GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

Aula 1 Estratgico

Histrico Histricoe eModelos Modelos de deGesto Gestoda da Qualidade Qualidade

PRINCIPIOS

Aula 2 e 3

Gerenciamento Gerenciamento das das Diretrizes Diretrizes Gerenciamento Gerenciamento da daRotina Rotina
Aula 4

SISTEMAS

SERVICOS

TQM TQM Seis Seissigma sigma ISO ISO9000 9000

FERRAMENTAS

Operacional

Gerenciame Gerenciame nto ntopor por processo processo

CEP CEP

Custos Custosda da Qualidade Qualidade

Geral

Especifico

Gesto por Funes

Viso classica das empresas:

Presidente Presidente
Diretor Diretor11
Departamento AA Departamento Departamento BB Departamento

Diretor Diretor22
Departamento CC Departamento Departamento DD Departamento Departamento EE Departamento Departamento FF Departamento

Diretor Diretor33
Departamento GG Departamento Departamento HH Departamento Departamento II Departamento

Diretor Diretor44
Departamento JJ Departamento

As empresas so normalmente visualizadas atravs de seus ORGANOGRAMAS QUESTES:

Quem so os Clientes e Mercados ? Quais so os Produtos e Servios ? Como so os Fluxos de Trabalho ? Quais so as relaes Cliente-Fornecedor?

Gesto por Funes

Organizao Organizao XYZ XYZ Direo Direo Funo Funo A A

Funo Funo B B

Funo Funo C C

As Empresas como um Grande Agrupamento de Departamentos; Decorrncia do Antigo PARADIGMA de Diviso do Trabalho; Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo; Gerenciamento voltado Estrutura Organizacional e No aos Resultados; 4 Criao de Barreiras Interdepartamentais;

Viso Tradicional vs. Viso por Processo

Incio Incio Atributos Foco Viso Tradicional Chefe Cadeia de comando Hierrquica Gerncia

Fim Fim Viso de Processo Cliente Cliente Fornecedor Processo Todos os participantes
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2. Relacionamento primrio 3. Orientao 4. Quem toma deciso

Conceito de processo

a organizao de:
pessoas, instalaes de apoio, procedimentos, informaes, bens facilitadores Entrad Entrad as as

Atividad Atividad es es que que Sadas Sadas agregam agregam valor valor

em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negcio.

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Definio de processo
Uma sistemtica de aes direcionadas para a consecuo de uma meta. (Juran)
MEDIDAS MEDIDAS

MATERIAIS MATERIAIS

MQUINAS MQUINAS

qualidade disponibilidade

deteriorao manuteno

especificaes instrumentos medio treinamentos procedimentos

EFEITO EFEITO
CARACTERSTICAS DA QUALIDADE (Indicadores de Resultado)

limpeza clima

estado fsico estado mental

MO-DE-OBRA MO-DE-OBRA

controle
MTODOS MTODOS

MEIO MEIOAMBIENTE AMBIENTE

CAUSAS CAUSAS

FATORES DA QUALIDADE (Indicadores de Tendncia)

Entendendo os Processos
Definio: Processo uma srie de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou servio. Benefcios: Identificando e focalizando os processos (crticos), a administrao melhora os pontos vitais sobrevivncia da organizao. Riscos: O cliente atendido por processos que cruzam as funes (processos interfuncionais).
Se a administrao focar apenas o desempenho funcional, os resultados globais sero subotimizados, pois cada funo desenvolver metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, s custas de outras funes.

O cliente afetado pelo pior desempenho no 8

Modelo de Gerenciamento de Processos

MELHORIA MELHORIACONTNUA CONTNUADO DOSISTEMA SISTEMADE DE GESTO GESTODA DAQUALIDADE QUALIDADE

Clientes Clientes

RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADEDA DA ADMINISTRAO ADMINISTRAO

Clientes Clientes

GESTO GESTODE DE RECURSOS RECURSOS

MEDIO, MEDIO,ANLISE ANLISE EEMELHORIA MELHORIA

Satisfao Satisfao

Requisitos Requisitos

Entrada

REALIZAO REALIZAO DO DOPRODUTO PRODUTO

Sada

PRODUTO PRODUTO/ / SERVIO SERVIO

Fluxo de Informao Atividades que agregam valor Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001, 2008.
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Atuar corretivamente/ aperfeioar

Ciclo PDCA de gerenciamento de processos

Definir os mtodos que permitiro atingir as metas propostas

Verificar os resultados da tarefa executada

Executar a tarefa (coletar dados)

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Ciclo do gerenciamento de processos

3 3 2 2 4 4 5 5
Planejar ao Analisar (identificar causas) Observar (coletar dados)

1 1

Problema Problema
Ruim Ruim

Atuar

Manter Manter ROTINA ROTINA

Bom Bom

6 6 Verificar
resulta do

Comparar Compararcom comaaMeta Meta

7 7

Padronizar

Medir Medir meio materiais ambiente mtodos Item Itemde deControle Controle

8 8 Concluir

Produto Produto
mo- mquinas medidas de-obra
Fonte: Fundao Christiano Ottoni (FCO), UFMG.

