Alexandre Oliveira

ORGANIZAO INDUSTRIAL
1. INTRODUO 2. TIPOS DE GRFICOS 3. PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO 4. TIPOS DE ORGANIZAO 5. DEPARTAMENTALIZAO 6. CONCLUSO

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1. INTRODUO
Desde o incio da sociedade industrial, gerenciar empresas sempre significou manusear informaes sobre o ambiente, avaliar oportunidades, estabelecer objetivos, descobrir modos de atingir tais objetivos, defrontar-se com a concorrncia, coordenar esforos de outras pessoas, buscar adeso, tomar decises.

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No incio do sculo - preocupaes maiores eram com administrao da produo e organizao;

Taylor - racionalizao do trabalho, estabelecimento de mtodos de produo, tempos e movimentos, organizao equipes; Fayol - tarefas do administrador, planejamento (operacional), a organizao, controle e a direo Max Weber- defendia a supremacia em eficcia da organizao burocrtica. Mayo- descoberta do fator humano,; gesto do pessoal passou a ter um enfoque privilegiado.
Dcada

de 50- empresas notam a existncia do consumidor; Marketing- consumidor passou a ser o orientador da ao empresarial.

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Woiler

& Mathias (1996)- uma das maneiras de visualizar uma empresa, v-la como se fosse um processo que transforma entradas (matrias primas, energia, mo-de-obra, etc.) em sadas (produtos e/ou servios). (Pag. 3)
processo

de transformao- dirigido pelo processo gerencial ou decisrio (decises estratgicas, tticas e operacionais); a integrao dos trs tipos de decises pode ser feita por meio de uma postura estratgica da empresa.

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2. TIPOS DE GRFICOS
Grfico de Organizao (ORGANOGRAMAS)

Grfico de Fluxo ou de Processo

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Organograma Hierrquico:
Objetivos:

representarorganizao formal, rgos, vias hierrquicas, linhas de autoridade, subordinao e vinculao; rgos de linha - onde est o comando e a tomada de deciso; rgos de assessoria ou staff- atividades de aconselhamento, subsdios, alternativas para a tomada de deciso.

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Presidncia

Diviso Financeira

Diviso de Produo

Diviso de Marketing

Departamentalizao Funcional

Departamento de Motores

Departamento Eletrodomsticos

Departamento Geladeiras

Departamentalizao por Produtos

Seo de Enrolamento

Seo de Pr-Montagem

Seo de Montagem

Departamentalizao por Processo

Setor de Planejamento

Setor de Controle

Departamentalizao Funcional

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CUIDADOS:
Ser claro : indicaes, ttulos; Ser simples: fornecer idias essenciais e
desejveis para o entendimento da estrutura da empresa;

Ser preciso: ser real e atualizado;

Ter esttica: mostrar equilbrio na distribuio e no

posicionamento dos mdulos

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TIPOS DE ORGANOGRAMAS
1- Organograma Clssico
retngulos, linhas verticais, horizontais, fcil de construir; grande flexibilidade no caso da necessidade de mudanas estruturais.

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ORGANOGRAMA CLSSICO

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TIPOS DE ORGANOGRAMAS
2- Organograma em Barras
longos retngulos horizontais, comeando

todos esquerda, prolongando-se para a direita; quanto maior importncia do rgo, mais ele avana para a direita.

