Comodesarrollarlacalidadeneltrabajo 090304011438 Phpapp01

Cmo desarrollar la calidad en el trabajo
La calidad y los estndares profesionales
Conciencia de la calidad
No hay lmite para la calidad que se puede producir, ni aun en el trabajo ms humilde. Dave Thomas
La calidad es un estndar, una meta, una
serie de requisitos. La calidad es un objetivo alcanzable, no un vago sentido de hacer bien las cosas. Es un esfuerzo continuo de mejorar, ms que un grado fijo de excelencia. Es un resultado.
No podemos poseer calidad, slo practicarla. La calidad es un estndar de perfeccin a travs del cual juzgamos si llevamos a trmino lo que nos propusimos, cuando y como dijimos que lo haramos y de manera que satisfaga las necesidades de nuestros clientes.
Quedaron contentos nuestros clientes con la
forma en la que proporcionamos nuestro servicio o realizamos nuestros productos? Si as fue, podemos decir que cumplimos con nuestros objetivos de calidad.
Elaborar calidad es disposicin para un propsito.
En las industrias de servicio, que son de algn modo, subjetivas, decimos que un servicio de calidad es aqul digno de intentarse.
Los empleados estn dispuestos a practicar la
calidad y a medir los resultados de sta, gracias a la respuesta de los clientes.
Lo que es y no es la calidad
La siguiente es una lista de
caractersticas que describen lo que es la calidad y lo que no es. Utilice esta lista para identificar sus respuestas personales y profesionales ante el reto de la calidad.
Calidad es:

Una filosofa Ajustarse a los estndares de perfeccin Previsin Seguir una gua especfica Un proceso que dura toda una vida Compromiso Apoyo de los superiores Una actitud positiva Llegar a acuerdos
Calidad es:

Voluntad de comunicacin Comprensin de su propio proceso Prever las posibilidades de error
Agregue sus propias ideas:
Calidad no es:

Un arreglo rpido Simplemente hacer bien las cosas Pura inspeccin Una actitud conformista Un programa de motivacin Coincidencia Tomar resoluciones al azar Una mentalidad de perro guardin Hacer sus propias cosas
Calidad no es:

Datos aislados Adivinanzas Deteccin de errores hasta el final
Agregue sus propias ideas:
Estndares personales
La calidad implica vivir el mensaje de la posibilidad de perfeccin y mejoramiento infinito; vivirlo da tras da, dcada tras dcada. Tom Peters
A donde sea que vaya, cada vez que
almuerce y cada vez que haga una compra, usted estar aplicando sus estndares personales de calidad.
Todos hacemos juicios rpidos cuando encontramos trabajadores al lado del camino: algunos hacen un excelente trabajo, mientras otros slo descansan.
Le decimos a nuestros compaeros de trabajo que el servicio en tal restaurante es terrible, aunque la comida sea deliciosa, y cada vez que compremos calcetines, camisas, zapatos o joyera, evaluamos la forma en la que nos tratan los dependientes.
En todos estos casos estamos utilizando nuestros estndares personales de calidad para evaluar si los otros estn haciendo lo que dijeron que haran, cuando dijeron que lo haran.
Definicin:
Los estndares personales de calidad son la prueba de fuego que utilizamos, tanto en nosotros mismos como en el resto de la gente, para ver si actuamos del modo en que dijimos (o dimos a entender) que lo haramos.
Albert Einstein deca que cualquiera que no sea
cuidadoso con la verdad en asuntos pequeos, no puede ser confiable en asuntos importantes.
primera vista, podemos pensar que cada pequeez en nuestra vida es extremadamente importante y que cada detalle debe de ser perfecto. Cmo puede uno ocuparse de todo y adems hacerlo con el nivel ms alto de desempeo? La respuesta es: Elige tu campo de batalla y acta de la manera acordada.
Preparacin
personales:

para desarrollar estndares
A. Escriba las reas de su vida Al principio esto le parecer extrao: escriba todas las reas de su vida personal que sean importantes para usted. Por ejemplo: salud, familia, pasatiempos, finanzas, ocio, viajes, crecimiento, relaciones, carrera, educacin, lectura o escritura.
Preparacin
personales:

para desarrollar estndares
B. Jerarquice las reas de su vida Al ponerlas en orden usted dar una jerarqua a cada porcin de su vida personal. Si lo desea concntrese slo en ciertas reas.
1 2 3
4 5 6
7 8 9

C. Escriba los objetivos o resultados finales Ahora imagnese cmo sera su vida si sus primeras cuatro o cinco reas prioritarias estuvieran ampliamente desarrolladas. Algunas de stas tendran valores asignados (por ejemplo, honestidad, lealtad, confianza). Ejemplos de objetivos: 1 = Comunicacin familiar honesta y abierta. 2 = Cuerpo sano y en buena condicin. 3 = Rutas nuevas en la profesin. Objetivo
rea de la vida 1 2 3 4
D. Describa las actividades especficas para alcanzar cada objetivo Estos son los pasos que usted deber seguir para alcanzar los resultados finales. En otras palabras, escriba los medios para llegar al final. En los casos en los que no se ha enfocado un resultado especfico, lo ms importante son los medios a seguir. Recuerde: El objetivo es el resultado final y las actividades las que lo llevarn hasta l. Ejemplo: Objetivo 1: Graduarme. Actividades: a. Inscribirme en la Universidad, b. Asistir a clases, c. Pasar los exmenes.
Objetivo 1: Acciones: Objetivo 2: Acciones:
A B C A B C
Objetivo 3: Acciones:
Objetivo 4 Aciones
A B C
Acerca de la calidad ALTA
Existe una manera til y rpida de comparar lo que usted hace (y lo que otros hacen) con algn estndar? Nosotros creemos que s la hay y, lo crea o no, no tiene por qu ser complicada.
Slo
tiene que recordar la fase mnemotcnica de la calidad: C-ALTA, que dice:

Calidad = Alcanza
Los
Trminos Acordados
Se puede decir que C-ALTA es la luz que
ilumina el principio de la calidad. Usted puede aplicar esta prueba de fuego a usted mismo y a las cosas importantes que hace, as tambin a otros y a las empresas decisivas que se han comprometido a llevar a cabo.
Los trminos acordados no siempre estn explcitos en un anuncio del peridico; en algunos casos slo estn implcitos, pero la calidad se juzga sobre las implicaciones, tanto como sobre contratos escritos.
Cuando usted se encuentre en una de estas situaciones, pregntese si el servicio, desempeo o actividad realmente Alcanza Los Trminos Acordados:
En el banco. En la farmacia. Cuando le estn boleando los zapatos. Si compra una computadora. En un restauran. Cuando compra el peridico de cada da. Cuando liquida un prstamo.
En qu puedo aplicar C-ALTA?
Nuestra prueba de calidad debe aplicarse a cualquier situacin que usted considere importante. Conforme se acostumbre a utilizar C-ALTA, se descubrir a s mismo evaluando, a cada instante, el desempeo de la calidad.
LA PRUEBA C-ALTA LO PUEDE AYUDAR A...
Decidir una compra.

