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Docente : Lic. Centeno Lujan Luis Armando. Presentado por la alumna : Quispe Humpiri Paola Yesenia. C.A.P. Ing.

Empresarial e Informtica.

Filosofa que enfatiza la correcta identificacin de las oportunidades de mercado como la base para la planeacin de marketing y el crecimiento del negocio, a diferencia del marketing que enfatiza las necesidades y deseos del consumidor, el marketing estratgico enfatiza a los consumidores y los competidores.

El marketing estratgico parte del anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones y de la investigacin de los mercados.

Analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posicin de ventaja competitiva sostenible.

1. Delimitar el mercado relevante. 2. la segmentacin del mercado. 3. anlisis de la competencia. 4. necesidades de proporcionar ventajas a terceros. 5. alianzas estratgicas. 6. Anlisis del entorno genrico. 7. Anlisis interno. 8. Formulacin de estrategias orientadas al mercado.

La delimitacin del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qu se les satisface y cmo se les satisface.

Es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.

Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades econmicas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.
La segmentacin trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo ms homogneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relacin a otros grupos de consumidores.

I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible.

II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.

IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada. V. Posible. La empresa tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos. VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores.

III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamao que lo haga rentable para la empresa.

El anlisis de la competencia supone: I. La identificacin de los competidores actuales y potenciales, sus caractersticas, estructura y evolucin. II. Estudiar los objetivos de los competidores. III. Los puntos fuertes y dbiles de los competidores.

El anlisis de la competencia implica tambin el anlisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de anlisis del sector ms amplio que los competidores inmediatos.

I. Competencia interna. El nmero de competidores, su tamao relativo y su agresividad. II. La amenaza de nuevos competidores. la empresa debe protegerse creando barreras de entrada como: las economas de escala, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el acceso a los canales de distribucin y las ventajas de experiencia y costes, etc.

III. La amenaza de productos sustitutivos que desempean la misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. IV. El poder de negociacin de los clientes afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas, depende de la diferenciacin de los productos V. El poder de negociacin de los proveedores depende de si el grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes

El mega marketing. En este enfoque se pone nfasis en el anlisis de los obstculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por actores

como las administraciones Pblicas, el Gobierno, los grupos de personas que dominan un campo de actividad determinado y los grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias para neutralizar su oposicin o conseguir su apoyo.

Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratgicas son: I. Reduccin de costes. A travs de economas de escala o alcance. II. Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperacin de varias empresas permite compartir los riesgos. lll. Acceso a conocimiento tecnolgico. Las alianzas estratgicas constituyen una alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.

lV. Factores polticos. pueden facilitar el acceso a mercados locales o mejores relaciones con las autoridades. V. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia. Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperacin eficaz.

Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son: Demogrficas. Aspectos tales como el tamao de la poblacin, la tasa de mortalidad, la formacin de familias y los movimientos poblacionales. Econmicas. La renta, el crecimiento econmico, la inflacin, el desempleo, la tasa de inters, los tipos de cambio y la balanza de pagos. Socioculturales. los cambios en los valores, la incorporacin de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y estilos de vida, etc.

Legales y polticas. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el sistema poltico, las autonomas, garantas legales y grupos de poder.

Tecnolgicas. Los inventos e innovaciones, la difusin de innovaciones, las patentes, investigacin y desarrollo. Medio ambientales. Restricciones en suministros, asignacin de recursos y degradacin del medio ambiente

El anlisis de las condiciones internas comienza con los objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por las personas que integran la organizacin. El anlisis de los puntos fuertes y dbiles de las distintas reas de la Empresa en relacin a otras empresas.

Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva. Los dbiles suponen una amenaza para la estrategia empresarial.

I. Produccin. Analizando la situacin interna de las tecnologas, economas de escala, curva de experiencia, capacidad de produccin, recursos humanos y materias primas.

II. Marketing. Penetracin de mercado, cartera de productos, calidad del servicio, imagen de productos, innovacin, costes y precios, distribucin, logstica, equipo de ventas y sistema de informacin de marketing. III. Financiacin. Analizando los recursos financieros de la empresa, el coste de capital, la solvencia, IV. Estructura de la liquidez, rentabilidad y organizacin. El anlisis de la endeudamiento. propia empresa en relacin a la estructura organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e identidad corporativa.

La informacin y los conocimientos facilitados por los anlisis anteriores conducen a clasificar los diferentes productos-mercados en funcin de los atractivos del mercado y de la posicin competitiva de la propia empresa.
La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de: I. Productos en los que invertir para reforzar su posicin estratgica. II. Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos. III. Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.

Estrategia de integracin: pueden ser hacia arriba para controlar las fuentes de suministro, hacia abajo para asegurar la salida de los productos ,o integracin horizontal en las que se refuerza la posicin competitiva controlando a los competidores.

Crecimiento intensivo crecimiento en el mismo mercado en el que opera la empresa. aadir funciones o caractersticas al producto, mejorar la calidad. Estrategias de crecimiento por diversificacin: cuando la empresa sale de su sector para aadir actividades nuevas complementarias de las existentes.

I. Las estrategias de lder. El lder ocupa una posicin dominante y es reconocido como tal por los competidores. II. Las estrategias del retador. La empresa retadora acta agresivamente intentando desbancar al lder.

La empresa retadora tiene que evaluar adecuadamente sus capacidades y la respuesta del lder. De especial importancia es la decisin de como atacar al lder, siendo el ideal una estrategia contra la cual el competidor sea incapaz de reaccionar.

III. Las estrategias del seguidor. El seguidor dispone de una pequea cuota de mercado y su capacidad de accin es reducida. IV. Las estrategias de especialista. se concentra en nichos un nicho debe representar un potencial de beneficio suficiente para poder ser rentable y duradero

Conclusin

Una empresa que no tome en cuenta el marketing estratgico, le sera imposible subsistir ya que sera enterrado por la competencia.

El marketing estratgico, es de gran importancia ya que tiene poder para tomar decisiones en una empresa cualquiera