Teoria Neoclssica

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 7 Teoria Neoclssica.

Segundo a teoria neoclssica, responda:

1. Quais suas principais caractersticas? 2. Quais os aspectos comuns das organizaes? 3. Quais os 5 princpios bsicos das organizaes? 4. Quais as funes do administrador?

Abordagem Neoclssica
A Abordagem Neoclssica trabalha com os princpios da Teoria Clssica, atualizando-os para as organizaes atuais. Suas principais caractersticas so:
nfase na prtica da administrao Reafirmao dos princpios da TC nfase nos princpios gerais da administrao nfase nos objetivos e resultados organizacionais Ecletismo nos conceitos

Aspectos Comuns
Para os Neoclssicos, as organizaes possuem alguns aspectos comuns:
Objetivo
Razo de ser da empresa

Administrao
Eficincia: meio, fazer corretamente Eficcia: resultado, fazer as coisas certas

Desempenho individual
Capacitao

Princpios Bsicos da Organizao

1. Diviso do trabalho
Decomposio de um trabalho em atividades menores Surgem os nveis hierrquicos: institucional, funcional e operacional.

2. Especializao
Conseqncia da diviso do trabalho Cada nvel ou departamento possui funes especficas

Princpios Bsicos da Organizao

3. Hierarquia
Conseqncia da diviso do trabalho e da especializao A existncia de diversas tarefas exige a diferenciao de poder Quanto maior a organizao, normalmente maior o nvel hierrquico Aplicao dos conceitos de autoridade, responsabilidade e delegao

Princpios Bsicos da Organizao

Autoridade
Alocada em cargos, e no em pessoas Aceita pelos subordinados Flui de cima para baixo

Responsabilidade
Inerente das pessoas e no dos cargos Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue

Princpios Bsicos da Organizao

Delegao
Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade para nveis inferiores da hierarquia Deve-se:
delegar a tarefa inteira delegar pessoa certa proporcionar informao constante e adequada avaliar e recompensar o desempenho

Princpios Bsicos da Organizao

4. Amplitude administrativa
Refere-se ao nmero de subordinados que um indivduo pode ter. Organizao alta ou achatada

5. Centralizao e Descentralizao
Refere-se alocao da autoridade nos indivduos, quanto tomada de deciso Centralizao unidade de comando Descentralizao superviso funcional

Princpios Bsicos da Organizao

Vantagens da Centralizao Desvantagens da Centralizao

decises so tomadas por indivduos com viso global da empresa

tomadores de deciso so mais experientes, capacitados decises so mais consistentes com planejamento

executivos esto longe do dia-a-dia da empresa executivos tm pouco contato com funcionrios caminho complexo das comunicaes

Funes do Administrador
Funes administrativas x Processo administrativo

Planejar

Controlar

Organizar

Dirigir

Funes do Administrador: Planejar

1. Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir um objetivo, avaliar as alternativas para realiz-lo e escolher um curso especfico de ao. o processo de estabelecer objetivos e linhas de direo e ao adequadas para alcanar tais objetivos. Deve ser constante nas Organizaes.

Funes do Administrador: Planejar

Nveis de Planejamento
Planos Estratgicos (Corporate)
Formulados pela alta administrao. Definem: a viso, misso e valores da empresa o futuro da empresa objetivos a longo prazo as formas de atuao no mercado

Planos Funcionais (Unidades de Negcio)

Definem: os objetivos e cursos de ao das reas funcionais da organizao (RH, produo, marketing, finanas) para realizao do plano estratgico

Planos Operacionais (Funcional)

Definem: as atividades, os recursos e as formas de controle para realizao dos planos funcionais.

Funes do Administrador
2. Organizar estruturar os recursos da organizao a fim de que alcancem os objetivos propostos.
Determinar atividades Agrup-las em estrutura lgica Alocar responsveis

Funes do Administrador
3. Dirigir Refere-se ao propriamente dita do administrador no dia-a-dia da organizao. garantir que os esforos dos indivduos caminhem em um nico sentido.

Funes do Administrador
4. Controlar Controlar tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades.
Tree

Public house

Funes do Administrador: Controlar

O controle aplica-se a toda organizao.
Controle Estratgico grau de realizao da misso, objetivo adequao dos planos ao ambiente externo desempenho global da organizao produo: qualidade, quantidade e produtividade RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais Marketing: participao no mercado, respostas de campanhas.