Negociar una reparacin. Sopesar alternativas para invertir. Decidir a quin contactar para eventos sociales. Considerar a quien involucrar en cuestiones de negocios
Cada vez que usted trate con productos, servicios,
o actividades donde espere ciertos niveles de desempeo o de satisfaccin, utilice la prueba CALTA para evaluar la calidad.
Calidad y expectativas
Gran parte de la calidad se reduce a expectativas acordadas previamente. Un grupo hace una lista de sus expectativas que puede ser escrita, verbal, o incluso una nota en la mente. Otro grupo responde especficamente cules expectativas pueden cumplir y cules no. Los dos grupos llegan a un acuerdo de lo que se entregar y, una vez hecho esto, se compara contra lo acordado.
1. 2. 3. 4.
Expectativas (requisitos) Capacidades. Acuerdos (trminos, promesas, anuncios). Entrega (desempeo).
5.
Evaluacin.
UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS
Rafael dirige un departamento en una compaa mediana de alta tecnologa. Su grupo es responsable de embarcar los productos terminados por el departamento de produccin para que, posteriormente, el departamento de comercializacin los venda. En el pasado, Rafael trataba de complacer a todo mundo en comercializacin prometiendo tiempos muy cortos de entrega, incluso con peticiones de ltima hora.
As mismo, trataba de mantener una buena relacin con el departamento de produccin, no quejndose cuando el proceso se atascaba y se pasaban los tiempos de entrega. Rafael aprendi, por el camino ms duro, que no poda cumplir con las expectativas de todos. Comercializacin, produccin e incluso algunos clientes se quejaron formalmente acerca de la calidad de su departamento. Ahora Rafael estableci, como poltica a seguir, los cinco puntos mencionados arriba.
As su departamento sabe en detalle a qu expectativas ajustar sus capacidades. Se llega a un acuerdo para cumplir slo con aquellas expectativas que el grupo es capaz de alcanzar. Finalmente, el desempeo se compara con el acuerdo escrito. Rafael no gana todos los concursos de popularidad pero tampoco se acusa a su departamento de poca calidad.
Las opciones I-D-P de la calidad
La calidad no es perfeccin o una virtud. La calidad en la casa o en el trabajo significa alcanzar las expectativas. A veces esto quiere decir cero errores o defectos, mientras que otras veces un desempeo no tan perfecto puede darnos lo que requerimos. La calidad significa que usted Alcance Los Trminos Acordados.
Opciones IDP de la calidad:
Opcin Impecable: Sin errores, cero defectos, inflexible.
Opcin Difcil: Dificultad razonable, poca flexibilidad
Opcin Promedio: Resultados suficientemente buenos, muy flexible
No fomente el hbito de fallar. Establezca desde el principio los estndares correctos. Un promedio es apropiado para muchas situaciones. Otras veces, la opcin impecable o la difcil son las adecuadas. Escoja la correcta desde el principio y llegue a un acuerdo. Esto es calidad.
Cmo evaluar sus estndares personales
Usted mismo puede evaluar sus objetivos y estndares personales, ya que slo su criterio personal podr decirle si est en la pista correcta.
Usted puede llevar a cabo la evaluacin de acuerdo con sensaciones subjetivas (bueno o malo), reportes de otras personas importantes o por su sentido de la satisfaccin.
Los estndares personales de calidad, que son el resultado de sus valores, actitudes y juicios intuitivos, se evalan de diferente manera que los estndares en el trabajo, que deben poderse cuantificar, observar y deben orientarse hacia un resultado.
Valores Actitudes Juicio intuitivo
Estndares en el trabajo
Cuantificables Observables Orientados a un
resultado
Hoja de evaluacin de los estndares personales
1. Sentimientos subjetivos Me siento bien 1 2 3 4 Me siento mal 5
2. Grado de alegra Extremadamente infeliz 1 2 3 Extremadamente feliz 4 5
3. Satisfaccin personal Cero satisfaccin 1 2 3 Completa satisfaccin 4 5
4.Valores personales No concuerdan Concuerdan
5. Juicio intuitivo Siento que est mal 1 2 3 4 Siento que est bien 5
6. Opinin externa Desaprobacin de otros 1 2 3 7. Otra evaluacin 1 2 3 4 5 Aprobacin de otros 4 5
Las tres C de la calidad

La peor obra se hace siempre con las mejores intenciones. Oscar Wilde
Las tres C de la Calidad

Las tres C de la calidad (compromiso, capacidad y comunicacin) son la base intangible para sus objetivos de calidad, tanto personales como organizacionales. No se pueden tocar o medir, pero ningn plan de calidad puede tener xito sin ellas.
El compromiso es el espritu de determinacin de un nadador olmpico que practica al alba, por s mismo, durante cientos de das.
Capacidad es el conocimiento interior de un piloto bien capacitado, que utiliza todo lo que est a su alcance (capacitacin, instrumentos e intuicin) para tomar decisiones rpidas.
Comunicacin es el contacto personal crtico y acuerdo mutuo entre directores y empleados, gracias al cual el trabajo fluye fcilmente.
As como una casa se construye sobre una estructura de concreto, un plan de calidad se construye sobre los cimientos del compromiso, la capacidad y la comunicacin.

Piedra angular de la calidad 1

Compromiso.
Hay distintos grados de compromiso. Un compromiso completo con la calidad en el trabajo se define como una eleccin decisiva personal u organizacional, que se persigue a travs de un plan de accin acordado. Los trabajadores se comprometern con la calidad en la medida en que lo est la gerencia.

Compromiso.
Todos estamos comprometidos con algo en cierto grado. Nuestros compromisos varan de acuerdo con su importancia y con nuestra habilidad para cumplir con ellos. Para que un negocio tenga xito en su compromiso con la calidad, cada empleado debe estar comprometido con ella en cada pequeo detalle.

Evale su compromiso
A qu grado est usted comprometido con la calidad en su organizacin? Cada individuo es diferente y muchos individuos trabajando como un todo comprometido, pueden revolucionar la calidad y la productividad de una organizacin.
Hay una lista de situaciones personales y profesionales que requieren de un cierto grado de compromiso.

Evale su compromiso
Al lado de cada situacin anote el nmero que indique a qu nivel est usted comprometido con dicho tema.
Sus respuestas no se considerarn correctas o incorrectas, sencillamente lo ayudarn a conocerse a s mismo y a saber sobre en qu se apoya su compromiso.
Conocerse a usted mismo es el primer paso para cambiar.

Niveles de Compromiso
1) Inquebrantable 2) Diligente 3) Casual 4) Cuando estoy de humor
Situaciones personales y profesionales
Matrimonio
Clientes Disfrutar la vida Objetivos organizacionales
Aprendizaje
Estndares personales Familia Altruismo Hacer el mejor trabajo

Capacidad
Junto con el compromiso, los objetivos de calidad requieren de hechos y actitudes basadas en la capacidad. La capacidad puede describirse como el saber cmo. Los astronautas deben de ser capaces. Lo mismo los farmacuticos, los cirujanos, los bomberos y los cajeros.

Capacidad
Cada uno de ellos debe tener habilidades especficas perceptibles, una educacin slida, un buen juicio intuitivo, habilidad para resolver un problema aplicando los conocimientos relacionados con l y una actitud responsable. La gente capaz y el trabajo de calidad van de la mano, ya que la gente capaz, se asegura de alcanzar con xito los requisitos acordados previamente.

Capacidad
Las personas que no llevan a cabo su trabajo con capacidad, por lo general funcionan a un bajo nivel tambin en otras reas de su vida.
Sin capacidad, los empleados estn sobreviviendo, ms que forjando la calidad de un producto o servicio.

Capacidad
Un programa de calidad exitoso engrandece la moral y fomenta la capacidad a travs de la educacin, el trabajo en equipo y los programas de incentivos. Cuando las organizaciones implementan de manera ordenada el mejoramiento de la calidad estn mostrando su capacidad a nivel organizacional. Proporcionan un plan maestro de calidad y estimulan a los empleados a implementarlo.

Capacidad
Proporcionan educacin acerca de la calidad a todos los niveles, desde la direccin hacia abajo. El plan de calidad y la capacitacin estn diseados para mejorar la capacidad y a su vez incrementar la calidad.
Mejorarn adems la autonoma, el trabajo en equipo, la seguridad en el trabajo y las ganancias. Las organizaciones ayudan a la gente a desarrollar su capacidad otorgndole las herramientas correctas y responsabilizndola por su trabajo.

