UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA Y TEXTIL

CURSO: GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL

INTRODUCCION
PI 911 A

PROFESOR:
Ing. Adolfo Marcelo Astocondor
Ing. Adolfo Marcelo Astocondor 1

GESTIN TECNOLGICA EMPRESARIAL

PI-911 A CONTENIDO:
* * Planeamiento Estratgico Innovacin Tecnolgica

*
* * * *

Proteccin Legal de la Tecnologa

Sistemas de Informacin Marketing Calidad Total Reingeniera
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GESTIN TECNOLGICA EMPRESARIAL

SISTEMA DE EVALUACION : G

Examen parcial ................... 1 Examen Final....................... 1 Promedio de prcticas ........ 1

A. Promedio de Control de Lecturas (8 CL) (1) , (2) B. Sustentacin de 2 Trabajos Grupales (P.E y SI) (2) C. Promedio de: Talleres en clase, Talleres fuera de clase, foros y Patentes. (1) , (2) PROM. DE PRACTICAS = (A+B+C) / 3 (1) Se elimina el 25% (2) Se redondea
NOTA: Los diferentes trabajos solo sern calificados si son presentados y/o sustentados en la fecha determinada en el aula de clase o aula virtual segn corresponda.
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AULA VIRTUAL
Los participantes del curso deben inscribirse en el aula virtual del curso , incluyendo su foto reciente , en la plataforma DOKEOS 1.8. Los participantes deben revisar todas las herramientas de contenidos e interaccin que aparecern en el curso y estar atentos a los anuncios, trabajos, ejercicios, foros, etc. El aula virtual es un complemento de lo que se desarrolle en la clase y todo el contenido terico de cada captulo ser el que se contengan los itinerarios de aprendizaje.

GESTION DE EMPRESAS

Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL PI-911/A

PARADIGMAS Y CONCEPTOS
Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

EL DESTINO DEL SAPO HERVIDO

Las investigaciones en el campo de la biologa probaron que un sapo, colocado en una olla con agua de su laguna, llevada al fuego, se queda inmvil durante todo el tiempo en que el lquido se caliente hasta hervir. El sapo no reacciona al gradual aumento de temperatura y muere cuando el agua hierve: hinchadito y feliz.

EL DESTINO DEL SAPO HERVIDO

Un sapo arrojado a una olla con agua ya hirviente, salta inmediatamente hacia fuera, medio chamuscado, pero vivo ! Algunos empresarios actan como sapos hervidos. No perciben los cambios en el ambiente de los negocios y piensan que todo est bien, que todo va a pasar es solo cuestin de esperar un poco! Y quiebran o hacen un gran estrago en sus empresas muriendo hinchaditos y felices

EL DESTINO DEL SAPO HERVIDO

Hay muchos empresarios acomodados en todo sector, al borde del desastre, sin embargo, flotando sin moverse, impvidos en el agua que calienta a cada minuto. No acompaan el movimiento de las fuerzas competitivas del mercado, dejan pasar oportunidades sin reaccionar a las amenazas que surgen. El sapo hervido no percibe la importancia de estar atento a las nuevas necesidades de los clientes y las ventaja ofrecidas por los competidores, pues solo se miran a si mismos.

EL DESTINO DEL SAPO HERVIDO

El concepto tradicional segn el cual administrar y obtener resultados por medio de personas fue gradualmente sustituido para administrar y hacer que las personas crezcan en su trabajo, alcanzando los objetivos de la empresa y satisfaciendo sus propias necesidades. Los gerentes, adems de eficientes (hacen las cosas bien ),necesitan ser eficaces (hacer lo correcto). Esto solo sucede cuando el clima interno de la empresa es favorable al crecimiento profesional, con espacio para el dilogo y para la participacin de responsabilidades

QUE ES UN PARADIGMA?
PARADIGMA es un conjunto de reglas, regulaciones, patrones (estndares) o rutinas y no siempre reconocibles, que nos dicen como resolver problemas dentro de ciertos lmites. Los paradigmas influencian fuertemente la manera de ver y analizar problemas, afectando sensiblemente nuestras decisiones. Nos impiden prever el futuro, bloqueando nuestra creatividad. Con eso tenemos la tendencia a buscar, en las experiencia del pasado, soluciones para nuevos problemas apoyados en nuestros viejos paradigmas

EFECTO PARADIGMA
Los paradigmas filtran nuevas experiencias . Vemos el mundo, el tiempo entero por medio de nuestros paradigmas. Constantemente seleccionamos informaciones sobre lo que mejor se ajusta a nuestras reglas y a nuestros reglamentos e intentamos ignorar lo dems. Por eso, hay tantas divergencias en la interpretacin de un mismo hecho objetivo. La versin que cada persona da a un hecho est condicionado a su paradigma particular, fenmeno llamado efecto paradigma .