Controle nas reas funcionais

Controle nas reas operacionais

consumo de recursos rendimento das atividades e mquinas

Funes do Administrador: Controlar

Sistema de Controle
Objetivos Processo de Execuo

Atividades Feed-back

Padres

Comparao igual maior menor

Resultados

Funes do Administrador: Controlar

Comparao do resultado em relao ao planejado:
resultado acima do planejado podem ser dadas recompensas pode-se aumentar o objetivo planejado resultado igual ao planejado pode ser dada recompensa pode manter-se o planejado

Maior

Igual

Menor

resultado abaixo do planejado deve ser tomada uma ao corretiva pode-se reduzir o objetivo planejado

Teoria Comportamental
Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo Captulo 13 Teoria Comportamental. Pginas
323 368.

Sobre a teoria comportamental, responda:

Em que tem sua origem? O que enfatiza? Quais as duas principais teorias de motivao desta escola? Caracterize-as. Quais os estilos de administrao propostos?

7.1 A Teoria Comportamental

A partir dos trabalhos da Escola das Relaes Humanas, a Teoria da Administrao passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento humano, busca solues mais humanas e flexveis para os problemas organizacionais, Adota posies explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).

7.1 A Teoria Comportamental

Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposio da Teoria das Relaes Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clssica. Surgiu no final de 1940.

7.2 A motivao humana

A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional atravs do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a motivao humana dentro das organizaes: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importncia, visualizada em uma pirmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primrias
Fisiolgicas De segurana

Secundrias
Sociais De estima De auto-realizao

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Auto-Realizao Estima

Auto-realizao

Sociais

Satisfao do ego
Orgulho

Auto-desenvolvimento Excelncia pessoal Competncia Expertise

Segurana
Proteo contra Perigo

Status e prestgio

Relacionamento
Amizade

Auto-respeito Reconhecimento Confiana Progresso Apreciao Admirao dos colegas

Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo

Aceitao
Afeio Compreenso Considerao

Desemprego Discriminao profissional

Poltica adm. imprevisvel

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades de Auto-realizao Necessidades Secundrias Estima
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel Atividades empresariais lazer Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego

Sociais

Necessidades Primrias

Segurana

Fisiolgicas

Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Se fundamenta nos aspectos:
Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito, que o nvel superior surge no comportamento humano, Entretanto, quando alguma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, Cada indivduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo, A frustrao de uma necessidade pode se tornar uma ameaa psicolgica, Nem todos os indivduos chegam ao topo da pirmide de necessidades.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Apesar de pesquisas no confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades ainda aceita e serve de base para orientao do administrador nas organizaes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situao de trabalho:
Fatores higinicos ou extrnsecos, Fatores motivacionais ou intrnsecos.

Estes dois fatores so independentes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higinicos

Ou extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que rodeia os indivduos na organizao. So administrados e decididos pela empresa. Salrios Benefcios Tipos de superviso, Condies fsicas e ambientais de trabalho, Polticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa. como o indivduo se sente em relao sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecos eram utilizados na motivao dos empregados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higinicos

Segundo os estudos de Herzberg:
quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam insatisfao dos empregados, e quando so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, no aumentando sua satisfao.

Por este motivo, so tambm chamados de fatores insatisfacientes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.2 Fatores Motivacionais

Ou intrnsecos, pois esto sob o controle do indivduo. Referem-se ao contedo do cargo e s tarefas executadas pelos empregados.
Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento.

o como o indivduo se sente em relao ao seu cargo.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Adio de outras atribuies mais complexas

Outras atribuies incorporadas

Atribuies bsicas do cargo

Outras atribuies incorporadas

Atribuies bsicas do cargo

Enriquecimento vertical do cargo

Enriquecimento horizontal do cargo

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Efeitos desejveis Aumento da motivao Aumento da produtividade Reduo do absentesmo Reduo na rotatividade Efeitos indesejveis Aumento da ansiedade frente novas tarefas, Sentimentos de explorao quando mantida remunerao Reduo das relaes interpessoais, devido maior exigncia do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.

