PROF MS.

SNIA BEATRIZ MOTTA MACEDO

Mestre em Avaliao Psicolgica no Trabalho pela Universidade So Francisco / SP, Especialista em Diagnstico e Gerenciamento de Recursos Humanos pela Universidade Federal de Uberlndia e Psicologia do Transito pela Universidade Catlica de Goinia PUC, graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Uberlndia.

EMENTA: nfase nas atividades da descrio e anlise de cargos, avaliao de desempenho e treinamento e, desenvolvimento de pessoas, como rea de apoio ao gestor, a qual aprimore os processos de tomada de deciso e estimule a interao de todas as reas, assim como tambm, prepare as pessoas para atender melhor os diferentes pblicos sejam clientes, colegas, colaboradores fornecedores e/ou comunidade.

Estudo

da integrao das pessoas na organizao, a partir de uma viso holstica do negcio, a fim de estimular aes adaptveis e proativas por parte dos colaboradores em um ambiente interno e externo cada vez mais instvel.

Compreender a interao, o dinamismo e a influncia de todas as reas da organizao com a gesto de pessoas, segundo o princpio da corresponsabilidade e da viso holstica de mundo. Alm disso, a gesto de pessoas deve ser entendida como uma responsabilidade de todos aqueles que hierarquicamente esto envolvidos com o trabalho de outras pessoas, sendo assim, deve-se conhecer os instrumentos que coloque a pessoa certa, nos lugar certo e no tempo certo.

Compreender

que o gestor deve responder os desafios da atualidade mercados altamente competitivos e cenrios instveis de forma rpida e criativa e aplicar as tcnicas para formulao e implementao de prticas de criao

Modelo sistmico de gesto de pessoas. Subsistema de suprimentos: recrutamento, seleo e integrao. Subsistema de aplicao: descrio e anlise de cargos e, avaliao de desempenho. Subsistema de manuteno: administrao de salrios, remunerao estratgica e benefcios. Subsistema de desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento de pessoas e organizacional. Plano de carreiras

O gestor e sua responsabilidade pelo clima organizacional A questo do poder nas organizaes A questo da motivao das pessoas Grupos de trabalho Relaes interpessoais e ticas no trabalho O assdio moral e sexual A delegao de poderes pelo gestor Liderana de equipes e estilos de liderana

Aulas expositivas, trabalhos e discusses em grupo, leitura de textos, estudo de caso, apresentao de seminrios.

CARVALHO, Antnio Vieira , NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos Vol. 1 . So Paulo : Pioneira , 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. So Paulo : Campus , Atlas , 1999. DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. MACEDO, I. et al. Aspectos Comportamentais da Gesto de Pessoas. So Paulo: FGV, 2003. PACHECO, L. J. et al. Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas. So Paulo: FGV.2006.

FARAH, F. tica na Gesto de Pessoas: uma viso prtica. So Paulo: Edies Inteligentes, 2003. ROCHA-PINTO, S. et al. Dimenses funcionais da gesto com pessoas. So Paulo: FGV, 2005. TEIXEIRA, P. C. Direcionamento Estratgico e Gesto de Pessoas nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 2000.

Na atualidade a realidade organizacional tem passado por diversas mudanas. O cenrio poltico, econmico e social se alterou muito desde que o processo de globalizao teve incio e as tecnologias se difundiram. A nova configurao mundial fez com que as empresas precisassem alterar seu posicionamento frente ao mercado, passando a valorizar aspectos de sua gesto que antes eram praticamente ignorados. Um desses aspectos o fator humano.

Na gesto moderna preciso que toda e qualquer organizao, independente do ramo em que atua e de seu porte, procure formas de se tornar mais competitiva, tendo em vista que o aumento da concorrncia tem sido significativo nas ltimas dcadas. E uma das formas mais recorrentes de se tornar mais competitiva por meio dos recursos humanos de que a empresa dispe. Agregar talentos sua equipe de funcionrios uma forma de fazer com que a empresa aumente e melhore sua performance diante do mercado em que atua, fortalecendo sua imagem junto a clientes e fornecedores.

