Aglaupe Cristine, Ingrid Figueiredo, Knia Mara, Laizer Pimentel, Priscila Almeida, Priscila Marques

O que cargo?
Grupo de deveres e responsabilidade que o torna

distinto de outros cargos. Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organizao.

O que descrio de cargos?

A descrio o detalhamento das atribuies ou

tarefas do cargo, a periodicidade da execuo, os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas e os objetivos do cargo.

Quando usar?
Quando h falta de organizao das atividades de cada

um dentro da empresa, excesso de centralizao, atividades sobrepostas (duas pessoas responsveis pela mesma coisa), sobrecarga ou ociosidade, sinal de que sua empresa pode necessitar de uma Descrio de Cargos.

Contedo de um cargo
necessrio, primeiramente, descrev-lo.
O que faz? Quando faz? Onde faz? Como faz? Porque faz?

O que anlise de cargos?

Aps a Descrio, passa-se a analisar o cargo em

relao aos requisitos que as tarefas ou atribuies impem ao ocupante do cargo.

Estudar e determinar os requisitos qualificativos, as

responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo para seu desempenho adequado.

Mtodos da anlise de cargos

OBSERVAO

DIRETA: direta daquilo que o ocupante do cargo est fazendo constitui um outro mtodo de colher informao sobre o cargo. O mtodo da observao aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores da linha de montagem, operadores de mquinas, pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.

Mtodos da anlise de cargos

QUESTIONRIO: A colheita de dados a respeito de um
cargo pode ser feita atravs de questionrios que so distribudos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prtica, o questionrio segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou ambos em conjunto.

ENTREVISTA: Atravs da obteno de dados a respeito de

cargos oferecidos. Adotando critrios de entrevistas individuais e grupais.

FORMULRIO: menos usado

OBSERVAO DIRETA
Vantagens: Permite melhor compreenso dos objetivos de cada tarefa; No h necessidade do empregado paralisar o trabalho; Maior veracidade dos dados (O analista alheio ao setor); mtodo ideal para cargos simples e repetitivos;
Desvantagens: custo elevado, pois o mtodo requer tempo prolongado do analista de cargos; a simples observao, sem o contato direto e verbal com o executante, no permite o obteno de todos os dados importantes para a anlise;

QUESTIONRIO
Vantagens: o mtodo mais econmico de anlise de cargos; o mtodo mais abrangente, pois pode ser distribudo a todos os ocupantes, preenchidos por eles e devolvido com relativa rapidez; o mtodo ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos. Desvantagens: o questionrio contra-indicado para cargos de baixo nvel nos quais o ocupante tem dificuldade em interpret-lo e de responder por escrito; exige planejamento e cuidadosa montagem; tende a ser superficial ou distorcido, em face da qualidade das respostas escritas. Necessita do apoio de outro mtodo para fornecer boas descries eespecificaes do cargo.

ENTREVISTA
Vantagens: a possibilidade de discutir e aclarar as dvidas; o mtodo que proporciona maior rendimento na anlise; no tem contra-indicao: aplicvel a qualquer tipo ou nvel de cargo. Desvantagens: uma entrevista mal dirigida pode levar a reaes negativas do pessoal, resultando em falta de compreenso e no-aceitao de seus objetivos; possibilidade de induzir a confuso entre opinies e fatos perda de tempo quando o analista de cargos no est preparado para essa tarefa; custo operacional elevado: exige analistas experientes e paralisao do trabalho do ocupante.

Questionrio Descrio de Cargos

1. Sumrio dos deveres (escreva com suas prprias palavras tudo aquilo que voc faz). 2. Qualificaes profissionais (relacione os conhecimentos que voc utiliza em seu trabalho). 3. Equipamentos (relacione as mquinas ou instrumentos calculadora, computador, motor que voc opera como parte de seu trabalho) 4. Responsabilidades (relacione todas as suas responsabilidades em ordem decrescente de importncia e a percentagem de tempo a elas dedicada por ms).

5. Contatos (liste os contatos com outros departamentos ou empresas; defina os deveres e responsabilidades envolvidos nesses contatos internos e externos).
6. Superviso exercida (seu cargo tem responsabilidades por superviso de pessoas? SIM ou NO? Se a resposta for SIM, relacione abaixo os cargos sob sua superviso direta).

Questionrio Descrio de Cargos

7. Superviso recebida (qual a frequncia da superviso que voc recebe de seu superior? Frequentemente, s vezes, raramente ou nunca?). 8. Decises (explique abaixo as decises que voc toma no desempenho de seu cargo). 9. Condies de trabalho (descreva as condies sob as quais voc trabalha, como rudos, temperaturas quentes ou frias, trabalho externo, condies desagradveis). 10. Requisitos exigidos pelo cargo (indique os requisitos mnimos necessrios ao cargo) Escolaridade; Experincia; Conhecimentos especficos; Habilidades; 11. Informao adicional (descreva abaixo toda informao adicional no includa nos itens anteriores

Vantagens descrio de cargos

define claramente as atribuies de cada um elimina ansiedade ou expectativa nos empregados por no saberem o que se espera deles fornece base para melhorar seleo de pessoal facilita a definio da necessidade de treinamento complemento organograma fornece subsdios para os planos de carreira estabelece as relaes normais de trabalho define parmetros para avaliao de desempenho e promoes indicando o sentido e direo a tomar

Desvantagens descrio de cargos

Geralmente as descries de cargo no so divulgadas pelas empresas e so consideradas confidenciais. A principal desvantagem na elaborao da descrio de cargos e funes mante-la na gaveta sem divulgar as informaes aqueles que so os mais interessados: os empregados.

