumidores ms informacin para tomar sus decisiones de compra y puede disminuir los costos de cambio de proveedor. Pero Internet tambin puede suprimir el poder de los tradicionales canales de compra que han concentrado el poder de compra en manos de unos pocos, ya que permite ofrecer a los compradores nuevas formas de acceso a los vendedores.

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EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES


El efecto real de Internet en el poder de los proveedores depender de la naturaleza de la competencia en cada uno de los sectores. El efecto que ha causado Internet en el poder de negociacin de los proveedores es un arma de doble filo:
De una parte las tecnologas de Internet permiten a los proveedores acceder a ms empresas clientes con un costo relativamente menor. De otra, existe el riesgo de que los proveedores no puedan mantener esos clientes, ya que los compradores pueden comparar las ofertas y negociar los precios de forma mucho ms rpida a travs de Internet, y pueden cambiar de proveedor haciendo un simple click.
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Una de las mayores amenazas para el poder de los proveedores es que Internet les impide ofrecer productos altamente diferenciados o servicios nicos. La mayora de las tecnologas de abastecimiento pueden ser imitadas por los proveedores competidores y todos los competidores estn utilizando las tecnologas que permiten disear y personalizar nuevos productos de forma rpida
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FACTORES QUE CONTRIBUYEN A FORTALECER EL PODER DE LOS PROVEEDORES 1. 2. El aumento de las nuevas empresas basadas en la Web, facilita en general ms puntos de venta a los proveedores en los que puede vender. Los proveedores pueden crear a travs de la Web funcionalidades de compra que permitan una compra ms fcil, desalentando as a sus clientes a que cambien de proveedor. Usando un software exclusivo que conecta a los compradores con la website de los proveedores, puede facilitar una funcin de pedidos de compra rpida y a bajo costo que desaliente al comprador a buscar otras fuentes de abastecimiento.
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3.

LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS


Junto a los mercados tradicionales, Internet ha creado un nuevo mercado; junto a los canales tradicionales, Internet se ha convertido en un nuevo canal. Por tanto, en general, la amenaza de sustitutos se ha incrementado debido a que Internet introduce nuevas formas de llevar a cabo las mismas tareas. El factor bsico que conduce a la sustitucin, es puramente econmico. Los consumidores, generalmente, elegirn usar un producto o servicio hasta que aparezca un sustituto que satisfaga la misma necesidad a un menor costo. Las economas creadas a travs de las tecnologas Internet, han hecho que aparezcan numerosos sustitutos a las formas tradicionales de hacer negocios.
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LA INTENSA RIVALIDAD COMPETITIVA

Dado que Internet crea ms instrumentos y modos de competir, lo ms probable es que la rivalidad entre competidores sea ms intensa. Slo aquellos competidores que pueden utilizar la Web para dar una imagen diferente, ofrecer productos nicos o dar mejores, rpidos y ms baratos servicios; tendrn la oportunidad de captar una mayor rentabilidad gracias a la nueva tecnologa. En cualquier caso, esas ganancias son difciles de mantener, ya que la mayora de los casos la nueva tecnologa puede ser rpidamente imitada.
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EL IMPACTO DE INTERNET SOBRE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Internet est azotando la economa y afectando de muchas maneras la forma de hacer negocios. Es un recurso al que pueden acceder empresas de todo el mundo. Por este motivo, si pretenden mantener su posicin competitiva, las empresas deben actualizar sus estrategias para que stas reflejen las nuevas posibilidades y restricciones de este fenmeno. Analizaremos las tres estrategias competitivas y veremos como podemos utilizar Internet en la formulacin estratgica:
Liderazgo en costos Diferenciacin Especializacin
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LIDERAZGO EN COSTOS
Una estrategia de liderazgo en costos supone controlar los costos de cada una de las actividades de la cadena de valor de una empresa, y ofrecer productos sin adornos que presentes un valor excepcional al mejor precio posible. La mayor parte de los analistas coinciden en que, la capacidad que tiene Internet de disminuir los costos de transaccin, transformar el mundo de los negocios. Con costos de transaccin nos referimos a todo tipo de gastos asociados al hecho de dirigir un negocio.
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DIFERENCIACIN
Una estrategia de diferenciacin supone proporcionar productos y servicios nicos y de alta calidad, que promuevan una reputacin favorable y una identidad de marca fuerte, y que generalmente den lugar a un sobreprecio. Internet est creando nuevas formas de diferenciacin ya que permite la personalizacin masiva, que mejora la capacidad de respuesta de las empresas a los deseos de los clientes. Los sistemas de fabricacin flexibles y el intercambio electrnico de datos han hecho posible una fabricacin ms adaptable de manera tal que hoy en da, las empresas estn recibiendo de los clientes directrices antes de fabricar un producto.
J.R.H.C 353

Los posibilidades de diferenciarse utilizando tecnologas de Internet estn disponibles en todas partes de la cadena de valor de la empresa. Algunas de las tcnicas utilizadas por las empresas para alcanzar una ventaja competitiva se estn convirtiendo rpidamente en normas del sector; de manera que las empresas que tienen xito en la diferenciacin tendrn que estar atentas a las cambiantes posibilidades de las nuevas tecnologas.
J.R.H.C 354

ESPECIALIZACIN Una estrategia de especializacin implica buscar un estrecho segmento de mercado objetivo donde ofrecer productos personalizados y/o servicios especializados. Internet ofrece nuevas formas de competir a las empresas que siguen estrategias de especializacin, ya que les permite acceder a mercados especficos de forma menos cara (bajo coso) y proporcionar ms servicios y caractersticas (diferenciacin)

J.R.H.C

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Para crear estrategias de especializacin que funcionen, las empresas deben estudiar cmo desplegar sus recursos de la mejor manera a loa largo de cada una de las actividades que generen valor. Las actividades primarias y de soporte pueden mejorar utilizando la mentalidad ligada a una estrategia de enfoque. Sin embargo, las empresas que han adaptado sus estrategias para servir mercados especializados, pueden disfrutar solo de una ventaja temporal a no ser que capturen las posibilidades que proporciona Internet a los que eligen este tipo de estrategia
J.R.H.C 356

SON SOSTENIBLES LAS VENTAJAS BASADAS EN INTERNET?


