INTERPRETACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

Conocer e interpretar los estados financieros es la primera herramienta que debemos aplicar para hacer un anlisis tendiente a emitir un diagnstico ANALISIS VERTICAL Magnitud: composicin de activos y pasivos, la cartera, comportamientos de costos y gastos frente a las ventas Reclasificacin: Al observar detalladamente los rubros que componen una cuenta contable podemos observar que sta tiene partidas que se pueden reclasificar puesto que afectan las razones financieras: Inventario de Herramientas ( del inventario cte al activo fijo, o repuestos de uso frecuente o fungibles, a gastos pagados por anticipado. Afectara la rotacin de inventarios, Las cuentas por cobrar a socios, del cte al largo plazo

ANALISIS HORIZONTAL

Se observa el comportamiento de las cuentas a lo largo del tiempo Si hay variaciones en las cuentas por cobrar, se debe estudiar el comportamiento de las ventas a crdito, estacionalidad, etc
Si es en el inventario de producto terminado compararlo con el costo de produccin y costo de ventas Si crece el activo fijo deber analizarse la fuente de financiacin, si es capital o pasivo LP o cte. Como el anlisis es comparativo ao tras ao, se debe tener el cuenta la inflacin y ajustarlos para que los resultados sean los apropiados

SEALES DE ALARMA Como resultado de los anlisis horizontal y vertical podemos encontrar variaciones significativas que llaman la atencin, como: Descenso sostenido en las ventas Descenso sostenido en el capital la empresa est perdiendo mercado

Las cuentas por cobrar crecen en mayor proporcin que las ventas puede indicar una mala administracin de la cartera. (cartera morosa a riesgo de prdida) Crecimiento inesperado en cuentas por pagar o incremento en el periodo que generalmente se usa: puede originar prdidas en descuentos por pronto pago, suspensin de entregas, incremento en precios y costos financieros

SEALES DE ALARMA Incremento inesperado de activos diferidos: se estn activando gastos porque los ingresos no los cubre y as disfrazar las prdidas Ingresos extraordinarios los cuales no sirven para el comparativo, pues no son peridicos (venta de activos fijos). Se puede presentar como cumplimiento de meta de ingresos Disminucin de porcentajes de mrgenes brutos que puede darse por la competencia, incremento en costos de materia prima, etc. Aumento del nivel de endeudamiento Disminucin en la rotacin de inventarios indicando problemas en ventas, inventarios o produccin

SEALES DE ALARMA Reduccin de gastos de publicidad o de investigacin, los cuales se reducen cuando la empresa no est logrando sus presupuestos de ventas o sus objetivos de rentabilidad Las notas del Revisor Fiscal o salvedades puesto que est salvando su informe por prcticas no claras en el registro de la informacin contable

CONSECUENCIAS

Analista externo: inversionistas, entidades crediticias pueden pensar que se estn maquillando los estados financieros.
Analista interno: dependiendo de los rubros que presentan variaciones, se puede establecer si stos ocurren realmente por la operacin de la empresa y su estructura financiera y operativa o para establecer si el ejecutivo est presentando a los accionistas o dueos informacin manipulada para esconder quiebras, malos manejos. Los dos tienden a mostrar mayor liquidez, menor endeudamiento y mayor rentabilidad.

RAZONES FINANCIERAS Es una relacin matemtica entre dos partidas de los estados financieros Compara a la empresa travs del tiempo y con el desempeo de otras empresas en la misma industria Clasificacin : 1. Razones de Liquidez: Miden la habilidad de la empresa para pagar sus deudas a corto plazo 2. Razones de Actividad: Miden la eficiencia de la empresa en la administracin de sus activos y pasivos 3. Razones de Rentabilidad: Miden el xito de la empresa en un perodo determinado, desde el punto de vista financiero

4. Razones de valor de mercado: Miden el valor en el mercado de las acciones de una compaa con la rentabilidad, los dividendos y el capital en libros.

CONSECUENCIAS

Analista externo: inversionistas, entidades crediticias pueden pensar que se estn maquillando los estados financieros.
Analista interno: dependiendo de los rubros que presentan variaciones, se puede establecer si stos ocurren realmente por la operacin de la empresa y su estructura financiera y operativa o para establecer si el ejecutivo est presentando a los accionistas o dueos informacin manipulada para esconder quiebras, malos manejos. Los dos tienden a mostrar mayor liquidez, menor endeudamiento y mayor rentabilidad.