Na

viso dos modernos modelos administrativos, o conceito de gesto das pessoas assume diferentes caractersticas e desdobramentos, em resposta a uma nova postura definida em funo do surgimento de um novo cenrio de competitividade exacerbada o qual interfere no desempenho e nos resultados obtidos pelas organizaes, colocando em risco a sua sobrevivncia.

gesto das pessoas deixa de ser atribuio especfica de um setor ou departamento da organizao para ser compartilhada por todos os nveis gerenciais e a funo da Administrao dos Recursos Humanos (ARH) assume uma caracterstica de apoio s estratgias da organizao. A determinao de uma linha poltica de ao para administrao dos recursos humanos parte de trs elementos bsicos: os objetivos do negcio, a anlise ambiental e a anlise interna.

Assim,

a formulao dessas polticas de ARH parte de um processo combinatrio para adaptao da empresa s mudanas previstas no ambiente e, ao mesmo tempo, atender s demandas identificadas nos planos corporativos,definindo o uso mais adequado das pessoas na organizao. Em relao s polticas de administrao de recursos humanos, deve-se ressaltar a importncia dos aspectos que influenciam sua formulao e implementao, ou seja: o mercado de trabalho, a estrutura da empresa, o ambiente de trabalho e a cultura organizacional.

As polticas de gesto das pessoas, ento, devem abranger os cinco subsistemas, ou instrumentos gerenciais, do modelo de ARH: Suprimento Aplicao Manuteno Desenvolvimento Controle.

Ambiente externo

Instrumentos de Gesto Sistemas de Informao

Ambiente interno

Polticas de Gesto de Pessoas

Objetivos do negcio

Ambiente de trabalho

Cada um destes subsistemas contm elementos prprios que devem receber maior ou menor nfase em funo dos objetivos especficos dessas polticas de gesto das pessoas. Quando se tem como objetivo fazer o melhor uso possvel dos recursos humanos para colocar a pessoa certa no lugar certo por um tempo determinado, a utilizao de um modelo sistmico facilita a percepo das inter-relaes no uso dos instrumentos gerenciais.

GESTO DE PESSOAS

Recrutamento Seleo Integrao

SUPRIMENTO

CONTROLE
Banco de Dados Sistema de Informao Auditoria

Salrios Benefcios

MANUTENO

Descrio e Anlise de Cargo Avaliao de Desempenho Plano de Carreiras

APLICAO

Treinamento e desenvolvimento Desenvolvimento Organizacional

DESENVOLVIMENTO

Recrutamento

e seleo - A abordagem de recrutamento deve ser estabelecida de forma a estimula rpotenciais candidatos a querer ingressar na organizao. Em funo de um levantamento prvio das necessidades de contratao e do perfil desejado do profissional procurase, a partir de fontes adequadas,atrair o maior nmero possvel de candidatos para o preenchimento de vagas. A poltica da organizao e as necessidades especficas de cada cargo serviro para definir se este recrutamento ser interno, externo ou misto.Aps o recrutamento, seguem-se as aes para escolher entre os candidatos que se apresentaram os melhores potenciais funcionrios para atender s necessidades presentes e futuras de pessoal

Por ser uma atividade restritiva, de comparao, escolha, a seleo deve obedecer a padres definidos pelo cargo a ser ocupado e pelas exigncias efetuadas pelo responsvel da rea. Normalmente, o processo de seleo compe-se de etapas bsicas para a escolha daquele que possua a melhor e mais adequada qualificao profissional para o cargo. Entre essas etapas, temos: Triagem: entrevista e anlise de curriculum vit Testes: conhecimentos especficos e psicolgicos Entrevistas: de seleo e tcnicas Dinmicas de grupo Exame mdicoI

Integrao de novos participantes- Os candidatos

selecionados devem passar por um perodo de integrao empresa. A integrao consiste em um grupo de atividades que objetivam a socializao organizacional dos novos participantes. Na prtica, a integrao composta por aes como apresentaes aos demais colegas e atividades de boas-vindas, recepo pelos donos ou gestores da empresa, dinmicas de grupo. Em um segundo momento, as atividades de integrao consistem em acompanhar o entrosamento dos novos participantes com suas respectivas funes e com os demais colegas. Isto : torna-se uma atividade de acompanhamento, aconselhamento e avaliao.