Padronizao Padronizao

Cliente

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Melhorando os Processos Empresariais Princpios Bsicos:

Eliminao da Burocracia Eliminao da Duplicidade Avaliao do Valor Agregado Simplificao Reduo do tempo de Ciclo Tornar o Processo Prova de Erros Linguagem Simples Padronizao Parceria com Fornecedores Automao e/ou Mecanizao

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Identificando os Processos

Matriz de Relao entre Pocessos e Setores

DEPARTAMENTOS
Vendas

PROCESSOS
Desenvolviment o de produtos Fabricao de produtos de linha Controle de Qualidade Desenvolviment o de Fornecedores

Engenha ria

Produo

Marketin g

Qualida de

Suprimen tos

Setor Envolvido

Setor Responsvel

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Objetivos vs. Processos

PROCESSOS
Desenvolvimento de produto Vendas e Comercial Garantia da Qualidade Planejamento e Suprimento da Produo Produo Manuteno, Montagem e Expedio Contbil Financeiro Gesto de Pessoal Planejamento Estratgico Forte relao Mdia relao Fraca relao ou inexistente

OBJETIVOS
A B C D E F

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Processos Crticos

Quais so os processos crticos? Aqueles que tm impacto direto na realizao das estratgias e das metas da organizao. Como prioriz-los? Vendo a organizao com os olhos do cliente A partir de resultados insatisfatrios Grau de impacto

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Hierarquia de Processos
Processos Processo empresarial crtico para Empresariais o andamento do negcio e a
satisfao do cliente Conjunto de atividades que Iniciam e terminam com o Cliente externo

Processos
Grupos de atividades da Empresa que envolvem um ou mais departamentos

Sub-Processos
Atividades ou Tarefas Trabalho tipicamente executado por um Departamento ou pessoa

Atividades

Tarefas

Gesto da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

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Caracterizao dos Processos (Subprocessos) Fornecedores do Subprocesso:

DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE? Recursos do Subprocesso: DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA? Atividades do Subprocesso: O QUE FEITO NESTA ETAPA? Resultado do Subprocesso: O QUE O PROCESSO PRODUZ? Clientes do Subprocesso: QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO?

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Cliente e Fornecedor

O Bom Cliente

Aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento, informando ao fornecedor as suas necessidades.

O Bom Fornecedor

Aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades dos clientes e procura satisfaz-lo.

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Ponto de Vista do Cliente

Alcanar a satisfao total do cliente, requer valiar o que fazemos, sob o ponto de vista dele.

PERSPECTIVA DO CLIENTE
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Gargalos de Processo

Correspondem a etapas ou atividades que estabelecem o rtmodo processo. Para melhorar a eficincia do processo, preciso identificar quais so seus gargalos, e eliminlos, ou transfer-los para outro ponto.

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Testando Mudanas nos Processos

O uso de simulao pode ajudar

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Ferramentas para anlise e melhoria de processos

Brainstorming Grfico de Pareto

Diagrama de Ishikawa

Grficos de Disperso

Anlise de Foras

Diagrama de afinidade

Mapeamento de Processo

Grficos de Controle
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Mapeamento de Processos
Uma fotografia vale mais do que mil palavras. (Dito popular)

Os Doze Apstolos, Austrlia Uma formao rochosa, de calcrio formadas pela eroso do vento, magnfica no litoral sul da Austrlia, parque nacional Great Ocean Road.

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos. (Harrington, 1993)

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Tcnicas de Mapeamento

Fluxogramas Mapofluxogramas IDEF0 Anlise de Arvore de Falhas SIPOC Mapeamento do Fluxo de Valor Service Blueprint

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Fluxogramas

Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu cinco smbolos para o diagrama de fluxo de processo.
Smbolo Significado
Operao: Ocorre quando um objeto modificado intencionalmente em uma ou mais de suas caractersticas. registrado por um verbo ou expresso verbal que indica uma ao. Transporte: Ocorre quando um objeto deslocado de um lugar para outro, exceto quando o movimento parte integral de uma operao ou inspeo. Inspeo: Ocorre quando um objeto examinado para identificao ou comparado com um padro prdefinido Espera: Ocorre quando um objeto aguarda por uma operao, transporte ou inspeo, paralisando assim seu fluxo. Armazenagem: Ocorre quando um objeto mantido paralisado no fluxo produtivo, estando sob controle e com sua retirada requerendo autorizao. 25

