Planificarea Strategica

PLANIFICAREA STRATEGIC
Planificarea strategic orientat ctre pia =

procesul managerial de stabilire i meninere a unei relaii viabile ntre obiectivele, pregtirea angajailor i resursele unei organizaii, pe de o parte i conjuctura pieei, pe de alt parte. Obiectivul planificrii strategice este adaptarea permanent a activitilor i produselor firmei, n scopul dezvoltrii ei i obinerii profiturilor propuse.
Conceptul de planificare strategic s-a impus n anii ' 70 cnd companiile americane, n urma situaiei create n economie nu se mai puteau baza doar pe previziunea creterii n planificrile pe care le fceau. Scopul planificrii strategice > este de a ajuta firma s-i aleag domeniul de operare i s-i organizeze activitile nct s reziste dinamicii pieei.
Planificarea strategic prezint trei aspecte: portofoliul investiional > firma hotrnd care activiti vor fi extinse, meninute, fructificate sau eliminate; potenialul de profit de viitor pentru fiecare activitate, lund n calcul ritmul de extindere a pieei i poziia firmei pe pia(ex. compania Ford daca in 1970-75 se baza pe vanzarile de automobile mari, a trebuit sa investeasca mai mult pentru automobile mici, asa cum aratau cercetarile pentru ce se va cere in viitor); strategia firmei pentru atingerea obiectivelor, care difera de la firma la firma (ex. din producia de anvelope Goodyear/reducerea costurilor, Michelin/inovare, Bridgestone/cresterea cotei de piata).
Rolul marketingului in managementul strategic este foarte important. Astfel, directorului de marketing are o contributie esentiala in : -definirea misiunii firmei; -analiza mediului i a concurenei; -elaborarea obiectivelor i strategiilor; -definirea produsului i a pieei; -proiectarea distribuiei; -planurile de implementare a strategiilor.
Majoritatea firmelor mari sunt organizate pe patru niveluri: corporativ; divizionar; pe uniti; pe produse.
Fiecare nivel desfoar o activitate bine determinat: Conducerea firmei > elaborarea unui plan strategic corporativ pentru jalonarea activitii organizaiei n vederea obinerii unui profit, aici se iau decizii privind resursele ce urmeaz s fie alocate fiecrei divizii. De asemenea, se vor stabili activitile ce vor fi abordate; Divizia pune la punct un plan divizionar privind alocarea de fonduri pentru fiecare unitate a diviziei; Unitatea i elaboreaz propriul plan strategic; La nivelul produsului se elibereaz un plan de marketing necesar atingerii obiectivelor pe piaa produsului.
Ciclul specific managementului este reprezentat de planificare , implementare i control este prezentat n figur.
Planificare
Planificare
Planificare
In cadrul unei afaceri punctul de pornire este identificarea beneficiarilor i a nevoilor lor. Azi o firm trebuie ns s ofere satisfacie nu numai beneficiarilor, ci i salariailor sau furnizorilor. Astfel, vor rezulta servicii de calitate i va crete gradul de satisfacere a clienilor. Un anumit nivel de satisfacie se poate realiza numai prin organizarea i conducerea proceselor de munc. De regul, activitatea unei firme se desfoar n cadrul unor compartimente.
Problema care apare este c aceste compartimente ncearc s maximizeze propriile obiective, care nu sunt ntotdeauna similare cu cele ale firmei. In prezent firmele acord o atenie sporit organizrii i conducerii proceselor i mai puin compartimentelor.
Pentru o bun desfurare a proceselor, o firm are nevoie de resurse (mn de lucru, materii prime, echipamente i informaii). Aceste resurse pot fi achiziionate, concesionate sau nchiriate. Azi multe firme opteaz pentru resurse externe cnd este vorba de cele de importan secundar, prefernd s pstreze controlul asupra celor de baz structurale. Aceasta pentru c resursele externe pot fi obinute cu costuri mai mici.
