Maestra en Ingeniera Industrial con Mencin en Gestin de Operaciones y Productividad

Teora de las Restricciones

Tpicos Avanzados en Gestin de Operaciones Prof. Ing. Luis Manrique
Iris Machado - Rosa Isabel Ruiz - Andrs Orozco Zeta Juan Carlos Guerra Genaro Vivanco Berrocal - Pablo Limachi Gmez

Automatizacin la solucin?
Una lnea robotizada tiene rendimientos uniformes

Automatizacin la solucin?
No hace huelga

No descansa, no tiene feriados

Y son los ms productivos

Eso creemos..

Rendimiento
Las diferentes mquinas necesarias para elaborar pan no tienen el mismo rendimiento, esto es no tienen la misma CAPACIDAD.

Quin decide cuntos panes como mximo podrn elaborarse?

EL PASO MAS LENTO

En una competencia de autos, y si solo hubiera un solo carril por donde circular, quin decide la velocidad mxima?

EL MAS LENTO

Quin decide la capacidad de un sistema?

Los cuellos de botella o restricciones o limitaciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato

Produccin continua
Qu sucedera si se decide colocar las mquinas, o personas segn su orden de velocidad, es decir desde el ms rpido, al ms lento?

INVENTARIOS

SE ACUMULA INVENTARIOS, y la productividad?

Productividad significa hacer las cosas de tal manera que una empresa se acerque lo mas posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compaa a la meta es productivo, todo aquello que no la lleve es improductivo. Es intil producir si se desconoce su meta.

TOC
La Teora de las Restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt en los 80s. Siendo fsico y empresario del software se pregunt si acaso existira alguna relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l haba encontrado en su trabajo con empresas. TOC es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.

Cul es el objetivo de una empresa? cul es su meta?

GANAR DINERO

Trabajar no es sinnimo de ganar dinero

Tipos Restricciones
Existen dos tipos de limitaciones: Las limitaciones fsicas. Son equipos o instalaciones, recursos humanos, etc., que estn evitando que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas:

agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo) aprovechando al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente)

Las limitaciones de polticas. Son todas aquellas reglas que evitan que la empresa alcance su meta.

Existe slo un modo de explotar una poltica: reemplazndola.

Balance de Lnea
IDEAL

PLANIFICADO

REAL

Ciclo del TOC para Restricciones Fsicas

1) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. 2) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. 3) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor). 4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. Ej. tercerizar 5) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO 1): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

Indicadores

La medicin de la meta se realizar a travs de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC es el socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo.

Medidas de Desempeo Indicadores de Gestin

UTILIDAD NETA (UN) RENTABILIDAD SOBRE INVERSION (ROI ) LIQUIDEZ

Medidas Operativas Indicadores de Explotacin

INGRESOS (THROUGHPUT) (T) INVENTARIO (I) GASTOS OPERATIVOS (GO)

INGRESOS (T): tasa de generacin de dinero a travs de las ventas. (dinero que entra) INVENTARIO (I): es todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que pretende luego vender. (dinero que est en el sistema) GASTOS DE OPERACIN (GO): son todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. (dinero que sale)

Relaciones entre Medidas

Relaciones de las medidas de desempeo: UN = T GO ROI = (T GO) / I Para tener mayor UN: T , I , GO Prioridades: 1. Throughput 2. Inventario 3. Gastos de Operacin

FUENTES DE PERDIDAS DE HORAS DE PRODUCCION

Horas Calendario (Total time)

A Falta de Demanda

Horas totales de operacin (Total operation time)

Horas no programadas (Not scheduled)

B Mant. Programado Huelga del personal Corte Energia Fuerza Mayor

Seis grandes prdidas

Horas programadas de operacin (Loading Time,Tiempo de Carga)

Horas Mantenimiento Planificado y otros motivos (Unscheduled)

1 Fallas del equipo (Failures)

2 Puesta a punto y ajustes (SETUP)

Horas efectivas de operacin (Running Time, Production Time, Tiempo Bruto)

Prdidas por paradas no programadas

3 Tiempo ocioso (Idling) y paradas menores (minor stoppages)

4 Reduccin de velocidad (Reduced speed) Horas netas de operacin (Actual output, Tiempo neto) Perdidas de Eficiencia 5 Defectos en el proceso (Scrap)

Horas de Valor aadido (Valuable Prdidas de operating time, Calidad Tiempo Util )

6 Defectos en productos o retrabajos (Rework)

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda.

