CUESTIONARIO DEL MODELO COMPETITIVO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

1.- PARA QUE SIRVE EL MODELO COMPETITIVO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER? CADA UNA DE ESTAS FUERZAS AFECTAN LA CAPACIDAD DE UNA EMPRESA PARA COMPETIR EN UN MERCADO CONCRETO.

JUNTAS DETERMINAN LA RENTABILIDAD POTENCIAL DE UN SECTOR DETERMINADO

El resultado combinado de las cinco fuerzas indica el atractivo del sector industrial que se estudia. Cuanto ms poderosas sean las cinco fuerzas, la posibilidad de obtener beneficios elevados disminuye. Si el conjunto de las cinco fuerzas es dbil, la estructura del sector es favorable para la obtencin de beneficios por encima de la media. Si la rivalidad no es intensa, no hay productos sustitutos y el poder de negociacin de los proveedores y compradores es dbil frente a la empresa, el sector posee perspectivas de obtener beneficios. An siendo desfavorables las cinco fuerzas se puede obtener una posicin competitiva, si se aprovechan estas condiciones como estimulo para innovar y mejorar.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.

Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar.

El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.

Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. Los resultados internos de la empresa dependen, en porcentaje alto, de las caractersticas del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene sta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente los cuales se pretende hacer un pronstico de la empresa y tomar decisiones.

Porter (1982) dice: La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas social escomo econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten.

De la combinacin de estas cinco fuerzas depende el beneficio potencial del sector.

2.- COMO DIRECTIVOS PORQUE DEBERAN CONOCER EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS PARA BENEFICIO DE SU EMPRESA? AYUDA A DECIDIR SI SU EMPRESA DEBER PERMANECER EN UN SECTOR O SALIR DE L. PROPORCIONA LAS BASES RACIONALES PARA INCREMENTAR O DISMINUIR EL COMPROMISO DE RECURSOS EN ESA ACTIVIDAD EL MODELO AYUDA A EVALUAR COMO MEJORAR LA POSICIN COMPETITIVA DE SU EMPRESA CON RESPECTO A CADA UNA DE LAS CINCO FUERZAS. POR EJEMPLO PUEDE AYUDAR A CREAR MAYORES BARRERAS DE ENTRADA QUE DESANIMEN A NUEVOS RIVALES A COMPETIR EN EL SECTOR.

PUEDE DESARROLLAR FUERTES RELACIONES CON LOS CANALES DE DISTRIBUCIN.

PUEDE DECIDIR BUSCAR PROVEEDORES QUE SATISFAGAN LA RELACIN CALIDAD/PRECIO NECESARIOS PARA QUE SU PRODUCTO O SERVICIO SEA DE ALTO RENDIMIENTO.
PUEDE AYUDARNOS A CONOCER MEJOR A LOS CLIENTES NOS AYUDA A DESARROLLAR MEJORES ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN UN SECTOR.

3.- CULES SON LOS COMPONENTES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER?

1.- LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.

2.- EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES. 3.- EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES. 4.- LA AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS. 5.- LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE UN SECTOR.

4.- QUE SON LAS BARRERAS DE ENTRADA?

Entendemos por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a laque estn obteniendo los competidores ya presentes en l. Las barreras de entrada se pueden agrupar entorno a la diferenciacin, las acciones gubernamentales y las ventajas en costos.

SON AQUELLOS FACTORES QUE PROPICIAN O INHIBEN LA ENTRADA DE NUEVOS PARTICIPANTES A UN SECTOR, EL ALCANCE A LAS BARRERAS DE ENTRADA DEPENDE DE LAS ACCIONES CONVENIDAS DE LOS COMPETIDORES ACTUALES. SI LAS BARRERAS DE ENTRADA SON ALTAS Y/O EL NUEVO ENTRANTE PUEDE ANTICIPAR UNA DURA REVANCHA DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES, LA AMENAZA DE ENTRADA SER BAJA.

5.-CULES SON LAS PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADA?

ECONOMA DE ESCALA Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el volumen de produccin, durante un perodo de tiempo concreto y definido. DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS Atributos del bien que lo hacen percibir como nico. Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro, puede tratarse de atributos propios del diseo, la presentacin, servicios al cliente, etc. NECESIDADES DE CAPITAL Son necesidades mnimas elevadas de invertir capital (fijo y circulante) en la infraestructura de produccin, investigacin y desarrollo, inventarios y/o publicidad, o en la comercializacin.

COSTO AL CAMBIAR DE PROVEEDOR Son los costos adicionales, que asume un comprador por cambiar de un proveedor a otro, que le proporciona unos productos o servicios equivalentes pero en general, ms competitivos. ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIN Es la aceptacin de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado.
DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMAS DE ESCALA. Se refiere al saber hacer (know how) acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un perodo de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organizacin (gestin, tecnologa de productos, procesos, etc.).

BARRERAS GUBERNAMENTALES
Pueden ser subvenciones a ciertos grupos, creacin de monopolios estatales. Adems existen tambin restricciones que impone el gobierno en sus leyes y otras normas (licencias, requisitos de capital, controles del medio ambiente y salud, etc.) para el ingreso de nuevas empresas al mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende principalmente de las barreras de entrada y de la reaccin de las compaas que ya estn establecidas dentro del sector, ante los recin llegados.

6.- DESCRIBA BREVEMENTE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS A) Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de barreras para la entrada. Como es obvio, las compaas que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector. En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraer mayor nmero de inversionistas , aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad media del sector. El nmero de competidores potenciales estar condicionado a las DIMENSIONES DEL ENTORNO EMPRESARIAL

B) La rivalidad entre los competidores. Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Este es el elemento ms determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as suposicin competitiva a costa de sus rivales en el sector. Los principales factores que contribuyen en mayor medida a incrementar la rivalidad entre los competidores son los relacionados a continuacin:

B1. Concentracin Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario se da un fenmeno de atomizacin.

