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Guillermo Schimmel
ANTECEDENTES E HISTORIA
BRL
1916 130 viateros forman Renmano Wine Cooperative 1982 Se fusiona con bodega y destilera Berri Cooperative, formando Berri Renmano Limited (BRL) 1990 Alrededor de 500 productores entregan 50.000tn de uvas El enorme volumen y sus operaciones a granel le hacen ganar el apodo despectivo de refinera petrolera del vino Cultura agresiva y comercial Enfrenta algunos problemas financieros y busca oportunidades: Hardy
LA FUSIN
Proceso y resultado
La fusin en nmeros
22% del mercado vitivincola australiano 17% de las exportaciones de vino de Australia Ms de 800 productos 151.5 MMA$ Ventas 8.8% de Beneficio Neto Relacin D/E 70%
Desafos de la fusin
Financieros
A. Kennedy COO
J. Whelan Asesor
P. Bechwith CFO
BRLH N.Zealand
BRLH USA
BRLH Canad
N / A previo a la fusin Proveniente de Bodega Hardy previo a la fusin Proveniente de Bodega BRL previo a la fusin
Diferentes Culturas
Enfocada en la exportacin de productos Cultura de educacin y calidad Arriesgada Mucho control hacia rangos inferiores Concentracin en las decisiones
Enfocada en lo comercial Cultura agresiva Muy buen manejo gerencial Ms conservadora Directivos ocupan puestos ms altos de la nueva BRLH
Resultados
BRLH crecimiento en ventas 1992-1997: 20% interanual
De 151 MM AU$ a 375 MM AU$
Clculo de ROE Beneficio Antes de Tax - Int/ Ventas Ventas / Activo Neto RONA Deuda / Patrimonio RONA-Kd Endeudamiento de la Empresa o Apalancamiento 1-Tax ROE 11,02% 0,90 9,88% 70,00% 5,34% 3,74% 65,00% 8,85% 11,16% 1,42 15,80% 57,00% 5,76% 3,28% 65,00% 12,41% 11,78% 1,22 14,34% 57,00% 6,64% 3,78% 65,00% 11,78% 11,85% 1,11 13,18% 53,00% 5,09% 2,70% 65,00% 10,32% 12,72% 1,05 13,36% 58,00% 7,17% 4,16% 65,00% 11,39% 13,10% 1,07 13,97% 41,00% 8,59% 3,52% 65,00% 11,37%
Factores de xito
Objetivo: Convertirse en una bodega global Reorganizacin rpida
Planteo de Prioridades Manejar situacin financiera Concentrarse primero en el aspecto local que era el generador de ganancias Reposicionar portfolio de productos
Estilo de direccin mas descentralizado (Ver Steve Millar) Directivos de BRL en puestos clave, posibilidad para los provenientes de Hardy una vez que se hayan ganado las tiras Apalancar en marcas y calidad de Hardy, con caja generada por BRL
A nivel nacional
Proteger participacin en vino a granel pero concentrar esfuerzos en botellas de marca A nivel internacional (Stephen Davies) Vinos de Calidad para el Mundo Imagen de calidad de marca Racionalizacin de la lnea Reposicionamiento de puntos de precio
CENTRALIZACIN VS DESCENTRALIZACIN
Conflicto entre Stephen Davies y Christopher Carson
Centralizacin vs Descentralizacin
Centralizacin absoluta desaprovecha capacidades locales Descentralizacin absoluta riesgo de No estrategia global Definir claramente Qu es estrategia global? Brainstorming Manejo del trade off entre marcas globales y adaptacin local Mejorar comunicacin Los nuevos productos deben tener la aprobacin de la casa matriz
Centralizado vs Descentralizado
Centralizado Total alineacin con estrategia global Visin de Davis de Dueos de la marca Concentrar decisiones de etiquetas, precios y marcas Descentralizado Carson pensaba que la visin del mercado local era lo mas importante Diferente ocasin de compra en UK vs Australia Diferentes competidores Mayor importancia relativa de la etiqueta
Emprendimientos de Outsorcing
Emprendimientos de Outsourcing