O que se espera?
Com cargos bem descritos, a empresa ter funcionrios

mais produtivos, pois estes tero o conhecimento do que devem fazer como devem fazer e do por que aquilo importante para a organizao.

ALGUM CANDIDATO CONSEGUE DAR CONTA DE MAIS DE UMA TAREFA AO MESMO TEMPO

Avaliao de Desempenho

Qual o foco da avaliao do desempenho?

A avaliao do desempenho pode focar no cargo ocupado pela pessoa ou as competncias que est oferece organizao como contribuio ao sucesso organizacional.

Por que avaliar o desempenho?

Toda pessoa precisa receber resposta a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho e fazer as devidas correes. Sem isso as pessoas caminham s cegas.
A organizao tambm precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, funcionrios e empresas precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho.

Quais so os objetivos da avaliao do desempenho?

As principais razes que as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios so: 1- Recompensas: A avaliao do desempenho proporciona um julgamento para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e at demisses. 2- Retroao: A avaliao proporciona conhecimento de como as pessoas ao redor do funcionrio percebem sua atitudes, competncias e desempenho. 3- Desenvolvimento: A avaliao permite que cada funcionrio saiba exatamente quais so seus pontos fortes e pontos frgeis.

4- Relacionamento: Permite que cada funcionrio possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor.

5- Percepo: Proporciona meios para que cada funcionrio saiba como as pessoas ao seu redor pensam ao seu respeito. Isso melhora sua autopercepo e sua percepo no entorno social. 6- Potencial de desenvolvimento: A avaliao proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus funcionrios.
7- Aconselhamentos: A avaliao oferece informaes para ou gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamentos e orientao aos seus funcionrios.

A avaliao do desempenho representa uma necessidade no plano econmico, uma necessidade no plano organizacional e responde a um a necessidade humana.
A. Amado (Gestor de RH, in. Lpprciation des performances: du ralisme loutil de gestion - 1978)

Vantagens e Limitaes da Avaliao de Desempenho

Como j referido anteriormente, o principal objetivo

da Avaliao de Desempenho no julgar as pessoas ou dar opinies sobre elas, mas melhorar os resultados, ajudando as pessoas a atingirem nveis de desempenho mais elevados.

VANTAGENS DA AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZAO

ORGANIZAO
Obter dados sobre os potenciais do pessoal.

CHEFIA
Conhecer o potencial da equipa de forma mais objetiva.

COLABORADOR
Conhecer os aspectos de desempenho e de comportamento, que a organizao valoriza; conhecer os seus pontos fortes e fracos.

Melhorar a comunicao e a motivao.

Fundamentar medidas de ajustamento s funes.

Melhorar a comunicao com os colaboradores.

Motivar os colaboradores atravs do reforo dos bons desempenhos e do apoio para ultrapassarem as dificuldades.

Melhorar a comunicao com a chefia.

Conhecer o juzo e as expectativas da chefia quanto ao seu desempenho.

ORGANIZAO Fundamentar medidas de reorganizao e reestruturao.

Basear decises sobre movimentaes de pessoal e gesto de carreiras. Fazer o levantamento das necessidades de formao.

CHEFIA Racionalizar estruturas e circuitos; reformular e ajustar as funes aos titulares.

Distribuir tarefas e funes na equipa; sugerir nomeaes, transferncias e promoes.

COLABORADOR Colaborar de modo consistente na reformulao da sua funo.

Gerir de forma mais consistente o seu desenvolvimento de carreira.

Conhecer as necessidades e Conhecer melhor os seus expectativas de formao pontos fracos e identificar dos membros da equipa. os que podem ser superados pela formao; estimular o autodesenvolvimento. Ajudar a estabelecer objetivos; clarificar as tarefas e responsabilidades dos colaboradores. Poder negociar objetivos de desempenho e os meios para os atingir; ter alvos para orientar a atividade; conhecer o critrio de avaliao que utilizado.

Acentuar a orientao para os objetivos.

ORGANIZAO Fundamentar reconverses e despedimentos

Basear as decises sobre retribuies.

CHEFIA

COLABORADOR Sugerir a candidatura a outras funes ou empregos.

Fundamentar a poltica de retribuies da equipa.

Validar os critrios de seleo do pessoal. Validar as aes de formao e de desenvolvimento.

Ainda que seja til a vrios nveis, a avaliao de desempenho apresenta tambm limitaes e condicionalismos.

LIMITAES E CONDICIONALISMOS Todas as avaliaes envolvem um certo grau de erro No caso da Avaliao de desempenho o erro pode resultar: Do prprio instrumento de medida, uma vez que os critrios de medida so estabelecidos por aproximaes sucessivas; Do avaliador, em especial quando se trata de avaliar comportamentos e competncias.
Os resultados da avaliao de desempenho constituem informao que necessita ser complementada com dados de outras fontes, a fim de serem tomadas decises. No existem modelos de avaliao definidos partida, que possam ser importados pela organizao. foroso elaborar o sistema de avaliao medida da realidade funcional, e dos objetivos e estratgias definidos.

A avaliao no uma deciso mas uma base para tomar decises Necessidade de adequar o modelo de avaliao organizao

Necessidade de Assistncia e A utilizao dos fatores de avaliao requer a formao permanente, em apoio formao adequada dos avaliadores, bem ao modelo como um continuado acerto de critrios entre eles. Alm disso, o sistema de avaliao de desempenho dever sofrer as alteraes que prpria evoluo da organizao exigir. Necessidade de integrao do modelo O sistema de avaliao deve articular-se com outros instrumentos de gesto de recursos humanos vigentes na organizao, e pode contribuir para os desenvolver e validar outros instrumentos.

Avaliao de Desempenho

Linha do Tempo

Obrigado pela ateno de todos!