Evale su Capacidad
A continuacin se da una lista de reas de capacidad personal y profesional. Bajo cada una, indique aqullas en las que le gustara mejorar y aqullas en las que est satisfecho. Comience a establecer nuevos objetivos de capacidad para aqullas reas en las que quiera prosperar, y dese una palmadita en la espalda por aquellas en las que est satisfecho.

Necesito mejorar Habilidad en mi trabajo Estoy satisfecho
Educacin
Experiencia en mi trabajo

Necesito mejorar Facilidad de comunicacin Estoy satisfecho
Solucin de problemas
Toma de decisiones

Necesito mejorar Ocio Estoy satisfecho
Organizacin
Otros

Comunicacin
George Bernand Shaw dijo una vez, El problema con la comunicacin es la ilusin de que es completa. Los problemas de comunicacin son el obstculo ms comn en la mayora de los grupos, familias, compaas o amistades.

Comunicacin
A pesar de las buenas intenciones, la gente encuentra obstculos para comunicarse con otros eficazmente. Entre el emisor y el receptor algo se pierde en el camino. Los eslabones dbiles de la comunicacin pueden ser debidos a un propsito poco claro, mensajes truncados, barreras, (tales como una agenda escondida, diferencias culturales, lenguaje, etc) y poca o nula retroalimentacin.

Comunicacin
El propsito de la comunicacin es lograr un entendimiento mutuo. El significado de comunicacin viene de la palabra latina communis que significa comn, el comn del entendimiento.
Un entendimiento comn y aun acuerdo mutuo no puede tener lugar con mensajes en un solo sentido. A menudo enviamos un mensaje y damos por hecho que se recibi y comprendi, de acuerdo con nuestra intencin.

Ciclo infinito de comunicacin con calidad
Retroalimentacin Ideas Sugerencias Problemas Retos Empiece Aqu Emisor Estrategias Direccin Metas Receptor Interpretacin Implementacin Participacin
Mensaje Estndares Requisitos Expectativas Capacitacin

Comunicacin
En el diagrama anterior, usted puede apreciar que ambas partes son responsables del xito. Para una comunicacin efectiva, el proceso debe continuar hasta que se alcance el entendimiento mutuo en el tema a discusin.

Puede mejorar enormemente la comunicacin en
su casa y su trabajo si usted y las otras personas clave recuerdan estos pasos:

Determinar el propsito real de su mensaje. Considerar la percepcin de su audiencia. Utilizar el canal apropiado para expresarse. Obtener retroalimentacin para cerciorarse de un mutuo entendimiento. Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas. Aprovechar oportunidades de practicar. Reforzar y recompensar la buena comunicacin.

Todos los grupos han establecido
sistemas de comunicacin, tanto formales como informales. Para que un programa de calidad funciones eficazmente, una organizacin debe tener un canal especfico de comunicacin que emita y reciba informacin acerca del proceso de la calidad.

Evale su comunicacin
La calidad la determina, en gran parte, la eficacia con la que se comunica en su vida diaria y profesional. La comunicacin es eficaz en la medida en que entendemos las expectativas dentro de ella y establecemos estndares aprovechables para nosotros mismos. Conteste las siguientes preguntas para ver con claridad sus expectativas dentro de la comunicacin y para establecer sus estndares.

1. Cuando usted es el emisor de informacin, qu necesita por parte del receptor, a fin de saber si ste le entendi con precisin?
2. Qu puede hacer para obtener eso que necesita?
3. Cmo puede cumplir con las expectativas de otros dentro de la comunicacin?

4. Cul es un estndar (o un objetivo) razonable que se pueda establecer para mejorar la calidad y la eficacia de su comunicacin actual?
5. Cmo puede medir dicho estndar?
6. Enumere algunos mtodos para mejorar la comunicacin acerca del programa de calidad en su organizacin.
Los objetivos de su organizacin

Si no sabes hacia donde vas, probablemente acabars en cualquier otro lado. Laurence J. Peters
Los objetivos
Los estndares de calidad se basan en las polticas y en los objetivos de la organizacin. Los objetivos crean la unidad y la identidad del grupo. Los empleados no pueden ayudar a la compaa a alcanzar sus objetivos si no saben cules son stos.
Los objetivos
Los
objetivos de una usualmente se dividen categoras:

organizacin en cuatro
El establecimiento de la misin del corporativo. Los objetivos divisionales. Las responsabilidades de cada departamento.
Las responsabilidades de cada empleado con su trabajo personal.
Los objetivos
Los
objetivos se basan en lo que la compaa quiera lograr: resolver problemas, fabricar productos o dar algn servicio.
Para que los objetivos tengan xito, todo el personal debe conocerlos y estar de acuerdo con ellos. La misin del corporativo debe concordar con las responsabilidades de cada divisin, departamento y trabajo individual.
Los objetivos
La misin de su puesto
Podra usted contestar las siguientes preguntas acerca de su organizacin y su rol dentro de ella? Conocer el papel que usted desempea en el funcionamiento de su organizacin es un paso importante hacia la creacin de una gua de calidad significativa.
Los objetivos
1. 2.
Describa la misin de su organizacin. Qu papel juega usted para ayudar a llevar a cabo dicha misin? Escriba sus responsabilidades en su divisin o departamento segn se relacionen con la misin de la organizacin. Describa las responsabilidades de su trabajo individual. Escriba las responsabilidad de sus empleados
3.
4.
5.
Los objetivos
El control de los objetivos
Qu tal califica su organizacin en el control de los objetivos? Responda las siguientes preguntas para averiguar qu tan bien cree usted que los empleados entienden los objetivos de la organizacin o de los departamentos.
Los objetivos
S No Estn por escrito organizacin? los objetivos de su
Estn escritos en un lenguaje claro y sencillo? Estn bien distribuidos y hay suficientes para todos? Son consecuentes con las otras reas de la organizacin? Son realistas? Son aplicables para todos? Reflejan el respeto de la gerencia por sus empleados? Hablan de los objetivos y los respaldan con su ejemplo quienes los establecieron?
Los objetivos
S No Estn de acuerdo los empleados con los objetivos? Es posible la educacin que apoya los objetivos? Da seguimiento la gerencia, una vez establecidos los objetivos? Proporcionan los objetivos plazos bien definidos? En su caso, establecen lmites inferior y superior? Su redaccin es objetiva e incluye ilustraciones?
Establecer estndares
Los objetivos son el factor ms importante para controlar la calidad. Mientras ms especficos sean, mejores resultados se puede esperar. De los objetivos nace el control.
El control es otra forma de referirse a los estndares de calidad. Cuando usted ha acordado previamente un estndar o una medida, puede confiar en el resultado.
El control es un mtodo de revisin que le permite saber si est llevando a cabo lo que dijo y en el tiempo previsto. Lo ayuda a determinar si un producto es adecuado para usarse.
Lo principal es que los objetivos y el control sean diseados para asegurarse que se cumplan con las necesidades del cliente.
Los siguientes ocho pasos se siguen,
usualmente, para establecer el control de los estndares de calidad. Seguirlos no debe ser complicado. De hecho, debe ser simple, para que le sea fcil implementarlos de manera efectiva. Comprelos con los pasos que sigue normalmente en su compaa.
Pasos para establecer Objetivos
No 1. Hemos determinado los objetivos del corporativo, los de cada divisin y departamentos, y los personales.
2. Todos ellos concuerdan. 3. Hemos decidido qu mtodos seguir para alcanzar nuestros objetivos. 4. Hemos establecido los principios de un trabajo aceptable y los hemos estandarizado sobre la mesa de juntas. 5. Estamos educando y capacitando a nuestros empleados. Sabemos que nuestro plan no funciona si los empleados no estn informados y capacitados.
Pasos para establecer Objetivos S No 6. Implementamos nuestro trabajo utilizando nuestros estndares como gua y stos los incorporamos a la tecnologa de la organizacin. 7. Revisamos los resultados del trabajo durante el proceso. 8. Actuamos de inmediato para corregir cualquier problema o error.
EP [Estndares de Perfeccin]
Si usted cree en la calidad ilimitada y acta en todas sus relaciones comerciales con absoluta integridad, el resto vendr solo. Frank Perdue
E.P. es el Estndar de Perfeccin que usted aplica
en su trabajo para alcanzar calidad. Tambin puede utilizarlo para referirse a la Estima Personal, ya que sta es el resultado de la satisfaccin de trabajar de acuerdo con especificaciones preestablecidas.
Cul es el reporte perfecto, la venta perfecta, la pieza perfecta? los expertos en control de calidad tienen distintas opiniones acerca de qu estndares deben adoptarse para determinar cundo el trabajo realizado es suficientemente perfecto como para pasar a la siguiente etapa de la produccin, o bien, para presentarse al cliente.
Dichos expertos utilizan trminos como cero defectos o libre de errores, que significan que un producto o servicio no tiene ni un solo error. Ese es un estndar. Algunos expertos en calidad sostienen que los errores son inevitables puesto que los seres humanos no somos perfectos. El Estndar de Perfeccin sugiere que la gente y las organizaciones deben decidir qu tanto quieren aproximarse a la perfeccin en sus productos o servicios, basndose en las necesidades de sus clientes.
Dichos expertos utilizan trminos como cero defectos o libre de errores, que significan que un producto o servicio no tiene ni un solo error. Ese es un estndar. Algunos expertos en calidad sostienen que los errores son inevitables puesto que los seres humanos no somos perfectos. El Estndar de Perfeccin sugiere que la gente y las organizaciones deben decidir qu tanto quieren aproximarse a la perfeccin en sus productos o servicios, basndose en las necesidades de sus clientes.
Este Estndar de perfeccin debe ser de cero defectos hasta donde sea posible.
El E.P: toma en cuenta que un durazno que se exhibir en su supermercado es de mejor calidad que otro que se ha seleccionado en una planta procesadora de alimentos para hacer mermelada.
La perfeccin debe considerarse una meta,
ms que algo literalmente.
que
pueda
alcanzarse
Un Estndar de Perfeccin es una gua prctica
escrita que ayuda a los empleados a perfeccionar sus productos o servicios de acuerdo con ciertos requisitos especficos acordados previamente.
El resultado es un empleado orgulloso, un producto
o servicio idneo y un cliente satisfecho. El ayuda a evitar el ah se va.
E.P.
Los Estndares de Perfeccin simplifican el trabajo
de toda la compaa. Permiten a los empleados contar unos con otros. Cuando usted tiene E.P. usted tiene una meta a la cual dirigirse. Si no sabes a dnde quieres ir, entonces cualquier camino es bueno.
Con E.P. sabemos qu camino queremos seguir y
contamos con seales que nos indican cmo llegar a la meta.
A continuacin presentamos veinte caractersticas
de tiles Estndares de Perfeccin.
1. Los Estndares de Perfeccin para sus productos o servicios deben acercarse, lo humanamente posible, a cero defectos. 2. Deben planearse y acordarse por todos los empleados involucrados e incluso, de ser posible, por los clientes. 3. Deben establecerse con completamente por escrito. claridad y