Internet permite alcanzar ingresos por encima de la media de muchas maneras, pero puede generar an ms posibilidades de deteriorar ventajas empresariales nicas. Las tecnologas de Internet pueden beneficiar a las empresas que las utilizan de forma efectiva para conseguir cuestiones que realmente las distinguen de sus rivales. Pero es altamente cuestionable hasta qu punto Internet puede crear ventajas raras y difciles de imitar.
J.R.H.C 357

IMPLANTACIN ESTRATEGICA
COMO LOGRAR UN CONTROL ESTRATGICO EFICAZ
J.R.H.C 358

IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin Controles estratgicos

Implantacin Diseo organizativo

Liderazgo estratgico Excelencia, tica y cambio

Liderazgo estratgico Fomentar el espritu emprendedor

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Las organizaciones deben poseer sistemas de control estratgico eficaces si desean implantar sus estrategias con xito. Esto incluye sistemas que ejerzan tanto un control informtico como del comportamiento. Adems no existe un nico camino ideal cuando se trata de sistemas de control estratgico eficaces.
J.R.H.C 360

EL CONTROL INFORMTIVO

Trata de averiguar si la organizacin est haciendo o no las cosas apropiadas

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EL CONTROL INFORMATIVO
Enfoque tradicional.- el enfoque tradicional del control estratgico se caracteriza por ser secuencial
1.- Se formulan las estrategias y la alta direccin establece las metas a alcanzar. 2.- Las estrategias se implantan 3.- El nivel de desempeo alcanzado se compara con los objetivos previamente establecidos.

J.R.H.C

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ENFOQUE TRADICIONAL DEL CONTROL ESTRATEGICO

Formulacin de estrategias

Implantacin de estrategias

Control estratgico

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El control se basa en un bucle que retroalimenta la formulacin estratgica a partir de la medicin del desempeo. Este proceso implica habitualmente largos lapsos de tiempo, a menudo ligados al ciclo de planificacin anual de la empresa.

J.R.H.C

364


El termostato es una analoga de ello en la vida cotidiana. Una vez conectado, en caso de diferencia entre la temperatura real y la temperatura deseada, el instrumento activa calor o fro preprogramado. El termostato no se cuestiona lo apropiado o no de la temperatura preestablecida.

J.R.H.C

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Este enfoque tradicional es el ms apropiado en entornos estables y relativamente sencillos. Las metas y objetivos pueden medirse con un grado de certeza elevado y apenas si existe la necesidad de emplear medidas del desempeo complejas.

J.R.H.C

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La idea de que las compaas bien gestionadas deben avanzar en consonancia con unos planes precisos y detallados ha sido atacada desde diferentes frentes, se argumenta que los grandes diseos basados en planes precisos y cuidadosamente integrados rara vez funcionan. La mayor parte de los cambios estratgicos se desarrollan de forma incremental: avanzando un paso cada vez. Los lderes pueden servir mejor a sus organizaciones introduciendo cierto norte y cierta lgica que guen estos avances incrementales.
J.R.H.C 367

EL CONTROL INFORMATIVO
Enfoque moderno.- La adaptacin y la anticipacin a los cambios en el entorno interno y externo son parte integrante del control estratgico, con la finalidad de responder a la siguiente pregunta:

Los objetivos y estrategias de la organizacin continan siendo los apropiados en el contexto del entorno estratgico actual?
J.R.H.C 368

ENFOQUE MODERNO DEL CONTROL ESTRATGICO


Formulacin de estrategias Implantacin de estrategias

Control informativo Control estratgico

Control del comportamiento

J.R.H.C

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El control informativo es parte integrante de un proceso continuo de aprendizaje organizativo, que constantemente actualiza y desafa las asunciones subyacentes en la estrategia organizativa.

J.R.H.C

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CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL MODERNO PARA SER EFICACES 1. Deben centrarse en aquella informacin continuamente cambiante que la alta direccin considere que tiene una importancia estratgica potencial. 2. La informacin es lo suficientemente importante como para requerir una atencin regular y frecuente por parte de los directivos operativos de todos los niveles de la organizacin.
J.R.H.C 371


3.- Los datos y la informacin generada por el sistema de control se interpretan y discuten mejor en reuniones cara a cara entre superiores, subordinados y colegas. 4.- El sistema de control moderno es un catalizador crtico para un debate permanente sobre los datos subyacentes, los supuestos de partida y los planes de accin
J.R.H.C 372

CONTROL DEL COMPORTAMIENTO


El control del comportamiento se centra en la implantacin hacer las cosas bin. La implantacin eficaz de la estrategia requiere manipular tres importantes palancas de control:
La cultura Las recompensas Los incentivos
J.R.H.C 373

ELEMENTOS ESENCIALES DEL CONTROL ESTRATGICO


Limites

Cultura

Incentivos

J.R.H.C

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RAZONES PARA ENFATIZAR LA CULTURA Y LAS RECOMPENSAS AL IMPLANTAR CONTROLES

1. El entorno competitivo es cada vez ms impredecible y complejo, requiriendo flexibilidad y rapidez de respuesta ante los retos que plantea. Por ello el uso de la cultura y de las recompensas es importante para alinear los objetivos individuales con los objetivos organizativos.
J.R.H.C 375


2.- El contrato implcito a largo plazo en las organizaciones y sus empleados claves de ha desgastado.