Descrio e anlise de cargos - A descrio e a anlise dos cargos formam a base para a avaliao de cargos e salrios, alm de ajudar manuteno do princpio da equidade entre os participantes da organizao. Estas funes devem criar uma estrutura que demonstre, claramente, que as recompensas adquiridas pelos empregados so coerentes e justas em relao s atividades que exercem comparativamente ao que seus colegas de trabalho recebem e ao que o mercado de trabalho remunera para as mesmas atividades, em outras empresas e em cargos equivalentes.

As atividades de descrio e anlise de cargos tambm servem como referncia ao processo de recrutamento e seleo, auxiliando na definio do perfil ideal para o ocupante de cada cargo. Alm disto,subsidiam as atividades de treinamento e desenvolvimento e auxiliam na formulao da poltica salarial e proporcionam informaes para o processo de avaliao de desempenho

Avaliao de desempenho - A avaliao de desempenho consiste em uma sistemtica apreciao do desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. um processo de anlise do comportamento de pessoas em relao ao cargo que ocupam, composto por uma srie de tcnicas e mtodos cujo objetivo obter informaes sobre o comportamento profissional em face da descrio e anlise de um especfico cargo.

A avaliao de desempenho facilita e viabiliza alguns procedimentos em relao ao ocupante do cargo e empresa. Por seu intermdio, torna-se possvel a adequao do indivduo ao cargo, determinao de carncias que possam indicar necessidades de treinamento, identificao do potencial humano das pessoas e facilita as aes de promoo, transferncia e dispensa

O plano de carreiras objetiva harmonizar as relaes de trabalho entre os ocupantes dos cargos e facilitar a visualizao do futuro profissional dos participantes. um dos fatores que melhor contribui para a motivao do grupo de trabalho. O acesso carreira depende da avaliao de desempenho e do potencial humano do colaborador e o plano de carreiras o instrumento que define as possveis trajetrias disponveis na organizao para esse indivduo.

Seu escopo o desenvolvimento profissional dos empregados, cujas bases so a disposio do profissional em se qualificar e sua tendncia de aproveitar as oportunidades que lhe so oferecidas.

Administrao de salrios - Os sistemas tradicionais de administrao de salrios focalizam estruturas e faixas salariais de variao direta. O desempenho humano padronizado adapta-se bem a esses sistemas.Entretanto, os atuais modelos de administrao de salrios buscam atender a necessidades especficas e devem ser configurados para cada caso e situao, adaptando as estruturas salariais aos desafios e imposies do ambiente, tais como oferta e procura do mercado, produtividade, presses sindicais ou imposies legais

A poltica salarial torna-se um conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao e filosofia da empresa em assuntos relacionados remunerao dos empregados e envolve aspectos que ajudam a administrar a relao de recompensas da empresa com os seus colaboradores, tais como salrios de admisso ou previso de reajustes, mtodos para acompanhamento das prticas de mercado e procedimentos para concesso de aumentos salariais entre outros

Polticas de remunerao e benefcios - Em funo do novo ambiente de negcios e suas caractersticas, tais como as novas formas de gesto do trabalho e pela necessidade de transformar a remunerao como um fator de aperfeioamento da organizao surge um novo conceito, o da remunerao estratgica, a qual engloba uma combinao de diferentes formas de remunerao e diferentes usos de formas bsicas de recompensa.