7.5 Estilos de Administrao

As organizaes so administradas conforme certas teorias administrativas. Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizaes.
Um dos estilos de administrao que a Teoria Comportamental oferece a Teoria X e Teoria Y.

7.6 Teoria X e Teoria Y

Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de administrar:
Teoria X baseado na teoria tradicional, mecanicista Teoria Y baseado em concepes a respeito do comportamento humano.

7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.1 Teoria X

Baseia-se em idias sobre o comportamento humano:

As pessoas so preguiosas, As pessoas no tm ambio, As pessoas resistem mudanas.

Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, onde as pessoas trabalham dentro de padres planejados e so vistas como meros recursos. a administrao por meio de controles impostos s pessoas. Representa o estilo de administrao da Administrao Cientfica de Taylor e da Teoria Clssica de Fayol.

7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.2 Teoria Y

Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfao, Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por experincias negativas, As pessoas tm motivao e potencial de desenvolvimento, Fuga responsabilidade e falta de ambio so consequncias de experincias negativas, A capacidade humana ampla. Prope um estilo de administrao: aberto e democrtico, Participativo, Baseado nos valores humanos.

7.7 Comportamento Organizacional

o estudo da dinmica das organizaes e de como os indivduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princpio de que a organizao somente alcana seus objetivos se os funcionrios se coordenarem para realizar algo que individualmente no fariam. Ao mesmo tempo, os funcionrios, ao ingressarem em uma organizao, esperam que atravs desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, h uma interao entre pessoas e organizao.

7.8 Apreciao Crtica

nfase nas pessoas Excesso de psicologizao
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que Prescritiva mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivao As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no absolutas. Viso tendenciosa Padronizao das proposies a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.

8. Abordagem Estruturalista Modelo Burocrtico

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 11 Modelo Burocrtico de Organizao. Pginas: 254 286

8.1 Abordagem Estruturalista

Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial.
Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente nfase na estrutura

8.2 Modelo Burocrtico

Desenvolveu-se atravs de Max Weber (18641920), socilogo alemo, mas foi implantada na Administrao a partir de 1940. O Modelo Burocrtico de organizao baseiase na racionalidade das atividades. Para Weber, h trs tipos de organizao, cada uma com um tipo de autoridade:
Tradicional, Carismtica, Racional ou Burocrtica.

8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades

Tipos de Sociedade / Autoridade Tradicional Caractersticas da Sociedade Exemplos Comportamento Caractersticas da Autoridade

Patriarca

Cl, famlia

Aceita-se as ordens por respeito ao superior.

No racional Transmitida por herana Ordens so pessoais Ordens so arbitrrias

Carismtica

Personalstica

Grupos revolucionrios

Aceita-se as ordens devido influncia da personalidade do superior

Sem base racional Base na devoo afetiva instvel No delegvel

Legal, Racional ou Burocrtica

Normas impessoais Racionalidade

Grandes empresas

Aceita-se as ordens porque h concordncia com as normas.

Obedincia s normas e no ao superior. Crena na justia da lei.

8.4 Caractersticas da Burocracia

A Burocracia baseada em: 1. Carter legal das normas 2. Carter formal da comunicao 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao e profissionalizao 9. Previsibilidade Consequncias Previstas: Previsibilidade do comportamento humano Padronizao do desempenho dos funcionrios Objetivo: Mxima eficincia da Organizao

8.5 Disfunes da Burocracia

1. 2. 3. 4. 5. 6. Internalizao (apego) das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia s mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao do relacionamento Superconformidade s rotinas

7.
8.

Exibio de sinais de autoridade

Dificuldades no atendimento aos clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento

8.6 Modelo Burocrtico de Weber

Sistema Social Racional Burocracia

Exigncia de Controle

Conseqncias Previstas

Conseqncias Imprevistas

Previsibilidade do Comportamento

Disfunes da Burocracia

Maior Eficincia

Ineficincia

8.7 Graus de Burocratizao

Escassez de burocratizao:
Falta de especializao, baguna, confuso Diviso do trabalho

Excesso de Burocratizao:
Superespecializao, hiper-responsabilidade

Falta de autoridade

Hierarquia

Excesso de autoridade. Autocracia e imposio

Liberdade excessiva
Ausncia de documentos, informalidade nfase nas pessoas

Regras e Regulamentos Formalizao das Comunicaes

Ordem e disciplina
Excesso de papelrio. Formalismo nfase nos cargos

Impessoalidade

Apadrinhamento

Seleo e Promoo do Pessoal

Excesso de exigncias

Desordem

Eficincia

Rigidez

8.8 Apreciao Crtica

1.
2. 3. 4. 5.