4. Deben satisfacer los requisitos de los clientes. 5. Deben ser entendibles y realizables. 6. Una vez establecidos, nadie debe desviarse de ellos. 7. Deben ser respaldados por la direccin ( de otro modo no funcionan ). 8. Un E.P. evoluciona. Si un E.P. no funciona o se vuelve obsoleto, debe cambiarse.
9. Se deben agregar tantos nuevos Estndares de Perfeccin como sea necesario. Todos los empleados involucrados deben estar de acuerdo y comprometerse con ellos.
10. Deben estar redactados de forma que revelen a los clientes exactamente aquellas expectativas que sea posible cumplir. 11. Deben reflejar una actitud de perfeccin. 12. Deben orientarse hacia los resultados. 13. Deben desempeo. incluir el reconocimiento al
14. Deben ser tomados en serio. 15. Deben incluirse en un programa continuo de educacin.

16. Deben reflejar los objetivos organizacionales. 17. Deben establecerse para todas las funciones de cada departamento o divisin. 18. No deben depender de la inspeccin. Tienen que seguirse independientemente de sta, aunque hay que inspeccionarlos cuando algo est mal para encontrar la causa que origina el problema y corregirla. 19. Deben crearse y alcanzarse con cuidado. 20. deben ser continuamente. comunicados eficaz y
EP: Cmo ponerlos a trabajar.
A fin de establecer Estndares de Perfeccin usted
necesita una forma de medir el desempeo. El plan de siete pasos lo ayudar a establecer y medir sus E.P. Con una motivacin apropiada, los Estndares de Perfeccin son fciles de adoptar.
Este plan no es mgico, slo tiene que seguirlo paso a paso. Es una manera segura de mejorar la calidad de su trabajo inmediatamente. Parte del plan de siete pasos de los E.P. es definir su trabajo. En otras palabras, cmo contribuye usted para que mejore la compaa?
Plan
de 7 pasos para desempeo de la calidad
calificar
el
A fin de establecer Estndares de Perfeccin usted
necesita una forma de medir el desempeo. El plan de siete pasos lo ayudar a establecer y medir sus E.P. Con una motivacin apropiada, los Estndares de Perfeccin son fciles de adoptar.
Este plan no es mgico, slo tiene que seguirlo paso a paso. Es una manera segura de mejorar la calidad de su trabajo inmediatamente. Parte del plan de siete pasos de los E.P. es definir su trabajo. En otras palabras, cmo contribuye usted para que mejore la compaa?
1. Escriba sus Tareas ms importanes
Basndose en los objetivos de su organizacin y en la descripcin de su propio trabajo, seleccione las tres tareas ms importantes que usted ejecute y ordnelas de acuerdo con su importancia. Despus podr ampliar su lista para incluir otras tareas que usted quiera calificar. Por lo pronto, con las tres ms importantes usted evitar la parlisis del anlisis.
1. Escriba sus Tareas ms importanes
Tarea 1. Tarea 2. Tarea 3.
2. Clasifique sus tareas por categoras
Clasifique cada tarea en una escala del 1 al 5 (sea 5 lo ms alto) de acuerdo con las siguientes categoras:
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3
a. Ayuda a alcanzar los objetivos de la organizacin. b. Ayuda a alcanzar los objetivos departamentales. c. Concuerda con la descripcin de mi trabajo.
Tarea 1 d. Proporciona satisfaccin personal. e. Contribuye con la organizacin. f. Hace ms grato el trabajo para los compaeros. g. Crea ganancias organizacin. para la Tarea 2 Tarea 3
h. Ayuda a colocar a la organizacin en primera lnea.

i. Proporciona estimacin a largo plazo.
3. Escriba los resultados finales de cada
tarea

Ejemplo Tarea: hacer rdenes de servicio Resultado final: Orden de servicio entrega a Mantenimiento
3. Escriba los resultados finales de cada
tarea
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3
Resultado final Resultado final Resultado final
4. Enumere los pasos que llevan al resultado
final

