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ANALISIS ESTRATEGICO
Ing. Jorge Rubn Hilario Crdenas
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Por qu y cmo consiguen unas empresas superar a otras? Por qu algunas empresas consiguen disfrutar los beneficios de desarrollar y mantener ventajas competitivas, y otras no?
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El desafo de los directivos radica en decidir estrategias que proporcionen ventajas sostenibles a lo largo del tiempo. Tienen que ir ms all de lo que algunas han denominado direccin incremental, donde se percibe su trabajo como la ejecucin de pequeos cambios para mejorar la eficiencia de las operaciones de sus empresas. Esto est bien si su empresa est compitiendo en una industria muy estable, simple y nada cambiante. Pero ya no quedan muchas de
stas.
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Los lderes actuales deben ser proactivos, crear escenarios, y mejorar continuamente sus estrategias, y cuando sea necesario, llevar a cabo cambios significativos en ellas. La direccin estratgica de la organizacin debe convertirse a la vez en un proceso y en una forma de pensar en toda la organizacin
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TACTICA Y ESTRATEGIA
(Mario Benedetti)
Mi tctica es mirarte aprender como sos quererte como sos. Mi tctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible. Mi tctica es quedarme en tu recuerdo no se cmo ni s con que pretexto pero quedarme en vos.
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Mi tctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros para que entre los dos no hayan teln ni abismos.
Mi estrategia es en cambio Ms profunda y ms simple mi estrategia es que un da cualquiera no s como ni se con qu pretexto por fin ME NECESITES
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DIRECCIN ESTRATGICA
que una organizacin lleva acabo para crear y mantener ventajas competitivas.
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La esencia de la direccin estratgica se encuentra en el estudio de porque algunas empresas superan a otras.
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ANLISIS
Anlisis de la jerarqua de las metas estratgicas (visin, misin y objetivos estratgicos), junto al anlisis interno y externo de la organizacin
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ACCINES
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POR QUE ALGUNAS EMPRESAS SUPERAN A OTRAS. DOS CUESTIONES IMPORTANTES 1. Cmo deberamos competir para crear ventajas competitivas en el mercado? 2. Cmo podemos crear ventajas competitivas en el mercado que no solo sean nicas y valoradas sino que tambin sean difciles de imitar o sustituir por los competidores?
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LOS CUATRO ATRIBUTOS CLAVES DE LA DIRECCIN ESTRATGICA 1. Dirige la organizacin hacia metas y objetivos globales, orientndose hacia lo que es mejor para la organizacin y no solo para un rea funcional. 2. Inclusin de mltiples grupos de inters (propietarios,
empleados, clientes, proveedores, la sociedad en sentido general, etc.) en la toma de decisiones.
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3.- Necesita incorporar perspectivas a corto y largo plazo. Debe tenerse en cuenta los efectos de
las decisiones por ejem. despido de personal, beneficiosa a corto plazo pero perjudicial a largo plazo (baja moral, incertidumbre)
4.- Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia. Eficacia: Hacer lo correcto Eficiencia: Hacerlo correctamente
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En la prctica, las estratgias no se desarrollan en un esquema puramente lineal, sino son altamente interdependientes. El xito en uno de estos procesos no garantiza el xito en el mercado
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Anlisis estratgico
Formulacin estratgica
Implantacin estratgica
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ANALISIS ESTRATEGICO
Anlisis de metas y objetivos
Anlisis Externo
Anlisis Interno
FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin Estrategias Competitivas
IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin Controles estratgicos
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Existen dos formas opuestas de observar el papel de la gestin de los grupos de inters en el proceso de direccin estratgica: 1. Suma cero 2. Simbiosis
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SUMA CERO
El rol de la direccin es el de considerar que los mltiples grupos de inters compiten por la atencin y los recursos de la organizacin .
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SIMBIOSIS
Reconoce que los grupos de inters son dependientes los unos de los otros para su xito y bienestar. Esto significa que los directores reconocen la interdependencia entre trabajadores, proveedores, clientes, accionistas y la comunidad en general
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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Las organizaciones deben reconocer y obrar con arreglo a los intereses y demandas de grupos de inters para la empresa, como los ciudadanos y la sociedad en general, que se encuentran ms all de sus constituyentes inmediatos clientes, propietarios, proveedores y empleados. Es decir, deben considerar las necesidades de la comunidad en su sentido ms amplio, y actuar de forma sociablemente responsable.
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Todas las reas funcionales de la empresa deben tener una visin integrada de la organizacin para que pueda cumplir sus metas y objetivos.
Resulta anacrnico el modelo arriba se piensa y abajo se acta, dando paso a la integracin de la reflexin y la actuacin en todos los niveles.
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GLOBALIZACIN
La caracterstica que define la economa global no es el flujo de bienes, sino el flujo de capital, gente e informacin por todo el mundo, el tiempo y el espacio no son barreras para hacer negocios en cualquier lugar del mundo. Los directivos se esfuerzan por equilibrar la paradoja de pensar globalmente y actuar localmente. Los directores actuales deben tener ms conocimiento que nunca sobre las costumbres de los clientes extranjeros, su comercio y competencia. Mayor competencia. Tribalizacin
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TECNOLOGA
Innovar o morir es la primera regla de la competencia industrial internacional. Los continuos desarrollos y cambios tecnolgicos han provocado la disminucin de los ciclos de vida de los productos. El reto de los directivos es dar sentido a lo que la tecnologa ofrece. No toda la tecnologa aade valor Se necesita permanecer a la cabeza de la curva de la informacin y aprender a apoyarse en sta para aumentar el rendimiento del negocio, de lo contrario se arriesgan a ser engullidos por una ola de datos no de ideas.
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CAPITAL INTELECTUAL
El conocimiento se ha convertido en fuente directa de ventajas competitivas para las compaas que venden ideas y relaciones as como una fuente indirecta de ventaja competitiva para todas las compaas que intentan diferenciarse de sus rivales a travs de la forma en que crean valor para sus clientes.
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Con la emergencia de la economa del conocimiento, el capital humano se ha convertido en la clave para conseguir ventajas competitivas que persistan a lo largo del tiempo. Se necesitan lderes en toda la organizacin, Una caracterstica importante que es atribuida a un lder es que debe tener un fuerte sentido de visin.
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Lderes de rango funcional que detentan una responsabilidad significativa en las prdidas y ganancias. Los lderes directivos, que defienden y guan las ideas, crean infraestructuras para el aprendizaje y establecen un marco para adoptar acciones. Redes internas de trabajadores que, pese a tener poco poder por su posicin y por la autoridad formal, generan su poder a travs de la conviccin y claridad de sus ideas.
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Ningn viento favorece al barco que no ha trazado su derrotero Las organizaciones expresan mejor sus prioridades a travs del establecimiento de metas y objetivos que formen una jerarqua de metas.
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JERARQUIA DE METAS
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VISIN El punto de comienzo para articular la jerarqua de metas de una empresa es la visin de una compaa, y sta es descrita como un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba al resto de objetivos y es a largo plazo Una visin representa un destino que es conducido por la pasin y la evoca. Una visin puede o no tener xito; depende de si todo el resto sucede segn la estrategia de la empresa
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EJEMPLOS DE VISIN Ser el lugar ms feliz de la tierra (Disneyland) Devolver a los enfermos una vida plena (Medtronic) Queremos satisfacer las necesidades financieras de nuestros clientes y ayudarles a triunfar financieramente (Wells Fargo) Nuestra visin es ser el mejor restaurante de servicio rpido del mundo (McDonalds)
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DECLARACIONES DE VISIN La declaracin de visin puede tambin contener un eslogan, un diagrama o imagen (cualquier cosa que llame la atencin). El objetivo es expresar la esencia de las partes ms formales de la visin en pocas palabras que sean fcilmente recordadas, incluso evocar el espritu de la declaracin completa de visin
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Vencer a Xerox. (Canon) Satisfaccin total de los consumidores (Motorola) Convertirse en mejor que el mejor (Chevron) Tomar el mundo navegando. (Outboard Marine Corporation)
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Lo que se hace no concuerda con lo que se dice. Irrelevancia No es el Santo Grial Un ideal futuro irreconciliable con el presente
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IRRELEVANCIA
Cuando una visin no se encuentra anclada en la realidad, los trabajadores la rechazan. Una visin que es creada en el vaco, es decir no relacionada con las amenazas y oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una organizacin, puede ignorar las necesidades de aquellos que deban aceptarla.
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NO ES EL SANTO GRIAL
Una visin simplemente no puede ser considerada como una cura mgica para la enfermedad de una organizacin. Las visiones respaldan adecuadas gestiones, pero requieren que todo el mundo acte segn lo predicado y sea responsable de sus actos.
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MISIN
La misin de una compaa difiere de la visin en que abarca tanto el propsito de la compaa como la base de competencia y la ventaja competitiva. La declaracin de misin es ms especfica y centrada en los medios a travs de los cuales la empresa competir. Las declaraciones de misin eficaces incorporan el concepto de gestin de los grupos de inters, sugiriendo que las organizaciones deben responder a mltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar. Las declaraciones de misin tienen adems su mximo impacto cuando reflejan las prioridades estratgicas y el posicionamiento competitivo del conjunto de la organizacin que son perdurables en el tiempo.
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MISIN
Las compaas WELLPOINT proporcionan seguridad en la salud al ofrecer una seleccin de servicios de salud con sello de calidad y de servicios financieros relacionados diseada para satisfacer las cambiantes expectativas de los individuos, familias y sus patrocinadores a travs de una relacin de larga vida.
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Aunque las declaraciones de visin tienden a ser bastante duraderas y raramente cambian, la misin de una empresa puede y debera cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
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OBJETIVOS ESTRATGICOS
Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la declaracin de misin. Es decir, ayudan a proporcionar direccin a cmo la organizacin puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos ms altos en la jerarquia de metas, es decir la misin y visin. Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos. Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es muy til, simplemente porque no hay manera de determinar si est ayudando a la organizacin a avanzar hacia la misin y visin organizativa.
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CRITERIOS PARA ENUNCIAR LOS OBJETIVOS Mensurables.- Debe haber un indicador o criterio que
mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo.
Especficos.- Qu necesita ser realizado Apropiados.- Consistente con la visin y misin Realistas.- Debe ser desafiante y factible Oportuno.- Requiere tener un plazo de tiempo para el
cumplimiento del objetivo.