EFECTO PARADIGMA
El efecto paradigma puede: - Cegar a los empresarios delante de nuevas oportunidades. - Hacer que los vendedores no perciban nuevos mercados. - Hacer que los gerentes no consideren nuevas formas ms eficaces de administrar negocios y personas. Tiene tambin su lado positivo. Concentra nuestra atencin y aumenta nuestra confianza al resolver problemas. Pero es preciso tener cuidado . El efecto paradigma puede bloquear nuestra visin de futuro.

PARLISIS DEL PARADIGMA

La parlisis del paradigma es la creencia de que solo hay y slo puede haber un modo de hacer las cosas y que no existe algn modo mejor que aquel adoptado por nosotros. Nos aprisionamos a una manera especfica de resolver problemas, intentando hacerlo con nuestros propios paradigmas. Al surgir una nueva manera de hacer las cosas tendemos a rechazarla por no estar dentro de los patrones que siempre utilizamos (y que no son tan buenos).

CAMBIO DE PARADIGMA
El cambio de paradigma representa un nuevo y revolucionario modo de pensar en los viejos problemas. Por ejemplo: de la tierra es plana a la tierra es redonda, del Muro de Berln a Glasnost. Los cambios de paradigma ocurren generalmente cuando las reglas de juego establecidas, no consiguen ofrecer soluciones eficaces para los problemas. Una nueva visin, una explicacin diferente o un descubrimiento ofrecen perspectivas que revolucionan nuestra comprensin. Cuando la vieja estructura de percepcin da lugar a una nueva, ocurren cambios de paradigmas.

LA FUERZA DE LOS PARADIGMAS

La fuerza de los paradigmas se refleja en la sabidura popular, que no es nada ms que la acumulacin de experiencias pasadas. Trasponiendo los significados de los dichos populares hacia las empresas, percibimos el efecto paralizante que los paradigmas pueden producir.

LA FUERZA DE LOS PARADIGMAS

DICHO POPULAR 1.En un equipo que est ganando no debe haber cambios. Lento es como se llega lejos. PARADIGMA EN LAS EMPRESAS 1.El xito del pasado va a continuar en el futuro, sin la necesidad de cambios. Continuaremos avanzando lento y cuidadosamente, como los fundadores de la empresa. Los vientos van a soplar a favor de nosotros. Es slo una cuestin de tiempo y suerte. La calidad es un proceso lento Por qu preocuparse?. Cambiar la estructura de la empresa nos llevar al desastre. Delegar autoridad al personal de operaciones nunca dar resultado correcto.

2.-

2.-

3.4.-

Quien espera siempre alcanza.

La prisa es enemiga de la perfeccin

3.-

4.5.-

5.6.-

Cada loco con su tema.

Manda quien puede, obedece quien tiene juicio. 6.-

LA FUERZA DE LOS PARADIGMAS

DICHO POPULAR 7.Santo de casa no hace milagros. 7.PARADIGMA EN LAS EMPRESAS Somos incapaces de promover los cambios necesarios aqu en la empresa. Los dems son los que tienen que cambiar.

8.-

Haga lo que yo digo y no como yo lo hago.

8.-

LA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS EN LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD

El ejemplo ms clebre fue el de Galileo Galilei, enjuiciado y condenado por los tribunales de la inquisicin en la edad media, por haber llegado a la conclusin que .. La tierra es redonda. Las personas se acostumbran a reaccionar ante las ideas e innovaciones contrarias a lo ampliamente establecido. Al igual que las mentes con mayor credibilidad producirn ideas absurdas, tales como los que hoy se revelan.

LA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS EN LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD

1. La teora de los grmenes de Louis Pasteur es una ridcula ficcin (Pierre Poebet, profesor de Filosofa de Toulouse,1872). 2. Es totalmente imposible que los nobles orgenes del habla humana sean substituidos por un insensible y vil metal. (Jean Boillaud, de la Academia Francesa de Ciencias con respecto al fongrafo de Thomas Edison, 1878).