PLANEACIN
Es la herramienta de la administracin que nos permite determinar el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos previstos LA PLANEACIN ESTRATGICA es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

DONDE ESTAMOS

PLAN ESTRATGICO

A DNDE QUEREMOS IR

Diagnstico Financiero

Misin, visin, Objetivos

PROPSITOS Reducir el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. Establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son: Cuando todos los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. Reducir la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. Reducir la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias.

PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacin estratgica define los lineamientos generales de la empresa La elaboran los altos directivos Es a mediano y largo plazo (Corto plazo: menor o igual a un ao, siendo los inmediatos hasta 6 meses y los mediatos entre 6 y 12 meses, Mediano plazo: de uno a tres aos, Largo plazo: mayor a 3 aos) Determina el rumbo de la organizacin y la obtencin, uso y disposicin de los medios para alcanzar la Misin y la visin de la misma.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
1. Objetividad. Se hace sobre hechos reales y no subjetivos
2. Medicin: son ms seguros si se expresan adems de cualitativamente, cuantitativamente: en tiempo, cantidad, unidades. Es mas fcil evaluar y ejercer control 3. Precisin: los datos deben ser precisos basados en estudios de mercado, de factibilidad, datos estadsticos. Nunca sobre especulaciones ni hechos subjetivos. 4. Flexibilidad: Debe haber un margen para los cambios no previstos 5. Unidad de Direccin: Los planes especficos deben estar integrados con el plan general, dirigidos al logro de los objetivos, misin y visin de la empresa 6. Participacin y comunicacin: toda las reas de la empresa se ven involucradas y deben relacionarse entre si

PROCESO LA PLANEACIN
Son la etapas a travs de las cuales los directivos de la compaa definen su rumbo y las directrices que regirn la organizacin:

ETAPA 1: ANLISIS DEL ENTORNO

Estudio minucioso de factores o condiciones internas o externas que puedan afectar el Plan de Negocios y se fundamenta en un sistema de informacin actualizado permanentemente. Los sistemas de informacin son internos y externos dentro de los cuales est el estudio de mercado, anlisis de la informacin financiera, comparacin con las empresas del mismo sector, estudio de la competencia, de los clientes, entorno nacional e internacional. Fuentes de informacin Internas: Estados financieros Estadsticas personal de la compaa Estudios y reportes de la misma empresa: De factibilidad, de mercado

Fuentes de informacin Externa: Revistas especializadas Libros, peridicos Publicaciones de asociaciones y cmaras proveedores y clientes Dane Institutos descentralizados: CVC, superintendencias, etc. IMPORTANCIA DE LA INFORMACION: Cuando no se cuenta con sistemas de informacin o stos no son confiables, se sacrifica Rentabilidad de la inversin y del capital social porque la direccin no estara definida al desconocer el comportamiento de los fenmenos econmicos, las polticas gubernamentales, la investigacin permanente del mercado, de las fuentes de financiamiento, los sistemas de costos no son confiables, no se conoce los productos que se deben impulsar o sacar del mercado

Cuando la informacin no es confiable o no se tiene, la empresa puede ser desplazada del mercado al desconocer las tendencias del consumidor o menospreciarlas, ignorar las conductas de la competencia en cuanto a manejo de crditos y descuentos, ignorar las oportunidades de financiamiento para la evitar la obsolescencia tecnolgica, entre otros. Polticas comerciales frente a la competencia: precio, presentacin, tiempos de entrega, garanta, va ligado a la investigacin permanente del mercado

Si vamos a comprar un activo, informarnos sobre los costos del mismo o las ventajas del leasing
Inventarios: costos de almacenaje vs planes de ventas, mantenimiento

Produccin : qu y cunto de puede producir, rotacin almacenaje y ventas

ETAPA 2: DIAGNSTICO ESTRATGICO

Se basa en los sistemas de informacin interna y externa y constituye el soporte para la elaboracin de los planes estratgicos. Es el punto de partida de las acciones que la gerencia puede implementar para el alcance de los objetivos. Diagnstico Estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas y oportunidades externas a las que se enfrenta.