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ANLISIS ESTRATEGICO
Anlisis de metas y objetivos
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Inteligencia competitiva
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Globalizacin.- Los mercados se han expandido a Asia, Europa Central y del Este y Amrica Latina. Tiempo de salida al mercado.- Todava existe una brecha entre los ciclos de desarrollo del producto en EE.UU. Y Europa comparando con Japn. (las Cias. Japonesas hacen I & D) Papeles y responsabilidades cambiantes.-La responsabilidad en el diseo, en las compras, incluso en los proyectos de direccin y en los sistemas de ingeniera estn pasando de manos de los productores originales de equipos a manos de proveedores de primer nivel que luego integran a proveedores de otros niveles.
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VIGILAR EL ENTORNO
Rastrear la evolucin de las tendencias del entorno, de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades. Estas cuestiones quedan a menudo sin cubrir durante el proceso de exploracin del entorno. Pueden haber tendencias que la empresa encuentre accidentalmente o que, agentes externos a la organizacin, le acaben llevando a considerar.
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INTELIGENCIA COMPETITIVA
Ayuda a las empresas a definir y comprender su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales. Esto incluye la acumulacin de conocimientos asociada a la acumulacin de datos sobre los competidores y la interpretacin de tales datos para la toma de decisiones por parte de la direccin. Realizado adecuadamente, al anlisis competitivo ayuda a una compaa a evitar sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de respuesta.
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Cada vez ms, una estrategia ganadora requerir informacin sobre acontecimientos y condiciones fuera de la institucin: no consumidores, tecnologas distintas a las que ahora utiliza la compaa y sus competidores presentes, mercados a los que actualmente no se sirve, etc.
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PRONOSTICOS
Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno. Su propsito es el de predecir el cambio. Trata de responder a las preguntas: Cunto va ha tardar una nueva tecnologa en salir al mercado?. La presente preocupacin social por un tema dar lugar a una nueva legislacin?. Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continen? En los pronsticos, algunas cuestiones son especficas de una empresa en particular y del sector en el que compiten. Un peligro a la hora de pronosticar es que los directivos pueden considerar lo inseguro como negro o blanco, e ignorar importantes reas grises
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PLANIFICAR ESCENARIOS
CREAR UNA VISIN VIABLE PARA EL FUTURO
La planificacin de escenarios proporciona ideas sobre cmo pueden los directivos ser ms creativos a la hora de anticipar el futuro. Esto es cada vez ms necesario dado lo incierto que es el cambio del entorno. La planificacin de escenarios provee una serie de herramientas que permiten a los directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras.
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La planificacin de escenarios consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolacin de tendencias y eventos presentes. Es un mtodo de fuera hacia adentro que se centra en la inseguridad inherente al futuro. La planificacin de escenarios se mueve entre un abanico de disciplinas y temas, entre ellos la economa, la psicologa, la sociologa y la demografa.
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ANLISIS DAFO
Es una de las tcnicas bsicas para analizar las condiciones de la empresa y su sector de actividad. DAFO hace referencia a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Proporciona un mtodo para analizar estos cuatro elementos internos y externos de la empresa. Suministra materia prima, una lnea bsica de situaciones tanto internas como externas a su compaa. Las fortalezas y debilidades del DAFO se refieren a las situaciones internas de su empresa en las cuales de encuentra en posicin superior (fortaleza) e inferior (debilidades) con respecto a sus competidores directos. Las oportunidades y amenazas son situaciones externas a la empresa.
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EL ENTORNO GENERAL
El entorno general se compone de factores que pueden tener dramticos efectos en la estrategia de una empresa. Generalmente, una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y, an menos, la capacidad de controlarlos. El entorno general se divide en seis segmentos: Demogrfico Sociocultural Poltico-legal Tecnolgico Econmico Global
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1. 2. 3. 4. 5. 6.
DEMOGRFICO La demografa es el elemento del entorno general ms sencillo de comprender y de cuantificar. Es a raz de muchos cambios en la sociedad. Comprende entro otros:
Edad de la poblacin Crecientes niveles de riqueza Cambios en la composicin tnica Distribucin geogrfica de la poblacin Mayores disparidades en el nivel de ingresos
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SOCIOCULTURAL
Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la sociedad Comprende entre otros:
Ms mujeres en el mercado laboral Incremento del nmero de trabajadores temporales Mayor preocupacin por llevar una vida sana Mayor preocupacin por el medio ambiente Posposicin de la formacin de la familia. Mayor inters por mantener una dieta sana y cuidar el cuerpo. Mayor preocupacin por el medio ambiente. Estas fuerzas realzan las ventas de productos y servicios en muchos sectores, pero descienden en otros.
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POLTICO-LEGAL
Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Algunos elementos importantes de este segmento son:
Reformas penales Incremento de los salarios mnimos por mandato legal. Impuestos, tributos, Regulaciones especficas en cada sector.
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TECNOLGICO
Los desarrollos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final.
Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los lmites de los sectores existentes.
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Algunos factores son:
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Ingeniera gentica Emergencia de la tecnologa de Internet Diseo asistido por computadora (CAD) Produccin asistida por computadora (CAM) Investigacin sobre materiales artificiales y exticos. Polucin/recalentamiento de la tierra Miniaturizacin de las tecnologas informticas Comunicacin inalmbrica.
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ECONMICO
La economa tiene un impacto en todos los sectores; desde los proveedores de MP hasta los productores de BB y SS terminados, as como todas las organizaciones a nivel de servicios, intermediarios, minoristas, gobierno y sectores sin nimo de lucro de la economa Entre algunos factores tenemos:
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Tipos de inters Desempleo ndice de precios al consumidor Tendencias del PBI Cambios en la evaluacin de los mercados financieros.
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GLOBAL
Existe una tendencia creciente segn la cual las empresas expanden el alcance de sus operaciones y mercados ms all de los lmites de su propio pas. La globalizacin proporciona oportunidades para acceder tanto a mercados potenciales ms amplios como a un abanico ms grande de factores de produccin como las MP, los RR HH, directivos calificados y profesionales tcnicos. Sin embargo, ste esfuerzo tambin acarrea muchos riegos polticos, sociales y econmicos.
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Ejemplos de algunos factores del segmento global:
Creciente comercio global Tipos de cambio actuales Emergencia de la economa india y la china Acuerdos comerciales entre bloques regionales
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EL ENTORNO COMPETITIVO
Adems del entorno general, los directivos deben tambin considerar el entorno competitivo. La naturaleza de la rivalidad en un sector, as como la rentabilidad de una empresa van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo. El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia de la empresa:
Competidores (reales o potenciales) Clientes y proveedores
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PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADA 1. 2. 3. 4. 5. 6. Economas de escala Diferenciacin del producto (cuando los competidores existentes
se benefician de una fuerte imagen de marca y de la lealtad de los clientes)
Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores niveles de calidad y ms servicios, y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otros. Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.
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LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE MERECEN MAYOR ATENCIN SON AQUELLOS QUE:
1. Se encuentran sujetos a tendencias que mejoren su relacin calidad/precio con relacin al producto de nuestro sector o que 2. Son producidos por sectores que obtienen elevados beneficios.
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Competidores numerosos o equilibrados Crecimiento sectorial lento Costos fijos o de almacenaje elevado Ausencia de diferenciacin Capacidad sectorial excedentaria Altas barreras de salida
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GRUPOS ESTRATGICOS En el anlisis del sector, hay dos premisas irrebatibles: 1. No existen dos empresas totalmente diferentes 2. No existen dos empresas que sean exactamente iguales La cuestin se convierte en identificar grupos de empresas que sean ms similares las unas de las otras de lo que son otras empresas no pertenecientes al mismo grupo, lo que se conoce como grupos estratgicos.
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GRUPOS ESTRATEGICOS
Alto
Ferrari Lamborghini Porche
Precio
Bajo Baja
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Hyundai Kia
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ANLISIS ESTRATEGICO
Anlisis de metas y objetivos
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Para sacar el mayor provecho al anlisis de la cadena de valor, es preciso ver el concepto en su contexto ms amplio, sin tener en cuenta las fronteras de su propia organizacin. Para ello, coloque su organizacin en el interior de una cadena de valor ampliada que abarque a los proveedores de su empresa, sus clientes y empresas aliadas
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Actividades Primarias
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LOGSTICA INTERNA
Se asocia con la recepcin almacenaje y distribucin de MP hacia el producto. Incluye la recogida del material, el almacenaje, el control de las existencias, la programacin del transporte y las devoluciones a los proveedores. Los sistemas de inventario justo a tiempo, fueron diseados para alcanzar la eficiencia en la logstica interna.
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PRODUCCIN
Incluye todas las actividades asociadas con la transformacin de la MP en el producto final, incluyendo las operaciones de mecanizado, embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y preparacin de instalaciones. Fabricar respetando el medio ambiente es uno de los medios que puede utilizar la empresa para conseguir ventaja competitiva.
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LOGSTICA EXTERNA Se asocian con la recogida, el almacenaje y la distribucin del producto o servicio a los compradores. Incluyen los productos terminados, el almacenaje, la recogida del material, el reparto a travs de operaciones de transporte, el proceso de pedidos y la programacin. Los sistemas de intercambio electrnico de datos estn siendo utilizados para coordinar la logstica externa.
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MARKETING Y VENTAS Se encuentran asociadas con la compra de productos y servicios por parte de los usuarios finales, as como con los incentivos utilizados para hacerles comprar. Incluyen las actividades de publicidad, promocin, fuerzas de ventas, referencias, seleccin de la cadena, relaciones con la cadena y fijacin de precios. No siempre basta con tener un buen producto. La clave es convencer a sus aliados en la cadena de que les interesa, no slo trabajar con su producto, sino tambin comercializarlo de forma consistente con la estrategia de dicho producto.
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SERVICIOS
Incluye todas las actividades asociadas con proporcionar servicios para elevar o mantener el valor del producto, como por ejemplo, la instalacin, la reparacin, la formacin, el suministro de componentes y el ajuste del producto.
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APROVISIONAMIENTO
Se refiere a la funcin de comprar el material utilizado en la cadena de valor de la empresa, no al propio material comprado. Los materiales comprados incluyen las MP, los suministros y otros elementos consumibles as como los activos como la maquinaria, los equipos de laboratorio, los equipos de oficina y los edificios.
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DESARROLLO TECNOLGICO Toda actividad de valor encierra en s misma tecnologa. El conjunto de tecnologas empleadas en la mayora de empresas es muy amplio, yendo desde tecnologas utilizadas para preparar documentos y transportar bienes, hasta las tecnologas incorporadas en procesos y equipos, o en el propio producto.
El desarrollo tecnolgico relacionado con el producto y sus caractersticas respalda toda la cadena de valor, mientras que otros desarrollos tecnolgicos se encuentran asociados con algunas actividades primarias y de apoyo concretas.