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ORGANOGRAMA EM BARRAS

CO NS E LHO DE A DM INIS T RA O P RE S IDE NT E A S S E S S ORIA T CNI CA E JUR DICA DE P A RT A ME NT O DE P ROD U O DIV I S O DE P RO DU O DIV I S O DE CO NT R. DE QUA LI D. DIV I S O DE CO NT R. DA P R OD. DE P A RT A ME NT O DE A DM . F INA NCE I RA S E T OR DE ME CA NI ZA O DIV I S O DE CO NT A B ILID A DE S E O DE CON T. GE RA L S E O DE CON T. FI S C AL S E O DE A N L. CONT B . DIV I S O DE S E RV I OS G E R A IS S E O DE S UP RIM E NT OS S E A O DE CON TR. MA T E R. DIV I S O DE RE C . HUM A NOS S E O DE RE CRUT A M E NTO S E O DE T RE IN. S E L E C. S E O DE CA RG. S A L R. DIV I S O DE T E S OUR A R IA S E O DE CON T. A P A G. S E O DE CON T. A RE C. S E O DE RE L. B A NC R. DE P A RT A ME NT O DE P LA NE J A M E NT O DIV I S O DE O RG. E M T OD OS DIV I S O DE E S T A T S TIC A

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TIPOS DE ORGANOGRAMAS
3- Organograma Circular, em setores ou setogramas
crculos concntricos- representam

os diversos nveis hierrquicos de forma esttica e compacta. (anexo 3).

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TIPOS DE ORGANOGRAMAS
4- Organograma radial ou solar
configurao- filosofia do sistema solar;

autoridade mximaequivalendo-se posio do sol;

parte central do grfico,

departamentos- ocupam posies correspondentes s dos planetas; divises e setores/seessatlites e subsatlites (anexo 4). correspondem aos

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Grfico de Fluxo ou de Processo

fatores e variveis que ocorrem no sistema;

circuitos de informaes relacionadas ao processo decisrio; setores da empresa envolvidos na execuo do processo; rotinas (atravs de smbolos convencionais) onde estejam envolvidos documentos, informaes, responsveis e/ou unidades organizacionais (racionalidade, lgica, clareza e sntese- anexo 5).

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Grfico de Fluxo ou de Processo

evidenciar a seqncia do trabalho- visualizao dos

OBJETIVOS:

movimentos ilgicos, disperso de recursos materiais e humanos; representao dos mtodos e procedimentos administrativos; propiciar maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos; facilitar - leitura e entendimento dos procedimentos, localizao e identificao dos aspectos mais importantes do processo; maior flexibilidade e facilitar a anlise dos procedimentos.

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3. PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO

Diviso

do trabalho

Especializao Hierarquia

Amplitude administrativa

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PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO

Diviso do Trabalho
Quando

um processo complexo decomposto em pequenas tarefas.

- Nvel

Estratgico:

Desdobram-se em trs nveis:

dirigentes e conselho; - Nvel Intermedirio: gerentes

- Nvel Operacional:
supervisores, mestres, contramestres, etc...

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PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO

Especializao
conseqncia da anterior, cada rgo/cargo passa a

ter funes e tarefas especficas e especializadas.

- Simplificar

Objetivos:

tarefas, tornando-as simples e repetitivas; - reduzir perodos de aprendizagem; - facilitar substituies de indivduos por outros. - melhorar os mtodos no trabalho ; - aumentar o rendimento da produo.

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PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO

Hierarquia
A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o desdobramento da funo de comando;

A Organizao precisa de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis subordinados;
A hierarquia divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade.

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PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO

Amplitude Administrativa
Nmero de empregados que um gerente pode supervisionar. amplitude de comando grande e ampla- o gerente tem muitos subordinados; amplitude mdia, estreita e maior nmero de nveis hierrquicos- estrutura organizacional alta e alongada; uma amplitude mdia, larga e poucos nveis hierrquicosestrutura organizacional achatada e horizontal; tendncia moderna nas organizaes - achatar e comprimir a estrutura organizacional (aproximar a base da cpula e melhorar as comunicaes).

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AMPLITUDE ADMINSTRATIVA

Organizao Alta

Organizao Achatada

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4. TIPOS DE ORGANIZAO
Para Rebouas de Oliveira (1986) a empresa pode ser enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades, independente da estrutura organizacional existente. . reas Funcionais Fim ( Marketing, Vendas e Produo); . reas Funcionais Meio (Administrao Financeira, Administrao de Materiais, Administrao de Recursos Humanos, Administrao de Servios e Gesto Empresarial) (Anexo 7).