Latura organizatoric a unei firme cuprinde structura, politica i cultura sa. Dintre acestea cel mai greu de schimbat este cultura firmei, dar este esenial adaptarea acesteia la cerinele pieei.
Planificarea strategic Ia nivel de corporaie Specialitii de la sediul central sunt rspunztori pentru demararea ntregului proces de planificare. Aici se stabilesc misiunea, politica, strategia i obiectivele firmei ct i cadrul n care diviziile i unitile componente i vor elabora propriile planuri.
Definirea misiunii firmei
O organizaie exist cu un anumit scop. Cu trecerea timpului, conductorii i pot pierde interesul pentru aceast misiune sau misiunea poate deveni nepotrivit fa de schimbrile pieei. De asemenea, misiunea poate s devin neclar pe msur ce organizaia i diversific gama sortimental. In momentele dificile trebuie s se rspund la ntrebrile: Cu ce se ocup firma ? Cine sunt clienii ? Cum va arta firma n viitor ? Cum ar trebui ea s fie n prezent ?
Misiunea unei firme este definit prin : Istoria sa Preferinele actuale ale proprietarilor firmei i ale conducerii Conjuctura pieei Resursele organizaiei Capacitile sale specifice
Organizaiile fac declaraii n legtur cu misiunea lor, pe care le transmit att conducerii, ct i angajailor , clienilor sau unor organisme publice. O declaraie bun se caracterizeaz printr-un numr limitat de obiective i trebuie s defineasc orizontul competiional al firmei.
Domeniul de activitate = gama activitilor ce vor fi prestate de ctre firm (unul sau mai multe domenii) Produsele i domeniul de utilizare a acestora - gama produselor i aplicaiile lor. Capacitile firmei (tehnologice i altele la care se va apela) Segmentul de pia tipul pieei sau consumatorilor pe care i va deservi Extinderea pe vertical - se refer la numrul verigilor parcurs de materia prim pn la transformarea ei n produs finit i distribuia acestuia de ctre firm (una sau mai multe) Extinderea geografic - se refer la regiunile, rile sau grupurile de ri n care va opera firma (o ar sau zeci de ri)
Declaraia trebuie s fie motivat, angajaii avnd sentimentul c munca lor este important i util. Ex. IBM obiectivul firmei - 100 miliarde $ vnzri n anul 2000 (n 1990 era 50 miliarde $) Apple s ofere fiecrei persoane accesul la un calculator, mult mai motivat Profitul fiind o recompens pentru cel ce risc investind Sony toi oamenii s aib acces la un " sunet personal portabil " - a permis aparitia walkman-ului Federal Express distribuirea corespondenei pe ntreg teritoriul USA pn n ziua urmtoare la 10:30 a.m. Domino' s Pizza distribuia unei pizza fierbinte n orice cas n 30' de la comand.
Declaraia asupra misiunii trebuie s ofere o viziune i o direcie de aciune pentru urmtorii 10 - 20 ani. Apare necesar o redefinire atunci cnd apar schimbri privind credibilitatea sau nu apar rezultate optime. O ntrebare la care s-a rspuns n mod diferit: " pe ce anume trebuie s se concentreze o firm: pe capacitile sale de baz sau pe produsele finite ?" Firmele care opereaz la nivelul unitilor sau produselor finite -> vor ajunge treptat la discreia celor ce acioneaz la nivelul de baz.
Definirea unitilor strategice de activitate Specialitii susin c definirea unei activiti prin prisma pieei este superioar definiiilor legate de produs - firma trebuie s desfoare un proces de satisfacere a consumatorului i nu un proces de producie a bunurilor. (Produsele sunt trectoare, consumatorii cu nevoile lor vor exista ntotdeauna). Exemple
privind definerea activitii firmei n funcie de produs i de pia Revlon Producem cosmetice (n funcie de produs) Vindem speran (de pia) Standard Oil Vindem benzin (produs) Furnizm energie (de pia) Columbia Pictures Facem filme (produs) Noi v oferim deconectare (de pia)
Trebuie evitate definiiile prea nguste sau prea largi.