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RECURSOS TANGIBLES
Los activos que son relativamente fciles de identificar son los denominados recursos tangibles. Aqu, incluyen los activos fsicos y financieros que una organizacin utiliza para crear valor para sus clientes. Entre ellos, se encuentran los recursos financieros, los recursos fsicos, los recursos organizativos y los recursos tecnolgicos.
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RECURSOS INTANGIBLES
Resulta mucho ms difcil para los competidores explicar o imitar los recursos intangibles, ya que generalmente se encuentran enraizados en rutinas y prcticas originales que han evolucionado y se han ido acumulando a travs del tiempo. Esto incluye los RRHH, los recursos de innovacin y recursos de reputacin e imagen. La cultura de una empresa puede tambin ser un recurso que proporciona ventaja competitiva.
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CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
Las capacidades organizativas no son activos tangibles o intangibles especficos, sino las competencias y habilidades que una empresa utiliza para transformar MP en producto final. En otras palabras, se refieren a la capacidad de organizacin de desplegar recursos tangibles e intangibles a lo largo del tiempo, generalmente de forma combinada, y de potenciar estas capacidades para llegar al fin deseado.
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CRITERIOS PARA EVALUAR LA SOSTENIBILIDAD DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 1. Valioso.- Neutraliza las amenazas y explota las oportunidades. Raro.- No muchas empresas lo poseen. Difcil de sustituir.- Recursos o capacidades sin equivalente estratgico. Difcil de imitar. nico fsicamente Dependencia de la trayectoria (cmo se ha ido acumulando a lo largo del tiempo). Ambigedad causal (Difcil de desenredar lo que es o cmo puede ser recreado). Complejidad social (confianza, relaciones interpersonales, cultura, reputacin).
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El punto de partida a la hora de analizar la situacin financiera de la empresa es el clculo y el anlisis de cinco tipos diferentes de ratios financieros:
Liquidez o solvencia a corto plazo Solvencia a largo plazo Rotacin de activos Rentabilidad Valor de mercado.
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El cuadro de comando fue diseado para centrar la atencin de los altos ejecutivos en una lista corta de indicadores crticos sobre el rendimiento actual y futuro. Para el cuadro de mando, resulta central la idea de que los intereses de diferentes grupos de inters estn interrelacionados.
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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL Para la mayora de los gestores del siglo XX, lo ms importante era un conjunto de activos tangibles tales como tierra, el equipamiento y el dinero, as como algunos intangibles como la marca, la imagen y la lealtad de los clientes. Los esfuerzos se dirigan principalmente hacia la asignacin eficiente del capital y el trabajo, los dos factores de produccin tradicionales.
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Actualmente ms del 50% del PBI en las economas desarrolladas est basado en el conocimiento, es decir est basado en los activos intelectuales y las habilidades intangibles de las personas.
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En Los EE.UU. Los procesos intelectuales e informativos crean la mayor parte del valor para las empresas en los grandes sectores de servicios (atencin sanitaria, telecomunicaciones, software y educacin) que generan el 76% del PBI global.
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En el proceso productivo, las actividades intelectuales tales como la Investigacin y desarrollo, el diseo de procesos, el diseo de productos, la logstica, el marketing o la innovacin tecnolgica, producen la mayor parte del valor agregado.
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En la economa del conocimiento, la riqueza se crea a travs de la gestin eficaz de los trabajadores del conocimiento, en lugar del control eficiente de los activos fijos y financieros.
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Se define el capital intelectual como: conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia, que puede ser utilizadas para crear riqueza
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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL Los estados financieros no reflejan el valor de mercado de la empresa. El valor contable de la empresa es diferente a la cotizacin que esta tiene en el mercado. Esta diferencia es mayor en las empresas intensivas en conocimiento respecto a las empresas basadas en estrategias que privilegian activos tangibles.
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CI = VME VCE
CI: CAPITAL INTELECTUAL VME: VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA VCE: VALOR CONTABLE DE LA EMPRESA
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EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL CAPITAL HUMANO.- Es el conjunto de capacidades individuales, conocimientos habilidades y experiencia de los empleados y directivos de la empresa. CAPITAL SOCIAL.- Es la red de relaciones que los individuos establecen a travs de la organizacin CONOCIMIENTO.- Explcito y tcito.
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Otro aspecto importante es el papel de los procesos socialmente complejos, que incluyen el liderazgo, la cultura y la confianza. Estos procesos juegan un papel central en la creacin de conocimiento.
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El primer paso en la construccin del capital humano superior es el control del input : atraer y seleccionar la persona adecuada.
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SELECCION DE PERSONAL
Se puede seleccionar personal poniendo nfasis en habilidades relativas a tareas especficas y menos nfasis en el conocimiento y experiencias generales, los valores y habilidades sociales, las creencias y actitudes de los empleados.( Tcnica del ajuste preciso)
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SELECCION DE PERSONAL
Las empresa pueden identificar las personas ptimas centrndose en los esquemas mentales, las actitudes y las habilidades sociales de los empleados clave y las orientaciones generales que conducen al xito en la mayora de los trabajos. Estas empresas sostienen que si se considera adecuadamente estos elementos, las habilidades especficas para cada tarea pueden ser aprendidas en un plazo de tiempo relativamente corto.
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SELECCION DE PERSONAL
Las organizaciones estn enfatizando cada vez ms el conocimiento y la experiencia generales, las habilidades sociales, los valores, las creencias y las actitudes de los empleados. Las empresas estn descubriendo que sus esfuerzos de reclutamiento ms eficaces comienzan en casa por las referencias que dan sus propios empleados.
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SELECCION DE PERSONAL
PUEDES ENSEAR A UNA PERSONA CASI TODO. PERO NO PUEDES ENSEARLE COMO PUEDE SER AGRADABLE
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SELECCION DE PERSONAL
El error ms comn y fatal de la contratacin consiste en seleccionar individuos con las habilidades adecuadas pero con el esquema mental errneo, basndose en la teora de que podemos cambiarlos El mejor predictor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado. Tu personalidad (que refleja valores, creencias, actitudes y habilidades sociales) va a ser bsicamente la misma a lo largo de tu vida.
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DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO Si se desean alto crecimiento y alta calidad, la formacin constituye una gran parte de la ecuacin. Aunque la rentabilidad financiera de la formacin puede ser difcil de calcular, la mayora de los expertos creen no slo que existe sino tambin que es esencial. Motorola empresa de alta tecnologa a calculado que cada dlar gastado en formacin aporta 30 dlares de ganancia en productividad durante los tres aos siguientes.
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MOTIVAR LA IMPLICACIN GENERALIZADA DE LAS PERSONAS El desarrollo del capital humano requiere la implicacin activa de los lderes en todos los niveles de la organizacin. No puede lograrse el xito si se entiende solo como la responsabilidad del departamento de recursos humanos.
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Los empleados con talento son como ranas en una carretilla. Pueden saltar fuera en cualquier momento, por ello las organizaciones deben aportar los mecanismos necesarios para evitar la transferencia en informacin valiosa y sensible al exterior, via trabajadores que dejan la organizacin.
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COMO RETENER EL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES Identificacin con la misin y los valores de la organizacin Trabajo retador y un entorno estimulante Las recompensas e incentivos financieros y no financieros
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LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS Las recompensas financieras constituyen un mecanismo de control organizativo vital. El dinero en forma de sueldo, salario, bonos, stock options; puede significar muchas cosas distintas para las personas (seguridad, reconocimiento libertad, independencia, etc.)
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El desarrollo del capital social (es decir, las relaciones de amistad y trabajo entre los individuos con talento) puede ayudar a vincular a los trabajadores del conocimiento con la empresa. Los trabajadores del conocimiento muestran, a menudo, una mayor lealtad hacia sus compaeros y su profesin que hacia la organizacin que los emplea, que puede convertirse en una entidad amorfa, distante y, a veces, amenazante.
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La importancia del efecto del abandono en masa para las empresas actuales es bastante evidente. Los lderes deben ser conscientes de las relaciones sociales entre los profesionales como importantes mecanismos de reclutamiento y retencin. Una buena recomendacin para los profesionales es no invertir todo el tiempo y el esfuerzo en incrementar su capital humano (Habilidades y competencias). Mas bien, deberan asegurarse de desarrollar tambin sus redes sociales.
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UTILIZACION DE LA TECNOLOGA PARA POTENCIAR EL CAPITAL HUMANO Y EL CONOCIMIENTO Correo electrnico y redes para compartir informacin y desarrollar productos y servicios. Codificar el conocimiento para obtener/conseguir ventaja competitiva. Retener el conocimiento cuando los empleados se marchan.
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El correo electrnico es un medio muy eficaz para comunicar una amplia variedad de informacin. Es rpido, fcil y un pequeo costo. El uso de la tecnologa ha impulsado a los profesionales a trabajar como parte de un equipo virtual para incrementar la velocidad y la eficacia con la que se desarrollan los productos.
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El conocimiento tcito.- el que se incorpora a la experiencia personal y se comparte solo con el consentimiento y la participacin del individuo El conocimiento codificado.- puede ser documentado, ampliamente distribuido, y fcilmente replicado.
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CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARA OBTENER/CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA Uno de los retos de las organizaciones intensivas en conocimiento, es capturar y codificar el conocimiento y la experiencia que, en efecto, reside en las cabezas de sus empleados. Desde el momento en que el conocimiento es codificado y almacenado en almacenes electrnicos, puede ser empleado en muchos trabajos por un enorme nmero de personas.
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Todas las organizaciones, con pocas excepciones, como es el caso de las prisiones y el ejercito en pocas de reclutamiento, sufren las consecuencias adversas de la rotacin involuntaria. La tecnologa de la informacin puede, a menudo, ayudar a los empleados a hacer frente a la rotacin, salvando el conocimiento tcito que la empresa podra perder.
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Apalancamiento del capital humano en las estrategias de negocio Apalancamiento del capital humano en las estrategias corporativas Apalancamiento del capital humano en las estrategias de internacionalizacin Apalancamiento del capital humano en las estrategias de Internet
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Las empresas tratan de crear ventajas que sean sostenibles en el tiempo. Para lograr esto los directivos deben integrar las actividades principales y de apoyo en la cadena de valor de su empresa. El capital y la tecnologa pueden ayudar a ampliar el capital humano de la empresa
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APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Las empresas pueden crear valor mediante la gestin de sus negocios para crear sinergias; esto es, cmo puede crearse ms valor trabajando de forma conjunta entre las unidades de negocio que si tratndolas como unidades independientes. Para que se produzca la transferencia de conocimiento, los directivos deben ser conscientes no solo de su capital humano (conocimiento tcito), sino tambin del conocimiento codificado de su organizacin y de las relaciones entre los profesionales clave y la unidades de negocio.