J.R.H.C

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EL PAPEL DE LA CULTURA
La cultura establece lmites implcitos, es decir, estndares no escritos de conducta aceptable en torno a la indumentaria, cuestiones ticas y la forma en la que la organizacin dirige su negocio. Mediante la creacin de un marco de valores compartidos, la cultura fomenta que los individuos se identifiquen con la organizacin y sus objetivos.
J.R.H.C 377

CMO MANTENER UNA CULTURA EFICAZ


Una cultura organizativa poderosa no se consigue de la noche a la maana, ni tampoco permanece en el tiempo sin un slido compromiso, expresado tanto en palabras como en obras, por parte de los lderes a travs de toda la organizacin.

J.R.H.C

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PONIENDO EN PRCTICA LAS PALABRAS


Para lo mejor y para lo peor, los directivos (especialmente los altos directivos) sirven de modelo. La coherencia entre las palabras y las obras pueden estimular la cohesin cultural y un mayor compromiso por parte de los empleados. Sin embargo, una actitud basada en haz lo que digo y no lo que hago no consiguen el objetivo. Las seales confusas pueden sabotear incluso los planes mejor trazados.
J.R.H.C 379

CMO MOTIVAR MEDIANTE RECOMPENSAS E INCENTIVOS


Los sistemas de recompensas e incentivos constituyen una poderosa va para influenciar la cultura organizativa, centrar los esfuerzos en las tareas de mxima prioridad y motivar un alto nivel en el desempeo de las tareas por parte de los individuos y grupos

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EL POTENCIAL LADO NEGATIVO DE LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS


La suma colectiva de las conductas individuales de los empleados de una organizacin no redunda necesariamente, en lo mejor para dicha organizacin: es decir, la racionalidad individual no garantiza siempre la racionalidad organizativa. Los problemas surgen cuando emergen contraculturas que comparten valores en oposicin directa con los modelos de la cultura dominante.
J.R.H.C 381

CMO CREAR SISTEMAS DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS EFICACES


Los objetivos son claros, se comprenden bien y son ampliamente aceptados. Las recompensas se encuentran claramente ligadas al nivel de desempeo y al tipo de comportamiento deseado. Las medidas del desempeo son claras y muy evidentes. El feedback es puntual, claro y sin ambigedades. El sistema de compensacin se percibe como algo justo y equitativo. La estructura es flexible: se puede adaptar a circunstancias cambiantes.

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ESTABLECIMIENTO DE LMITES Y RESTRICCIONES


Cuando se usan adecuadamente, los lmites y restricciones pueden servir a mltiples propsitos tiles para las organizaciones, como por ejemplo: Centrar los propsitos individuales en las prioridades organizativas Proporcionar objetivos a corto plazo y planes de accin para canalizar los esfuerzos Mejorar la eficiencia y la eficacia Minimizar las conductas impropias y carentes de tica.
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CMO EVOLUCIONAR DESDE EL ESTABLECIMIENTO DE LMITES HACIA EL SISTEMA DE INCENTIVOS Y LA CULTURA

En la mayor parte de los entornos, las organizaciones deben afanarse por poseer un sistema de recompensas e incentivos que, combinado con una cultura suficientemente slida, logre que los lmites sean internalizados. Ello reduce la necesidad de controles externos, como normas y reglamentos.
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SUGERENCIAS 1. Debemos contratar al personal apropiado: personas que se identifiquen ya con los valores dominantes de la organizacin y que posean atributos coherentes con ellos. 2. La formacin y el adoctrinamiento desempean un papel crtico. 3. Los modelos de roles directivos son vitales. 4. El sistema de recompensas debe estar claramente alineado con metas y objetivos de la organizacin.

J.R.H.C

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RELACIN ENTRE CONTROL ESTRATGICO Y LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CORPORATIVA

No existe un nico camino ideal para disear sistemas de control estratgico para una organizacin. Por el contrario, ello depende de muchos factores. Dos de los ms importantes factores que afectan al control estratgico son:
La estrategia competitiva y La estrategia corporativa.

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ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CONTROL ESTRATGICO


Liderazgo global en costos.- Las empresas que compiten en costos deben implantar estrictos controles de los mismos, informes frecuentes y completos para vigilar los costos asociados a los outputs, y tareas y responsabilidades altamente estructuradas. Tal y como cabe esperar, los incentivos se basan en objetivos cuantitativos explcitos, dado que la innovacin y la creatividad se consideran caras y tenderan a erosionar las ventajas competitivas.
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ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CONTROL ESTRATGICO


Diferenciacin.- Dada la necesidad de cooperacin y coordinacin entre profesionales de mltiples reas funcionales, se hace difcil evaluar a los individuos sobre la base de criterios cuantitativos. Resulta mucho ms complicado medir los resultados especficos derivados de tales esfuerzos, as como atribuir resultados a personas concretas. Como consecuencia de ello, se necesitan incentivos de carcter ms cualitativo e intangible, y se hace preciso que las recompensas den soporte a una slida cultura, y que sean motivadoras para los empleados.
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ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CONTROL ESTRATGICO


Estrategia de diversificacin relacionada.- debe poseer sistemas de control que fomenten la coordinacin y la cooperacin. Debe centrarse ms en cmo se comporta la gente que en resultados financieros a corto plazo. Es esencial garantizar que el sistema de recompensas de la compaa no retribuya las orientaciones a corto plazo basadas en intereses personales.
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ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CONTROL ESTRATGICO


Estrategia de diversificacin no relacionada.- en este caso, existen escasas similitudes entre los productos que ofrece la compaa y poca necesidad de compartir recursos y conocimientos a travs de las fronteras divisionales, por ello la empresa ofrece poderosos incentivos para crear una cultura competitiva en la que los directivos son animados a conseguir resultados sobresalientes.