DOFA
FORTALEZAS: Actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin.
DEBILIDADES: Actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa. OPORTUNIDADES: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan de forma oportuna y adecuada. AMENAZAS: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Fortalezas y debilidades internas: Variaciones en el capital Ausentismo Rotacin de personal Accidentes Siniestros Innovaciones

Econmicas: inflacin Sociales: crecimiento demogrfico, empleo y desempleo, alfabetizacin, salubridad Tcnicas: Avances tecnolgicos Otros factores: competencia, posicin en el mercado, demanda, financiamiento, transporte

Oportunidades y amenazas externas: De carcter poltico: estabilidad en el pas, sistema de gobierno, intervencin estatal, restricciones a la importacin y exportacin De carcter legal: impuestos, exenciones,

ETAPA 3: FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Cuando tenemos el diagnstico, se determinan los elementos que van a darle forma al plan:

Valores FILOSOFIA Credo

Principios

En qu creemos y con qu principios actuamos

Misin Visin Objetivos Polticas Estrategias

A qu nos dedicamos, Quines somos? Hacia dnde vamos? Bajo qu criterios tomamos decisiones? Qu resultados esperamos obtener? Qu hacer para lograr los objetivos?

Programas
Presupuestos

Con qu secuencia, cundo y quin hace las actividades para lograr los objetivos?
Cunto dinero requerimos?

PRINCIPIOS Creencias y valores que guan e inspiran la vida de una organizacin o rea. Definen lo que es importante en una organizacin, definen la filosofa empresarial. Credo: Postulados o creencias que orientan la conducta de la organizacin Valores. Pautas de conducta o principios que definen la actuacin de los miembros de la organizacin Compromiso: responsabilidad de la empresa ante la sociedad

MISIN: Formulacin Explicita de los propsitos de la organizacin o de un rea funcional, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organizacin. Expresa la Razn de ser de su empresa o rea, es la definicin del negocio en todas sus dimensiones, involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio. Preguntas: Quienes somos, a que nos dedicamos y cual es nuestro valor agregado

VISIN: La declaracin Amplia y suficiente de dnde quiere que su empresa o rea est dentro de 3 5 aos. Debe ser comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueva la pertinencia de todos los miembros de la organizacin. Breve, fcil de captar y que se recuerde: la empresa ser lder en el mercado nacional de las telecomunicaciones

OBJETIVOS Resultados a Largo plazo que una organizacin espera lograr para hacer real la misin y la visin de la empresa, rea o negocio. Deben: Establecerse a un tiempo especfico Determinarse cuantitativamente Inician siempre con un verbo en infinitivo : ar, er, ir Estar por escrito Ser estables Recordar las 6 preguntas clave. Qu, cmo, dnde, quin, cundo y por qu

OBJETIVOS ESTRATGICOS O GENERALES: Se refieren a toda la empresa y se establecen a largo plazo: obtener una utilidad neta de 100,000,000 de pesos en los primeros 5 aos OBJETIVOS TCTICOS O DEPARTAMENTALES Se determinan para un rea o gerencia o departamento de la empresa, subordinado a los objetivos generales y se establecen a corto y mediano plazo OBJETIVOS OPERACIONALES O ESPECFICOS Se establecen en niveles de la o secciones de la empresa y son siempre a corto plazo

ESTRATEGIAS Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Las estrategias son entonces las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratgicos. Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratgico. Estrategia proviene del griego strategas: uso y asignacin de Recursos Existirn tantas o ms estrategias como objetivos hayan.

Objetivo: incrementar las ventas a 200.000.000 anuales

Estrategias: Campaa publicitaria por radio: Jingles en la emisora dirigida el tipo de poblacin que consume mi bien o servicio en horarios claves
Campaa publicitaria por televisin: Incluir publicidad en los horarios de mayor audiencia dela poblacin que consume el bien o servicio Es importante saber que al disear las estrategias que: Cada decisin implica un riesgo Cada objetivo tiene su estrategia Deben ser diseadas por personal idneo para reducir errores Estarn basadas en un proceso lgico, datos estadsticos y reales y usar tcnicas. Evaluarse continuamente

POLTICAS

La palabra POLTICA viene del griego POLITIK: Arte de gobernar una nacin
Las polticas son guas para orientar la accin. Son criterios , lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la ejecucin de estrategias.. Se confunden generalmente con las reglas cuya principal diferencia es que stas son mandatos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento en situaciones especficas. Las Reglas son rgidas, las polticas son flexibles

Regla: Las ventas se realizarn solo de contado No se surtir ningn pedido si antes no se ha pagado su costo Poltica: Las comisiones de los vendedores se pagarn nicamente al contado de acuerdo con su volumen de venta Es preferible que el personal de mostrador sea femenino Las dos determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de la empresa, las polticas proporcionan libertad de accin y las reglas no proporcionan margen de interpretacin