B2. Diversidad de los competidores Diferencia en cuanto a los orgenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas.
B3. Costos fijos elevados Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se vern forzadas a mantener altas cifras de negocios. B4. Diferenciacin entre los productos Son las caractersticas del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como nico en el mercado por su uso o aplicacin. Puede ser por caractersticas propias del diseo, de la presentacin, del servicio al cliente, etc.

B5. Costos de cambio Cuando los costos de cambio de unos productos a otros, son bajos, se fomenta la lucha interna dentro del sector. B6. Grupos empresariales La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales, compran pequeas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.

B7. Crecimiento de la demanda La competencia es ms fuerte si la demanda del producto crece lentamente.

3.- Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado de acuerdo a su poder de negociacin con quienes les suministran los insumos para la produccin de sus bienes. Las condiciones de mercado en el sector de los proveedores y la importancia que ellos tienen para el producto del sector que se est estudiando determinarn la intensidad de esta fuerza.

El poder negociador de los proveedores depender de: Las condiciones del mercado, del resto de los proveedores y, la importancia del producto que proporcionan. Su fuerza se ver disminuida si el producto que ofrecen es estndar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran nmero de proveedores. En este caso el comprador estar en una buena posicin para elegir la mejor oferta. Por el contrario el proveedor estar en posicin ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan adquirirlo para sus procesos. Las variables ms relevantes de esta fuerza son:

3.1. Concentracin de proveedores Se requiere identificar si la mayor parte de la provisin de insumos o recursos para las empresas del sector, las realizan pocas o muchas compaas.
3.2. Importancia del volumen para los proveedores Es la importancia del volumen de compra que hacen las compaas del sector a los proveedores (es decir, las ventas al sector con relacin a las ventas totales de los proveedores). 3.3. Diferenciacin de insumos Si los productos ofrecidos por los proveedores estn o no diferenciados. 3.4. Costos de cambio Se refiere a los costos que incurre el comprador cuando cambia de proveedor. La existencia de estos costos puede dar un relativo poder a los proveedores.

3.5. Disponibilidad de insumos sustitutos Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus caractersticas pueden reemplazar a los tradicionales. 3.6. Impacto de los insumos Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la calidad del bien. 3.7. Integracin hacia delante Las condiciones en el sector proveedor marcarn los precios y la oferta. Si es un sector oligoplico la oferta ser repartida entre unas pocas empresas con mayor poder de negociacin. A esto contribuir l hecho de que el producto a suministrar sea estndar o fuertemente diferenciado, con repercusin en el precio y la calidad del producto.

4.- Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. La competencia en un sector industrial esta determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los compradores o clientes con las empresas que producen el bien o servicio. El anlisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones: Sensibilidad al precio y poder de negociacin. Los principales factores en el poder de negociacin son:

4.1. Concentracin de clientes Se trata de identificar si existen pocos clientes que demandan la mayor parte de las ventas del sector o si existen muchos. Cuando el nmero de clientes no es elevado se afecta la palanca de negociacin puesto que pueden exigir ms. 4.2. Volumen de compra Si el cliente realiza compras de elevado valor econmico podr forzar mejores condiciones ante sus proveedores, teniendo en cuenta los siguientes factores: Costos de cambio: Se quiere identificar que si se cambia de comprador, las compaas incurren en costos de oportunidad. Integracin hacia atrs: Es la posibilidad que los compradores fabriquen el bien en estudio, lo cual amenaza a las empresas del sector. Informacin de los compradores: Se trata de analizar si los compradores poseen adecuada informacin de las empresas que producen el bien que adquiere.

4.3. Diferenciacin Si los productos o servicios ofrecidos no estn diferenciados los clientes tendrn ms poder de negociacin. Los productos diferenciados, como ya se ha dicho, son los que el cliente identifica por su diseo, marca y calidad superior a los dems. 4.4. Informacin acerca del proveedor Si el cliente dispone de informacin precisa sobre los productos, calidades y precios, que le permita compararlos con la competencia, podr tener mayor argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor. 4.5. Identificacin de la marca Es la asociacin que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar inclusive a identificar un producto con una marca, por ejemplo Kleenex y Coca Cola.

4.3. Diferenciacin Si los productos o servicios ofrecidos no estn diferenciados los clientes tendrn ms poder de negociacin. Los productos diferenciados, como ya se ha dicho, son los que el cliente identifica por su diseo, marca y calidad superior a los dems. 4.4. Informacin acerca del proveedor Si el cliente dispone de informacin precisa sobre los productos, calidades y precios, que le permita compararlos con la competencia, podr tener mayor argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor. 4.5. Identificacin de la marca Es la asociacin que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar inclusive a identificar un producto con una marca, por ejemplo Kleenex y Coca Cola. 4.6. Productos sustitutos Obviamente su existencia le permite al comprador presionar ms sobre los precios.

5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Los bienes sustitutos son los productos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Representan una amenaza para el sector, si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente, silos productos pueden sustituir al otro bien. La presencia de productos sustitutos competitivos en precio puede hacer que los clientes cambien de producto, con lo cual se puede presentar una perdida en la cuota de mercado. Los factores que normalmente permiten saber si realmente constituyen una amenaza son:

5.1. Disponibilidad de sustitutos Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso.

5.2. Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto Se refiere a la relacin entre el precio del producto sustituto y el analizado Un bien sustituto con un precio competitivo establece un lmite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.
5.3. Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto Los clientes se inclinaran por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores al producto usado. 5.4. Costos de cambio para el cliente Si los costos son reducidos los compradores no tendrn problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan.