Ttulo: CASH FLOW

Importancia de tesorera
Que es el cash flow y las previsiones de tesorera Cash Flow Vs Utilidad Neta

Tenedura de libros vs Contabilidad

Cash flow - Generacin de fondos Fondos Generados Por Operaciones (FGO)

Caja Generada Por Operaciones(CGO)

El Fondo De Maniobra y Recursos lquidos Netos Esquema de Flujo De Caja

Conclusiones

Una interpretacin optimista de los beneficios obtenidos en un ejercicio

Quizs oculte una peligrosa situacin financiera o la falta de recursos para poder cumplir las obligaciones
completa

Una correcta planificacin

Mejor control de la tesorera

veraz

Fcil de interpretar

La planificacin El control de la tesorera

puede ganar dinero

La caja es el punto focal ultimo de las finanzas carecer de recursos para satisfacer sus compromisos de pago

puede disponer de una cuantiosa tesorera

que su cuenta de resultados presenta perdida sustanciales

 A que ritmo debe crecer la empresa? Que recursos son necesarios para financiar este crecimiento? Es el crecimiento un objetivo deseable para la empresa?

Disponer de una informacin fiable sobre la capacidad de una empresa para generar nuevos fondos .

Entendido el CASH FLOW como la suma de beneficio neto mas los costos no desembolsable Es un indicador que mide los recursos generados internamente por la empresa.
Presupuesto de tesorera

Es el sistema de clculo para medir la rentabilidad

cash flow

sinnimo

1. Previsiones de cobros y desembolsos diarios o semanales para periodos de una a seis semanas

Saldos de caja Guan las transferencias de

efectivo Muestran el dinero efectivo total

2.Las previsiones de cash flow y saldo para el ao siguiente, por meses y trimestrales

Determinar a tiempo los periodos en que escasear el dinero. Indicar la magnitud y el momento en que la empresa dispondrn de liquidez generada internamente.

3. Previsiones de cash flow a largo plazo, a uno o mas aos vista

CASH-FLOW VS UTILIDAD NETA (Beneficios)

CASH-FLOW VS UTILIDAD NETA

El cash flow es un indicador ms significativo

Registra las transacciones cuando se efecten la entrada o salida de dinero

Principio del devengado

Sirve como base para determinar la viabilidad de un proyecto

VAN TIR

CASH-FLOW VS UTILIDAD NETA

La utilidad neta incluye como GASTOS a la amortizacin, depreciacin.
GIF

ESCUDO FISCAL

CASH-FLOW VS UTILIDAD NETA

El cash flow
Costos no desembolsables

*Depreciacin *Amortizacin *Provisiones

El cash flow = utilidad neta + Costos no desembolsables

CASH-FLOW en el sector bancario

Se da lugar
*Provisiones
Es el monto ($) que se tiene para hacer frente a un concepto de perdida futuro que pueden suceder

Cobranza dudosa

TENEDURIA DE LIBROS VS CONTABILIDAD

Tenedura de libros
Registracin de operaciones Operaciones con terceros

Contabilidad
Anlisis de la informacin
Estados financieros

Cash flow Generacin de fondos

Pero que pasa si El flujo de caja AUMENTA

Pero la cuenta efectivo y equivalente de efectivo NO

Registra su entrada y salida

Donde esta el dinero?

Cash flow Generacin de fondos

FONDO DE MANIOBRA Activo corriente pasivo corriente
Materia prima, insumos

mercadera

BALANCE GENERAL NOVEDADES COSTA al 31 de diciembre del 1987 y 1988 (en miles de pesetas) 31/12/1987 Activo Activo corriente caja y bancos clientes existencias TOTAL ACTIVO CIRCULANTE Activo no corriente Moviliario Depreciacin acumulada Local Depreciacin acumulada total activo no corriente ACTIVO TOTAL PASIVO pasivo corriente proveedores PATRIMONIO Aportes de Sr cotsa Utilidaes retenidas TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

31/12/1988

3350

1290 1050 2260 4600 700 -400 2500 -600 2200 6800

4244

504 1510 3330 5344 700 -470 2500 -650 2080 7424

-1000

-1120

-120

1250
3550 2000 6800

1100
3550 2774 7424

ESTADO DE GANACIAS Y PEDIDAS NOVEDADES COSTA al 31 de diciembre de1988 (en miles de pesetas) ventas netas costo de venta utilidad bruta Gastos operativos Nominas sumintros Telefono, luz Reparaciones Varios Depreciacin utilidad antes de impuestos impuesto Utilidad neta 9660 -4680 4980 -3790 2550 390 310 260 160 120 1190 416 774

+Costos no desembolsables(depreciacin ) 120) = Fondos generados por operacin 894)

894 miles de pesetas

FONDO DE MANIOBRA(1988) 5344-1100 4244

FONDO DE MANIOBRA(1987) 4600-1250 3350

La diferencia =894 miles de pesetas

Fondos Generados por Operaciones (FGO)

Caja Generada por Operaciones (CGO)

Fondos generados por las operaciones del negocio (FGO)

FGO CASH FLOW

Anlisis econmico de la empresa.