LA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS EN LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD

3. Cuando la Exposicin de Pars se cierre, nadie ms oir hablar de luz elctrica. (E. Wilson de la Universidad de Oxford, 1879). 4. El cine ser encarado por algn tiempo como curiosidad cientfica, pero no tiene futuro comercial (Augusto Lumiere, al respecto de su propio invento, 1885). 5. El rayo X es un mito. (Lord Kelvin,fsico y presidente de la Sociedad Real Britnica de Ciencias, 1900).

LA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS EN LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD

5. Me rehso a creer que un submarino no haga otra cosa adems de hundirse y asfixiar a su tripulacin (H.G. Wells, escritor Ingls, 1932). 7. El avin es un invento interesante, pero no veo en el cualquier uso militar (Mariscal Ferdinand Foch, autor de la estrategia en la Escuela Superior de Guerra de Francia, 1911). 8. Antes de Julio saldr de moda (Revista Variety, a propsito del rock nroll, Marzo de 1958).

LA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS EN LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD

7. La televisin no dar resultado. Las personas tendrn que quedarse mirando la pantalla, y la familia no tiene tiempo para eso (New York Times, en la presentacin de un aparato de TV, 01/04/1939).

PRIMER CONTROL DE LECTURAS

Quin se ha llevado mi queso?

Lo nico constante es el cambio!

CONCEPTOS SOBRE GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL

Las empresas de produccin y de servicios

La administracin de un negocio
Gestin de operaciones

Gestin estratgica Qu se requiere para ser un buen gestor de negocios? Los mercados El enfoque en el cliente Las empresas de negocios en el Per La calidad como elemento integral en la estrategia empresarial Oportunidades de negocios

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CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES Orientacin al cliente Orientacin a procesos La empresa ampliada La empresa integrada Rompimiento de paradigmas Uso de tecnologas de informacin La empresa virtual El conocimiento es la base del valor Innovacin y anticipacin La sociedad de la informacin
Cuando la tasa de cambio externo excede a la de cambio interno.........el fin est cercano
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GESTIN TECNOLGICA EMPRESARIAL

PRIMER TRABAJO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los alumnos realizarn el planeamiento estratgico de una micro empresa de produccin o de servicios. El trabajo se presenta en grupos de cinco integrantes.

Los trabajos sern entregados y sustentados en la 7 semana de clases.

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GESTIN TECNOLGICA EMPRESARIAL

CONTENIDO DEL PRIMER TRABAJO
Contacto con una empresa de produccin o de servicios Aplicar un diagnstico a la empresa Definir su misin y visin actual Establecer un anlisis interno y externo de la organizacin Definir la misin y visin del proyecto Establecer la matriz FODA Generar las estrategias Establecer los planes y acciones generales y especficos por reas o departamentos Asignar recursos Monitoreo y control del proyecto

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AVANCE
Los grupos deben presentar en la cuarta semana de clases un avance del trabajo de Planeamiento Estratgico con el siguiente contenido:

1.2.3.4.5.6.7.-

Nombre y Razn y/o Razn Social Sector industrial al que pertenece Organizacin y reas funcionales de la empresa Caractersticas del proceso productivo o servicio Caractersticas del RR-HH de la empresa Mercado al que abastece y ventas en los ltimos aos Gestin ambiental que desarrolla

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FORMULACION DE ESTRATEGIA RETROALIMENTACION

EJECUCION DE ESTRATEGIA

EVALUACION DE ESTRATEGIA

Identificar amenazas Diagnstico de realidad externa Identificar oportunidades

Fijar objetivos

Fijar Indicadores 1.-Direccin 2.-Servicios 3.-Finanzas 4.-Produccin y servicios 5.-Investigacin y desarrollo Medir y evaluar resultados

Identificar la visin, misin y objetivos actuales

Fijar misin de la compaa Identificar debilidades Cursos de Accin 1.-Direccin 2.-Servicios 3.-Finanzas 4.-Produccin y servicios 5.-Investigacin y desarrollo

Asignar Recursos

Diagnstico de realidad interna

Identificar fortalezas

Fijar estrategias

EL CICLO DE PROGRAMACION ESTRATEGICA

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TALLER N 1 ES IMPORTANTE PREGUNTAR?

SE TRATA DE REPRODUCIR LA FIGURA , CONSIDERANDO QUE: Debe dar una orden clara a su compaero. La orden no puede repetirla, por lo tanto debe ser precisa y clara.

CONTINUAMOS ..