Direccin Estratgica

Joan Cortadellas, Director Tcnico de la

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de mbito local, regional, de un solo pas o multinacionales Si son grandes o pequeas Si tienen nimo de lucro o no Si son pblicas o privadas ...

sino Si son buenas o son malas ... y las buenas son aquellas que

Han asumido el reto de la Calidad Total

Han incorporado Direccin Estratgica

3 niveles de Direccin:
OPERATIVA organizar las tareas secuenciar las acciones supervisar las funciones de cada persona TCTICA estructurar cada parte de la organizacin asegurar su coordinacin optimizar los recursos

ESTRATGICA decidir la Misin y la Visin hacer el diagnstico interno y externo concretar los objetivos y las acciones asegurar los recursos
Dirigir es la capacidad de pensar y actuar estratgicamente Max Weber

Trabajo Inteligencia Elegancia Proximidad Alegra Multiculturalidad Estrategia Disfrute Direccin (estratgica, tctica u operativa?) Entusiasmo Competencias Discrecin actitudes o valores (personales, organizativas, tecnolgicas y relacionales) Saber transformar conocimientos (profesionales y otros) el talento individual capacidades (habilidades y experiencia en colectivo

Qu es importante?
las competencias de cada profesional la armonia del conjunto el resultado

Imprescindible: Director = Liderazgo Partitura = Plan Profesionalidad = Participacin

DIRECCIN ESTRATGICA
Organizar y hacer funcionar a la organizacin con visin de futuro. Cada paso tiene sentido si nos lleva hacia el objetivo previsto. No hay viento favorable para el que no sabe adnde va.
Sneca

No hay ningn viento favorable para el que no sabe a qu puerto se dirige.

Shopenhauer

Si no sabes a dnde vas, cualquier camino es bueno

Lewis Carroll

Para un velero sin rumbo cualquier viento le es favorable.

Stephen Covey

O no!

Calidad Total Do the things right

Direccin Estratgica Do the right things

Do the right things right

EXCELENCIA

CALIDAD TOTAL

Modelo Europeo de la EFQM

Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management) Resultados Clave
Resultados en las Personas Resultados en la Sociedad

Resultados en los Clientes

Procesos, productos y servicios

Liderazgo

Modelo Iberoamericano (FUNDIBQ) (Fundacin Iberoamericana para la gestin de la Calidad)

CALIDAD TOTAL y DIRECCIN ESTRATGICA

Decime, mam, nosotros llevamos una vida decente?

Claro, Mafalda, por supuesto.

Y, hacia dnde la llevamos?

- Nosotros dirigimos una institucin de Calidad? - Y hacia dnde la dirigimos?

Es un atril de director de orquesta. Desde aqu y con un palito, usted puede mandar a setenta u ochenta personas!

y lo del palito ser el Plan Estratgico?

DIRECCIN ESTRATGICA CCLICA

Deming

flexibilidad vs. rigidez

INSTITUCIN SECTORES O GRANDES REAS UNIDADES PERSONAS

HERRAMIENTAS
Para planificar: PLAN ESTRATGICO

Para ejecutar: PLAN ESTRATGICO Para evaluar: PLAN ESTRATGICO

Y VALORES

MISIN
La razn de ser de la organizacin
Respuesta a las preguntas: Quines somos? A qu nos dedicamos? En qu nos diferenciamos? Por qu y para qu hacemos lo que hacemos? Para quin lo hacemos? Cmo lo hacemos? Qu valores respetamos?