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Las empresas crean valor aumentando los recursos y el conocimiento a travs de las fronteras nacionales. En este caso, las empresas se enfrentan a dos fuerzas opuestas: como lograr economas de escala y cmo adaptarse a las necesidades de los mercados locales.
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Para lograr esto, las empresas deben facilitar el flujo de informacin y conocimiento entre unidades de negocio en diferentes pases. Esto requiere, no solamente atraer, desarrollar y retener talento superior, sino tambin ampliar su conocimiento y habilidades a travs de relaciones de trabajo eficaces (es decir, capital social) y el uso de tecnologa
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Los directivos tratan de crear ventajas competitivas a travs del uso de tecnologa para reducir costes y mejorar el servicio al cliente. Para conseguir que tales tecnologas sean eficaces, por supuesto se requiere profesionales con talento capaces de desarrollar y aplicar conocimiento, as como relaciones fuertes y positivas entre los directivos y los expertos en tecnologas.
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FORMULACION ESTRATEGICA
CAPITULO II
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FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin Estrategias Competitivas
El xito no alimenta al xito. El xito engendra fracaso porque cuanto ms sabes que una cosa funciona, menos posibilidades tienes de pensar que no funcionar. Cuando has tenido una larga lista de victorias, es ms duro poder detectar tus puntos ms vulnerables.
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Por qu hay empresas que consiguen mejores resultados que las dems y disfrutan de esa ventaja a travs del tiempo?
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Las ventajas competitivas tienen un valor crtico para una direccin efectiva a nivel estratgico. Sin ventajas competitivas, las empresas estn condenadas a obtener nada ms que ganancias normales es decir el mismo nivel de ingresos que otra inversin que tenga el mismo riesgo. Por ello dejaran de ser atractivas, luego rentables y
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Las organizaciones que han creado ventajas competitivas no se basan en una sola fortaleza, sino que luchan por disear una estrategia bien configurada. Este hecho incrementa las posibilidades de adquirir las ventajas de una dimensin ms duradera, o sostenible, en vez de temporal.
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LIDERAZGO EN COSTOS
Esta estrategia est basada en la creacin de una posicin de bajo costo en relacin con las empresas competidoras. Con esta estrategia, una empresa debe manejar las relaciones a lo largo de toda la cadena de valor y debe tambin estar dispuesta a reducir costos en todas las partes de la misma
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EJEMPLO DE CMO LA CADENA DE VALOR PUEDE ALCANZAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
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Marketing y Ventas Compra de espacios publicitarios en grandes cantidades Mxima utilizacin de la fuerza de ventas por zona geogrfica cubierta. Servicio Establecimiento de normas en el servicio de reparacin para minimizar la duplicidad de llamadas de mantenimiento. Uso de un solo tipo de vehculo de reparacin para minimizar los costos.
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Gestin de recursos humanos Minimizar los costos asociados al pago de la planilla a travs de polticas de RR. HH. efectivas. Programas de orientacin y formacin dirigidos a maximizar la productividad de los empleados. Desarrollo tecnolgico Uso eficiente de la automatizacin tecnolgica. Experiencia en el proceso de ingeniera para reducir costos de produccin.
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Aprovisionamiento Establecimiento de polticas de compra que aseguren la eleccin de los materiales que presenten la calidad adecuada a bajos costos. Servicios de compra compartidos con otras unidades de negocio de la empresa
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LIDERAZGO EN COSTOS COMO MEJORAR LA POSICIN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS
Una posicin de liderazgo en costos posibilita que la empresa pueda alcanzar ganancias por encima de la media a pesar de tener una fuerte competencia. Tambin la protege frente a los compradores ms poderosos porque pueden emplear su poder para hacer bajar los precios solamente hasta el nivel del siguiente productor ms eficiente.
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Una posicin de bajo costo aporta tambin mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costos en los inputs que proporcionan los proveedores ms poderosos. Los factores que llevan hasta una posicin de bajo costo traen consigo tambin barreras de entrada sustanciales de las economas de escala y ventaja de costos. Esta estrategia tambin le provee de una posicin favorable respecto a los productos sustitutos introducidos por nuevos competidores o por los ya existentes.
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Centrarse demasiado en una o pocas de las actividades de la cadena de valor. Las empresas necesitan prestar atencin a todas las actividades de la cadena de valor para gestionar su exceso de costos y no centrarse solo en alguno de ellos.
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Todos los rivales comparten un input o materia prima comn. Las empresas que compiten en costos son vulnerables a las subidas de precio en los factores de produccin y como estn compitiendo en costos es difcil que puedan subir sus precios.
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La estrategia es fcilmente imitable. Uno de los escollos ms comunes de una estrategia en liderazgo en costos es que la estrategia de la empresa puede que se base en actividades creadoras de valor fcilmente imitables.
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Falta de igualdad respecto a los atributos de la diferenciacin Las empresas que hacen esfuerzos por alcanzar ventajas de liderazgo en costos necesitan obtener un nivel de paridad respecto a los atributos de la diferenciacin
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Erosin de las ventajas del costo, cuando aumenta la informacin disponible para los clientes sobre los precios. Este punto se est convirtiendo en un reto cada vez ms significativo, a medida que Internet aumenta drsticamente la disponibilidad de informacin para los consumidores, sobre las polticas de precios y las estructuras de costo, tanto en cantidad como en volumen.
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DIFERENCIACIN
Esta estrategia requiere que la empresa o la unidad de negocio cree productos y/o servicios nicos y que estn valorados como tal. Aqu el nfasis bsico est en los atributos que no son el precio y por los que el consumidor est dispuesto a pagar un sobreprecio.
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EJEMPLO DE CMO LA CADENA DE VALOR PUEDE ALCANZAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN DIFERENCIACIN
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Logstica externa Procesamiento por rdenes, fiable y rpida. Reposicin efectiva de productos para reducir el inventario de los clientes. Marketing y Ventas Campaas publicitarias creativas e innovadoras. Dinamizacin de la relacin personal con los clientes clave.
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Servicio Rpida respuesta a los requerimientos de servicio de los clientes. Inventario completo de partes y suministros de reposicin.
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Gestin de recursos humanos Programas de reclutamiento que permitan la captacin de ingenieros y cientficos de talento. Suministro de formacin e incentivos para asegurar una fuerte orientacin al cliente. Desarrollo tecnolgico Tecnologa superior de manipulacin y clasificacin de materiales Excelentes aplicaciones de soporte a la ingeniera.
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Aprovisionamiento Aprovisionamiento de materiales y componentes de alta calidad para reforzar la imagen del producto. Utilizacin de los almacenistas ms prestigiosos.
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ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Las empresas pueden diferenciarse mediante diferentes dimensiones al mismo tiempo. Por ejemplo BMW es conocida por su gran prestigio, ingeniera superior, y automviles de alta calidad.
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Las mayores barreras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los clientes y la habilidad de la empresa de aportar singularidad a sus productos y servicios. Ofrece mayores mrgenes, que dan fuerza a la empresa para hacer frente al poder del proveedor y disminuye el poder del consumidor al reducir sus alternativas de compra, siendo por ello menos susceptible al precio.
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El poder del proveedor se reduce tambin porque hay cierto prestigio asociado al hecho de ser proveedor de un fabricante de productos o servicios altamente diferenciados. La empresa que usa la diferenciacin disfrutar de un alto nivel de fidelidad por parte del consumidor, por consiguiente experimentar menor temor hacia los productos sustitutos que su competidores.
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Un sobreprecio muy elevado Este riesgo es bastante similar a la diferenciacin excesiva. Los clientes puede que deseen el producto, pero puede tambin que se vean frenadas por un sobreprecio excesivo comparado con el de los competidores.
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Una diferenciacin fcilmente imitable Los recursos que son fcilmente imitables no pueden desembocar en ventajas competitivas sostenibles. De igual manera, las empresas pueden luchar por una estrategia de diferenciacin exitosa por un tiempo. Sin embargo, las ventajas van erosionndose debido a la imitacin
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Dilucin de la identificacin de marca a travs de ampliaciones de la lnea de producto. Las empresas pueden erosionar la calidad de su imagen de marca aadiendo productos o servicios con menores precios y menor a calidad. Aunque esto puede aumentar las ventas a corto plazo, puede llegar a ser perjudicial a largo plazo.
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La percepcin de diferenciacin puede variar entre los compradores y los vendedores. Las compaas deben darse cuenta de que, aunque ellos perciban sus productos o servicios como diferenciados, sus clientes puede que los vean como productos genricos.
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ESPECIALIZACIN
Esta estrategia , est basada en un estrecho mbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y disea su estrategia para servirlos a medida. El gestor consigue ventajas competitivas dedicndose exclusivamente a estos segmentos. La esencia de la especializacin es la explotacin de un nicho particular del mercado que es diferente al resto del sector.
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La especializacin requiere que la empresa tenga en su objetivo estratgico claramente definido una posicin de bajos costos, una alta diferenciacin, o ambas, y como se ha discutido en lo referentes a las estrategias de costos y diferenciacin, estas posiciones ofrecen defensas ante cada una de las fuerzas competitivas.
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Incluso los productos y servicios muy especializados estn sujetos a la competencia de nuevos entrantes y a la imitacin. Algunas empresa que adoptan una estrategia de especializacin pueden disfrutar de ventajas de duracin temporal, porque seleccionan un pequeo nicho con pocos rivales. Sin embargo, sus ventajas pueden durar muy poco en la medida en que ms rivales invaden su nicho de mercado.
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Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializadas para satisfacer las necesidades de los consumidores. Algunas empresa que intentan alcanzar ventajas competitivas a travs de una estrategia de especializacin puede que tengan un producto o servicio demasiado limitado.
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COMBINACIN DE ESTRATEGIAS: INTEGRAR EL LIDERAZGO EN COSTOS Y LA DIFERENCIACIN Existe una amplia evidencia en estudios de investigacin acerca de los beneficios estratgicos inherentes de la combinacin eficiente de estrategias genricas sobre el posicionamiento competitivo, y sus consiguientes implicaciones.
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Los mejores competidores de un sector eran aquellos negocios que alcanzaban tanto ventajas de costo como de diferenciacin, seguidos de aquellos que alcanzaban la una o la otra. Aquellas unidades estratgicas de negocio que tenan los mejores resultados se identificaban por no haber conseguido desarrollar ninguna estrategia genrica.
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BENEFICIOS
Tal vez el primer beneficio del que disfrutan las empresa que han integrado satisfactoriamente las estrategias de costo y diferenciacin, es que generalmente resulta ms duro para los competidores replicarlas o imitarlas.