Firma se poate defini prin: grupul de cumprtori nevoile cumprtorilor tehnologia utilizata
Combinnd elementele se pot obine soluiile (USA * - unitile strategice de activitate). USA* se caracterizeaz prin : Este o activitate individual sau un grup de activiti conexe ce pot fi planificate separat Are proprii si concureni Are un responsabil pentru planificarea strategic i obinerea profiturilor
Alocarea resurselor Conducerile analizeaz propunerile i decide care USA* vor fi extinse, meninute la nivelul actual, fructificate sau eliminate. Apare necesitatea unor instrumente analitice de clasificare a activitilior n funcie de potenialul de profit. Identificarea unitilor strategice de activitate Stabilirea obiectivelor strategice pentru unitate Alocarea resurselor
Modelul BOSTON CONSULTING GRUP are la baz matricea cretere - cot de pia
Rata de crestere a pietei
Vedete
Dileme
10%
Vaci de muls
0 10x 1x
Pietre de moara
0,1x Cota relativa de piata
Unitile firmei apar sub forma unor cercuri a cror dimensiune reprezint cifra de afaceri.
Dilemele = unitile firmei care opereaz pe piee cu cretere rapid, dar cu o cot relativ de pia redus. Vedetele = uniti profitabile cu o cretere anual rapid a pieei. n general sunt uniti profitabile. relativ de pia. Aceste uniti asigur funcionarea firmei. Pietrele de moar = uniti care dein cote relative de pia sczute pe piee cu cretere lent.
O dilem necesit cheltuieli mari cu echipamentul i personalul pentru a ine pasul cu ritmul rapid de cretere a pieei i eventual de a depi liderul. Chiar i vedeta poate s cheltuiasc pentru a ine pasul cu ritmul rapid de cretere a pieei i a rezista atacurilor concurenei. Vacile de muls susin celelalte uniti i asigur funcionarea firmei. Ele dein poziia de lider. Dac ncepe s piard poziia de lider, firma este obligat s-I aloce fonduri i exist pericolul s se transforme n piatr de moar. Pietrele de moar aduc profituri mici sau pierderi. Ele necesit de regul mai mult timp i efort dect valoreaz.
O alt sarcin a firmei este de a determina obiectivele, strategiile i bugetul fiecrei USA*. Sunt posibile urmtoarele modaliti de aciune: Dezvoltarea se dorete creterea cotei de pia a USA* (dileme - vedete) Meninerea >pstrarea cotei de burs a USA* (vacile de muls) Fructificarea ->sporirea aportului financiar a USA* pe termen scurt (n general - vacile de muls a cror capacitate scade) Eliminarea >vinderea sau lichidarea unitii pentru a folosi n alt parte resursele (dileme i pietrele de moar ce constituie o frn)
O USA* evolueaz -dilem - vedet - vaca de muls - piatr de moar. O greeal posibil ar fi s cear tuturor USA* s realizeze acelai ritm de cretere sau nivel al profiturilor.
Alte greeli : resurse insuficiente pentru vacile de muls, care duc la slbirea lor; investiii majore n pietrele de moar, soldate cu eecuri ; meninerea prea multor dileme i investiii insuficiente n fiecare din ele. Pentru a analiza mai detaliat se pot utiliza i alte modele ->Modelul General Electric.
Modelul GENERAL ELECTRIC Fiecare unitate este evaluat din punctul de vedere al atractivitii pieei i potenialului unitii. -o firm se impune numai n msura n care ptrunde pe o pia atractiv i dispune de potenial competitiv. Rezultate nu va obine nici o firm puternic pe o pia puin atrgtoare i nici o firm slab pe o pia atractiv. Dimensiunea cercurilor reprezint mrimea pieei, iar partea haurat cota de pia deinut de activitatea respectiv.
In tabele notele de apreciere se nmulesc cu ponderile, iar valorile rezultate sunt nsumate pentru fiecare dimensiune. Matricea GE se compune din 9 cadrane ce alctuiesc trei zone distincte. n USA* din cadranele superioare (stnga) trebuie s se investeasc, n USA* din cadranele diagonal (centrale) necesit selectarea sau valorificarea, n USA* din jos (dreapta) este necesar fructificarea sau eliminarea. Conducerea trebuie s fac o previziune pentru fiecare poziie USA* pentru urmtorii 3-5ani. In final se va lua o decizie privind fiecare unitate n parte.
Se impune discutarea pe larg a strategiei pentru fiecare unitate. Compartimentul de marketing are sarcina de a face ca cererea sau venitul s ajung la nivelul negociat cu conducerea firmei. Astfel se determin potenialul de desfacere i profit al fiecrei USA* i dup stabilirea obiectivelor i bugetelor corespunztoare, trebuie s se duc la ndeplinire planul n mod eficient i profitabil. Pe lng metodele prezentate exist i multe altele.
Planificarea noilor activiti