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TIPOS DE ORGANIZAO

Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal; Formal- planejada e formalmente representada pelo organograma ; Informal- composta pela rede de relaes sociais e pessoais.

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ESTRUTURA INFORMAL
Vantagens

Desvantagens
desconhecimento das chefias;

maior rapidez no processo; reduz distores na estrutura formal; complementa a estrutura formal; reduz a carga de comunicao dos chefes; motiva e integra as pessoas da empresa.

dificuldade de controle;
possibilidade de atritos entre as pessoas.

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ESTRUTURA FORMAL

ORGANIZAO LINEAR
ORGANIZAO FUNCIONAL

ORGANIZAO LINHA-STAFF

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ESTRUTURA FORMAL
ORGANIZAO LINEAR
Relao superior/subordinados- existem linhas

diretas e nicas de autoridade e responsabilidade; encontrada nas pequenas empresas ou nos estgios iniciais das organizaes- onde as funes bsicas aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organizao.

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ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR OU TIPO LINHA

B .1

B .2

B .3

C .1

C .2

C .3

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ORGANIZAO LINEAR

Caractersticas:
-Autoridade linear ou nica: cada subordinado reportase nica e exclusivamente ao seu superior; -Linhas formais de comunicao: comunicaes so efetuadas por meio das linhas; -Centralizao das decises: autoridade mxima centraliza as decises e o controle; -Aspecto Piramidal: aumenta o nvel hierrquico aumenta generalizao/centralizao; diminui o nvel hierrquico, aumenta a especializao e delimitao de responsabilidades.

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ORGANIZAO LINEAR

Vantagens:
-Estrutura simples e de fcil compreenso: subordinado se relaciona formalmente com o seu supervisor; -Ntida e clara delimitao das responsabilidades: nenhum rgo intervm em rea alheia; -Facilidade de implantao: pequeno nmero de relaes formais, estrutura simples e clara delimitao das responsabilidades; -Bastante estvel: centralizao do controle e das decises; -Indicada para pequenas empresas: estrutura de fcil operacionalizao, devido estrutura simples.

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ORGANIZAO LINEAR

Desvantagens:
-Estabilidade e constncia das relaes formais: rigidez e inflexibilidade dificultando a inovao; -Autoridade linear baseada no comando nico e direto: rigidez na disciplina e dificulta a cooperao e a iniciativa; -Organizao linear enfatiza e exagera a funo de chefia e de comando: chefes so portadores de todas decises/ordens e transmissores de todas informaes; -A unidade de comando torna o chefe um generalista: impede a especializao, acumula todos os chefes com todos os assuntos possveis dentro dela; -Congestionamento das linhas formais de comunicao: cpula da organizao centraliza as decises e o controle, j que no utilizam assessoria auxiliar.

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ORGANIZAO LINEAR

Esfera de Aplicao:
- Organizao

pequena ou est nos estgios iniciais de sua histria; - tarefas da empresa so padronizadas, rotineiras, com raras alteraes; - quando Instituio julgar mais interessante investir em consultoria/servios externos do que criar rgos internos de assessoria.

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ESTRUTURA FORMAL
ORGANIZAO FUNCIONAL

No favorece choque de autoridadecada chefe de determinada categoria s transmite instrues de assuntos de sua especializao.

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ESTRUTURA FUNCIONAL

DIREO

DIVISO DE PLANEJAMENTO

DIVSO DE PESSOAL

DIVISO DE COMRCIO

DIVISO DE MANUTENO

AGNCIA A

AGNCIA B

AGNCIA C

AGNCIA D

AGNCIA E

AGNCIA F

AGNCIA G

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ORGANIZAO FUNCIONAL

Caractersticas:
-Autoridade funcional ou dividida: baseada na especializao, cada subordinado reporta-se a vrios superiores na especialidades de cada um deles; -Linhas diretas de comunicao: entre rgos ou cargos so realizadas diretamente; -Descentralizao das decises: delegadas aos rgos/cargos especializados com conhecimento necessrio para implement-las; -nfase na especializao: cada rgo/cargo contribui com a sua especialidade para a organizao.