Cmo se obtienen los FGO?

Se conoce que si a la utilidad del ejercicio se suma la depreciacin de activos fijos y amortizaciones de intangibles, se obtienen los FGO.

El concepto de FGO no es ms que un primer intento de corregir la utilidad para acercarlo a la idea de caja generada.

La caja generada por las operaciones (CGO)

Los CGO resulta de mayor utilidad en el anlisis financiero, dado q es una magnitud totalmente objetiva.

Cmo se obtiene la CGO?

A los FGO del negocio se aaden las variaciones de las partidas del circulante. Tales como: Ventas todava no cobradas

Gastos an no pagados (Proveedores) Existencias que estn en almacn

Ejemplo
Se tiene los siguientes movimientos de ventas aun no cobradas, gastos aun no pagados y existencias aun no vendidas. Clientes Existencias Proveedores $ $ $ 50,000.00 8,000.00 6,500.00 $ 160,500.00 $ 50,000.00 $ 8,000.00 $ 6,500.00 $ 212,000.00

Calculo de la CGO Fondos Generados por Operaciones (FGO) (+) Clientes (+) Existencias (-) Proveedores Caja Generada por las Operaciones (CGO)

Fondo de Maniobra
Villena Basilio Jaime Johnatan

Fondo de maniobra
El fondo de maniobra analiza el equilibrio entre las inversiones y su financiacin. Es la parte del activo corriente financiada con recursos financieros permanentes. Su existencia ofrece seguridad para hacer frente a las deudas a corto plazo

Las inversiones a largo plazo deben financiarse con capitales o recursos permanentes. Principios de equilibrio financiero
El activo corriente debe ser superior al pasivo corriente. Las inversiones a corto plazo no deben financiarse slo con exigible a corto plazo, ya que existe riesgo de falta de liquidez

Fondo de maniobra
Fondo de maniobra = Activo corriente Pasivo corriente; FM = AC - PC

Fondo de maniobra = Recursos permanentes Activo no corriente FM = (PN + PNC) - ANC

Fondo de maniobra = Recursos Lquidos Netos Necesidad Operativa de Fondos FM = (PN + PNC) - ANC

Fondo de maniobra
CUENTAS Inmovilizado Existencias Deudores comerciales Efectivo Recursos Propios Exigible a Largo Plazo Exigible a Corto Plazo EMPRESA "X" S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 79,494.00 3,516.00 2,700.00 68,482.00 11,228.00 6,000.00 EMPRESA "Y" S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 36,650.00 374.00 246.00 27,640.00 3,940.00 5,690.00

Cul de las siguientes empresas presenta una mejor situacin financiera?

Fondo de maniobra
SOLUCION

Para poder conocer su situacin financiera vamos a calcular sus fondos de maniobra.
X Y

= = /. = = /.
El FM de Y es negativo esto significa que la empresa tiene mas deudas a corto plazo que los recursos que tiene en efectivo, o que se puede llegar a generar. La empresa X al tener un Fondo de Maniobra positivo, se encuentra en una situacin de equilibrio financiero normal.

Fondo de maniobra
Fondo de maniobra positivo
AC >PC

El activo corriente es superior al pasivo corriente La empresa tiene estabilidad financiera: con el activo corriente de que dispone tiene suficiente para hacer frente a sus deudas a corto plazo, y an le sobra

Activo no corriente

Inmovilizado

Patrimonio neto (fondos propios)

Fondo de maniobra

Pasivo no corriente (exigible a largo plazo)

Pasivo corriente (exigible a corto plazo)

Recursos permanentes

Activo corriente

Activo corriente

Fondo de maniobra
Fondo de maniobra negativo
El activo corriente es inferior al pasivo corriente La empresa tiene inestabilidad financiera: con el activo corriente de que dispone no tiene suficiente para hacer frente a sus deudas a corto plazo. Situacin inestable, podra suspender pagos
Patrimonio neto (fondos propios)

AC <PC

Activo no corriente

Inmovilizado
Fondo de maniobra Activo Corriente

Pasivo no corriente (exigible a largo plazo)

Recursos permanentes

Activo corriente

Pasivo corriente (exigible a corto plazo)

Fondo de maniobra
Fondo de maniobra negativo Suspensin de pagos Opciones para evitarla
Patrimonio neto

Activo no corriente
Vender inmovilizado Activo corriente

Pasivo no corriente

Renegociar la deuda

Pasivo corriente

RLN= AL - PT

RLN
servir
Reserva de liquidez

Cash Flow

imprevistos

Nivel de activo liquido

Pasivo de tesorera

 Cabe afirmar que el fondo de maniobra no es una buena medida de liquidez.