A remunerao estratgica transforma-se em um meio de estimular os colaboradores a desenvolver habilidades e competncias desejadas pela organizao e pelo mercado. Benefcios sociais compem as facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem a seus empregados no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes e tornamse, nos dias de hoje, meios indispensveis na manuteno da fora de trabalho em um nvel satisfatrio de moral e produtividade.

Os benefcios sociais buscam propiciar a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, melhorar o clima organizacional, reduzir custos com absentesmo e rotatividade de pessoal , atrair e manter colaboradores e contribuir para o aumento da produtividade.

Treinamento e desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional - As pessoas constituem o aspecto dinmico das organizaes e possuem enorme capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. O treinamento e desenvolvimento de pessoas um conjunto de tcnicas para gerar condies de melhoria e adequao de aptides em um enfoque de curto e mdio prazo.

Numa viso de longo prazo, o desenvolvimento organizacional apresenta tcnicas que objetivam criar condies futuras de mudana planejada da organizao como um todo. Os aspectos bsicos do processo de treinamento e desenvolvimento devem estar alinhados com as caractersticas peculiares da organizao e devem manter uma coerncia com o rumo dos negcios. Administrar o processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal essencialmente ttico ou operacional

O desenvolvimento organizacional um meio de estimular a capacidade de aprendizado dos membros da organizao, no sentido de prepar-los para as mudanas de cenrio que enfrentaro em um dado horizonte de tempo. Este um processo tipicamente estratgico.

Sistema de informaes - O sistema de informaes deve conter os elementos necessrios e suficientes para a gerao das informaes relativas tomada de decises na gesto de pessoas, tais como o cadastro de pessoal, o cadastro dos cargos, o cadastro das reas da empresa, o cadastro de remunerao,o cadastro de benefcios, o cadastro de treinamento, entre outros.

Analise a distribuio dos subsistemas da ARH de sua empresa. 1) Em sua empresa, quais dentre os cinco instrumentos gerenciais da ARH so imediatamente identificveis? 2) Explique, resumidamente, de que forma a sua empresa utiliza os cinco instrumentos da ARH. 3) Identifique os resultados que sua empresa obtm com essa ao poltica. 4) D o seu parecer sobre a atuao da sua empresa na gesto de seus recursos humanos.

processo de recrutamento de suma importncia para o sucesso das empresas, pois atravs dele que as organizaes conseguem identificar talentos que fazem o diferencial neste mercado competitivo. Um desafio atual a capacitao de pessoas para preencher vagas, sendo que a ausncia de critrios e instrumentos seleo pode acarretar problemas srios ocasionando perdas financeiras e afastamento de clientes.

Uma ferramenta essencial para a empresa moderna a Administrao de Recursos Humanos, qual consiste em planejar, desenvolver, coordenar e controlar as pessoas que fazem parte da empresa visando promover seu maior desempenho. Nessa relao a empresa representa a forma que as pessoas tm de realizar seus objetivos e metas individuais, que estejam relacionados direta ou indiretamente ao trabalho, de modo que haja uma troca e sinergia de esforos, ou seja, a empresa colabora com a realizao do indivduo enquanto o indivduo colabora para o desenvolvimento e realizao da empresa.

Diversas

organizaes no dedicam a ateno necessria ao processo de recrutamento e seleo de pessoal e acabam por passar por problemas significantes quando necessitam de mo-de-obra especializada ou na alocao de talentos. Muitas organizaes cometem um erro comum: o que pensar que os recursos humanos so abundantes, podendo ser facilmente atrados empresa ou facilmente repostos sempre que necessrio.

processo de recrutamento, nesse sentido, visa suprir a organizao de recursos humanos necessrios que sua postura frente ao mercado seja a mais estratgica e competitiva possvel. No basta empresa se contentar com os recursos aparentemente disponveis. preciso que ela procure em diversas fontes as pessoas que atendam s suas necessidades e que colaborem na realizao de seus objetivos. A seleo, por sua vez, como define Chiavenato (2004, p. 87), refere-se escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos.