Fluxogramas - Exemplo
Processo: Assunto: Incio: Trmino: Admisso na emergncia Paciente ferido no tornozelo Entra na sala de emergncia Sai do hospital Inserir etapa Anexar etapa Remover etapa
Etapa n. Tempo (min) Distncia (m)

Resumo Atividade
Operao Transporte Inspeo Atraso Armazenamento

Nmero de etapas 5 9 2 3

Tempo (min) 23 11 8 8

Distncia (m) 248,4

Descrio da etapa X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Entra sala de emergncia (balco de atendim.) Senta-se e preenche a ficha do paciente Enfermeira acompanha paciente triagem Enfermeira examina o ferimento Retorna sala de espera Aguarda um leito disponvel Vai para o leito do setor de emergncia Espera o mdico Mdico examina ferimento e questiona o paciente Enfermeira leva o paciente radiologia Tcnico faz radiografia do paciente Retorna ao leito do setor de emergncia Espera o mdico voltar Mdico apresenta diagnstico e orientaes Retorna rea de entrada da emergncia Sai da rea de emergncia Dirige-se farmcia Pega a prescrio Sai do prdio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

0.50 10.0 0.75 3.00 0.75 1.00 1.00 4.00 5.00 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 1.00 4.00 2.00 4.00 1.00

4,57 12,19 12,19 18,28 60,96 60,96 18,28 54,86 6,09

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Mapofluxograma - Exemplo
Em algumas situaes, o fluxograma tem sua interpretao melhorada se representado sobre um desenho do layout do processo, ou mesmo sobre o desenho da planta da empresa.

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IDEF0

O IDEF0 - Integration Definition for Function Modeling

Parte da famlia IDEF (Integrated DEFinition Methods) de mtodos de modelagem de sistemas. Desenvolvido pela Fora Area Norte Americana nos anos 70 A idia principal do IDEF0 representar o sistema atravs da lgica do ICOM (Input-Control-OutputControles Mechanism) Entradas Processo/ Funo Sadas

Mecanismos/Recursos
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IDEF0 - Exemplo

Fonte: http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/IDEF0/Image24.gif
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FTA Anlise de rvore de falhas

Anlise da rvore de Falhas (FTA Fault Tree Analysis)

Originou-se em 1961, desenvolvido por H. A. Watson, do Bell Telephone Laboratories, para avaliar o grau de segurana do sistema de controle de lanamento dos msseis Minuteman; Adaptado posteriormente a outras funes, sua utilizao abrange aspectos diversos que vo desde projetos de mquinas e equipamentos at anlise de processos industriais ou administrativos.

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FTA Anlise de rvore de falhas

SMBOLO DESCRIO
Representa a falha (evento de topo) ou o evento com dualidade (falha/causa). Representa eventos associados a causas bsicas (causa raiz). Porta lgica E: evento de sada s ocorre se todos os de entrada ocorrerem. Ex.: As causas A1, A2 e A3 devem ocorrer para existir a Falha A. Porta lgica OU: evento de sada s ocorre se pelo menos um dos de entrada ocorrer. Ex.: A falha A ocorre mediante ocorrncia da causa A1, A2 ou A3. Porta lgica de inibio (condicional): evento de entrada s conduz ao de sada se o condicional ocorrer. Ex.: A falha A s ocorre mediante a ocorrncia da causa C, sob ao do Evento X
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Falha A

A1 A2 A3 Falha A

A1 A2 A3 Falha A

Evento X Causa C

FTA Exemplo

Slack
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SIPOC

S I P O C
Suppliers Provedores dos inputs para o processo Inputs Materiais Recursos Informaes Necessrias p/ execuo do processo Process Atividades estruturadas de tal forma que transforme entradas em sadas, provendo valor aos clientes e stakeholders Outputs Os produtos ou servios resultantes do processo Customers Receptores dos resultados do processo

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SIPOC - Exemplo
Fonte:http://www.mp.pe.gov.br/index.pl/http/www.mp.pe.gov.br/index. pl/planejamento/sipoc

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Mapeamento do Fluxo de Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo Valor de Valor) uma ferramenta de diagnstico para a

identificao de todas as aes de uma empresa e classificao em aes que criam ou no valor sob a perspectiva do cliente.

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Mapeamento do Fluxo de Valor - Exemplo

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Service Blueprint
Physical Evidence Customer Action

Line of interaction
Onstage Contact Employee Actions

Line of visibility
Backstage Contact Employee Actions

Line of internal interaction

Suport Processes

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Service Blueprint - Exemplo

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Atividade

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Ttulo