Para que una poltica se a operante y cumpla con su finalidad debe: Estar por escrito Estar autorizada por los directivos Redactarse claramente y con precisin Socializarse en todos los niveles en los cuales se van a aplicar Servir de apoyo a la misin, visin y objetivos Revisarse peridicamente Ser razonable y aplicable a la prctica Estar acorde con los objetivos de la empresa Ser flexible

ETAPA 4: IMPLEMENTACIN DE PROGRAMAS Es la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas y la asignacin del responsable de su ejecucin. El programa debe

Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades Interrelacionar las actividades entre s: cual va primero Determinar el tiempo de duracin de cada actividad
El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades y de la ejecucin coherente con la iniciacin y terminacin

ETAPA 5. PROSPECCION Y EVALUACIN FINANCIERA PRESUPUESTOS: Son los recursos necesarios para llevar a cabo el PLAN. El presupuesto implica una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos para lograr los objetivos Es un esquema general y/o especfico que determina por anticipado en trminos cuantitativo el origen y la asignacin de los recursos de la empresa , para un perodo especfico Parten de los objetivos establecidos por la direccin y se calculan de acuerdo con pronsticos

Un sistema presupuestal debe incluir:

1. PRESUPUESTOS DE OPERACIN: comprende los pptos de ventas, de produccin, de compras, de mano de obra y de gastos diversos
2. PRESUPUESTOS DE CAPITAL: incluyen los pptos de inversiones capitalizables y de activos fijos: maquinaria y equipo, edificios, construcciones, mobiliario, mantenimiento 3. PRESUPUESTO FINANCIERO: balance general, estado de resultados, estado de usos y fondos y flujos de caja

ETAPA 6: ASIGNACION DE RECURSOS Es el proceso de distribucin de los recursos, reconocer las oportunidades y el contrapeso del racionamiento de capitales. En caso de una entidad estatal, busca las fuentes de financiacin en impuestos, sobretasas, crditos. Un ente privado, fuentes de financiacin internas y externas para distribuirlos entre los planes, programas y proyectos

ETAPA 7: FIJACION DE INDICADORES DE DESEMPEO Por medio de los cuales se valor el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos, identificar variaciones y establecer las razones que lo explican para hacer las modificaciones necesarias, entre los que podemos ver como volmenes de comercializacin, periodos de recuperacin de cartera, rotacin de inventarios, horas de capacitacin invertidas, entre otros

ETAPA 8: PUESTA EN MARCHA DEL PLAN Empieza el proceso, conocido en todos los niveles de la empresa porque se ha socializado, registrando constantemente, evaluando, haciendo el seguimiento, con tcnicas gerenciales implementadas en Asia, tales como: CALIDAD TOTAL: Asegurar que cada paso en la elaboracin de un producto o prestacin de un servicio se ha seguido correctamente desde la primera vez JUSTO A TIEMPO: La operacin 1 no debe hacerse hasta que la operacin 2 necesite e producto que sale de la operacin 1. su objetivo es elaborar los productos necesarios para atender la demanda sin recargar el inventario ni rechazar nuevos pedidos

MANUFACTURA INTEGRADA AL COMPUTADOR: Diseo, planeamiento de operaciones , mquinas automatizadas, robots que simplifiquen procesos y reduzcan costos

ETAPA 8: PUESTA EN MARCHA DEL PLAN Empieza el proceso, conocido en todos los niveles de la empresa porque se ha socializado, registrando constantemente, evaluando, haciendo el seguimiento, con tcnicas gerenciales implementadas en Asia, tales como: CALIDAD TOTAL: Asegurar que cada paso en la elaboracin de un producto o prestacin de un servicio se ha seguido correctamente desde la primera vez JUSTO A TIEMPO: La operacin 1 no debe hacerse hasta que la operacin 2 necesite e producto que sale de la operacin 1. su objetivo es elaborar los productos necesarios para atender la demanda sin recargar el inventario ni rechazar nuevos pedidos

MANUFACTURA INTEGRADA AL COMPUTADOR: Diseo, planeamiento de operaciones , mquinas automatizadas, robots que simplifiquen procesos y reduzcan costos

MTODOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA FINANCIERA PUNTO DE EQUILIBRIO: Punto donde se igualan las ventas con los costos fijos y variables APALANCAMIENTO Y RIESGO DE OPERACIN: utilizar los costos fijos de una empresa para lograr el mximo rendimiento operativo en funcin de los cambios en ventas APALANCAMIENTO Y RIESGO FINANCIERO: Utilizar los costos por intereses financieros para incrementar la utilidad neta de un negocio en funcin de los cambios en la utilidad de la operacin

 PRONSTICO FINANCIERO: Proyeccin financiera de la empresa con el propsito de adelantarse a lo que pasara en un futuro ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS PROFORMA: son los documentos que se elaboran con fechas que representan periodos de ejercicios futuros PRESUPUESTO DE PRODUCCIN: Basado en las ventas previstas determinando un inventario bsico: calcular las ventas para determinar la produccin PRESUPUPUESTO FINANCIERO: Se ocupa de la estructura financiera de la empresa: la composicin y relacin que debe existir entre activos, pasivo y capital, siendo su objetivo principal la liquidez y la rentabilidad

CAPITAL

Es la inversin efectuada por los propietarios o accionistas para la creacin y operacin de la empresa.
El Capital Constituye un recurso financiero bsico

El capital propio se compone de los activos no exigibles

El capital de terceros corresponde a lo que se le exige a la empresa como prstamos, obligaciones, acciones preferenciales (participacin limitada en las ganancias de la compaa)

COSTO DE CAPITAL
Es la tasa de rendimiento interno que una empresa deber pagar a los inversionistas para incitarlos a arriesgar su dinero en la inversin de la misma por medio de acciones, aportes, prstamos, etc. Su utiliza para: Minimizar el capital financiero Los anlisis de proyectos de inversin Toma de decisiones como leasing, refinanciamiento de deudas Factores que determinan el costo de capital CONDICIONES ECONMICAS Determina la oferta y demanda de capital y el nivel esperado de inflacin

CONDICIONES DE MERCADO

Cuando aumenta el riesgo del proyecto, el inversionista exige mayor tasa de rendimiento y viceversa. La diferencia entre un proyecto con riesgos y uno que no lo tiene, se le conoce como prima de riego y sta es proporcional al riesgo: a mayor riesgo, mayor prima. Si el activo es difcilmente re vendible porque el mercado es estrecho, la prima de liquidez ser importante que hace que se incremente el rendimiento mnimo exigido.
Cuando un inversionista invierte en una empresa que no cotiza en bolsa ser consciente de lo poco lquida que ser su inversin Si el rendimiento requerido aumenta, se eleva el costo de capital

CANTIDAD DE FINANCIAMIENTO Cuando las necesidades de financiamiento de la empresa se acrecienta, el costo de capital de la empresa varia: Emisin de ttulos, los costos sern menores a mayor nmero de ttulos Si se solicita un volumen de financiamiento superior al tamao de la empresa, los inversores dudarn de la capacidad de la directiva para manejar esa cantidad de dinero A mayor nmero de acciones emitidas, mayor el descenso de su precio en el mercado

COMPONENTES DEL COSTO DE CAPITAL Tasa Real de rendimiento. Es la que los inversionistas esperan recibir por permitir que alguien ms use su dinero en operaciones que impliquen riesgo Inflacin Esperada: Prdida esperada del poder adquisitivo cuando el dinero est en una inversin Riesgo: Incertidumbre de Cundo, cunto y cmo se va a recibir el dinero de los inversionistas

ESTRUCTURA FINANCIERA DE UNA EMPRESA PROVEEDORES: Su costo financiero lo representa la tasa de inters mas el tiempo El descuento por pago de contado es el costo de la fuente PRESTAMOS A CORTO PLAZO; Su costo financiero lo representa la tasa de inters Deducible de impuestos PASIVO LABORAL: El costo se calcula con clculos actuariales BONOS: Modalidad de prstamo, consistente en un certificado q indica que una empresa tom en prstamo un dinero que se compromete a reembolsar en una fecha futura, ms intereses. Para su emisin se debe considerar el riego pas para inversionistas extranjeros ACCIONES COMUNES: los tenedores son los propietarios de la empresa. stas tienen derechos residuales, es decir, reciben el pago despus de saldar intereses y obligaciones con el estado

VALOR PRESENTE NETO Es un indicador de Evaluacin de proyectos que toma en cuenta el valor del dinero a medida que pasa el tiempo donde : VPN MAYOR QUE CERO: VPN IGUAL A CERO: VPN MENOR QUE CERO: CONVIENE HACER EL PROYECTO INDIFERENTE NO CONVIENE HACER EL PROYECTO