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ORGANIZAO FUNCIONAL

Vantagens:
-Mximo de especializao nos rgos/cargos: concentram-se sobre seu trabalho e sua funo; -Permite superviso tcnica: cada rgo/cargos reporta-se a experts no seu campo de especializao; -Desenvolve comunicaes diretas: como no h intermediao, tornam-se mais rpidas e menos sujeitas a distores de transmisso; -Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma especializao do planejamento, do controle, da execuo, permitindo concentrao em cada atividade.

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ORGANIZAO FUNCIONAL

Desvantagens:
-Diluio e conseqente perda da autoridade de comando: dificuldade dos rgos/cargos superiores controlarem os inferiores; -Subordinao mltipla: subordinado se reporta funcionalmente a muitos superiores especialistas em determinada funo; -Tendncia concorrncia entre especialistas: impor seu ponto de vista aos problemas que aparecem (perda da viso de conjunto); -Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao: competio e concorrncia, aliadas perda de viso de conjunto, levam divergncia criando conflito entre os especialistas. -Confuso quanto ao objetivos: nem sempre o subordinado sabe a quem reportar um problema (dvida gera contatos improdutivos, dificuldades de orientao e confuso quanto aos objetivos).

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ESTRUTURA FORMAL
ORGANIZAO LINHA-STAFF

Existem rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria) mantendo relaes entre si. rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar; rgos de staff prestam assessoria e servios especializados.

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ORGANIZAO LINHA - STAFF

D ir e o

D iv is o d e R e c u rs o s H u m a n o s

D iv is o I n d u s t r ia l

D e p a rta m e n to S e le o P e s s o a l

D e p a rta m e n to F a b r ic a o

S eo r e q u is it a n t e

S eo r e q u is it a n t e

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ORGANIZAO LINHA-STAFF

Critrios de distino entre Linha e Staff

Relacionamento

atividades de linha- ligadas aos objetivos bsicos (produo, vendas, marketing) que produzem resultados (atividadesfins); de staff - rgos de apoio e de auxlio (servios, consultoria e assessoria, monitorizao e planejamento e controle) que assessoram. Tipo de autoridade: de linha- autoridade para decidir e executar atividades vinculadas aos objetivos (autoridade linear); de staff- autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendao (autoridade funcional).

com os objetivos da Organizao:

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ORGANIZAO LINHA-STAFF

Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional: cada rgo se
reporta a apenas um rgo superior, porm, recebe assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; Coexistncia entre linhas formais e diretas de comum.: conciliao de linhas formais (hierarquia) e as que representam o suprimento de assessoria e servios especializados; Separao entre rgos operacionais e de apoio: membros de staff- trabalhos que requerem estudo e pesquisa (planejamento); chefes de linha- atividades de execuo.

Hierarquia versus especializao: hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina;

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ORGANIZAO LINHA-STAFF

Vantagens
Assegura

assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio de autoridade nica: oferece assessoria mantendo o princpio da autoridade; Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e staff: linha- execuo das atividades bsicas da organizao (produzir e vender); staff - execuo de servios especializados (financiar, comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar etc).

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ORGANIZAO LINHA-STAFF

Desvantagens

Conflitos entre linha e staff:

Assessor de staff- tcnico c/preparo profissional; funcionrio de linha promovido pela experincia adquirida no trabalho; Assessor tem formao escolar mas menor experincia. O homem de linha subiu na hierarquia com a experincia adquirida; Ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta; a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que plano falhou por inpcia do pessoal de linha na execuo, enquanto o pessoal de linha ( plano impraticvel e terico); A assessoria representa custos elevados para a empresa.

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ORGANIZAO LINHA-STAFF

Desvantagens
Manter equilbrio entre linha e staff:
Staff tende a forar suas sugestes e idias em detrimento do ponto de vista dos rgos assessorados;
necessidade de delimitar o campo de ao (do Staff); delimitao rgida- enfraquece e restringe a ao do staff, levando-o a uma situao de passividade e acomodao.