MISIN
La razn de ser de la organizacin
Debe ser una frmula: Ambiciosa: Un reto Clara y sencilla: De fcil interpretacin, para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fcilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organizacin

Y VALORES

DAFO
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats MOFF: Menaces, Occasions, Forces, Febleses

Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirn en derrotas. Sun Tzu, El arte de la guerra
(en versin libre)

DAFO
Es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Dbiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de cuyos efectos nos tenemos que defender

Debe ser ms que una simple identificacin: los puntos ms Fuertes y ms Dbiles, en relacin a las principales Oportunidades y Amenazas Para el anlisis interno es bueno utilizar alguno de los Modelos de Calidad Total (japons, americano, europeo, iberoamericano) Para el anlisis del entorno es recomendable el PEST: factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos

O1

O2

O3

O4

O5

A1

A2

A3

A4

A5

F1

F2 1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para F3 aprovechar las Oportunidades. 1 Pregunta clave: Si potenciamos esta F4 Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? F5 D1

Matriz DAFO
2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las 2 Amenazas. Pregunta clave: Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 1 2 1+2

D2 3. MINI-MAXI . Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades, para D3 aprovechar las Oportunidades. 3 esta Pregunta clave: Si superamos D4 Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? D5
+ 3 1+3

4. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los 4 Amenazas. efectos de las Pregunta clave: Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
4 2+4 3+4

Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management)

ELEMENTOS FACILITADORES

RESULTADOS
RESULTADOS en las PERSONAS

PERSONAS

LIDERAZGO

ESTRATEGIA

PROCESOS, PRODUCTOS y SERVICIOS

RESULTADOS en los CLIENTES

RESULTADOS CLAVE

ALIANZAS y RECURSOS

RESULTADOS en la SOCIEDAD

APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIN

Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management) Resultados Clave
Resultados en las Personas Resultados en la Sociedad

Resultados en los Clientes

Procesos, productos y servicios

Liderazgo

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
Este cuestionario puede servir para hacer un ejercicio FODA y tiene como objetivo facilitar la recogida de opiniones, sobre los puntos FUERTES (F), puntos DBILES (D), OPORTUNIDADES (O), y AMENAZAS (A) de su organizacin. Consta de 50 preguntas, centradas en los 9 criterios del Modelo Europeo de Excelencia, de la European Foundation for Quality Management (EFQM) y ha sido adaptado por la Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria, de la Universitat Politcnica de Catalunya.

El Modelo Europeo EFQM 1 6 7

POLTI CA Y ESTRA TEGIA

RESULTADOS EN LOS CLIENTE S

2 3 4

PERSONA S

5
ALIANZAS Y RECUR SOS

RESULTADOS EN LAS PER SONAS PROCE SOS RESULTADOS EN LA SO CIEDAD

8 9

LIDERAZGO AGENTE S FACILITADORES

RESULTADOS GLOBALES

RESULTADO S

La organizacin sabe a dnde va y tiene claro lo que debe hacer para llegar. 1. POLTICA Y ESTRATEGIA
1. La Misin y la Visin de la organizacin, se ven claramente reflejadas en la poltica y la estrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignacin de recursos. 2. La organizacin planifica utilizando la informacin necesaria, lo que incluye las opiniones de clientes y usuarios, la situacin del entorno y la comparacin con otras organizaciones de referencia. 3. Las lneas estratgicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son conocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la organizacin. 4. La organizacin revisa y, si es preciso, cambia la poltica y la estrategia en relacin al servicio que est ofreciendo, siguiendo una metodologa rigurosa, como por ejemplo sabiendo cundo y cmo debe hacerlo, quin ha de llevar la iniciativa, quin tiene que intervenir, quin se responsabiliza de su aprobacin, etc. AMENAZAS PUNTOS FUERTES D C B A

PUNTOS DBILES

OPORTUNIDADES

 GRUPOS INTERESADOS STAKEHOLDERS Son aquellos que intervienen en el accionar de la organizacin e inciden en sus resultados: Administracin profesores de secundaria sindicatos colegios profesionales padres proveedores asociaciones partidos

Y VALORES

Son aquellas realidades, hechos o circunstancias que influyen de forma importante en la organizacin y pueden afectar a sus resultados: Political factors Economic influences Sociological trends Technological innovations Ecological factors Legislative requirements Industry analysis (sector)

Y VALORES

Y VALORES

Evolucin ms probable de la situacin del entorno, hasta el ao final del Plan. Preguntando o imaginando. 3 escenarios: pesimista, optimista y el ms probable.