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1.- Sistemas de fabricacin automatizados y flexibles. Teniendo en cuenta los avances en tecnologas de produccin como CAD/CAM a la vez que en las tecnologas de la informacin, muchas empresas han sido capaces de producir productos nicos en cantidades relativamente pequeas a menores costos (customizacin en serie)
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2.- El concepto de agrupacin sectorial de beneficios y su incidencia en la obtencin de ventajas competitivas. La agrupacin sectorial de beneficios puede ser definida como el conjunto de los beneficios totales de un sector en todos los puntos de la cadena de valor del mismo. La agrupacin potencial de ganancias ser ms profunda en algunos segmentos de la cadena de valor que en otros, y la profundidad variar dentro de un segmento individual.
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3.- Coordinar la cadena de valor extendida a travs de las tecnologas de la informacin. Muchas empresas han alcanzado el xito integrando actividades en su cadena de valor extendida mediante la utilizacin de la tecnologa de la informacin, uniendo sus propias cadenas de valor con las cadenas de valor de sus clientes y proveedores; este acercamiento hace posible que una empresa aada valor a travs de sus propias actividades creadoras de valor, pero tambin para sus clientes y proveedores.
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ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN Y LIDERAZGO: MEJORANDO LA POSICIN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS
Las empresas que integran satisfactoriamente la diferenciacin y las ventajas de costos crean una posicin envidiable respecto a las fuerzas del sector.
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Pocos Cambiante Baja Baja Direccin General y Finanzas Consolidar, mantener, cosechar o salir
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Crear demanda
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
COMO CREAR VALOR A TRAVS DE LA DIVERSIFICACIN
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FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin Estrategias Competitivas
Muchos de los esfuerzos de diversificacin no tiene xito, o en muchos casos, ofrecen solo beneficios marginales para los accionistas. Por consiguiente, determinar como crear valor apostando por nuevos productos, mercados y tecnologas es un tema vital de la direccin estratgica.
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FORMAS DE DIVERSIFICACION
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DIVERSIFICACION RELACIONADA
Economas de alcance y potenciacin de los ingresos.
Como apalancar los negocios en las competencias esenciales. Compartir actividades.. Poder de negociacin agrupado. Integracin vertical.
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Poder de grupo.
J.R.H.C
DIVERSIFICACION RELACIONADA
La diversificacin relacionada posibilita que una empresa se beneficie de las relaciones horizontales a travs de los diferentes negocios en la corporacin diversificada mediante el apalancamiento de competencias centrales y actividades compartidas (por ejemplo, facilidades de produccin y distribucin). Esto hace posible que una corporacin se beneficie de las economas de escala.
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Una empresas tambin puede disfrutar de mayores ingresos si dos negocios alcanzan niveles mas altos de crecimiento de ventas cuando actan conjuntamente que cuando lo hacen independientemente.
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Las competencias esenciales pueden tambin vistas como el pegamento que adhiere los negocios existentes unos con otros, o como el motor que impulsa el crecimiento de nuevos negocios. Los directivos a menudo malinterpretan las fortalezas de los competidores mirando nicamente a sus productos finales, igual que uno puede fallar al apreciar la fortaleza de un rbol mirando a sus hojas.
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1. 2. 3.
Para que una competencia esencial cree valor y ofrezca una base viable para la aparicin de sinergias dentro de los negocios de la corporacin, deben darse tres criterios: La competencia esencial debe intensificar las ventajas competitivas mediante la creacin de valor superior para el cliente. Diferentes negocios en la corporacin deben ser similares en cuanto a la forma de beneficiarse de las competencias esenciales. Las competencias esenciales deben de ser difciles de imitar o de que sean sustituidas por los competidores.
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LA COMPETENCIA ESENCIAL DEBE INTENSIFICAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA CREACIN DE VALOR SUPERIOR PARA EL CLIENTE. Debe capacitarse al negocio para desarrollar fortalezas relativas frente a la competencia. Cada actividad de la cadena de valor tiene el potencial para ofrecer una base viable para construir una competencia esencial.
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DIFERENTES NEGOCIOS EN LA CORPORACIN DEBEN SER SIMILARES EN CUANTO A LA FORMA DE BENEFICIARSE DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES.
No es importante que los productos o servicios por s mismos sean similares. Lo determinante si la corporacin quiere capitalizar sus competencias esenciales, es que al menos uno de los elementos de la cadena de valor requiera habilidades similares para crear ventajas competitivas. (Una fuerte imagen de marca permite diversificarse)
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LAS COMPETENCIAS ESENCIALES DEBEN DE SER DIFCILES DE IMITAR O DE QUE SEAN SUSTITUIDAS POR LOS COMPETIDORES.
Si las habilidades asociadas con la competencias esenciales de la empresa son fcilmente imitables o sustituibles, no constituirn una base slida para las ventajas competitivas.
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COMPARTIR ACTIVIDADES
Las corporaciones pueden tambin alcanzar sinergias si comparten actividades tangibles a travs de sus unidades de negocio. stas incluyen actividades creadoras de valor como las facilidades de produccin, canales de distribucin y fuerzas de ventas.
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COMPARTIR ACTIVIDADES
El compartir actividades pude ofrecer potencialmente dos beneficios primordiales: 1. Ahorro en los costos 2. Intensificacin de los ingresos
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Es importante darse cuenta de que el compartir actividades implica inevitablemente costos que los beneficios debern sopesar. Uno de los costos ms a menudo pasados por alto es el que implica la gestin compartida de actividades. An ms importante es la necesidad de comprometerse en el diseo y en el resultado de una actividad de manera que pueda ser compartida.
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RIESGOS DE LA INTEGRACIN VERTICAL 1. Las instalaciones y operaciones necesarias para actuar como proveedores de materia prima y canales de distribucin dentro de la organizacin, generan tambin costos y gastos asociados con el incremento de inversiones y estructuras necesarias. 2. Las grandes inversiones realizadas en actividades de integracin vertical pueden producir una prdida de flexibilidad por no poder responder rpidamente a los cambios del entorno.
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DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA
Los beneficios potenciales pueden ser ganados a travs de las relaciones verticales (o jerrquicas), es decir, la creacin de sinergias gracias a la interaccin de la oficina corporativa con las unidades de negocio individuales.
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2.
Cmo crear valor en las unidades de negocio como resultado de la experiencia y el apoyo ofrecido por la oficina corporativa.?
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TRANSFERENCIA DE HABILIDADES Las contribuciones positivas de las oficinas centrales corporativas han sido denominadas ventajas por tranferencia de habilidades desde la matriz. Estas transferencias crean valor si mejoran los palnes y presupuestos y ofrecen funciones centralizadas especialmente competentes como la asesoria legal, financiera y de recursos humanos, adquisiciones y actividades de este estilo. Ademas, ayudan a sus subsidiarias a hacer elecciones sabias en sus adquicisiones, desinversiones y nuevas operaciones.
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REESTRUCTURACION
La idea central puede ser capturada mediante la frase compra bajo y vende alto. Aqu la oficina corporativa intenta encontrar tanto empresas con pobres resultados y un alto potencial del que no son consientes, o empresas en sectores que estan en el umbral de un cambio significativo y positivo.
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REESTRUCTURACION
Para que la estrategia de reestructuracin funcione la direccin corporativa debe tener la perspicacia para detectar tanto compaas infravaloradas como negocios compitiendo en sectores con un alto potencial para la transformacin. Adicionalmente, por supuesto, deben tener las habilidades y recursos requeridos para darle la vuelta al negocio, incluso si estn en sectores nuevos y desconocidos.
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GESTIN DE CARTERA
Durante los 70 y 80, algunas empresa lderes del sector de consultora desarrollaron el concepto de las matrices de actividades o cartera de actividades, par lograr una mejor comprensin de la posicin competitiva de la globalidad de la cartera (o familia ) de los negocios, para sugerir alternativas estratgicas para cada uno de los negocios y para asignar las prioridades de utilizacin de recursos
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GESTIN DE CARTERA
El concepto clave era tener una cartera de negocios equilibrada. Esta cartera debera estar compuesta de negocios con caractersticas de rentabilidad, crecimiento y, en consecuencia, generacin de liquidez, que se complementaran los unos con los otras y dieran lugar a una actuacin global corporativa satisfactoria.
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LA MATRIZ BCG
La matriz de crecimiento/ cuota relativa, del Boston Consulting Group (BCG), est entre las mejores tcnicas. En la matriz BCG, cada una de las unidades estratgicas de negocios (UNE) es colocada en una rejilla bidimensional en la que los ejes son la cuota relativa del mercado y el ratio de crecimiento del mercado.
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MATRIZ BCG
Estrellas
Interrogantes
crecimiento
De
Vacas
Perros
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CATEGORIAS DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO (UNE) Estrellas Interrogantes Vacas Perros
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ESTRELLAS
Las UNE compitiendo en sectores de alto crecimiento con cuotas de mercado relativamente altas. Si estos negocios, o empresas presentan formas jurdicas independientes tienen un alto potencial de crecimiento a largo plazo y por ello, deberan continuar recibiendo suculentas inversiones.
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INTERROGANTES
Las UNE compitiendo en sectores de alto crecimiento, pero con cuotas de mercado relativamente bajas. Se deben invertir recursos en ellas siempre que se fortalezcan sus posiciones competitivas.
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VACAS
Las UNE con altas cuotas de mercado en sectores de bajo crecimiento. Estas unidades tienen un potencial de crecimiento a largo plazo limitado, pero representan una fuente de recursos financieros excedentes en la actualidad para financiar inversiones en estrellas e interrogantes.
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PERROS
Las UNE con cuotas de mercado dbiles en sectores de bajo rendimiento. Tienen una dbil posicin y un potencial limitado, el anlisis recomienda que la empresa debe deshacerse de ellos.
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FINALMENTE
Mediante la utilizacin de la tcnica de anlisis estratgico de cartera, la corporacin intenta crear sinergias y valor para el accionista de forma diferente.
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FUSIONES Y ADQUISICIONES El crecimiento a travs de las fusiones y adquisiciones ha jugado un papel crtico en el xito de corporaciones de una gran variedad de sectores de alta tecnologa e intensivos en conocimiento. En estos sectores, los cambios de mercado y tecnologa pueden ocurrir muy rpido y de forma impredecible, es por ello que la velocidad para ir al mercado, posicionarse y convertirse en una compaa viable es vital.
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Las fusiones y adquisiciones pueden ser tambin un medio para obtener recursos valiosos que ayuden a expandir la oferta de productos y servicios de las empresas. La actividad de fusiones y adquisiciones puede llevarnos a la consolidacin de una industria, forzando al resto de organizaciones a fusionarse.