Excesso de formalismo da burocracia.

Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina. Conservantismo da burocracia. Abordagem de sistema fechado. Abordagem descritiva e explicativa.

6.

Crticas multivariadas burocracia.

8.9 Estudo de Caso

Pressionada pela concorrncia japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionrios e um mar de papelrio para resolver pendncias e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens de mltiplas fontes tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava horas para achar a informao correta. O procedimento era convencional: o depto. Compras (DC) enviava um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cpia ao DCP. Quando o material chegava na recepo, o funcionrio preenchia um formulrio do material e enviava ao DCP. Logo depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O DCP precisava conciliar trs documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliao era possvel. Mas os 20% restantes davam uma confuso enorme. A Ford implantou um novo sistema e obteve reduo de 20% no pessoal. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela tinha apenas 5 funcionrios para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma reengenharia do processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelrio foi substitudo pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e informa em um banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepo verifica a compra no banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrrio, a recepo devolve o material ao fornecedor.

9. Teoria Estruturalista
Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 12 Teoria Estruturalista. Pginas: 287 321

9.1 Abordagem Estruturalista

Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial.
Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente nfase na estrutura

9.2 Teoria Estruturalista

Administrao Clssica

Teoria das Relaes Humanas

Estrutura o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alterao de algum de seus elementos. Estruturalismo um mtodo que estuda os elementos com relao uma totalidade. Est voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes. O todo maior do que a soma das partes.

Teoria Burocrtica

9.3 Abordagem Mltipla

Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administrao para o estudo das organizaes. Por isso, considerase sua abordagem mltipla. Organizao Formal e Informal Recompensas Salariais & Materiais, Sociais & Simblicas. Diferentes nveis hierrquicos Diferentes tipos de organizao Anlise intra e interorganizacional

1. 2. 3. 4. 5.

9.4 Tipologia das Organizaes

H diferenas entre as organizaes. Entretanto, elas apresentam algumas caractersticas que permitem classific-las em tipos.

1. Tipologia de Etzioni 2. Tipologia de Blau e Scott

9.4.1 Tipologia de Etzioni

As organizaes so artificiais, i.e., planejadas. Caractersticas das organizaes:
Diviso de trabalho Centros de poder Substituio do pessoal

Meios de controle:
Fsico Material Normativo

9.4.1 Tipologia de Etzioni

Envolvimento dos indivduos:
Alienatrio Calculista Moral

Classificao das organizaes:

Coercitivas Utilitrias Normativas

9.4.1 Tipologia de Etzioni

CLASSIFICAO Coercitiva Utilitria Normativa MEIO DE Fsico Material Normativo CONTROLE ENVOLVIMENTO PERMANNCIA EXEMPLOS DO INDIVDUO Alienativo Calculista Moral DO INDIVDUO Coao, medo, ameaa Interesse, vantagens Convico, ideologia Empresas em geral Universidades, Igreja Priso Prmios e punies Incentivos econmicos Valores sociais. Moral e tico ORGANIZAO CONTROLE UTILIZADO

9.4.1 Tipologia de Etzioni

A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizaes. Tem como desvantagem a pouca ateno dada estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.

9.4.2 Tipologia de Blau e Scott

Para os autores, as organizaes esto inseridas em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizaes e com os clientes. A tipologia de Blau e Scott baseada nos beneficirios da organizao. Tanto os internos quanto os externos.