Y VALORES

EJES ESTRATGICOS

Lneas bsicas de desarrollo de la institucin. Agrupan los grandes objetivos contenidos en la Visin. Coherentes con la Misin, la Visin y el DAFO. Lo mximo homogneos posible. Muy pocos (5-10). Son como la distribucin interior de un armario

1. 2. 3. 4. 5.

Formacin I+D+i Presencia en el mundo Desarrollo de las personas Cultura organizativa

Y VALORES

VISIN Compartida
La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informtica)

Hay dos tragedias para una organizacin: No lograr lo que quiere o lograr lo que no quiere. Pero hay otra peor: No saber lo que quiere lograr (annimo) El futuro se prev ose padece (annimo)

VISIN compartida
Es el futuro de la organizacin dentro de X aos (concretos)
Respuesta a las preguntas:
Qu y cmo queremos ser dentro de x aos? En qu nos queremos convertir? Para quin trabajaremos? En qu nos diferenciaremos? Qu valores respetaremos?

VISIN compartida
Es el futuro de la organizacin dentro de X aos (concretos)
Debe ser una frmula: Con visin de futuro, no de mejorar el pasado Coherente con la MISIN Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable Clara y sencilla: De fcil interpretacin, para que todos la comprendan Atractiva: para provocar ilusin Compartida: Consensuada por las personas de la organizacin

Y VALORES

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Grandes desafos para alcanzar la visin de futuro de la institucin. Declaraciones amplias, no especficas, sin fecha. mbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente. Homogneos. Pocos (mximo 2 por cada EJE). Viables, de acuerdo con el DAFO.
Para el Eje de Formacin 1. Mejorar la calidad de la docencia y de la formacin continua 2. Mejorar la captacin, la participacin y la integracin del estudiantado

para alcanzar la visin de futuro

OBJETIVOS OPERATIVOS
Actuaciones generales orientadas a encontrar el camino para conseguir cada uno de los objetivos estratgicos. Diferenciables, distinguibles. Pocos (2-3 por cada Objetivo Estratgico). Se sitan entre los grandes objetivos y las acciones encontrar el camino concretas.
Para el Objetivo Estratgico de Mejorar la

calidad de la docencia y de la formacin continua.

1. Implantar un sistema de garanta de calidad de la docencia, buscando la integracin de los planes de estudio y estimulando la innovacin docente 2. Potenciar y promocionar la formacin continua e integral, ampliando la oferta especialmente en postgrado

Y VALORES

ACCIONES
Proyectos con un conjunto de actividades individuales o de grupo, necesarias para llegar a conseguir los objetivos operativos. Permitirn concretar responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluacin. Realistas. Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (disear-proyectar-implementar...). Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias.
Para Implantar un sistema de garanta de calidad de la docencia,

buscando la integracin de los planes de estudio y estimulando la innovacin docente

1. Definir las funciones del coordinador de titulacin e implantar la figura 2. Desarrollo de un Sistema de Garanta de Calidad para cada titulacin 3. Desarrollar nuevas vas para potenciar el Programa de Innovacin docente

Y VALORES

QU FALLA EN MUCHOS PLANES ESTRATGICOS?

El liderazgo? La visin de futuro? La participacin? La motivacin? La estructura organizativa?

El DAFO / FODA? El sistema de indicadores? Las personas? Los sistemas de gobierno? La ambicin?

La coherencia del proceso?

Los sistemas de informacin? El despliegue? El seguimiento? ...

La formulacin de la estrategia?
El marco poltico? Los recursos? El compromiso?

El Cuadro de Mando

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE

OE OO A R I M C R E

Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos Acciones Responsable

RESPONSABLE
A ser posible, uno solo. No ms de 2 acciones por responsable. Debe aceptar el encargo con entusiasmo. Tiene que sentirse propietario del proceso y participar en l desde el diseo hasta la rendicin de cuentas. Con nombres y apellidos o el cargo concreto. Mejor que no sean siempre los jefes. ...aceptar el encargo
Para que pueda sentirse propietario hay que negociar con l un pequeo proyecto, en el que l propone las actividades que va a desarrollar. Las personas que participarn en las mismas. Los indicadores con que podr medirse el avance. Las metas que pretende alcanzar. Los recursos que necesitar. El calendario que aplicar. El sistema de seguimiento del proceso. El sistema de evaluacin de resultados.

con entusiasmo.