J.R.H.C

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IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
COMO CONSEGUIR DISEOS ORGANIZATIVOS EFICACES

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IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin Controles estratgicos

Implantacin Diseo organizativo

Liderazgo estratgico Excelencia, tica y cambio

Liderazgo estratgico Fomentar el espritu emprendedor

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Para implantar estrategias con xito, las empresas deben tener estructuras organizativas apropiadas as como los procesos y mecanismos integradores necesarios para asegurar que las fronteras entre las actividades internas y los agentes externos como los proveedores, los clientes y las empresas aliadas sean flexibles y permeables
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RETOS ACTUALES
Los directivos actuales se estn enfrentando a dos actividades continuas y vitales a la hora de estructurar y disear sus organizaciones. 1. Deben decidir cul es el tipo de estructura organizativa ms apropiado par implantar sus estrategias. 2. Necesitan evaluar cules son los mecanismos, procesos y tcnicas ms tiles a la hora de aumentar la permeabilidad de los lmites internos y externos de sus organizaciones.
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FORMAS TRADICIONALES DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS


1. 2. 3. 4. Estructura simple Estructura funcional Estructura divisional Estructura matricial

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ESTRUCTURA SIMPLE
Es la ms antigua y la ms comn de las formas organizativas. La mayora de estas organizaciones son muy pequeas y tienen una sola lnea de productos o una lnea de productos muy estrecha en la cual el director-propietario toma casi todas las decisiones. En realidad, el director-propietario controla todas las actividades y el personal sirve de extensin a la personalidad de los altos ejecutivos.
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ESTRUCTURA SIMPLE
La estructura simple es altamente informal y la coordinacin de las tareas se realiza a travs de la supervisin directa. La toma de decisiones se encuentra muy centralizada, existe poca especializacin de las tareas, pocas reglas y regulaciones y un sistema de evaluacin y recompensa informal. A menudo puede favorecer la creatividad y el individualismo puesto que existen generalmente pocas reglas y regulaciones.
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ESTRUCTURA FUNCIONAL
Cuando la organizacin crece, el director-gerente puede verse desbordado por un exceso de asuntos al querer obtener y procesar toda la informacin necesaria para dirigir el negocio, por lo que necesitar contratar especialistas en varias reas funcionales. Tal expansin del alcance global y aumento de la complejidad del negocio requiere una estructura funcional en la cual las principales funciones de la empresa se encuentran agrupadas internamente y dirigidas por un especialista.
J.R.H.C 398

ESTRUCTURA FUNCIONAL
La coordinacin y la integracin de las reas funcionales se convierten en una de las ms importantes responsabilidades del director general de la empresa. Las estructuras funcionales se encuentran generalmente en organizaciones en las cuales existe un nico producto o servicio, o productos y servicios muy relacionados, un volumen de produccin alto y algo de integracin vertical.
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VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL


Agrupacin de especialistas que aumentan la coordinacin y el control Toma de decisiones centralizada que mejora la perspectiva organizativa entre las funciones. Uso eficiente del talento directivo y tcnico. Facilitacin de la trayectoria de la carrera y desarrollo profesional en reas especializadas.

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DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL


Diferencias en la orientacin del rea funcional que impide la comunicacin y la coordinacin. Tendencia de los especialistas a desarrollar perspectivas a corto plazo y una orientacin funcional estrecha. Los conflictos de reas funcionales pueden sobrecargar a los que toman decisiones de alto nivel. Dificultad de establecer estndares de rendimiento uniforme.
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ESTRUCTURA DIVISIONAL
La estructura divisional o multidivisional se organiza en torno a productos, proyectos o mercados. Cada una de estas divisiones a su vez incluye sus propios especialistas funcionales quienes generalmente se organizan por departamentos. Una estructura divisional engloba una serie de unidades relativamente autnomas dirigidas por una oficina corporativa central. Las divisiones operativas son un tanto independientes y constan de productos y servicios que son diferentes a los de otras divisiones.
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VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL


Incrementa el control estratgico y operacional, permitiendo a ejecutivos de nivel corporativo referirse a cuestiones estratgicas. Rpida respuesta a los cambios del entorno. Aumenta la concentracin en productos y mercados. Minimiza los problemas asociados con el reparto de recursos entre reas funcionales. Facilita el desarrollo de directores generales.
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DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL


Incremento de los costos derivados de la duplicacin del personal, las operaciones y las inversiones. Competencia disfuncional entre divisiones que puede alejar del rendimiento corporativo del conjunto. Dificultad del mantenimiento de una imagen corporativa uniforme. Sobre nfasis en el rendimiento a corto plazo.
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VARIANTES DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL


Estructura en unidad estratgica de negocio
Con esta estructura divisiones con productos, mercados y/o tecnologas similares se encuentran agrupadas en grupos homogneos a fin de alcanzar algunas sinergias.