Ejemplo: Tarea: Hacer rdenes de servicio
Resultado final: mantenimiento.
Entregar
rdenes
Actividades realizadas: dar informacin a los clientes. Llenar la forma
4. Enumere las actividades que llevan al
resultado final
Tarea 1 Actividades Tarea 2 Actividades Tarea 3 Actividades
Resultado final
Resultado final
Resultado final
5. Seleccione los estndares de evaluacin
De
la lista que se encuentra adelante, determine qu estndares utilizar para evaluar las tres tareas seleccionadas.
Esta
evaluacin lo ayudar a determinar si su trabajo es satisfactorio o necesita mejorar. No todas las funciones o tareas necesitan evaluarse.
5. Seleccione los estndares de evaluacin
Tarea 1 Voy a medir
Cantidad Calidad Costo Tiempo
Tarea 2 Voy a medir
Tarea 3 Voy a medir
Presicin
Satisfaccin del cliente Flexibilidad
6. Seleccione una opcin IPD para cada tarea
Selecciones su opcin IPD entre las siguientes. sta es el estndar ms apropiado para cada actividad. Cul opcin es la major para cada una de sus tareas especficas? Opcin IMPECABLE: Sin errores, cero defectos, inflexible Opcin PROMEDIO: Resultados suficientemente Buenos, muy flexible. Opcin DIFCIL: flexibilidad. Dificultad razonable, poca
6. Seleccione una opcin IPD para cada
tarea
Para muchas tareas un promedio es apropiado. Su reto ser mantenerse en la opcin IPD que escoja. Recuerde, elija su opcin con cuidado y despus ejectela como lo acord.
7. Escriba los objetivos especficos que
respalden su opcin IPD.
Qu estndar utilizar para medir la tarea 1 (Paso 5)? Qu opcin IPD seleccion para la tarea 1 (paso 6)?
Escriba 3 Objetivos especficos para mantenerse en la opcn IPD que eligi:
Los objetivos que se ha fijado en el Paso 7 son lo primero para medir y mejorar la calidad de las tareas ms importantes que usted ejecuta. Cada mes, usted puede agregar una nueva tarea, evaluar los pasos y fijarse un objetivos de mejoramiento. Al mismo tiempo puede volver a evaluar sus objetivos originales y decidir si quiere introducir algn cambio.
Un plan de calidad orientado hacia la
accin.
Los retos de la calidad no desaparecern cuando usted inicie su plan de siete pasos. Por el contrario, usted contar con un mtodo organizado para hacer frente a dichos problemas. El tipo de retos que surgen son problemas a resolver, oportunidades o nuevos objetivos que alcanzar. La grfica siguiente sugiere otro mtodo sencillo para definir los retos conforme aparecen en su ambiente de trabajo.
Retos
El personal de ventas no tiene principios de calidad
Tarea Esencial
Realizar los ejercicios de calidad del plan de siete pasos para establecer prioridades. Elegir nuevas ociones IPD
Fecha lmite
15 Oct.
Responsable
Sergio Andrade Dora Ruiz
El plan de EP para el procesamiento de datos es obsoleto
30 Sep.
Silvia Daz Manuel Mora
Cmo obtener resultados:
Una vez que ha adoptado su Estndar de Perfeccin deben de aparecer resultados. Cuando examine los resultados tras aplicar su E.P. pregntese lo siguiente:
Lleg a los resultados que esperaba?
Recibi algn beneficio que no esperaba? Cul? Cmo puede mejorar todava ms positivos? Hubo algn resultado negativo? Cul? Lo puede cambiar? Cmo? sus resultados
Hara algn cambio basndose en los resultados?
El cmo de la calidad
En el futuro existirn dos tipos de compaa: las que han implementado calidad total y las que estn sin trabajo. Robert Millar
En
esta seccin introduciremos nueve componentes de un programa de calidad orientados hacia la accin, y le daremos algunos principios bsicos para implementar cada uno de ellos.
Los siguientes son los diez componentes del
cmo de un programa de calidad:

Identificar y resolver los problemas de la calidad. Asegurar la satisfaccin del cliente. Evaluar los resultados. Recompensar el desempeo de la calidad.
Formar grupos de calidad.

proporcionar capacitacin de calidad. Calcular el precio de la calidad.
Establecer un programa de calidad.

Apoyar el programa de calidad. Realizar trabajo de calidad.
1
Cmo Identificar y resolver los problemas de la calidad.
La calidad se basa en la previsin de problemas. Podemos prever un problema solo cuando entendemos el proceso. El estndar de Perfeccin (E.P.) es el medio para preverlos. Aun si su objetivo es cero defectos, los problemas surgirn a cada momento, ya sea por la gente, el ambiente o los cambios de ltima hora en los materiales. Un compromiso con la calidad significa detener el proceso para arreglar de inmediato el problema.
ENCONTRAR
EL PROBLEMA. Los problemas aparecen, usualmente, tras una advertencia. Los gerentes comprometidos con los E.P. verifican constantemente, con su gente y en persona, cmo van las cosas.
Los gerentes y supervisores deben visitar todo el
centro de trabajo con un propsito en mente. Los gerentes comparan lo que ven, con los E.P. se informan acerca de problemas potenciales y crean un ambiente de apoyo en el cual los empleados sienten la libertad de reportar los problemas. (Si la gerencia no tiene claramente definidos los objetivos y los E.P., los trabajadores pueden sentirse incmodos y no estar dispuestos a hablar de los problemas.
IDENTIFICAR EL PROBLEMA POR SUS EFECTOS. Una
epidemia de gripe (problema) reduce la produccin un 20% (efecto). Un cliente se enoja (efecto) porque lo dejaron esperando en el telfono tres minutos (problema). Los efectos indican que algo en el proceso no ajusta con los E.P
BUSCAR LA CAUSA A TRAVS DE LOS EFECTOS. Las
causas son la razn de los problemas. Algunas razones pueden ser obvias, otras lo son menos.
A menos que las causas originales se encuentren y reparen, el problema probablemente volver a ocurrir. Cuando haya identificado la causa original, comunique el problema a todos los involucrados y refirase al E.P., que deber estar por escrito. Si el E.P. es obsoleto o no abarca dicho problema, debe cambiarse.
Efecto: Disminucin del 20% de la productividad. Causa: Epidemia de gripe. Causa original: No haber ofrecido a los empleados de la compaa un programa de vacunacin contra la gripe.
Efecto: Cliente molesto.
Causa: Esperar tres minutos en el telfono.

Causa original: Lneas saturadas.
CORREGIR LA CAUSA ORIGINAL. Involucre a todos
para encontrar la causa original y corregirla.
Estas son algunas posibles correcciones a los problemas mencionados: 1) Vacunar inmediatamente a todos los empleados que acepten ser vacunados y disear un plan previsor para la prxima estacin de gripe. 2) Instale lneas telefnicas adicionales y asigne personal extra para contestar los telfonos en horas pico.
REFORZAR LOS E.P. PARA ASEGURAR LA PREVISIN
DEL FUTURO. La previsin aporta resultados en la calidad, la correccin posterior no. Aunque es difcil demostrarlo, los expertos calculan una ganancia de 10 a 1 con el mtodo de la previsin.
VERIFICAR
PARA ESTAR SEGURO DE QUE EL PROBLEMA NO HA VUELTO A OCURRIR. Muchos problemas no desaparecen por completo tras la primera solucin, por lo que es importante informarse peridicamente para estar seguro de que la calidad continua en su lugar.
2
Cmo asegurar cliente
la
satisfaccin
del
La calidad la define el cliente Dr. Armand Feigenbaum
La principal y ms exacta prueba de calidad es la satisfaccin de los requisitos del cliente. El momento decisivo de un E.P. es cuando un cliente afirma que ha podido confiar por un periodo largo de tiempo en nuestros productos o servicios.
Su compaa tiene asegurado el xito cuando
todos sus servicios satisfacen los requisitos de los clientes, y stos lo recomiendan diciendo, se puede confiar en todo lo que ellos venden.
La mayora de los clientes son fciles de complacer
ya que esperan, sencillamente, que hagamos lo que dijimos que haramos y en el tiempo que dijimos nos tardaramos.
Tambin los complace, y sorprende, cuando nos
preocupamos de dar seguimiento preguntndoles si quedaron satisfechos.
La idea de llamar a los clientes es sencilla, pero es
raro que se implemente. Imagine cuntos cumplidos y buenas ideas recibira usted si considerara esas llamadas como oportunidades ms que como amenazas.
Hay estadsticas muy interesantes que indican por
qu las compaas pierden clientes:

1% de los clientes muere. 3% se muda. 4% sencillamente dejar de ir. 5% cambia por recomendaciones de amigos.
9% puede adquirirlo ms barato en otro lado.