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE

OE OO A R I M C R E

Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores

INDICADORES
Instrumentos de medida de la eficacia de las acciones, que permiten introducir medidas correctoras Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes). No incluir las reuniones ! Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos. Instrumento Preferible un pequeo sistema de indicadores. de medida Posibilidad de obtener la informacin.
Definicin de funciones del coordinador de titulacin antes del 31 de diciembre de 2009 (indicador de tiempo). Implantacin progresiva de la figura en todas las titulaciones (indicador de actividad). Grado de sastisfaccin de los resultados de la implantacin (indicador de calidad).

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE

OE OO A R I M C R E

Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas

METAS

Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar en los indicadores. Realistas. Distribuidas en el tiempo. Lo ms concretas posible. Si el indicador es de tiempo, una fecha; si es de cantidad, un nmero; si es de calidad, una opinin, etc. ...resultado deseado
Es la mejor forma de comprometerse: Si no se alcanza el nivel predeterminado habr que analizar el motivo y tomar decisiones respecto a las acciones, el ritmo, el responsable, los colaboradores, o la misma meta.

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE

OE OO A R I M C R E

Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario

CALENDARIO
A ser posible, fechas concretas, no un perodo. Permite realizar un seguimiento ms preciso y reaccionar a tiempo. Viable. Si se planifica por varios aos, distribuir las acciones racionalmente . Debe combinarse con las metas y con los recursos. ...fechas concretas, no un perodo
No es fcil resistirse a la tentacin de querer hacerlo todo en los primeros meses. Puede ser conveniente o necesario sealar la fecha final y dejar los plazos intermedios por definir.

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE

OE OO A R I M C R E

Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE

OE OO A R I M C R E

Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario Recursos

RECURSOS

Medios necesarios, tanto de personas como de recursos, valorados monetariamente. Slo los costes aadidos para cada accin, si los hay. No es necesario calcular los costes ya asumidos. Muy realista. ...valorados monetariamente
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro y modificar: . el calendario . o las metas . o las acciones . o incluso los objetivos.

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE

OE OO A R I M C R E

Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario Recursos Seguimiento/Evaluacin

SEGUIMIENTO / EVALUACIN SEGUIMIENTO

Atencin a unas determinadas seales de alerta que nos informan de cmo van las cosas, para corregir el rumbo, o la velocidad, si es necesario. Hay que precisar qu se har, quin lo har, cundo lo har, cmo lo har, a quin informar.

EVALUACIN

...seales de alerta

Valoracin de los resultados. Hay que precisar qu se har, quin lo har, cundo lo har, cmo lo har, a quin informar. No slo datos, sino indicadores. No slo indicadores, sino anlisis crtico. Hay que reaccionar y tomar decisiones para el prximo futuro.

Las 10 C de un buen PLAN ESTRATGICO

1. 2.

3.
4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.

Correccin metodolgica, con Misin, Visin, Dafo y objetivos Compartido lo mximo posible Compromiso de los directivos Comparacin con otras organizaciones (Benchmarking) Concreto con acciones, indicadores, metas, recursos Cronograma o calendario a medio plazo Comunicacin interna y externa Confianza: buscar Early wins Control: seguimento y evaluacin durante toda la vigencia del Plan Continuidad con planes internos y nuevos planes institucionales

PLAN

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

PLAN

PERSONAS RECURSOS

ACCION

PLAN

LIDERES

RECURSOS

ACCION

PLAN

LIDERES

PERSONAS

ACCION

PLAN

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

LIDERAZGO

GESTIN

LIDERAZGO

GESTIN

LIDERAZGO

GESTIN

LIDERAZGO

GESTIN

Muchas gracias de parte de

TELESCOPI