F.M. =RLN + NOF
o

Uno de sus principales componentes las NOF (necesidad operativa de fondos) tiene poco que ver con la capacidad de satisfacer el compromiso de pago
NOF = ( C+ E)- (P + PER)
o o o o

Donde: C =clientes E =existencias Pr = proveedores

GENERAL ELECTRIC
FLUJO DE FONDOS fondos generados por las operaciones beneficio neto amortizaciones fondos generados por las operaciones cambios en la necesidad operativa de fondos caja generada por operaciones desembolso por inversiones superavit o (deficit) de operaciones dividendos caja generada antes de financiacion externa aumentos de deuda a largo plazo (netos) ampliaciones de capital cambio en los recursos liquidos

operaciones

8512 4267 12779 841 13620 -7983 5637 -3710 1927 -344 1583

Las cifras son reales (en millones de dlares) y abarca el periodo 1975 1961 para General Electric

Un flujo de fondos puede prepararse para cualquier periodo de tiempo que se estime conveniente. La interpretacin financiera de la amortizacin nos explica que este no es un origen de fondos por lo tanto se suma a los beneficios netos.

financiacion

Una advertencia, en algunos paises se suele calcular el cash flow sumando a los beneficios brutos, cosa que no hay alguna razon para hacerlo. Deficit persistentes pueden cosntituir un rapido camino a la

descapitalizacin

ESQUEMA DE FLUJOS DE CAJA

Cobros de clientes

Pago a proveedores

Pago de gastos

CGO
Planta y equipo Activos intangibles

Hipotecas Obligaciones Deudas a largo plazo

caja
Valores mobiliarios Inversiones a largo plazo

Ampliaciones de capital

Valores mobiliarios Activos fijos

dividendos

Hipotecas Obligaciones Deudas a largo plazo

FLUJO DE FONDOS fondos generados por las operaciones beneficio neto amortizaciones fondos generados por las operaciones cambios en la necesidad operativa de fondos caja generada por operaciones desembolso por inversiones superavit o (deficit) de operaciones dividendos caja generada antes de financiacion externa aumentos de deuda a largo plazo (netos) ampliaciones de capital cambio en los recursos liquidos

operaciones

8512 4267 12779 841 13620 -7983 5637 -3710 1927 -344 1583

El flujo de fondos aparece incidido en dos mitades por una lnea de puntos. Asi como en la parte operativa queda reflejada las principales decisiones de inversin, el segmento inferior sintetiza las dos principales decisiones de ndole financiero: - Reparto de dividendos

- Ampliacin de recursos permanentes

financiacion

Conclusiones
La empresa debe administrar los fondos necesarios en las mejores condiciones posibles a fin de asegurar la liquidez y la continuidad de la empresa. El cash flow es un indicador mas significativo que la utilidad neta , por que considera los ingresos y salidas de dinero reales y adems sirve como base para determinar la viabilidad de un proyecto aplicando a estos el (VAN,TIR) Los FGO son de mayor utilidad en el anlisis econmico y ayudan a determinar la viabilidad de un proyecto. La CGO es un autentico flujo de caja. Ya que en sentido financiero se convierten en un indicador con mayor contenido informativo que los FGO a efectos de proveer posibles apuros de liquidez.

Conclusiones
- El fondo de maniobra no es una buena medida de liquidez debido a que en el NOF( necesidad operativa de fondos) tiene poco que ver con la capacidad de satisfacer compromisos de pago. - Dficit persitentes en el flujo de fondos con el tiempo se puede incurrir en una descapitalizacin de la empresa.

Bibliografa
Porlles, J. (2005). Flujo de Fondos: Poderosa

Herramienta de Gestin en los Negocios (Parte I y parte II).En: Revista Gestin en el Tercer Milenio, Volumen 8, N 15, Julio 2005. Facultad de Ciencias Administrativas.
UNMSM.

Milla Gutirrez Artemio. Estrategia Financiera n 187 Septiembre 2002.

Juan Jess Bernal Garcia. Estartegia Financiera n 264 Octubre 2009. Anlisis esttico y dinmico del balance de situacin.