10% son quejosos crnicos. 68% se va a otro lado porque la gente con la que trata es indiferente a sus necesidades.
Estimule a los clientes a quejarse
Usted y sus clientes deben ser amigos. Las principales ideas de cmo mejorar, adems de venir de trabajadores especializados, provienen de los clientes. Una organizacin sabia utiliza la informacin para mejorar la calidad y el servicio. Varias empresas japonesas han estimulado la retroalimentacin del cliente incluyendo esta frase en las envolturas de sus productos:
Aceptar malos productos sin quejarse no es necesariamente una virtud
La
mayora de los clientes no se queja. Calladamente cambia a otro producto o servicio. De cualquier modo, tal vez permaneceran leales si se sintieran estimulados para quejarse, y tras su queja se actuara de inmediato para mejorar el producto o servicio.
1.
Facilite a los clientes que se quejen utilizando formas de reclamacin y lada 800; as mismo solicite personalmente su retroalimentacin. Escuche la sugerencias. queja. Haga preguntas. Pida
2.
3.
Asegrese de que la queja llegue a la persona indicada.
4.
Actu rpidamente y con voluntad para resolver el problema. Cambie de inmediato, y sin cargo extra, los productos defectuosos. D pasos positivos para prever la recurrencia del problema.
5.
6.
Para acercarse ms al concepto de la calidad, puede aplicar la misma prueba tanto a clientes internos como externos.
3
Cmo evaluar los resultados

El primer paso para evaluar resultados es recolectar informacin para ver desde dnde se va a partir. Estos datos son el punto de partida para ver qu tan efectivos sern los futuros cambios y esfuerzos que usted realice para mejorar el desempeo. Malos datos lo llevarn a malas decisiones. Tmese su tiempo para evaluar y para que los empleados, cuyo trabajo sea evaluado, se responsabilicen con la evaluacin.
Qu evaluar
Cantidad pginas)
(dinero,
nmero
de
productos,
Costos (dinero, sobre presupuesto, dentro del presupuesto, ganancias, prdidas, partes iguales) Tiempo (minutos, horas extra, pocas horas, ahorro de tiempo)
Qu evaluar
Precisin (errores, defectos, proximidad, centmetros, exactitud, correcciones)

Flexibilidad (rapidez para cambiar y adaptarse a nuevos requisitos) Satisfaccin del cliente (cumplidos, quejas, ms pedidos)
Cundo evaluar
El mayor momento para realizar una evaluacin es cuando se tiene una idea precisa de lo que est pasando. Esta instantnea debe fotografiar la realidad sin afectar el resultado. Si la evaluacin lo afecta quiere decir que usted no est evaluando el desempeo, sino la reaccin a la evaluacin.
Herramientas para evaluar

Observacin. Reportes de los clientes.
Exmenes anteriores evaluacin.
posteriores
la
Los primeros datos que obtuvo.
Datos posteriores que obtiene de otros.

Grficas de lnea (los datos se asignan a los das/semanas/meses y se unen con una lnea).
Herramientas para evaluar
Grficas de barra (los datos acumulativos se apilan en una barra, para comparar totales de tiempo, dinero, defectos u horas trabajadas). Grficas de control (las grficas de lnea o de barra se utilizan con lneas horizontales para mostrar los lmites mximo y/o mnimo de un desempeo aceptable).
Recordar cundo se evaluar
Recordar a su gente acerca del sistema de evaluacin. Dar las razones para realizar una evaluacin. Informar lo que se har con los resultados. Evaluar de modo que el desempeo no se vea afectado. Evaluar discretamente sin espiar.
Reportes de calidad de los clientes EJEMPLO Debido al aprecio que le tenemos a su negocio, estamos muy interesados en continuar proporcionndole productos y servicios de alta calidad que se ajusten con su especificaciones y sus necesidades de tiempo. Es por eso que le pedimos que conteste las siguientes preguntas para ayudarnos en nuestro esfuerzo para cumplir con nuestros altos estndares de calidad.
ESCALA DE EVALUACIN: 1 = Calificacin ms baja, 5 = Calificacin ms alta 1. Cmo calificara nuestro inters por sus necesidades? 2. Cmo calificara la entrega de nuestro producto o servicio? 3. Qu calificacin dara a nuestra puntualidad en el servicio? 4. Hemos cambiado conforme han cambiado sus necesidades? 5. Cmo calificara nuestra interaccin personal? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6. Cmo calificara nuestra interaccin telefnica? 7. Qu calificacin dara a nuestro seguimiento (despus de la venta)? 8. Cul es su impresin global de nuestra calidad? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9. Cree usted que nuestros estndares 1 2 3 4 5 personales respaldan nuestra relacin de trabajo? 10. Cmo calificara la calidad de nuestra comunicacin?
1 2 3 4 5
Comentarios Generales:
Gracias por su retroalimentacin.
4
Cmo recompensar el desempeo de la calidad
El sistema de recompensa en su organizacin puede ser formal o totalmente casual, pero debe reconocer y promover las actividades que lleven hacia los objetivos.
Qu recompensar
Recompense los resultados ms que el esfuerzo.

Recompense los esfuerzos que dan apoyo directo a objetivos especficos. Recompense la solucin de situaciones lmite ms que las tareas rutinarias. Recompense el desempeo que d buenos ejemplos a los otros.
Cundo recompensar
Inmediatamente despus del desempeo, si es posible. Es preferible recompensar en pblico que en privado. Cuando el ejemplo ayuda a mejorar desempeo de otros empleados. el
Cuando la recompensa pueda reforzar el compromiso con la calidad hacia los clientes. Cuando pueda reforzar los personales y organizacionales. estndares
Cmo recompensar

Comience por hacerlo a menudo. Gradualmente pida un mayor desempeo antes que recompensar. Asegrese de recompensar los pequeos detalles que contribuyen con la calidad. Sea especfico acerca de qu es lo que est recompensando.
Cmo recompensar

Sea lo ms sincero posible. Muestre sus sentimientos y su apreciacin por el desempeo. Vincule el buen desempeo con las ganancias y la satisfaccin de los clientes.
5
Cmo formar grupos de calidad

En mi opinion, la verdadera fuerza de nuestro proceso de acrecentar la calidad se encuentra en la confianza absoluta en las aportaciones de la gente que conoce los problemas, y sabe cmo resolverlos.
John Ankeny
Existe una serie de estructuras para respaldar el compromiso con la calidad, que utilizan las compaas que estn conscientes de ella. A continuacin presentamos es esquema:
Crculos de calidad
Si usted trabaja en una organizacin grande, probablemente habr odo hablar o habr participado en crculos de calidad. Estos son grupos de trabajadores que se renen voluntariamente a fin de aprender cmo mejorar la calidad y la productividad para aplicar despus estos conocimientos en los problemas organizacionales. La idea original gira en torno a reuniones semanales que deben incluir:

Adiestramiento de los lderes y los miembros. Seleccin de proyectos. Verificacin y recoleccin de datos. Implementacin de soluciones.
Presentaciones de la direccin.
Seleccin de nuevos proyectos.
Consejo de calidad
Una variacin en el concepto del crculo de calidad es la idea de un Consejo Corporativo de la Calidad. Dicho consejo se forma con miembros de cada divisin de la organizacin, as como miembros de cada uno de los niveles de direccin, supervisin y empleados de primera lnea.
Consejo de calidad
El consejo se rene peridicamente para identificar, analizar y corregir todo aquello relacionado con la calidad dentro de la compaa y llevar a cabo la funcin de solucin interdepartamental de problemas.
Mejoramiento de funciones
El mejoramiento de funciones se logra con la combinacin de las ideas de un grupo, utilizando una tcnica desarrollada por los autores que estimula la creatividad y el desempeo de la calidad, adems de facilitar el llegar a acuerdos. La composicin del grupo, los tiempos de reunin y otros detalles deben ajustarse a las necesidades de la organizacin.
Durante ese tiempo, el mejoramiento de funciones
pide a los participantes que combinen el papel que juegan en la organizacin con su creatividad, a fin de fomentar en el recinto la produccin de ideas. Consiste en lo siguiente:

Simule que usted est interesado pero no se encuentra en la reunin.