A partir del nombramiento de Carson como presidente de BRLH Europa, comienza a delinear planes para el crecimiento. Detecta varias razones que lo llevan a desarrollar joint ventures a efectos de generar fuentes de vino no australiano: Producto agrcola. Vulnerabilidad al clima y otros factores Fluctuacin cambiaria Racionalizacin de proveedores por parte de los supermercados
Mapocho
La primera de estas iniciativas consiste en una alianza con Jose Canopa y CIA, empresa chilena, para producir la marca Mapocho a partir de su materia prima. Mapocho presenta varias dificultades: Diferentes contratiempos y demoras Intento de Canepa de aumentar los precios (otros compromisos) Mala calidad del producto final Bajas ventas Posible prdida de 400.000 Superposicin total en precios con Hardy
A pesar de todo esto, el equipo de marketing y ventas de Carson pronostica venta por 150.000 cajas para 1998
DIstinto
En paralelo al proyecto Mapocho, Carson exploraba proveedores europeos alternativos. Mediante contactos con una cooperativa de Sicilia, surge el proyecto DIstinto. Algunos puntos clave de este proyecto (y diferencias con Mapocho): Relacin de sociedad (no proveedor) Colaboracin tcnica para asegurar calidad Lnea completa (sourcing ambos hemisferios) A nivel marketing: Etiqueta atractiva, de fcil pronunciacin, marca confiable. 3.49 a 5.99 Gran conocimiento de Carson del mercado de vinos Italianos
Decisin
A favor de DIstinto
Diversificacin de fuentes de materia prima y moneda Gama amplia, poder de negociacin Llena un espacio en la gama de productos (precio) Mayores garantas de calidad Punto de equilibrio alcanzable, en 150.000 cajas (ver Anexo) En contra de DIstinto Experiencia Mapocho Carga de trabajo para introducir nueva marca Prdida de foco Posible canibalizacin con producto australiano (BS)
Millar debera aprobar DIstinto, con un seguimiento de sus ventas y crecimiento. La experiencia Mapocho evidentemente le sirvi de aprendizaje a Carson, y el conocimiento local es indiscutible. En cuanto a Mapocho, no creo conveniente que apruebe la renovacin del contrato. Esto tambin est alineado con mi sugerencia posterior de Banrock Station contra Kellys Revenge y la necesidad de balancear la relacin con Carson.
Kellys Revenge
Origen Desarrollado en UK, por Paul Browne. Con completa libertad por parte de Carson (iniciativa de Millar) El reposicionamiento de Stamps y Nottage Hill abri un espacio Punto de precio entry-level 3.49-3.99 Marca divertida, alocada Reaccin de Reynella Total esceptisicmo Kitsch, inferior y engaoso Conflicto directo con Banrock Station No alineado a estrategia global En Australia sabemos mas de vinos australianos
Banrock Station
Origen Desarrollado en Australia, con aspiraciones globales La adquisicin de la propiedad Banrock Station y el esfuerzo conservacionista muestran gran potencial como marca Punto de precio 4.95-7.95 (en UK similar a Kellys Revenge) Buena Tierra, Buen Vino Marca verde, ecolgica xito inmediato en Australia, marca importada de mayor venta en NZ Reaccin de UK Etiqueta inspida y descolorida Posicionamiento ecologista como limitante
Conflictos!
Estrategia de marcas globales o locales?
Conflicto Carson-Davies-Browne
Millar deber tomar este caso como una alarma para entender que la total libertad y descentralizacin indefectiblemente ser fuente de este tipo de conflictos. Sin cambiar radicalmente su estilo de management, seria beneficioso para la compaa que se planteen objetivos particulares para cada uno de los gerentes, alineados plenamente con la Misin de la compaa, de modo tal de minimizar estos conflictos. Deber tambin generar mbitos de comunicacin mas frecuente de modo tal de que los conflictos se resuelvan en instancias previas, sin el desperdicio de tiempo y dinero de realizar proyectos redundantes.