Pentru o firm planificarea i va permite s stabileasc valoarea vnzrilor i profiturilor ce le va realiza. Sunt multe cazuri cnd valorile prognozate sunt mai mari dect ce se realizeaz prin vnzri. Acest decalaj ntre ce se vrea i ce se obine va trebui anulat prin crearea sau achiziionarea unor uniti noi.
Exist trei posibiliti de anulare a decalajului: identificarea de noi posibiliti de dezvoltare a activitilor firmei (posibiliti de dezvoltare intensiv); identificarea posibilitilor de creare sau achiziionare a unor uniti sau obiecte de activitate conexe (posibiliti de dezvoltare prin integrare); achiziionarea unor uniti atractive care nu au legtur cu activitile curente ale firmei (posibiliti de dezvoltare prin diversificare).
Dezvoltarea intensiv
Conducerea firmei va analiza posibilitiel de mbuntire a activitilor curente. De ex. va folosi modelul Ansoff (grila de expansiune produs - pia).
Astfel se analizeaz mai nti posibilitatea ctigrii unei cote de pia mai mari cu produsele existente pe pieele curente ale firmei (strategia de ptrundere pe pia), apoi posibilitatea identificrii sau crerii de noi piee pentru produsele curente (strategia de extindere a pieei ). In final analizndu-se posibilitea crerii unor noi produse pentru piee deja existente (strategia de nnoire a produsului). Ulterior, se vor analiza i posibilitile de creare a unor produse noi pentru piee noi (strategia de diversificare).
Grila Produs - Piata
Produse curente Piete curente Produse noi
Piete noi
Strategia de ptrundere pe pia Deci, se caut modaliti de a mri cota pe pia pentru produsele aflate pe piee curente. Aceasta se poate face prin. stimularea clienilor actuali, atragerea clienilor firmelor concurente, lmurirea unor noi clieni.
Strategia de extindere a pieei Se vor cuta noi consumatori pentru produsele firmei (individuali sau firme). De asemenea se va ncerca gsirea unor noi canale de distribuie. Strategia de noire a produsului Se vor analiza posibilitile de creare a unor produse noi. Dac soluiile analizate nu sunt suficiente se va analiza i dezvoltarea prin integrare
Dezvoltarea prin integrare De multe ori, pentru a spori vnzrile i profiturile unei firme este necesar o integrare n amonte, aval sau pe orizontal n domeniul respectiv. Dac rezultatele sunt insuficiente se apeleaz la dezvoltarea prin diversificare
Dezvoltarea prin diversificare Aceasta se recomand cnd sunt identificate posibilitile de afaceri n afara domeniului de activitate a firmei, deci exist o atractivitate a noului domeniu i capaciti corespunztoare ale firmei. Exist trei strategii de diversificare: strategia de diversificare concentric (noi produse legate tehnologic de cele existente pentru noi consumatori) strategia de diversificare orizontal (produse ce nu au nici o legtur cu cele existente) strategia de diversificare de tip conglomerat (domenii noi de activitate, fr legtur tehnologic, produse sau piee curente).
Planificarea strategic a activitii
Acest proces are opt etape:
1.Misiunea unitii.
Fiecare unitate i va defini misiunea specific n cadrul mai larg al misiunii firmei din care face parte.
2.Analiza mediului extern (ocazii i riscuri).