Medite las ideas, objetivos, preocupaciones del grupo. problemas y
Desde la perspectiva del grupo, propicie la generacin de ideas y comentarios acerca del tema relacionado con la calidad que est a discusin.
Junta de calidad
Una junta de calidad es un foro de educacin que representa a un grupo de autoridades internas y externas, conferencistas y practicantes. Concretamente, aporta el conocimiento de expertos a los temas de la calidad y los hace accesibles para los empleados.
6
Cmo porporcionar capacitacin de calidad

La calidad empieza y termina con la educacin. kaoru Ishikawa El primer y ms importante componente de la direccin es la capacitacin.
Peter F. Druker
Thomas Gilbert apoya el adiestramiento en
su libro Humanos competentes, diciendo:
Una direccin exitosa es igual a:

a)Tener claras expectativas. b)Conducir el desempeo adecuadamente. c)Proporcionar las mejores herramientas posibles.
d)Recompensar con generosidad.

e)Suministrar capacitacin til.
La
capacitacin puede enfocarse hacia las necesidades diarias o hacia un futuro desarrollo. La calidad personal y profesional sacar a flote actitudes, habilidades, opiniones y valores aprendidos tiempo atrs.
Los mejores programas de capacitacin reconocen que los viejos hbitos son difciles de romper.
Esto quiere decir que usted obtendr un mayor xito de la capacitacin, si lo considera un proyecto a largo plazo y se concentra en necesidades especficas de la organizacin.
Consejos para la capacitacin

Relacinelo con los objetivos organizacionales. Obtenga aportaciones tanto de la direccin como de la gente entrenada. Asegrese de especficos. que se persigan objetivos
Busque la manera de aplicar la capacitacin en el trabajo.
Nunca permita que la capacitacin sea vista como un lujo.

Nunca empiece a reducir costos reduciendo la capacitacin.
7
Cmo evaluar el costo de la calidad

Cundo cuesta la calidad? Es difcil decirlo; se necesitara una forma de evaluar el precio que paga ahora por la calidad y el que pagara si introdujera nuevos y ms estrictos programas, tras los cuales es necesario evaluar constantemente los costos a fin de monitorearlos.
El costo de la calidad es:

Lo que cuesta prever y corregir problemas. El precio combinado de conformidad e inconformidad.
Philip Crosby afina esta definicin diciendo que el
costo de la calidad se divide en tres: el de la previsin, el de la estimacin y el de las fallas.
Conformidad es la seguridad de que las cosas se
hacen bien desde la primera vez. Incluye identificar y comunicar los requisitos y las especificaciones, y llevar a cabo las cosas desde la primera vez con una filosofa previsora.
Inconformidad lleva a rehacer las cosas y a no
cumplir con las expectativas. Hace que se pierda tiempo y materiales y crea la necesidad de una inspeccin ms estricta adems el precio de corregir es diez veces ms alto que el de prever.
Usted debe evaluar peridicamente el precio de la
calidad, tanto en su negocio como en su vida personal.
Cuando se presta poca atencin
a la previsin, el precio de los problemas aumenta; esto lo mantendr alerta para no descuidar el control de la calidad.
La calidad en el negocio: Para evaluar el costo de
la calidad en el negocio, asegrese de incluir el costo de:
Actividades problemas.
para
prever
que
ocurran
los
Inspeccin de los productos o servicios.

Fallas y defectos que ocurran antes de entregar un producto o servicio. Fallas y defectos que ocurran despus entregar un producto o servicio. d
Calidad personal: El costo personal de la calidad
incluye el tiempo, el dinero y la energa emocional utilizados en aprender y llevar a la prctica una vida con altos estndares de calidad. Incluye, asimismo, el tiempo, la voluntad, el dinero y las oportunidades perdidos cuando no vivimos con calidad. Asegrese de incluir el costo de:
Educacin previsora o aprndalo antes de necesitarlo. Planes y estrategias de previsin.

Tiempo invertido en desarrollar los estndares. Problemas que nos ha causado el no cumplir con los estndares. Problemas que hemos causado a otros por no cumplir con los estndares. Problemas causados por no tener las opciones IPD o los E.P. apropiados.
8
Cmo establecer un programa de calidad
Seguramente habr visto varios programas de calidad en accin durante su carrera. A continuacin damos una gua para establecer un programa que tenga xito. Utilcela para iniciar un programa o bien para ajustar el que tiene en funcionamiento.
Plan general. Todos los libros, talleres o
especialistas en calidad sugieren que usted comience con un plan sistemtico que cubra las metas y objetivos del programa. Unas pocas horas invertidas en planear ahorran das y hasta meses de tiempo perdido despus.
Compromiso
y respaldo. Identifique el compromiso y el respaldo necesarios para que los esfuerzos encaminados a la calidad sean apoyados, tomados en cuenta y recompensados cuando tengan xito. Disee un programa antes de formar un grupo o de identificar problemas.
Educacin y capacitacin. Su programa
fracasar si usted no separa lo que su personal sabe y lo que necesita saber. Esto le indicar lo que debe incluir el programa de capacitacin.
Una visin espordica y superficial tal vez reanime la moral y los sentimientos pero no por mucho tiempo.
Organice sus recursos desde un principio con compaas privadas e individuales que lo puedan ayudar en su esfuerzo.
Herramientas y materiales. Los materiales
del curso son un buen comienzo. Perfeccione lo que ofrece a sus empleados agregando libros, programas en video y paquetes de cintas.
Participacin e involucramiento. La gente
busca involucrarse y, lo crea o no, cuenta con ideas que pueden hacer milagros. Pregnteles, entrnelos, y deles las herramientas apropiadas.
Responda implementando rpidamente las ideas slidas, para mantener un flujo regular de productividad y mejoramiento de la calidad.
Indicadores para evaluar. Seleccione entre
seis y diez indicadores que sern la prueba final de xito o fracaso del programa. Todos los esfuerzos del programa de calidad deben apuntar hacia estos indicadores.
Utilice colecciones de datos apropiadas, grficas y demostraciones para evaluar la realidad y mostrarla a todos. Discuta el progreso, xito y fracaso en los trminos de los indicadores.
Recompensas e incentivos. Recompensas e
incentivos. Los humanos no hacemos las cosas ms que por tiempos cortos si no recibimos alguna clase de recompensa tangible o intrnseca.
Dinero, reconocimiento, responsabilidad, fotografas, placas, o hasta cintas pueden ser incentivos poderosos. Combine recompenses tangibles con intangibles, as como extrnsecas con intrnsecas.
La gente responde ante pasteles, dinero en el banco o cumplidos.
9
Cmo apoyar su programa de calidad

Todos queremos trabajar con calidad. De cualquier forma, un programa formal de calidad requiere tiempo y energa, adems de dedicacin real y verbal de todos los involucrados. En realidad, para que un programa de calidad rinda frutos, debe contra con el apoyo entusiasta de la gerencia y de los empleados. Cada grupo debe hacer sonar la calidad. Sonar duro!