La estructura de holding
Es apropiada cuando los negocios de la cartera de la corporacin no tiene mucho en comn. As, el potencial de creacin de sinergias en muy limitado. Esta estrategia es ms apropiada para empresas que siguen una estrategia de diversificacin no relacionada.
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ESTRUCTURA MATRICIAL
Es, en realidad, una combinacin de las estructuras funcional y divisional. Ms comnmente, los departamentos funcionales se combinan con grupos de productos bajo la base de un proyectos.

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VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL


Incrementa la respuesta al mercado a travs de la colaboracin y las sinergias entre compaeros profesionales. Permite mayor eficiencia en la utilizacin de los recursos. Mejora la flexibilidad, coordinacin y comunicacin Incrementa el desarrollo profesional a travs de un amplio rango de responsabilidad.
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DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL Doble rendimiento de cuentas que puede llevar a inseguridad en cuanto a la responsabilidad. Guerras de poder intensas que pueden conducir a niveles superiores de conflicto. Relaciones laborales que pueden ser ms complicadas y duplicidad de los recursos humanos. Excesiva confianza en los procesos de grupo y el trabajo en equipo que puede impedir la toma de decisiones oportuna.
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA OPERACIONES INTERNACIONALES


Divisin internacional Divisin por rea geogrfica Divisin por funciones a nivel mundial Divisin por productos a nivel mundial Matricial a nivel mundial Matricial mixta.

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PATRONES DE CRECIMIENTO DE LAS GRANDES CORPORACIONES FASE 1: Estrategia: base de ingresos baja; alcance producto-mercado simple. Estructura: simple FASE 2: Estrategia: incremento en los ingresos; dedicada a la integracin vertical. Estructura: funcional
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PATRONES DE CRECIMIENTO DE LAS GRANDES CORPORACIONES FASE 3: Estrategia: expansin en nuevos productos-mercado relacionados y/o reas geogrficas Estructura: divisional FASE 4: Estrategia: expansin en mercados internacionales. Estructura: Divisin internacional, divisin por reas geogrficas, divisin por productos a nivel mundial, divisin por funciones a nivel mundial o Estructura matricial a nivel mundial.
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DISEOS ORGANIZATIVOS SIN FRONTERAS


La expresin sin fronteras puede hacernos pensar en una realidad organizativa catica en la cual nada funciona. Este no es el caso, sin fronteras no implica que todas las barreras intenas y externas desaparezcan completamente. Aunque los lmites puedan seguir existiendo de alguna forma, se vuelven ms abiertos y permeables.
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DISEOS ORGANIZATIVOS SIN FRONTERAS


La organizacin libre de barreras La organizacin modular La organizacin virtual

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LA ORGANIZACIN LIBRE DE BARRERAS


En la empresa tradicional, los lmites se encuentran claramente delimitados por el diseo de la estructura de la organizacin. Estos lmites son rgidos. Su ventaja bsica es que los papeles de los directivos y empleados son simples, claros, se encuentran bien definidos y tienen larga vida.

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LA ORGANIZACIN LIBRE DE BARRERAS


Hoy en da, tales estructuras estn siendo remplazadas por tareas y roles fluidos ambiguos y deliberadamente mal definidos. Pero slo porque los roles en el trabajo ya no estn definidos por estructuras tradicionales no significa sin embargo que desaparezcan las diferencias en las habilidades, la autoridad y el talento.
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VENTAJAS DE LAS ESTRUCTURAS LIBRES DE BARRERAS


Mejora el talante de todos los trabajadores. Aumenta la cooperacin, coordinacin y el reparto de informacin entre funciones, divisiones, UNE y constituyentes externos. Aumenta la rapidez de la respuesta al mercado al concentrarse en un nico objetivo Puede conducir a iniciativas coordinadas con los proveedores claves, los clientes y los socios aliados, donde todos ganan.
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DESVENTAJAS DE LAS ESTRUCTURAS LIBRES DE BARRERAS


Dificultad de superar los lmites polticos y de autoridad dentro y fuera de la organizacin. Ausencia de un liderazgo fuerte y de una visin comn que puedan conducir a la coordinacin de problemas. Procesos democrticos que consumen tiempo y que son difciles de gestionar. Ausencia de un alto grado de confianza que puede perjudicar al rendimiento.
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ORGANIZACIN MODULAR
El tipo de organizacin modular subcontrata funciones que son vitales, explotando el conocimiento y la experiencia de los proveedores de productos y servicios que son los mejores de su clase, pero conserva el control estratgico. Los de fuera pueden ser utilizados para fabricar partes, encargarse de la logstica o llevar a cabo actividades contables.
J.R.H.C 418

ORGANIZACIN MODULAR
La pregunta clave es: Qu actividades mantenemos en casa y qu actividades subcontratamos a proveedores?. En realidad la organizacin se convierte en el eje central rodeado de redes de proveedores y especialistas de fuera. La cadena de valor puede ser empleada como mtodo para identificar las actividades primarias y de apoyo claves que realiza la empresa para crear valor. Por eso tanto las unidades de fabricacin como las de servicio pueden ser modulares.
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VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN MODULAR Dirige el talento directivo y tcnico de una empresa hacia las actividades mas criticas. Mantiene todo el control estratgico sobre las actividades ms crticas, competencias esenciales. Alcanza el mejor rendimiento de su categoria en cada vnculo de la cadena de valor. Apalanca las competencias esenciales al subcontratar con pequeos compromisos de capital. Anima a compartir informacin y acelera el aprendizaje organizativo.
J.R.H.C 420

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN MODULAR


Inhibe la visin comn a travs de la dependencia de las empresas exteriores. Disminuye las ventajas competitivas futuras si las tecnologas criticas u otra competencias son subcontratadas Aumenta la dificultad de volver a introducir en la empresa las actividades que ahora aaden valor debido a los cambios del mercado. Puede conducir a la erosin de habilidades funcionales transversales. Disminuye el control operacional y potencia la prdida de control sobre un proveedor.
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ORGANIZACIN VIRTUAL
La habilidad de una computadora para funcionar como si tuviera ms capacidad de almacenaje de la que realmente posee se denomina memoria virtual. Del mismo modo, ensamblando recursos procedentes de varias entidades, una organizacin virtual parece tener ms capacidades de las que realmente posee.