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INCONVENIENTES ASOCIADOS CON LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES Altas primas que hay que pagar para adquirir un negocio. Dificultades para integrar las actividades y los recursos de la empresa adquirida en las operaciones de la corporacin Rpida imitacin de las sinergias por los competidores. Temas de tipo cultural que pueden dificultar la consecucin de los beneficios pretendidos de las fusiones y adquisiciones
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J.R.H.C
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Entrar en nuevos mercados. Reducir los costos de fabricacin u otros en la cadena de valor. Desarrollar y difundir nuevas tecnologas
J.R.H.C
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REDUCIR LOS COSTOS DE FABRICACIN U OTROS EN LA CADENA DE VALOR Las alianzas estratgicas o joint ventures hacen posible muchas veces que las empresas hagan un fondo comn de capital, de actividades creadoras de valor, o instalaciones, de manera que puedan reducir costos.
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DESARROLLO INTERNO
Las empresas pueden tambin diversificarse mediante el emprendizaje corporativo y desarrollo de nuevas iniciativas. En la economa de hoy en da, el desarrollo interno es un medio tan importante para la expansin de los negocios de las compaas. Muchas compaas utilizan alguna forma de desarrollo interno o para ampliar sus lneas de productos o aadirlas a sus servicios ofertados.
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ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN
COMO CREAR VALOR EN LOS MERCADOS MUNDIALES
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FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin Estrategias Competitivas
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En diversidad de sectores como son el de semiconductores, automviles, aviones de pasajeros, telecomunicaciones, ordenadores y electrnica de consumo, es prcticamente imposible sobrevivir a menos que las compaas examinen los competidores, clientes, recursos humanos, proveedores y tecnologa a nivel mundial
J.R.H.C 293
Por qu algunos pases y sus ciudadanos disfrutan los frutos del capitalismo mundial mientras otros estn sumergidos en la pobreza? Por qu algunos gobiernos aprovechan mejor que otros la afluencia de inversiones extranjeras y know how?
J.R.H.C
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Explicaciones: La necesidad de los gobiernos de tener un historial de polticas de incentivos que favorezcan a los negocios, con el fin atraer tanto a las multinacionales como a los emprendedores locales para formar trabajadores, invertir en tecnologa moderna, y dar trabajo a proveedores y directivos locales.
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Tambin, significa gestionar cuidadosamente los factores econmicos ms amplios como son los tipos de inters, la inflacin, el desempleo, as como un buen sistema legal que proteja los derechos de propiedad, unos slidos sistemas educativos, y una sociedad donde la prosperidad sea ampliamente compartida.
J.R.H.C
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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD DE UNA NACIN Michael Porter luego de un estudio de investigacin llego a la conclusin de que hay 4 grandes atributos en los pases que de forma individual, y como sistema, constituyen lo que es llamado el diamante de la ventaja nacional Los factores son:
1. 2. 3. 4.
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Las condiciones de los factores de produccin Caractersticas de la demanda Sectores relacionados o auxiliares Estrategia empresarial, estructura y rivalidad.
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Por tanto, el conocimiento y habilidades especficas de la empresa y desarrollados en un pas son los que finalmente conducen a la ventaja competitiva de un pas, siempre que sean raros, valiosos, y difciles de imitar as como fciles de utilizar de forma rpida y eficiente.
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Los sectores relacionados ofrecen oportunidades similares a travs de la unin de esfuerzos entre empresas. Adems, estos sectores hacen mas probable que nuevas empresas entren en el mercado, incrementando la competencia y forzando a las empresas existentes a ser mas competitivas a travs de esfuerzos en el control de costos, innovacin de productos y de aproximaciones novedosas a la distribucin.
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REFLEXION
Las compaas que triunfan en mercados mundiales, primero han triunfado con una intensa competencia en sus mercados nacionales. Uno puede llegar a la conclusin de que la ventaja competitiva para las empresas mundiales surge de la mejora continua, de la innovacin y cambios implacables.
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La internacionalizacin puede prolongar el ciclo de vida de un producto que esta en la etapa de madurez en su mercado domestico pero que tiene una gran demanda potencial en cualquier otro sitio. Finalmente, la internacionalizacin puede capacita a una compaa para optimizar la ubicacin de cada una de las actividades en su cadena de valor .
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Las leyes asociada con la proteccin de la propiedad intelectual, as como el nfasis que se ponga en su cumplimiento, pueden ser un riesgo potencial significativo al entrar en nuevos pases.
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2.- RIESGOS DE CAMBIO Las fluctuaciones monetarias pueden suponer riesgos sustanciales.
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COMO CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA EN MERCADOS MUNDIALES Existen dos presiones opuestas: Reduccin de costos y Adaptacin a los mercados locales.
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REDUCCIN DE COSTOS
Thomas Levitt sugiri que las compaas deban estandarizar todos sus productos y servicios para todos sus mercado mundiales. Este enfoque ayudara a la compaa a disminuir sus costos totales distribuyendo sus inversiones entre el mayor nmero de mercados posible. Para ello se apoyaba en tres supuestos claves.
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Estas presiones opuestas dan lugar a tres estrategias bsicas diferentes que las compaas pueden usas para competir en el mercado mundial:
Global Multinacional Transnacional
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ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN
Altas Presiones para rebajar los costes Estrategia Global Estrategia Transnacional
Estrategia multinacional
Altas
ESTRATEGIA GLOBAL
Con una estrategia global, los recursos y las capacidades estn concentrados para el conjunto de la organizacin. La autoridad est altamente centralizada. Por eso, una compaa global consigue su eficiencia principalmente de la explotacin de economas de escala potenciales en todas las actividades de su cadena de valor.
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ESTRATEGIA MULTINACIONAL
Una compaa sigue una estrategia multinacional cuando pone nfasis en diferenciar su oferta de productos y servicios con el fin de adaptarse a los mercados locales.
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ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Una compaa multinacional siguiendo una estrategia transnacional se esfuerza por optimizar las compensaciones entre eficiencia, adaptacin local y aprendizaje. El principio fundamental del modelo transnacional es que los activos y capacidades de una empresa se dispersan teniendo en cuenta la localizacin ms beneficiosa para cada actividad especfica.
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EXPORTACIN
Consiste en producir bienes en un pas y venderlo en otro. Esta estrategia de entrada permite a las compaas realizar una menor inversin de recursos en productos, organizacin y estrategia corporativa local. Dado que muchos mercados extranjeros presentan regulaciones especficas a nivel nacional y estn dominados por redes de intermediarios, locales, las compaas necesitan colaboracin de distribuidores locales para beneficiarse de su valiosa experiencia y del conocimiento de su propio mercado.
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LICENCIAS Y FRANQUICIAS
Las licencias como forma de entrada permiten a la compaa recibir unos royalties, o cuotas, a cambio del derecho de usar su marca registrada, su patente, su secreto comercial registrado, u otros activos valiosos de propiedad intelectual.
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2.
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RIESGOS Y BENEFICIOS POTENCIALES DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS Y JV 3.- La confianza es un elemento vital. 4.- Se requiere tener en cuenta expresamente los temas culturales que puedan implicar comportamientos conflictivos o disfuncionales
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FILIALES PROPIAS Las filiales propias son negocios en los que las compaas multinacionales poseen el 100% de las acciones. Hay dos medios por los que una compaa puede establecer una filial propia. Puede adquirir una compaa existente en el pas o desarrollar una empresa totalmente nueva (greenfiel venture).
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FILIALES PROPIAS
Establecer una filial propia es el modo ms caro y arriesgado de las diversas formas de entrada. Sin embargo, como es lgico, tambin es el que puede dar las mayores ganancias. Al establecer filiales propias, el conocimiento puede aprovecharse mejor contratando directivos y profesionales del pas natal de la compaa, a menudo a travs de la contratacin de talentos de la competencia.
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FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin Estrategias Competitivas
Los avances tecnolgicos que han aflorado en la nueva era de Internet, y con los negocios basados en la Web, tienen repercusiones estratgicas enormes. Algunos de los cambios requerirn que los negocios se lleven a cabo de una forma completamente nueva. Otros cambios aumentarn la importancia de llevar a cabo las estrategias de negocio tradicionales de forma ms efectiva
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Lo importante para la empresa no es la tecnologa de Internet en s, sino el uso real que hace de Interne para conseguir transacciones rentables. Luego la pregunta que debemos hacernos es: Cmo hacer el mejor uso de la nueva tecnologa sin perder de vista los principios fundamentales del negocio.
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LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES El la mayor parte de los sectores, los nuevos entrantes sern ahora una amenaza mayor ya que Internet disminuye las barreras de entrada. Por ejemplo, es relativamente asequible para una empresa crear un website que sea incluso ms impresionante que la de un competidor mayor o ms asentado. As los negocios que existen en el ciberespacio pueden crear una apariencia de competidores fuertes
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Los negocios por Internet pueden llegar a disfrutar de ahorros en gastos habituales en los negocios tradicionales, como son el alquiler de oficina, salario de la fuerza de ventas, gastos de impresin y correo. Esto puede animar a nuevos entrantes, ya que gracias a menores costos ven la oportunidad de capturar una cuota de mercado ofreciendo un producto o servicio de forma ms eficiente que los competidores ya existentes Otro beneficio potencial de los negocios basados en la Web es el acceso a los canales de distribucin. Pero el acceso a nuevos mercados no est garantizado, ya que en algunos sectores existen fuertes barreras de entrada
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Una de las mayores amenazas para el poder de los proveedores es que Internet les impide ofrecer productos altamente diferenciados o servicios nicos. La mayora de las tecnologas de abastecimiento pueden ser imitadas por los proveedores competidores y todos los competidores estn utilizando las tecnologas que permiten disear y personalizar nuevos productos de forma rpida
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FACTORES QUE CONTRIBUYEN A FORTALECER EL PODER DE LOS PROVEEDORES 1. 2. El aumento de las nuevas empresas basadas en la Web, facilita en general ms puntos de venta a los proveedores en los que puede vender. Los proveedores pueden crear a travs de la Web funcionalidades de compra que permitan una compra ms fcil, desalentando as a sus clientes a que cambien de proveedor. Usando un software exclusivo que conecta a los compradores con la website de los proveedores, puede facilitar una funcin de pedidos de compra rpida y a bajo costo que desaliente al comprador a buscar otras fuentes de abastecimiento.
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3.
Dado que Internet crea ms instrumentos y modos de competir, lo ms probable es que la rivalidad entre competidores sea ms intensa. Slo aquellos competidores que pueden utilizar la Web para dar una imagen diferente, ofrecer productos nicos o dar mejores, rpidos y ms baratos servicios; tendrn la oportunidad de captar una mayor rentabilidad gracias a la nueva tecnologa. En cualquier caso, esas ganancias son difciles de mantener, ya que la mayora de los casos la nueva tecnologa puede ser rpidamente imitada.