9.4.2 Tipologia de Blau e Scott

Beneficirios das organizaes:
os prprios membros da organizao os proprietrios, acionistas da organizao os clientes o pblico em geral

Tipos de organizaes:
de beneficirios mtuos de interesses comerciais de servios de Estado

9.4.2 Tipologia de Blau e Scott

Tipo de Organizao
Beneficirios mtuos

Beneficirio

Exemplos
Associaes profissionais, cooperativas

os prprios membros da organizao

os proprietrios, acionistas da organizao

Interesses comerciais

Sociedades annimas ou empresas familiares

Servios

os clientes
o pblico em geral

Hospitais, universidades

Estado

Militar, correios, saneamento

9.5 Ambiente Organizacional

As organizaes tm como principal razo de sua existncia, atingir objetivos especficos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um mesmo tempo. Como h vrias organizaes no mercado, pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas. Os estruturalistas visualizam as organizaes inseridas em um ambiente social, poltico e econmico.

9.5 Ambiente Organizacional

Quanto anlise do ambiente organizacional, os estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem interao entre as pessoas e entre grupos. No h, pelas outras Escolas, o estudo da interao entre organizaes e seus ambientes. Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional:
Interdependncia das organizaes com a sociedade Conjunto organizacional classes de organizaes

9.6 Apreciao Crtica

Convergncia de vrias abordagens divergentes nfase na organizao: sua estrutura e interao com o ambiente Anlise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais

10. Abordagem Sistmica da Administrao

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulos 15 17 Pginas: 409 496

 A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias e formulaes para aplicao nas organizaes, atravs de conceitos de vrias disciplinas (interdisciplinar). influenciada por trs princpios:
Expansionismo
Todo fenmeno parte de um fenmeno maior.

10. Abordagem Sistmica

Pensamento sinttico
O fenmeno explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e no separa (Taylor)

Teleologia.
O fenmeno explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E no pela sua causa (Taylor)

10. Abordagem Sistmica

Teoria de Sistemas

Tecnologia e Administrao: Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao

10. Abordagem Sistmica

Teoria de Sistemas

Tecnologia e Administrao: Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao

10.1 Teoria Matemtica

A Matemtica deu muitas contribuies Administrao atravs de seus modelos.
1. Processo de tomada de deciso 2. Pesquisa operacional 3. Indicadores de desempenho

10.2 Tecnologia e Administrao: Ciberntica

Desde a Revoluo Industrial, a tecnologia vem influenciando as Organizaes e sua Administrao.
Fora humana substituida pela fora a vapor Mquina de escrever Telefone Transporte Computador

10.2.1 A Informtica na Administrao

A Ciberntica marca o incio da Era da Eletrnica nas organizaes.
1a. Rev. Industrial: fora humana x fora vapor 2a. Rev. Industrial: crebro humano x softwares complexos

As principais consequncias da Ciberntica no mundo organizacional so:

Automao TI SIG Integrao negcios E-business

10. Abordagem Sistmica

Teoria de Sistemas

Tecnologia e Administrao: Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao

10.3 Teoria de Sistemas

Conforme visto no item anterior, Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizaes como um sistema que:
possui elementos internos relacionados e mantm relao com elementos externos.

Isto , trata-se a organizao como um sistema que interage com o ambiente que est inserida. Chama-se esta interao de Sistema Aberto.

10.3.1 Organizaes como Sistema Aberto

As organizaes possuem uma interao com o meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc. Elas influenciam no ambiente e sofrem influncias deste. Pela Teoria de Sistemas, as organizaes possuem algumas caractersticas especficas:
1. 2. 3. 4. 5. Comportamento probabilstico e no determinstico Partes de mundo maior e feita de partes menores Fronteiras, limites Homeostase Morfognese

10.3.1 Organizaes como Sistema Aberto

1. Comportamento probabilstico e no determinstico
As variveis externas que influenciam as organizaes, so desconhecidas e incontrolveis.

2. Partes de mundo maior e feita de partes menores

Sistemas dentro de sistemas

3. Fronteiras, limites
Limites entre os sistemas

10.3.1 Organizaes como Sistema Aberto

4. Homeostase
Estado de equilbrio
Homeostasia Adaptabilidade - frente s mudanas externas

Sugere:
Unidirecionalidade orientado para o mesmo objetivo Progresso em relao ao fim progresso constante

5. Morfognese
O sistema organizacional tem a capacidade de se modificar frente s mudanas e exigncias do mercado.

10.4 Apreciao crtica Abordagem Sistmica

As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI. Homem funcional: indivduos que desempenham papis. Movimento pela Qualidade.