J.R.H.C

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ORGANIZACIN VIRTUAL
La organizacin virtual consiste en un grupo de unidades de diferentes organizaciones que se han unido en una alianza para explotar capacidades complementarias en la persecucin de objetivos estratgicos comunes. Las organizaciones virtuales no necesitan ser permanentes.

J.R.H.C

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ORGANIZACIN VIRTUAL
El tipo de organizacin virtual puede ser percibido como una red, que continuamente evoluciona, de compaas independientes (proveedores, clientes, incluso competidores) todas vinculadas para compartir habilidades, costos y el acceso a los mercados de unos y otros.

J.R.H.C

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ORGANIZACIN VIRTUAL
Ahora el reto estratgico es el de hacer ms con menos, buscando en el exterior oportunidades y soluciones a problemas. Los lderes deben reconocer continuamente el potencial de aplicar elementos de la organizacin virtual como medio de apalancar recursos y explotar oportunidades.

J.R.H.C

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VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN VIRTUAL


Permite compartir costos y habilidades. Aumenta el acceso a los mercados globales. Incrementa la respuesta al mercado. Crea una organizacin mejor en todo puesto que cada parte aporta las competencias esenciales a la alianza. Fomenta el compartir el conocimiento tanto a nivel individual como organizativo y acelera el aprendizaje organizativo.
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DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN VIRTUAL


Dificulta el determinar donde acaba una compaa y donde empieza otra debido a la alta interdependencia entre los jugadores. Conduce a un potencial de prdida de control operativo entre los aliados. Acaba en una prdida de control estratgico sobre las tecnologas emergentes. Requiere habilidades directivas nuevas y difciles de adquirir.
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CMO HACER FUNCIONAR LAS ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS


Al buscar oportunidades para maximizar el potencial de los recursos humanos fundamentales, los directivos deben considerar simultneamente el tipo modular, virtual y libre de barreras para el diseo organizativo, pues muchas veces, la solucin ms eficaz es una combinacin de tipos organizativos. Esto es, una empresa puede subcontratar muchas partes de su cadena de valor para reducir costos e incrementar la calidad, comprometerse simultneamente en mltiples alianzas para sacar ventaja de los desarrollos tecnolgicos o penetrar en nuevos mercados y romper barreras dentro de la organizacin para aumentar la flexibilidad.
J.R.H.C 428

FACTORES A TENER EN CONSIDERACIN


Cultura comn y valores compartidos Estructuras organizativas horizontales Sistemas y procesos horizontales Comunicaciones y tecnologas de la informacin Prcticas de recursos humanos.

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LIDERAZGO ESTRATGICO EFECTIVO


CREANDO UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE Y UNA ORGANIZACIN TICA

J.R.H.C

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IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin Controles estratgicos

Implantacin Diseo organizativo

Liderazgo estratgico Excelencia, tica y cambio

Liderazgo estratgico Fomentar el espritu emprendedor

J.R.H.C

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LIDERAZGO ESTRATEGICO EFECTIVO


Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y efectivos para poder competir en el mercado global, lo que supone un proceso activo de crear e implementar estrategias correctas.

J.R.H.C

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EL LIDERAZGO El liderazgo es el proceso de transformar las organizaciones de lo que son hacia lo que el lder quiere convertirlas. El liderazgo no solo es necesario para mantener la organizacin en flote, si no que adems es esencial para hacer progresos hacia objetivos bien definidos. El liderazgo es proactivo, est orientado a objetivos y promueve la creacin e implementacin de una visin creativa.
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LOS LDERES

Los lderes son gente que hace lo correcto. Los directivos son gente que hace bien lo que se tiene que hacer. Hay una profunda diferencia. Cuando piensas en lo correcto, tu mente inmediatamente piensa en el futuro, en sueos, misiones, visiones, intenciones estratgicas y propsitos. Pero cuando piensas en hacer bien las cosas, piensas sobre mecanismos de control. Piensas sobre el cmo. Los lderes se preguntan sobre el qu y sobre el por qu, no sobre el cmo.
J.R.H.C 434

ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES DEL LIDERAZGO


Fijar una direccin Disear la Organizacin

Alimentar una Cultura a la Excelencia y al Comportamiento tico

J.R.H.C

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FIJAR UNA DIRECCIN Los lderes necesitan comprender perfectamente a los gentes sociales de la empresa. Esto requiere habilidad para investigar el entorno y desarrollar as un conocimiento de todos los agentes sociales de la compaa (clientes, proveedores, accionistas, etc.) y tambin de las principales tendencias y acontecimientos del entorno, integrando este conocimiento en una visin futura de lo que pretende llegar a ser la compaa.