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EL IMPACTO DE INTERNET SOBRE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Internet est azotando la economa y afectando de muchas maneras la forma de hacer negocios. Es un recurso al que pueden acceder empresas de todo el mundo. Por este motivo, si pretenden mantener su posicin competitiva, las empresas deben actualizar sus estrategias para que stas reflejen las nuevas posibilidades y restricciones de este fenmeno. Analizaremos las tres estrategias competitivas y veremos como podemos utilizar Internet en la formulacin estratgica:
Liderazgo en costos Diferenciacin Especializacin
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LIDERAZGO EN COSTOS
Una estrategia de liderazgo en costos supone controlar los costos de cada una de las actividades de la cadena de valor de una empresa, y ofrecer productos sin adornos que presentes un valor excepcional al mejor precio posible. La mayor parte de los analistas coinciden en que, la capacidad que tiene Internet de disminuir los costos de transaccin, transformar el mundo de los negocios. Con costos de transaccin nos referimos a todo tipo de gastos asociados al hecho de dirigir un negocio.
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DIFERENCIACIN
Una estrategia de diferenciacin supone proporcionar productos y servicios nicos y de alta calidad, que promuevan una reputacin favorable y una identidad de marca fuerte, y que generalmente den lugar a un sobreprecio. Internet est creando nuevas formas de diferenciacin ya que permite la personalizacin masiva, que mejora la capacidad de respuesta de las empresas a los deseos de los clientes. Los sistemas de fabricacin flexibles y el intercambio electrnico de datos han hecho posible una fabricacin ms adaptable de manera tal que hoy en da, las empresas estn recibiendo de los clientes directrices antes de fabricar un producto.
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Los posibilidades de diferenciarse utilizando tecnologas de Internet estn disponibles en todas partes de la cadena de valor de la empresa. Algunas de las tcnicas utilizadas por las empresas para alcanzar una ventaja competitiva se estn convirtiendo rpidamente en normas del sector; de manera que las empresas que tienen xito en la diferenciacin tendrn que estar atentas a las cambiantes posibilidades de las nuevas tecnologas.
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ESPECIALIZACIN Una estrategia de especializacin implica buscar un estrecho segmento de mercado objetivo donde ofrecer productos personalizados y/o servicios especializados. Internet ofrece nuevas formas de competir a las empresas que siguen estrategias de especializacin, ya que les permite acceder a mercados especficos de forma menos cara (bajo coso) y proporcionar ms servicios y caractersticas (diferenciacin)
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Para crear estrategias de especializacin que funcionen, las empresas deben estudiar cmo desplegar sus recursos de la mejor manera a loa largo de cada una de las actividades que generen valor. Las actividades primarias y de soporte pueden mejorar utilizando la mentalidad ligada a una estrategia de enfoque. Sin embargo, las empresas que han adaptado sus estrategias para servir mercados especializados, pueden disfrutar solo de una ventaja temporal a no ser que capturen las posibilidades que proporciona Internet a los que eligen este tipo de estrategia
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IMPLANTACIN ESTRATEGICA
COMO LOGRAR UN CONTROL ESTRATGICO EFICAZ
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IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin Controles estratgicos
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Las organizaciones deben poseer sistemas de control estratgico eficaces si desean implantar sus estrategias con xito. Esto incluye sistemas que ejerzan tanto un control informtico como del comportamiento. Adems no existe un nico camino ideal cuando se trata de sistemas de control estratgico eficaces.
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EL CONTROL INFORMTIVO
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EL CONTROL INFORMATIVO
Enfoque tradicional.- el enfoque tradicional del control estratgico se caracteriza por ser secuencial
1.- Se formulan las estrategias y la alta direccin establece las metas a alcanzar. 2.- Las estrategias se implantan 3.- El nivel de desempeo alcanzado se compara con los objetivos previamente establecidos.
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Formulacin de estrategias
Implantacin de estrategias
Control estratgico
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El control se basa en un bucle que retroalimenta la formulacin estratgica a partir de la medicin del desempeo. Este proceso implica habitualmente largos lapsos de tiempo, a menudo ligados al ciclo de planificacin anual de la empresa.
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El termostato es una analoga de ello en la vida cotidiana. Una vez conectado, en caso de diferencia entre la temperatura real y la temperatura deseada, el instrumento activa calor o fro preprogramado. El termostato no se cuestiona lo apropiado o no de la temperatura preestablecida.
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Este enfoque tradicional es el ms apropiado en entornos estables y relativamente sencillos. Las metas y objetivos pueden medirse con un grado de certeza elevado y apenas si existe la necesidad de emplear medidas del desempeo complejas.
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La idea de que las compaas bien gestionadas deben avanzar en consonancia con unos planes precisos y detallados ha sido atacada desde diferentes frentes, se argumenta que los grandes diseos basados en planes precisos y cuidadosamente integrados rara vez funcionan. La mayor parte de los cambios estratgicos se desarrollan de forma incremental: avanzando un paso cada vez. Los lderes pueden servir mejor a sus organizaciones introduciendo cierto norte y cierta lgica que guen estos avances incrementales.
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EL CONTROL INFORMATIVO
Enfoque moderno.- La adaptacin y la anticipacin a los cambios en el entorno interno y externo son parte integrante del control estratgico, con la finalidad de responder a la siguiente pregunta:
Los objetivos y estrategias de la organizacin continan siendo los apropiados en el contexto del entorno estratgico actual?
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El control informativo es parte integrante de un proceso continuo de aprendizaje organizativo, que constantemente actualiza y desafa las asunciones subyacentes en la estrategia organizativa.
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CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL MODERNO PARA SER EFICACES 1. Deben centrarse en aquella informacin continuamente cambiante que la alta direccin considere que tiene una importancia estratgica potencial. 2. La informacin es lo suficientemente importante como para requerir una atencin regular y frecuente por parte de los directivos operativos de todos los niveles de la organizacin.
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3.- Los datos y la informacin generada por el sistema de control se interpretan y discuten mejor en reuniones cara a cara entre superiores, subordinados y colegas. 4.- El sistema de control moderno es un catalizador crtico para un debate permanente sobre los datos subyacentes, los supuestos de partida y los planes de accin
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Cultura
Incentivos
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1. El entorno competitivo es cada vez ms impredecible y complejo, requiriendo flexibilidad y rapidez de respuesta ante los retos que plantea. Por ello el uso de la cultura y de las recompensas es importante para alinear los objetivos individuales con los objetivos organizativos.
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2.- El contrato implcito a largo plazo en las organizaciones y sus empleados claves de ha desgastado.
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EL PAPEL DE LA CULTURA
La cultura establece lmites implcitos, es decir, estndares no escritos de conducta aceptable en torno a la indumentaria, cuestiones ticas y la forma en la que la organizacin dirige su negocio. Mediante la creacin de un marco de valores compartidos, la cultura fomenta que los individuos se identifiquen con la organizacin y sus objetivos.
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En la mayor parte de los entornos, las organizaciones deben afanarse por poseer un sistema de recompensas e incentivos que, combinado con una cultura suficientemente slida, logre que los lmites sean internalizados. Ello reduce la necesidad de controles externos, como normas y reglamentos.
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SUGERENCIAS 1. Debemos contratar al personal apropiado: personas que se identifiquen ya con los valores dominantes de la organizacin y que posean atributos coherentes con ellos. 2. La formacin y el adoctrinamiento desempean un papel crtico. 3. Los modelos de roles directivos son vitales. 4. El sistema de recompensas debe estar claramente alineado con metas y objetivos de la organizacin.
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No existe un nico camino ideal para disear sistemas de control estratgico para una organizacin. Por el contrario, ello depende de muchos factores. Dos de los ms importantes factores que afectan al control estratgico son:
La estrategia competitiva y La estrategia corporativa.
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IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
COMO CONSEGUIR DISEOS ORGANIZATIVOS EFICACES
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IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin Controles estratgicos
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Para implantar estrategias con xito, las empresas deben tener estructuras organizativas apropiadas as como los procesos y mecanismos integradores necesarios para asegurar que las fronteras entre las actividades internas y los agentes externos como los proveedores, los clientes y las empresas aliadas sean flexibles y permeables
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RETOS ACTUALES
Los directivos actuales se estn enfrentando a dos actividades continuas y vitales a la hora de estructurar y disear sus organizaciones. 1. Deben decidir cul es el tipo de estructura organizativa ms apropiado par implantar sus estrategias. 2. Necesitan evaluar cules son los mecanismos, procesos y tcnicas ms tiles a la hora de aumentar la permeabilidad de los lmites internos y externos de sus organizaciones.
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ESTRUCTURA SIMPLE
Es la ms antigua y la ms comn de las formas organizativas. La mayora de estas organizaciones son muy pequeas y tienen una sola lnea de productos o una lnea de productos muy estrecha en la cual el director-propietario toma casi todas las decisiones. En realidad, el director-propietario controla todas las actividades y el personal sirve de extensin a la personalidad de los altos ejecutivos.
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ESTRUCTURA SIMPLE
La estructura simple es altamente informal y la coordinacin de las tareas se realiza a travs de la supervisin directa. La toma de decisiones se encuentra muy centralizada, existe poca especializacin de las tareas, pocas reglas y regulaciones y un sistema de evaluacin y recompensa informal. A menudo puede favorecer la creatividad y el individualismo puesto que existen generalmente pocas reglas y regulaciones.
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ESTRUCTURA FUNCIONAL
Cuando la organizacin crece, el director-gerente puede verse desbordado por un exceso de asuntos al querer obtener y procesar toda la informacin necesaria para dirigir el negocio, por lo que necesitar contratar especialistas en varias reas funcionales. Tal expansin del alcance global y aumento de la complejidad del negocio requiere una estructura funcional en la cual las principales funciones de la empresa se encuentran agrupadas internamente y dirigidas por un especialista.
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ESTRUCTURA FUNCIONAL
La coordinacin y la integracin de las reas funcionales se convierten en una de las ms importantes responsabilidades del director general de la empresa. Las estructuras funcionales se encuentran generalmente en organizaciones en las cuales existe un nico producto o servicio, o productos y servicios muy relacionados, un volumen de produccin alto y algo de integracin vertical.
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ESTRUCTURA DIVISIONAL
La estructura divisional o multidivisional se organiza en torno a productos, proyectos o mercados. Cada una de estas divisiones a su vez incluye sus propios especialistas funcionales quienes generalmente se organizan por departamentos. Una estructura divisional engloba una serie de unidades relativamente autnomas dirigidas por una oficina corporativa central. Las divisiones operativas son un tanto independientes y constan de productos y servicios que son diferentes a los de otras divisiones.