Superposicin de productos?
En cuanto al problema puntual Kellys Revenge vs. Banrock Station, la superposicin de productos nace de la decisin de ubicarlos en el mismo punto de precios. Un producto de calidad y del tipo verde como Banrock Station tiene potencial para un segmento de mayor poder adquisitivo, y por ende no debera posicionarse tan bajo, ni competir con un entry-level para gente joven como Kellys Revenge. Tal decisin podra dejar lugar para lanzar ambos productos. De todos modos, como Millar, postergara el lanzamiento de KR para potenciar al mximo el lanzamiento global de BS.
ANEXOS
Comportamiento organizacional: Modelo ECU Operaciones: Matrz ProductoProceso Operaciones: Decisiones estructurales y de gestin Cadena de Valor Punto de equilibrio de D Istinto Ejemplo MKT D Istinto Ciclo de vida Industria Por qu globalizar? Estrategia de Marca Global Estrategia de Operaciones Global
Modelo ECU
Supieron ser eficaces
Eficacia
Capacidad
Unidad
Matrz producto-proceso
Hardy
BRL
Decisiones estructurales/gestin
Estructurales A PARTIR DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y POSICIONAMIENTO
Definir muy bien donde puedo competir y con que atributos, entonces alinear:
Estrategia de NPD/INNOVACIN: Producto global, equipo especializado para disear el producto y asistir a los proveedores asociados en la produccin de nuevos vinos Integracin vertical: Total. Desde la cosecha & produccin hasta la distribucin al punto de venta. Estrategia de localizacin de plantas: Diversificada en Australia & Francia (Propias). En Italia & Chile mediante alianzas. Garanta de aprovisionamiento. Estrategia de tecnologa (producto/proceso) -> Estandarizacin de procesos globales ya que en las alianzas BRLH aporta el Know-how Vitivincola Infraestructura-Gestin Recursos humanos capacidades, aprendizaje y organizacin -> Desarrollo de gente para la toma de decisiones.
Venta minorista
Consumidor
BRLH
Obtengo: Punto de equilibrio (cajones) aprox: 150.000 cajones Punto de equilibrio (Ventas) aprox: 3MM Esto representa un 8% de crecimiento en ventas (32% proyectado por BRLH)
China?
Por qu globalizar?
S.I.V.A.
Solucin : vino siciliano, etiqueta atractiva, nombre fcil de recordar Informacin: Imagen de tranquilidad, Clidez, Estilo mediterrneo. Envo de recetas gratis, base de datos cliente, envos promocionales.
Precio Hardy Houghton D.istinto
Accesibilidad: Supermercados
6,49 5,99
Bankside Chardonnay Nottage Hill Shiraz Stamps Sparkling 5,49 Nottage Hill Cab Shiraz 4,99 Nottage Hill Chardonnay Nottage Hill Reisling Stamp Shiraz Cabernet 4,49 Stamp Chardonnay Stamp ReislingG/Traminer 3,99 3,49
Cabernet Merlot
Syrah Sangiovese
Global
Eileen Hardy's
MarcaProducto
Regional
D'Istinto by BRLH
D'Istinto
Localizacin de depsitos
Regionales -> cercana al consumidor
Tecnologa
Estandarizacin procesos y controles globales
Innovacin / NPD
I+D en conjunto con JV; vino global; conocimiento del consumidor
Mejora Continua
Apalancada por la escala; proceso productivos
Capacidad y proveedores
Joint Ventures; Trasladar conocimiento a los socios comerciales; relacin LP
Inventarios
En las bodegas (base), en los centros de distribucin (botellas) -> punto de desacople
Prevencin y contingencia
Mltiples proveedores en hemisferio norte y sur