RECRUTAMENTO (Atrao)

Conjunto de aes estratgicas, necessrias para a atrao de profissionais para ocupao de uma posio funcional.

AES BSICAS DO RECRUTAMENTO

Conhecimento do negcio e dos princpios da empresa Conhecimento da descrio do cargo Identificao da melhor fonte de capitao

TIPOS DE FONTES
Bancos de dados Jornal / Revistas Mercado Indicaes Ambientes acadmicos ETAPAS DO RECRUTAMENTO Anlise de curriculum Planejamento de entrevista Agendamento da entrevista

Existem vrios meios de recrutamento: Recrutamento Interno: que acontece dentro da prpria empresa, onde os empregados aptos sero remanejados. Recrutamento Externo: so os funcionrios que viro de fora da empresa. Pessoas que foram atrados pelas tcnicas de recrutamento. Pode ser at funcionrios de outras empresas que se envolveram com as propostas apresentadas.

Recrutamento misto: o que aborda tanto fontes internas como externas de recursos humanos, podendo ser adotados em trs alternativas: recrutamento externo seguido de recrutamento interno; recrutamento interno seguido de recrutamento externo; recrutamento interno e recrutamento externo, concomitantemente.

SELEO

Conjunto de aes necessrias para identificar o melhor profissional para ocupao de uma posio funcional. O HOMEM CERTO NO LUGAR CERTO

De acordo com Chiavenato (1999), o processo de seleo pode ser constitudo por trs processos:
Modelo de colocao: ocorre quando existe apenas um candidato para uma vaga, sendo necessrio efetiva-lo sem qualquer descarte; Modelo de seleo: existem vrios candidatos para uma mesma vaga. Assim, analisa-se o candidato fazendo um paralelo entre seu perfil e o perfil exigido pelo cargo para, a partir dessa anlise, decidir qual o melhor candidato a ser escolhido; Modelo de classificao: existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato.

ETAPAS DA SELEO

Escolha da(s) ferramenta(s) de seleo Identificao dos candidatos mais alinhados com a funo Escolha do candidato Admisso

Nesse sentido, existem fases que visam a eliminao dos candidatos no adequados, filtrando-os aos poucos:

1) Entrevista preliminar: tambm chamada de triagem inicial. realizada por profissionais da rea de recursos humanos e verificam-se dados pessoais e profissionais do candidato. De acordo com o resultado obtido nessa etapa o candidato aceito ou rejeitado. 2) Entrevista tcnica: se aceito, nessa fase so verificados os conhecimentos tcnicos e aptides pessoais do candidato, para que se avalie seu perfil em relao ao do cargo disponvel.

3) Teste de seleo: passando pela fase da entrevista tcnica o candidato ser avaliado por meio de testes especficos para que sejam analisadas suas capacidades lgicas, seu grau de argumentao e verbalizao bem como suas condies emocionais.
TESTES DE CONHECIMENTO So testes especficos da funo trabalhada e objetivam conhecer o grau de domnio e conhecimento do candidato. Ex: Lnguas Matemtica financeira Digitao Direo

TESTES PSICOLGICOS So utilizados para apurar aspectos comportamentais do candidato tais como: Garra Concentrao Equilbrio Timidez Agilidade Obs: s podero ser aplicados e interpretados por psiclogos e devem ser considerados com um dos indicadores, nunca o nico para deciso.

DINMICAS

So atividades propostas a um grupo de pessoas e objetivam apurar competncias tais como:

Liderana Fluncia Verbal Raciocnio Analtico/Lgico Capacidade de Negociao Trabalho em Equipe

4) Tcnicas de simulao: podem-se incluir no processo as tcnicas de simulao para que sejam avaliados aspectos comportamentais e de relacionamento das pessoas umas para com as outras.

Nesse sentido pode-se afirmar que o objetivo primordial do processo de recrutar e selecionar pessoas nas organizaes agregar talentos empresa para que sua produo e produtividade sejam maximizadas com base em criatividade, inovao e adequao s novas exigncias do mercado.