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La estructura de holding
Es apropiada cuando los negocios de la cartera de la corporacin no tiene mucho en comn. As, el potencial de creacin de sinergias en muy limitado. Esta estrategia es ms apropiada para empresas que siguen una estrategia de diversificacin no relacionada.
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ESTRUCTURA MATRICIAL
Es, en realidad, una combinacin de las estructuras funcional y divisional. Ms comnmente, los departamentos funcionales se combinan con grupos de productos bajo la base de un proyectos.
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DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL Doble rendimiento de cuentas que puede llevar a inseguridad en cuanto a la responsabilidad. Guerras de poder intensas que pueden conducir a niveles superiores de conflicto. Relaciones laborales que pueden ser ms complicadas y duplicidad de los recursos humanos. Excesiva confianza en los procesos de grupo y el trabajo en equipo que puede impedir la toma de decisiones oportuna.
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PATRONES DE CRECIMIENTO DE LAS GRANDES CORPORACIONES FASE 1: Estrategia: base de ingresos baja; alcance producto-mercado simple. Estructura: simple FASE 2: Estrategia: incremento en los ingresos; dedicada a la integracin vertical. Estructura: funcional
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PATRONES DE CRECIMIENTO DE LAS GRANDES CORPORACIONES FASE 3: Estrategia: expansin en nuevos productos-mercado relacionados y/o reas geogrficas Estructura: divisional FASE 4: Estrategia: expansin en mercados internacionales. Estructura: Divisin internacional, divisin por reas geogrficas, divisin por productos a nivel mundial, divisin por funciones a nivel mundial o Estructura matricial a nivel mundial.
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ORGANIZACIN MODULAR
El tipo de organizacin modular subcontrata funciones que son vitales, explotando el conocimiento y la experiencia de los proveedores de productos y servicios que son los mejores de su clase, pero conserva el control estratgico. Los de fuera pueden ser utilizados para fabricar partes, encargarse de la logstica o llevar a cabo actividades contables.
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ORGANIZACIN MODULAR
La pregunta clave es: Qu actividades mantenemos en casa y qu actividades subcontratamos a proveedores?. En realidad la organizacin se convierte en el eje central rodeado de redes de proveedores y especialistas de fuera. La cadena de valor puede ser empleada como mtodo para identificar las actividades primarias y de apoyo claves que realiza la empresa para crear valor. Por eso tanto las unidades de fabricacin como las de servicio pueden ser modulares.
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VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN MODULAR Dirige el talento directivo y tcnico de una empresa hacia las actividades mas criticas. Mantiene todo el control estratgico sobre las actividades ms crticas, competencias esenciales. Alcanza el mejor rendimiento de su categoria en cada vnculo de la cadena de valor. Apalanca las competencias esenciales al subcontratar con pequeos compromisos de capital. Anima a compartir informacin y acelera el aprendizaje organizativo.
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ORGANIZACIN VIRTUAL
La habilidad de una computadora para funcionar como si tuviera ms capacidad de almacenaje de la que realmente posee se denomina memoria virtual. Del mismo modo, ensamblando recursos procedentes de varias entidades, una organizacin virtual parece tener ms capacidades de las que realmente posee.
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ORGANIZACIN VIRTUAL
La organizacin virtual consiste en un grupo de unidades de diferentes organizaciones que se han unido en una alianza para explotar capacidades complementarias en la persecucin de objetivos estratgicos comunes. Las organizaciones virtuales no necesitan ser permanentes.
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ORGANIZACIN VIRTUAL
El tipo de organizacin virtual puede ser percibido como una red, que continuamente evoluciona, de compaas independientes (proveedores, clientes, incluso competidores) todas vinculadas para compartir habilidades, costos y el acceso a los mercados de unos y otros.
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ORGANIZACIN VIRTUAL
Ahora el reto estratgico es el de hacer ms con menos, buscando en el exterior oportunidades y soluciones a problemas. Los lderes deben reconocer continuamente el potencial de aplicar elementos de la organizacin virtual como medio de apalancar recursos y explotar oportunidades.
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IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin Controles estratgicos
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EL LIDERAZGO El liderazgo es el proceso de transformar las organizaciones de lo que son hacia lo que el lder quiere convertirlas. El liderazgo no solo es necesario para mantener la organizacin en flote, si no que adems es esencial para hacer progresos hacia objetivos bien definidos. El liderazgo es proactivo, est orientado a objetivos y promueve la creacin e implementacin de una visin creativa.
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LOS LDERES
Los lderes son gente que hace lo correcto. Los directivos son gente que hace bien lo que se tiene que hacer. Hay una profunda diferencia. Cuando piensas en lo correcto, tu mente inmediatamente piensa en el futuro, en sueos, misiones, visiones, intenciones estratgicas y propsitos. Pero cuando piensas en hacer bien las cosas, piensas sobre mecanismos de control. Piensas sobre el cmo. Los lderes se preguntan sobre el qu y sobre el por qu, no sobre el cmo.
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FIJAR UNA DIRECCIN Los lderes necesitan comprender perfectamente a los gentes sociales de la empresa. Esto requiere habilidad para investigar el entorno y desarrollar as un conocimiento de todos los agentes sociales de la compaa (clientes, proveedores, accionistas, etc.) y tambin de las principales tendencias y acontecimientos del entorno, integrando este conocimiento en una visin futura de lo que pretende llegar a ser la compaa.
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DISEAR LA ORGANIZACIN
Los lderes tienen que estar activamente involucrados en la construccin de estructuras, equipos, sistemas y procesos organizacionales que faciliten la implementacin de su visin estratgica, ya que un diseo organizativo pobre puede originar un cmulo de problemas
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ALIMENTAR UNA CULTURA DEDICADA A LA EXCELENCIA Y AL COMPORTAMIENTO TICO Los lderes juegan un papel clave en desarrollar y sostener, as como en cambiar, si fuera necesario, la cultura de una organizacin. Los directivos y altos ejecutivos deben tambin aceptar la responsabilidad personal de desarrollar y reforzar un comportamiento tico en la organizacin, han de demostrar que ese comportamiento es primordial para la visin y misin de la misma.
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LA ETICA
La tica tiene que ver con el liderazgo, ya que, rara vez el carcter errneo de un solo actor explica completamente la mala conducta de la empresa. Por el contrario, las prcticas de negocios no ticas implica la tcita , si no la explcita, cooperacin de otros y reflejan los valores , las actitudes y los patrones de comportamiento que definen la cultura que opera en una organizacin.
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ELEMENTOS A TENER EN CUENTA PARA QUE LA EMPRESA SEA ALTAMENTE TICA Modelos de comportamiento. Credos corporativos Cdigos de conducta Sistemas de evaluacin y recompensa. Polticas y procedimientos.
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IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin Controles estratgicos
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EL RECONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES EN LOS NEGOCIOS NUEVOS Experiencias de trabajo actuales o pasadas. Aficiones. Sugerencias de amigos y familiares Identificacin de una necesidad no satisfecha (racha de suerte)
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EL RECONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES EN LOS NEGOCIOS ESTABLECIDOS Necesidades de los que ya son sus clientes Sugerencias de proveedores Desarrollos tecnolgicos que conducen a nuevos avances.
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EL CAMBIO
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EL CAMBIO
En todo tipo de empresas, existe un factor importante y global que se encuentra detrs de todas las oportunidades viables que emergen en el paisaje del negocio: El cambio. El cambio crea oportunidades
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1.-ATRACTIVA
La oportunidad debe ser atractiva para el mercado; es decir, debe existir demanda de mercado para el nuevo producto o servicio.
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2.- ALCANZABLE
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3.-DURADERA
La oportunidad debe ser atractiva durante el tiempo necesario para que el desarrollo y el despliegue tengan xito, es decir, la ventana de la oportunidad debe estar abierta el tiempo suficiente para ello, de modo que merezca la pena.
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La oportunidad debe ser potencialmente rentable; es decir, los beneficios deben sobrepasar el costo de desarrollo por un amplio margen.
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1.-POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
Identificar oportunidades interesantes es el primer paso importante para cualquier compaa que quiere emprender una nueva iniciativa. Para tener xito, las empresas pequeas y las nuevas deben evaluar las condiciones sectoriales, el entorno competitivo y las oportunidades de mercado, a fin de posicionarse estratgicamente.
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POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
Las empresas pequeas y las jvenes deben buscar una oportunidad estratgica para ofrecer a los clientes potenciales una proposicin de valor diferente. Puesto que el entorno competitivo es muy agresivo con los nuevos, la estrategia de nichos ofrecen una de las estrategias de entrada ms eficaces para cualquier nueva empresa.
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2.- RECURSOS
Uno de los mayores retos a los que se enfrentan las nuevas empresas es la falta de recursos. Para las nuevas empresas que empiezan, el recurso ms importante es normalmente el dinero.
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EMPRENDIZAJE CORPORATIVO
El emprendizaje corporativo (EC) tiene dos objetivos primarios: La creacin de nuevas oportunidades de empresa La renovacin estratgica
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ORIENTACIN EMPRENDEDORA
Las empresas que quieren dedicarse al emprendizaje corporativo necesitan tener una orientacin emprendedora (OE). OE se refiere a las prcticas estratgicas que los negocios utilizan para identificar y lanzar iniciativas. Representa un estado de nimo y una perspectiva hacia el emprendizaje que se refleja en los procesos continuos de la empresa y en la cultura corporativa.
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AUTONOMA
Accin independiente de un individuo o de un equipo cuyo objeto es llevar adelante el concepto o la visin de un negocio y sostenerlo hasta su fin.
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INNOVACIN
Voluntad de introducir novedades a travs de la experimentacin y de los procesos creativos aspirando a desarrollar nuevos productos y servicios as como nuevos procesos.
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PROACTIVIDAD
Caracterstica de un lder de mercado de poseer una perspectiva que mira al futuro y que prev aprovechar las oportunidades anticipndose a la demanda futura.
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AGRESIVIDAD COMPETITIVA
Esfuerzo intenso por sobrepasar a los rivales del sector. Se caracteriza por una postura combativa o una respuesta agresiva con objeto de mejorar la posicin o superar una amenaza en el mercado competitivo.
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TOMA DE RIESGOS
Toma de decisiones y adopcin de acciones sin conocimiento completo acerca de cules son los resultados posibles; algunos intentos tambin pueden implicar realizar compromisos sustanciales de recursos mientras se sigue arriesgando.
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