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5. DEPARTAMENTALIZAO
Consiste em escolher modalidades de homogeneizao de atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises.

Principais tipos: Por funes. Por produtos ou servios. Por localizao geogrfica. Por clientes. Por fases do processo (ou processamento). Por projetos.

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DEPARTAMENTALIZAO

Funcional
A departamentalizao por funo um dos tipos mais utilizados para organizar atividades empresariais, tendo como principal caracterstica a especializao.

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DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES

D ir e t o r ia

D e p a rta m e n to p ro d u o

D e p a rta m e n to ven d as

D e p a rta m e n to fin a n a s

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Funcional
Vantagens
Agrupa especialistas sob uma nica chefia comum

quando h tarefas especializadas; economia de escala pela utilizao mxima e integrada de pessoas, mquinas e produo em massa; orienta pessoas para atividade especfica e simplifica o treinamento; indicada para circunstncias de poucas mudanas com desempenho de tarefas rotineiras; aconselhada para empresas que tenham produtos ou servios que permaneam inalterados por longo tempo.

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Funcional

Desvantagens
Cria

barreiras entre departamentos devido nfase nas especialidades; inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis; pessoas focalizam esforos nas especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

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DEPARTAMENTALIZAO

Por Produtos ou Servios

Facilita o emprego de tecnologia, mquinas, equipamentos, conhecimento e mo-de-obra, permitindo concentrao de esforos para aumentar a eficcia da organizao.

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DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS

D iretoria

D iviso farm acutica

D iviso veterinria

D iviso qum ica

D epartam ento deanalgsicos

D epartam ento deantibiticos

D epartam ento dexaropes

D epartam ento D epartam ento D epartam ento devacinas dem edicam entos depigm entos

D epartam ento deinseticidas

D epartam ento defosfatos

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Por Produtos ou Servios Vantagens

Responsabilidade por linha de produtos/servios- setor avaliado pelo sucesso do produto/servio; facilita coordenao intradepartamental- preocupao bsica o produto; facilita a inovao- requer cooperao e de vrios grupos contribuintes para o produto; indicada para circunstncias externas e mutveis- induz cooperao entre especialistas para melhor desempenho do produto; permite flexibilidade: unidades de produo so aumentadas ou reduzidas conforme mudem as condies.

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Por Produtos ou Servios

Desvantagens
Dispersa especialistas em subgrupos de diferentes produtos- provocando duplicao de recursos aumentando custos operacionais; contra-indicada para empresas com linhas reduzidas de produtos- por trazer elevado custo operacional nestas situaes; Enfatiza a coordenao interna- em detrimento da especializao.

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DEPARTAMENTALIZAO

Por Localizao Geogrfica

Utilizada por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos, sendo atrativa para empresas de larga-escala e cujas as atividades so fsica ou geograficamente dispersas.

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DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA

DIVISO DE OPERAES

Regio Centro

Regio Norte

Regio Sul

Agncia Braslia

Agncia Belo Horizonte

Agncia Recife

Agncia Belm

Agncia So Paulo

Agncia Porto Alegre

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Por Localizao Geogrfica Vantagens

Quando circunstncias externas indicam que o
sucesso depende do ajustamento s necessidades locais ou regionais; permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho; encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio e no sucesso do departamento especializado; indicada para firmas de varejo ou distribuio; cada diviso opera em um territrio como se fosse uma companhia independente.

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Por Localizao Geogrfica Desvantagens

O enfoque territorial da organizao deixa em segundo plano a coordenao da organizao como um todo, face ao grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais; a departamentalizao territorial ocorre principalmente nas reas mercadolgicas e de produo.

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DEPARTAMENTALIZAO

Por Clientes importante quando a empresa trabalha com classes de clientes com diferentes caractersticas e necessidades.

