Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar desperdcio

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Sempre

que h um produto para um cliente, h um fluxo de valor. O desafio enxerg-lo.

DaimlerChrysler do Brasil

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O VSM Value Stream Mapping - Mapeamento do Fluxo de Valor, em

particular, uma ferramenta bastante interessante, e tem sido uma das mais utilizadas no universo de aplicaes da Produo Enxuta (Lean Summit, 1999).

Entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obteno de matria prima at a entrega ao consumidor do produto final.

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Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John Shook (Rother & Shook, 1998), um mtodo de modelagem de empresas relativamente simples (utiliza papel e lpis) com um procedimento para construo de cenrios de manufatura. Levando em considerao tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informaes.

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A Produo Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios, como, por exemplo, excesso de inventrio entre as estaes de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais so a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenrio globalizado. Trata-se de uma viso bastante similar ao conceito de JIT Just in Time, com a diferena que ele introduz novas ferramentas, como CONWIP e Heijunka Box, as quais trabalham integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT. Womack & Jones (1996) ressaltam que sete tipos de desperdcios foram identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de Produo:

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Sobre a tcnica: Os 7 desperdcios

Os sete tipos de desperdcios identificados para o Sistema Toyota de Produo:

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(1) Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio;

(2) Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos;

(3) Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;

(4) Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva;

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(5) Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente;

(6) Produtos Defeituosos: Problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;

(7) Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens.

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Dessa forma, o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta particularmente interessante para a reduo contnua dos desperdcios.

A idia obter com ela uma visualizao clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdcios, bem como diretrizes eficazes de anlise que auxiliem no projeto de otimizao do fluxo e eliminao destes desperdcios.

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System (Inhibitor) Business Flows (Inputs)

People

Waste
Variability Inflexibility

Performance Indicators (Outputs)

Quality

& Process

Material

Cost

Information

Delivery

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Use of resources beyond what is needed to meet customer requirements

Waste

Variability

Variation in process performance resulting in less predictable results

Inflexibility

Inability to give each customer exactly what they want without incurring additional costs with the current system

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Waste

Variability Sample distribution

Inflexibility

Higher

"Voice of the customer" LSL

spec.

Additiona Cost

USL

Price

Basic spec.
Cost

6 "sigma" (s.d.) LCL "Voice of the process" UCL

to customer Customer will pay

Typical focus of lean improvement work

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Typical focus of Six Sigma improvement work

Typical focus of lean improvement work

Waste Work or use of resources that does not add any value to a product. Waste is sometimes called "muda", from the Japanese for waste

Value Added Activity Waste Elements of work

Value-added activity Work that directly increases the value of the product in the eyes of the customer (e.g. assembly of parts) What the customer is paying for

Objective The objective is to maximize the proportion of valueadded activity by Incidental activity eliminating waste and Work that does not directly add incidental activity customer value, but which is currently necessary to maintain operations (e.g. small movements to reach for material for assembly)

Incidental Activity

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Analyze detailed process steps and identify what adds value Process steps are mapped from the perspective of the thing going through the process
2 days Arrive in truck 90 min. Wait Wait

2 min.
Open Mail 180 min.

10 min. Move

75 min. Wait

5 min. Sort

10 min. Check

5 min. Number

120 min. Check Credit 2 min. Enter

10 min. Move

90 min. Distribute 10 min.

10 min. Clarify

1 min. Move

30 min. Wait

12 min.
Distribute 2 min. Distribute

30 min. Wait

2 min. Move

Wait

30 min. Wait

1 min.

240 min. Wait

5 min.
Move

15 min. Check

2 min. Release

1 min. Print

3 min. Move

Verify

Print

60 min. Wait

30 min. Match

10 min. Group

1500 min. Wait

2 min. Move to Mfg.

Value-added steps

Value added Steps Time

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Non value added 30 5455 min

5 20 min

Definition of value-added step: 1. The activity changes the product physically or changes the informations content.

2. The activity is done right the first time.

3. The customer is willing to pay for it.

All other process steps are not value-added.

Non value-added doesnt mean you dont need to do it, but that there is an opportunity for improvement: What is not value-added should be done only if truly necessary Should be done with as little effort and time consumption as possible

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ACTIVITIES

NonValue value Function 1 Function 2 Function 3 Function 4 Function 5 added added Time Time

Process name AAAAAA BBBBBB CCCCC DDDDD EEEEE

N Y

was done in SCOPE phase

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Swim Lane - Exemplo

Chegada da carga

RECEBIMENTO Fluxo da carga

SPA

Aguarda Liberao para Motorista

Vistoria de segurana

Liberao para Doca

SOP

Auxlio na Manobra Doca

Calamento do caminho

Conferente

Descarregamento

Conferncia da Carga

28 '
Chep Misto 1502 cx

2' 15

10'

10'

142' 5,7" / caixa

76' 3" / caixa

T = 218'
T. Permanncia no site: 4h
03 Lampers 01 conferente

01 Vigilante

01 Assistente SOP

01 conferente

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Spaghetti diagram showing movement of product around a manufacturing process (over 30 separate movements were typically made)

from A-line to stock

= processing time = wasted transportation

To draw a Spaghetti diagram, simply follow the process and record the route taken by people, or by work in progress
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Before
Shipping

After Warehouse QC Admin

Shipping Meri

Warehouse QC Admin
Sample Storage

Sampling Warehouse Warehouse

Sampling

Meri Sample Storage QC Lab QC Lab

Per Day Minutes Meters Annum Days Km

WH 16 310 WH 8 71

QC 36 697.5 QC 17 160

Per Day Minutes Meters Annum Days Km

WH 0.5 3 WH 0 1

QC 15 310 QC 7 71

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Press
XYZ Corp. Process Outside Sources Mo/Fr

Takt: 3 shifts Truck Shipment

25 s

Rework: 10%

Data Box

Inventory

Operator

FIFO
PUSH Arrow FG to Customer Electronic Information Flow Manual Information Flow Withdrawal FIFO Sequence Flow

Withdrawal Kanban

Production Kanban

Kanban in Batches

Kanban Post Weekly Schedule Schedule

Signal Kanban

Sequenced Pull Ball

XOXO
Supermarket Buffer or Safety Stock Load Leveling

Go See Scheduling

Kaizen Burst

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Estudo de Caso

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 a obteno de um fluxo contnuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matria prima at o produto final.

Cadeia de Valor

FRN N-1

Cliente N+1

SCJ

DHL

Clientes

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Como objeto de estudo temos o elo DHL Excel Suplly Chain

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ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais.

Enxergar o fluxo; ajuda a identificar mais do que os desperdcios. Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdcio; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; Torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que possa discuti-las;

Junta conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente;
Forma a base para um plano de implementao; e mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.

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