De regul se vor urmri principale fore ale macromediului i componentele micromediului, care vor influena capacitatea firmei de a obine profituri. Pentru a urmri principale tendine i evoluii ale mediului, trebuie pus la punct un sistem informaional de marketing. Astfel, pot fi identificate ocaziile i ameninrile care apar.
Ocaziile -> un segment de pia ce prezint o anumit nevoie, unde firma poate desfura o activitate
profitabil.
Matricea oportunitatii
Probabilitatea succesului
Ridicata Ridicata Scazuta
Atractivitate
Scazuta
Ameninrile - o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau

a unei evoluii nefavorabile a mediului, care fr msuri adecvate (defensive) ar duce la deteriorarea vnzrilor sau a profiturilor.
Matricea Amenintarilor
Probabilitatea de aparitie
Ridicata Scazuta
Ridicata
Seriozitate
Scazuta
In funcie de gradul de atractivitate este posibil o activitate ideal (ocazii majore, ameninri minore), activitate speculativ (ocazii i ameninri majore), activitate matur (ocazii i ameninri sczute) i o activitate neechilibrat (ocazii puine, ameninri majore).
3.Analiza mediului intern (puncte tari i slabe).

O firm pe lng identificarea ocaziilor oferite de mediu trebuie s-i inventarieze capacitile necesare pentru valorificarea acestora.
Conducerea sau un consultant extern analizeaz capacitile comerciale, financiare, productive i organizatorice ale firmei. Un exemplu de identificare a punctelor tari i slabe este prezentat n figur:
Problema care apare este dac firma se va limita la ocaziile pentru care are suficiente fore s le atace sau se va concentra pentru ocazii mai bune, dar cu dezvoltarea unor anumite puncte tari.
Pentru rezultate bune este necesar o atmosfer de echip.
4.Formularea obiectivului.
De cele mai multe ori se urmresc mai multe obiective (profitabilitate, creterea vnzrilor, creterea cotei de pia, reducerea riscului, inovarea, reputaia, etc.), care trebuie s fie ierarhizabile, msurabile, realiste i compatibile.
5.Formularea strategiei.
Dac obiectivele definesc ce vrea o firm s realizeze, strategia arat calea ce trebuie urmat.
Multitudinea de strategii poate fi ncadrat dup M.Porter n trei tipuri:

Strategia celor mai mici costuri totale -se urmaresc costurile cele mai sczute (producie, distribuie) astfel ca s se ctige o cot ct mai mare de pia. Firmele au nevoie de un potenial tehnologic, de aprovizionare, productiv i logistic ridicat, fr capaciti ridicate de marketing. Ex. Texas Instruments
Strategia de difereniere -se urmresc performane superioare n ceea ce privesc avantajele oferite clienilor, apreciate de cei mai muli. Firma poate ncerca s devin lider n diferite domenii (servicii, calitate, tehnologie, etc.), fapt aproape imposibil. De aceea, ar fi bine s mbunteasc puctele tari ce i confer un avantaj.
Strategia de concentrare -se urmrete concentrarea pe unul sau mai multe segmente nguste de pia. Firmele care aleg o cale de mijloc i ncearc s fie eficiente n toate aspectele startegice nu reuesc s exceleze la nici un capitol. In contextul actual apare necesitatea unor parteneri strategici i a unor aliane strategice sau reele strategice. Ex."Industria"camioanelor.
6.Elaborarea programului
Dup stabilirea strategiei, trebuie s se elaboreze programele ce vor sprijini drumul ales (ex.supremaie tehnologic implic ntrirea comp.de cercetare - dezvoltare, noi cercettori, produse de vrf create, pregtirea tehnic a personalului de vnzri, elaborarea unor reclame, etc.)
7.Implementare.
-Pentru a pune n practic programul nu este suficient s fie o strategie bun. Mc Kinsey arat c, pentru a avea o firm bine administrat sunt necesare 7 elemente - strategia, structura, sistemele ("hardware"), apoi stilul, personalul, aptitudinile i valorile comune ("software").
8.Reacie i control.
Pe msura implementrii strategice, firmei trebiue s evalueze rezultatele i s urmreasc evoluia mediului n care i desfoar activitatea. Ex. GE, GM.

Planificarea Strategica

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Planificarea Strategica

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PLANIFICAREA STRATEGIC

Planificarea strategic orientat ctre pia =

Trebuie evitate definiiile prea nguste sau prea largi.

0,1x Cota relativa de piata

Planificarea noilor activiti

Acest proces are opt etape:

2.Analiza mediului extern (ocazii i riscuri).

Ameninrile - o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau

3.Analiza mediului intern (puncte tari i slabe).

Multitudinea de strategii poate fi ncadrat dup M.Porter n trei tipuri:

You might also like