Cmo
pueden mostrar empleados y gerentes
su
apoyo
1. Cmo puede mostrar su apoyo la gerencia
Algunos gerentes sienten presin porque estn apoyando la calidad. Otros estn iniciando un programa de calidad y quisieran una gua. Otros necesitan un empujn. A continuacin hay una lista de ocho sugerencias de cmo mostrar apoyo. Lalas e indique cules est utilizando y cules ha decidido utilizar. En el espacio de abajo escriba otras formas de apoyar la calidad que usted haya utilizado y otras que vaya a implementar.
Lo hago Lo har 1. proporcionar informacin de calidad pertinente, sobre estrategias, objetivos, clientes y finanzas.
2. Asisto efectivamente a presentaciones, conferencias, sesiones individuales y reuniones del personal.

3. Solicito ideas y sugerencias de cambios que beneficien a los clientes. 4. Asisto a reuniones de capacitacin.
Lo hago Lo har 5. Doy acceso a todos los empleados a la capacitacin. 6. Entiendo y respaldo el sistema para evaluar los E.P. 7. Entiendo y apoyo el sistema de recompensa. (Esto da por hecho que existe!). 8. Muestro aceptacin patente y verbal a nuestro programa de calidad.
Adems estoy haciendo esto: Adems pienso hacer esto:
1. Cmo puede mostrar su apoyo los empleados
Normalmente se critica a la gerencia por su falta de apoyo a los programas de calidad, pero ste sera ms eficaz si contara a su vez con un apoyo efectivo por partes de sus empleados. Aqu hay una serie de cosas que puede hacer para apoyar a sus gerentes, a los programas y a sus compaeros de trabajo. Presentamos una lista de seis sugerencias para mostrar su apoyo. Lalas e indique cules est utilizando y cules ha decidido utilizar. Abajo, en el espacio escriba otras formas de apoyar la calidad que usted hay utilizado y otras que vaya a implementar.
Lo hago Lo har 1. Aprendo y realizo bien todos los aspectos de mi trabajo. 2. Cuestiono decisiones que disminuyen la calidad. 3. Doy buenos ejemplos a mis amigos. 4. Establezco y sigo el plan de siete pasos. 5. Asisto a la capacitacin que me ofrecen. 6. Aplico los principios y las tcnicas de la capacitacin y de los libros a mi trabajo.
Adems estoy haciendo esto: Adems pienso hacer esto:
10 Cmo hacer que funcione la calidad

Liderazgo juicioso Alta motivacin
Compromiso inquebrantable.
Actitud positiva. Lograr acuerdos. Integridad.

Deteccin rpida. Adiestramiento adecuado. Desarrollo de toda una vida. Naturaleza perspicaz. Escuchar objetivamente. Conocimientos. Estndares asequibles.

Sucesos verificables. Investigar las causas. Trabajo en equipo. Anticipacin a errores.
Desempeo reconocido.
Evaluacin significativa.
Una alusin a la previsin

El error que no existe no se nos puede escapar Philip Crosby
La previsin implica que los errores se pueden resolver antes de que aparezcan. En otras palabras, los objetivos de una organizacin deben ser realizar el trabajo adecuadamente desde la primera vez. Si una compaa de ingeniera quiere construir un Puente, hace un anteproyecto de acuerdo con las especificaciones estructurales. Imagine que colaran el concreto y colocaran los travesaos esperando que se unan en el centro cuando el puente este terminado.
Corregir un problema despus de que ha ocurrido, resulta siempre ms caro y frustrante que anticipar los errores y llevar a cabo una accin previsora. El secreto para prever errores es conocer el proceso. hace usted semi conductores? hamburguesas? Operaciones comerciales? En dnde suelen ocurrir los problemas? Haga una lista y revselos
La previsin contra la correccin Resultado final: 10 a 1
La previsin es invertir tiempo en grabar un mensaje completo para que usted u otro pueda responder propiamente. Mientras que la correccin esgastar diez (10) veces ms minutos en descifrar, llamar por telfono y checar dos veces el significado del mensaje original.
La previsin contra la correccin
La previsin es detener el carro para encontrar en el mapa una ruta precisa y directa para llegar a una direccin en el centro. Mientras que la correccin es gastar diez (10) veces ms gasolina yendo por calles de un solo sentido, recibiendo infracciones y asustando a los peatones.
La previsin es proporcionar un buena capacitacin y describir los objetivos departamentales para que los empleados puedan ver con exactitud en qu contribuye a la organizacin. Mientras que la coreccin es gastar diez (10) veces ms horas regaando, volviendo y capacitando y haciendo el trabajo usted mismo.
La previsin es Invertir un mes aprendiendo la manera correcta de instalar y operar los procesadores de palabras, las bases de datos y las hojas de clculo en las computadoras personales de la oficina. Mientras que la Correccin es gastar diez (10) veces ms meses reinstalando software, perdiendo datos y volviendo finalmente a la vieja manera de hacer las cosas.
La previsin es hacer las preguntas correctas y utilizar el tiempo necesarios para hallar la raz de los problemas emocionales de una vez por todas. Mientras que la Correccin es gastar diez (10) veces ms horas/pesos probando soluciones a medias que solo profundizan el sentido de desconfianza y frustracin.
Contenido
Conciencia de la calidad II. Estndares personales de calidad III. Las tres c de la calidad IV. Los objetivos de su organizacin V. E.P. Estndar de perfeccin VI. El como de la calidad VII. Una alusin a la previsin
I.

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Cmo desarrollar la calidad en el trabajo

La calidad y los estndares profesionales

Elaborar calidad es disposicin para un propsito.

calidad y a medir los resultados de sta, gracias a la respuesta de los clientes.

Voluntad de comunicacin Comprensin de su propio proceso Prever las posibilidades de error

Agregue sus propias ideas:

Datos aislados Adivinanzas Deteccin de errores hasta el final

Agregue sus propias ideas:

para desarrollar estndares

para desarrollar estndares

tiene que recordar la fase mnemotcnica de la calidad: C-ALTA, que dice:

Decidir una compra.

Expectativas (requisitos) Capacidades. Acuerdos (trminos, promesas, anuncios). Entrega (desempeo).

Opcin Promedio: Resultados suficientemente buenos, muy flexible

2. Grado de alegra Extremadamente infeliz 1 2 3 Extremadamente feliz 4 5

3. Satisfaccin personal Cero satisfaccin 1 2 3 Completa satisfaccin 4 5

6. Opinin externa Desaprobacin de otros 1 2 3 7. Otra evaluacin 1 2 3 4 5 Aprobacin de otros 4 5

Las tres C de la calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Conocerse a usted mismo es el primer paso para cambiar.

Las tres C de la Calidad

Situaciones personales y profesionales

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Mensaje Estndares Requisitos Expectativas Capacitacin

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

Las tres C de la Calidad

2. Qu puede hacer para obtener eso que necesita?

3. Cmo puede cumplir con las expectativas de otros dentro de la comunicacin?

Las tres C de la Calidad

5. Cmo puede medir dicho estndar?

Los objetivos de su organizacin

objetivos de una usualmente se dividen categoras:

Las responsabilidades de cada empleado con su trabajo personal.

La perfeccin debe considerarse una meta,

ms que algo literalmente.

El resultado es un empleado orgulloso, un producto

o servicio idneo y un cliente satisfecho. El ayuda a evitar el ah se va.

Con E.P. sabemos qu camino queremos seguir y

contamos con seales que nos indican cmo llegar a la meta.

de tiles Estndares de Perfeccin.

de 7 pasos para desempeo de la calidad