TASA INTERNA DE RETORNO

Tasa de descuento con la cual el VPN es igual a cero. Se utiliza para medir la rentabilidad de un proyecto activo, donde :
TIR MAYOR AL COSTO DE CAPITAL: CONVIENE HACER EL PROYECTO

INDICE DE RENTABILIDAD: RAZON COSTO / BENEFICIO Su objetivo es comparar los costos previstos en la realizacin de un proyecto con los beneficios esperados por la realizacin del mismo

Es el valor presente de los flujos de caja presupuestados dividido entre el valor de la inversin inicial
INDICE DE RENTABILIDAD MAYOR QUE 1 : CONVIENE HACER EL PROYECTO

UTILIDAD DEL COSTO BENEFICIO

Valorar la necesidad y oportunidad de realizar el proyecto Seleccionar la opcin mas beneficiosa para la realizacin del proyecto Estimar de forma adecuada los recursos econmicos necesarios en el plazo de realizacin del proyecto
Pasos: 1. Estimaciones del costo-beneficio Elaborar 2 listas: lo que se requiere para elaborar el proyecto y los beneficios que traer, elaborada en el departamento correspondiente Costos de equipo Costos de infraestructura Costo de personal Costo de materiales Costo de consultora

Los beneficios se elaboran de manera subjetiva, acorde con los requerimientos de informacin de los usuarios. En el caso de la inversin en un proyecto de informtica Mejoramiento de los procedimientos administrativos Aumento de clientes por el mejor servicio prestado Mejora en la oportunidad de la toma de decisiones Disminucin del riego de sanciones 2. Determinar la Viabilidad del proyecto y su aceptacin Se determinarn mediante estudios de viabilidad basndose en mtodos como: Retorno de la Inversin: permite saber en qu ao se recuperar el costo total estimado del proyecto Valor actual: Permite tener en cuenta que un gasto invertido durante cierto tiempo produce un beneficio. Se determina la cantidad de dinero que es viable invertir para que se recupere la inversin en un periodo determinado por la direccin

Ejemplo: Un equipo de trabajadores decidi aumentar las ventas agregando una nueva lnea de comida en el men. La nueva lnea consista en cocina gourmet italiana y requera que se contratara un chef adicional. El anlisis de costo/beneficio del equipo para el primer ao es el siguiente:

COSTOS
Chef italiano Salario anual $40,000

BENEFICIOS

COSTOS
Chef italiano salario anual $40,000 Mayor negocio

BENEFICIOS

Comisin del intermediario

Transporte desde Italia a EEUU Asistente del Chef Nuevos libros de cocina Clases de italiano para el resto del personal Publicidad para el nuevo men Prdida de clientes a quienes no les gusta el nuevo men COSTOS TOTALES

5,000 de nueves clientes italianos

5,000 De nuevos clientes No italianos 25,000 De clientes actuales que vendrn mas a menudo 1,000 5,000 10,000 200,000 $291,000 BENEFICIOS TOTALES

$200,000
100,000 100,000

$400,000

El Equipo, despus del anlisis hace una pausa para pensar, pues estaban muy entusiasmados con la idea de la comida italiana en el restaurante y los clculos mostraron un beneficio sustancial del $109,000. si bien la relacin costo beneficio es de un retorno positivo de 1,37 por cada peso invertido (400,000/291,000), Vale la pena el gran esfuerzo que implica el cambio para el restaurante?

El RIESGO

Riesgo econmico: Inherente al giro de la empresa. Es la incertidumbre en los resultados de la empresa que dependen de la actividad, operacin, producto (perecedero, consumo) y demanda
Riesgo financiero: Es el riego de no obtener remuneracin de la Inversin del accionista ordinario. Riesgo crediticio: depende de factores internos, donde la administracin tiene injerencia y externos donde la administracin no tiene nada que hacer: inflacin, desastres, inflaciones no previstas

Riesgo de tasa de inters: La variabilidad con la que se afectan las tasas

Riesgo de tipo de cambio: Determinado por los bancos, activos en moneda extranjera son menores que los pasivos en moneda extranjera

El RIESGO Riesgo de Fraude: En el sector financiero, para depositantes como para empresas de seguros Riesgo en la capitalizacin: Probabilidad de que una empresa financiera pierda su patrimonio neto