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DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTELA

DIVISO DE VENDAS

DEPARTAMENTO FEMININO

DEPARTAMENTO MASCULINO

DEPARTAMENTO INFANTIL

Seo Perfumaria

Seo Lingerie

Seo Modas

Seo Roupas

Seo Calados

Seo Roupas

Seo Brinquedos

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Por Clientes Vantagens

a satisfao do cliente o aspecto crtico da

organizao; o negcio depende de produtos ou servios que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente; predispe os executivos para a tarefa de satisfazer s necessidades e requisitos dos clientes; a organizao concentra seus conhecimentos e habilidades sobre as necessidades e exigncias dos clientes, usurios e consumidores.

Alexandre Oliveira

Por Clientes Desvantagens

Outras atividades (produo/finanas) tornam-se secundrias em face da preocupao compulsiva pelo cliente;

demais objetivos da organizao (lucratividade, produtividade, eficincia) so sacrificados em funo da satisfao do cliente.

Alexandre Oliveira

DEPARTAMENTALIZAO

Por Processo
O agrupamento se faz por meio de seqncia do processo produtivo ou operacional ou pelo arranjo e disposio racional do equipamento utilizado, sendo que o processo de produo de bens ou servios que determina a estratgia de agrupamento.

Alexandre Oliveira

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

DEPARTAMENTO FIAO

Seo Preparao Matria-Prima

Entradas

Seo Lavagem Matria-Prima

Seo Cardagem

Seo Espulas

Sadas

Alexandre Oliveira

Por Processo
Vantagem:
Extrai vantagens econmicas da natureza do equipamento ou da tecnologia, pois esta passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies.

Desvantagem:
Falta de flexibilidade e de adaptao quando a tecnologia utilizada sofre mudanas a ponto de alterar profundamente o processo.

Alexandre Oliveira

DEPARTAMENTALIZAO

Por Projeto
Envolve agrupamento de atividades de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a um ou vrios projetos da empresa, tornando-se uma estratgia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentrao de recursos e um tempo definido para sua produo. Ex.: estaleiros navais, obras de construo civil ou industrial que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunio de recursos diferentes ao longo do produto.

Alexandre Oliveira

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

GERENTE DO PROJETO

Engenheiro de Projeto

Engenheiro Compras Projeto

Engenheiro Controle Projeto

Contador do Projeto

Chefe Execuo Projeto

Alexandre Oliveira

Por Projeto
Vantagem
Concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados.

Desvantagem
Quando termina o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista.

Alexandre Oliveira

6. CONCLUSO
Dificilmente se encontra na prtica, aplicao

pura de um nico tipo de departamentalizao em toda a empresa. comum encontrar-se uma mistura de diversos tipos de departamentalizao; a departamentalizao no um fim em si, mas uma forma de organizar as atividades da empresa, e maneira possibilitar a consecuo dos objetivos propostos.

Alexandre Oliveira

ESCOLHAS DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZAO

Presidncia

Diviso Financeira

Diviso de Produo

Diviso de Marketing

Departamentalizao Funcional

Departam ento de Motores

Departam ento Eletrodom sticos

Departam ento Geladeiras

Departamentalizao por Produtos

Seo de Enrolam ento

Seo de Pr-Montagem

Seo de Montagem

Departamentalizao
por Processo

Setor de Planejam ento

Setor de Controle

Departamentalizao Funcional

Alexandre Oliveira

Existem quatro princpios que, apesar de no serem absolutos, permitem resolver o problema da Departamentalizao: Princpio de Maior Uso: O departamento que mais uso fizer de uma atividade deve t-la sob sua jurisdio; Princpio de Maior Interesse: O departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve supervision-la, porque se torna proficiente nela; Princpio de Separao do Controle: As atividades de controle devem ser autnomas; Princpio da Supresso da Concorrncia: Deve-se eliminar a concorrncia entre departamentos, para evitar a rivalidade interdepartamental.

Alexandre Oliveira

Fim da apresentao