J.R.H.C

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DISEAR LA ORGANIZACIN
Los lderes tienen que estar activamente involucrados en la construccin de estructuras, equipos, sistemas y procesos organizacionales que faciliten la implementacin de su visin estratgica, ya que un diseo organizativo pobre puede originar un cmulo de problemas

J.R.H.C

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PROBLEMAS ORIGINADOS POR UNA MALA ORGANIZACIN


Inadecuado entendimiento de la responsabilidad y de disponibilidad entre directivos y empleados. Sistemas de recompensa que fracasan en motivar a los individuos hacia objetivos comunes. Pobres o inapropiadas previsiones presupuestarias y sistemas de control. Inapropiados o insuficientes mecanismos para integrar y coordinar actividades en la empresa.
J.R.H.C 438

ALIMENTAR UNA CULTURA DEDICADA A LA EXCELENCIA Y AL COMPORTAMIENTO TICO Los lderes juegan un papel clave en desarrollar y sostener, as como en cambiar, si fuera necesario, la cultura de una organizacin. Los directivos y altos ejecutivos deben tambin aceptar la responsabilidad personal de desarrollar y reforzar un comportamiento tico en la organizacin, han de demostrar que ese comportamiento es primordial para la visin y misin de la misma.
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DESARROLLAR UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE


Las organizaciones punteras reconocen la importancia de tener a cada uno involucrado en el proceso de aprender activamente y adaptarse. Aprender y cambiar supone el compromiso de cuestionar el statu quo y la manera de proceder de una organizacin. Esto conlleva inevitablemente la necesidad de que todos los individuos de una organizacin reflexionen, no solamente los del pice estratgico.
J.R.H.C 440

DESARROLLAR UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE


Las organizaciones, especialmente las que tiene xito, estn tan ocupadas en llevar el trabajo del da a da que raramente, si lo hacen alguna vez, se paran a reflexionar objetivamente sobre si mismas o sus negocios. Fracasan a menudo al preguntarse sobre los aspectos que pueden llevarles a cuestionar sus asunciones bsicas, actualizar sus estrategias, o renovar su proceso de trabajo
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PROCESOS CRTICOS ACTUALES DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN


1. Otorgar poder a los empleados de todos los niveles (Empowerment). 2. Acumular y compartir el conocimiento interno 3. Acumular e integrar la informacin externa. 4. Desafiar el statu quo y permitir la creatividad.

J.R.H.C

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CREAR UNA ORGANIZACIN TICA


La tica puede ser definida como un sistema que define lo que es correcto e incorrecto. La tica ayuda a los individuos a decidir cuando un acto es moral o inmoral, socialmente deseable o no.

J.R.H.C

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FUENTES QUE JUSTIFICAN LA TICA EN LA QUE SE BASA UN INDIVIDUO


Creencias religiosas Herencia tica y nacional Prcticas familiares Estndares de la comunidad y expectativas Educacin Influencia de amigos y vecinos

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LA ETICA
La tica tiene que ver con el liderazgo, ya que, rara vez el carcter errneo de un solo actor explica completamente la mala conducta de la empresa. Por el contrario, las prcticas de negocios no ticas implica la tcita , si no la explcita, cooperacin de otros y reflejan los valores , las actitudes y los patrones de comportamiento que definen la cultura que opera en una organizacin.
J.R.H.C 445

LA TICA ASUNTO ORGANIZACIONAL


La tica es claramente un asunto tanto organizacional como personal. Los lderes que fracasan en ejercer un liderazgo adecuado para instituir sistemas correctos y controles que facilitan una conducta tica, comparten la responsabilidad con los que conciben, ejecutan y, a sabiendas, se benefician de las malas acciones corporativas de la empresa.
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LA TICA ASUNTO ORGANIZACIONAL


La orientacin tica de un lder est generalmente considerada como factor clave para promover el comportamiento tico entre los empleados. Los lderes ticos deben responsabilizarse personalmente de sus acciones y decisiones. Los lderes que muestran unos estndares ticos altos se convierten en modelos de comportamiento para otros en la organizacin y elevan el nivel general de comportamiento tico en la misma.
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ELEMENTOS A TENER EN CUENTA PARA QUE LA EMPRESA SEA ALTAMENTE TICA Modelos de comportamiento. Credos corporativos Cdigos de conducta Sistemas de evaluacin y recompensa. Polticas y procedimientos.

J.R.H.C

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LIDERAZGO ESTRTEGICO EFECTIVO


FOMENTANDO EL EMPRENDIZAJE CORPORATIVO Y LA CREACIN DE NUEVAS EMPRESAS
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IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin Controles estratgicos

Implantacin Diseo organizativo

Liderazgo estratgico Excelencia, tica y cambio

Liderazgo estratgico Fomentar el espritu emprendedor

J.R.H.C

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EL RECONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES EN LOS NEGOCIOS NUEVOS Experiencias de trabajo actuales o pasadas. Aficiones. Sugerencias de amigos y familiares Identificacin de una necesidad no satisfecha (racha de suerte)

J.R.H.C

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EL RECONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES EN LOS NEGOCIOS ESTABLECIDOS Necesidades de los que ya son sus clientes Sugerencias de proveedores Desarrollos tecnolgicos que conducen a nuevos avances.

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PERO EL FACTOR MAS IMPORTANTE:

EL CAMBIO

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EL CAMBIO
En todo tipo de empresas, existe un factor importante y global que se encuentra detrs de todas las oportunidades viables que emergen en el paisaje del negocio: El cambio. El cambio crea oportunidades

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CUALIDADES PARA QUE UNA OPORTUNIDAD SEA VIABLE


1. 2. 3. 4. Atractiva Alcanzable Duradera Creadora de valor

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1.-ATRACTIVA
La oportunidad debe ser atractiva para el mercado; es decir, debe existir demanda de mercado para el nuevo producto o servicio.

J.R.H.C

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2.- ALCANZABLE

La oportunidad debe ser prctica y materialmente factible.

J.R.H.C

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3.-DURADERA
La oportunidad debe ser atractiva durante el tiempo necesario para que el desarrollo y el despliegue tengan xito, es decir, la ventana de la oportunidad debe estar abierta el tiempo suficiente para ello, de modo que merezca la pena.

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4.- CREADORA DE VALOR

La oportunidad debe ser potencialmente rentable; es decir, los beneficios deben sobrepasar el costo de desarrollo por un amplio margen.

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NUEVAS EMPRESAS Y PEQUEOS NEGOCIOS


Se han identificado tres factores estratgicos crticos para aplicar a las circunstancias nicas que rodean a las empresas pequeas y a las jvenes. 1. Posicionamiento estratgico 2. Recursos 3. Liderazgo emprendedor

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1.-POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
Identificar oportunidades interesantes es el primer paso importante para cualquier compaa que quiere emprender una nueva iniciativa. Para tener xito, las empresas pequeas y las nuevas deben evaluar las condiciones sectoriales, el entorno competitivo y las oportunidades de mercado, a fin de posicionarse estratgicamente.
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POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
Las empresas pequeas y las jvenes deben buscar una oportunidad estratgica para ofrecer a los clientes potenciales una proposicin de valor diferente. Puesto que el entorno competitivo es muy agresivo con los nuevos, la estrategia de nichos ofrecen una de las estrategias de entrada ms eficaces para cualquier nueva empresa.
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2.- RECURSOS
Uno de los mayores retos a los que se enfrentan las nuevas empresas es la falta de recursos. Para las nuevas empresas que empiezan, el recurso ms importante es normalmente el dinero.

J.R.H.C

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ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO TRADICIONAL


Leasing Trueque Tarjetas de crdito Financiacin de los proveedores Factoring

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NO SOLO LOS RECURSOS FINANCIEROS SON IMPORTANTES


Las empresas jvenes y las pequeas tienen muchas de las necesidades de las empresas grandes, como trabajadores capacitados y la capacidad de operar en una red de relaciones beneficiosas, es decir:
El capital humano El capital social.

J.R.H.C

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3.- LIDERAZGO EMPRENDEDOR


Emprender un nuevo negocio requiere un tipo especial de liderazgo. Implica coraje, creencia en las convicciones de uno mismo y energa para trabajar duro incluso en circunstancias difciles. Los emprendedores y los propietarios de empresas pequeas trabajan para ellos mismos. No tienen jefes que les inspiren o que les digan lo que tienen que hacer
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EMPRENDIZAJE CORPORATIVO
El emprendizaje corporativo (EC) tiene dos objetivos primarios: La creacin de nuevas oportunidades de empresa La renovacin estratgica

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FACTORES PARA RECONOCER LAS OPORTUNIDADES DE EMPRENDER


La cultura corporativa El liderazgo Las caractersticas estructurales que guan y encauzan la accin Los sistemas organizativos que promueven el aprendizaje y gestionan las recompensas.

J.R.H.C

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OTROS FACTORES PARA RECONOCER LAS OPORTUNIDADES DE EMPRENDER


La utilizacin de equipos de trabajo a la hora de tomar decisiones estratgicas Si la compaa de orienta al producto o al servicio Si sus esfuerzos por innovar tienen como objetivo la mejora del producto o del proceso El grado en el que su tecnologa es alta o baja.

J.R.H.C

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ORIENTACIN EMPRENDEDORA

Las empresas que quieren dedicarse al emprendizaje corporativo necesitan tener una orientacin emprendedora (OE). OE se refiere a las prcticas estratgicas que los negocios utilizan para identificar y lanzar iniciativas. Representa un estado de nimo y una perspectiva hacia el emprendizaje que se refleja en los procesos continuos de la empresa y en la cultura corporativa.

J.R.H.C

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DIMENSIONES DE UNA ORIENTACIN EMPRENDEDORA


Autonoma Innovacin Proactividad Agresividad competitiva Toma de riesgos.

J.R.H.C

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AUTONOMA

Accin independiente de un individuo o de un equipo cuyo objeto es llevar adelante el concepto o la visin de un negocio y sostenerlo hasta su fin.

J.R.H.C

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INNOVACIN
Voluntad de introducir novedades a travs de la experimentacin y de los procesos creativos aspirando a desarrollar nuevos productos y servicios as como nuevos procesos.

J.R.H.C

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PROACTIVIDAD
Caracterstica de un lder de mercado de poseer una perspectiva que mira al futuro y que prev aprovechar las oportunidades anticipndose a la demanda futura.

J.R.H.C

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AGRESIVIDAD COMPETITIVA

Esfuerzo intenso por sobrepasar a los rivales del sector. Se caracteriza por una postura combativa o una respuesta agresiva con objeto de mejorar la posicin o superar una amenaza en el mercado competitivo.

J.R.H.C

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TOMA DE RIESGOS
Toma de decisiones y adopcin de acciones sin conocimiento completo acerca de cules son los resultados posibles; algunos intentos tambin pueden implicar realizar compromisos sustanciales de recursos mientras se sigue arriesgando.

J.R.H.C

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GRACIAS Y MUCHOS EXITOS EN SU VIDA PROFESIONAL


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