Ley de Murphy

Ley de Murphy: Si algo puede salir mal es probable que salga mal, esto es llamado Fluctuaciones Estadsticas en el TOC. Ley de Acumulacin de Fluctuaciones Estadsticas: La mnima capacidad del paso anterior se convierte en la mxima capacidad del paso siguiente

Ley de Murphy

Supongamos fluctuacin 10%

Capacidad 100 u Capacidad 100 u Capacidad 100 u Capacidad 100 u

Segn Balance de Lnea Capacidad 100 u 100 u

Segn Murphy Capacidad 10090u Capacidad 90 81u Capacidad 81 73u Capacidad 73 66u Capacidad 66 60u 60 u

Solucin a Ley de Murphy

Solucin JIT-Kanban
Capacidad 100 u 10 u 10 u Capacidad 100 u 10 u Capacidad 100 u 10 u Capacidad 100 u 68 u

Capacidad 100 u

Solucin TOC
Capacidad 100 u 10 u 20 u restriccion Capacidad 80 u Capacidad 100 u 10 u Capacidad 100 u 72 u

Capacidad 100 u

Solucin a Ley de Murphy

MAQ F.E. 1 0.1 2 0.1 3 0.1 4 0.1 5 0.1 6 0.1 7 0.1 8 0.1 9 0.1 10 0.1 Balanceo simple 90 81 73 66 59 53 48 43 39 35 JIT 100 91 83 75 68 62 57 51 47 43 TOC 80 80 80 80 80 80 80 80 80 72

Principios de Sistemas Sincronizados

1. No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de produccin. > 2. La utilizacin de un recurso No cuello de botella (NCB) no se determina por su propia capacidad, sino por otra restriccin del sistema. > 3. Los recursos deben utilizarse, no solo activarse. > 4. Una hora perdida en un CB es una hora que pierde todo el sistema. > 5. Una hora ganada en un recurso NCB es un espejismo. > 6. Los CB rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema. > 7. El lote de transferencia no siempre es igual al lote en proceso. > 8. El lote de proceso debe variar a lo largo de su ruta y tambin en el tiempo. > 9. Las prioridades deben fijarse tomando en cuenta, simultneamente, todas las limitaciones del sistema. >
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Principios de Sistemas Sincronizados

1. No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de produccin. Significa que para que el sistema sea ms eficiente deben existir estaciones de trabajo con capacidad mayor que el cuello de botella (CB). Es precisamente este exceso de capacidad el que logra que el flujo que marca el CB se mantenga. Analoga boy-scouts:

Principios de Sistemas Sincronizados

Principios de Sistemas Sincronizados

Principios de Sistemas Sincronizados

Principios de Sistemas Sincronizados

Principios de Sistemas Sincronizados

Principios de Sistemas Sincronizados

Drum Raw Material 1 2 m BN n

Rope Buffer

Customers

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Principios de Sistemas Sincronizados

2. La utilizacin de un recurso No cuello de botella (NCB) no se determina por su propia capacidad, sino por otra restriccin del sistema. Si la capacidad del sistema est determinado por los CB y las otras estaciones NCB tienen mayor capacidad, entonces un uso irrestricto de la capacidad de los NCB solo generar mayor inventario. Ejemplos:

Principios de Sistemas Sincronizados

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Principios de Sistemas Sincronizados

3. Los recursos deben utilizarse, no solo activarse. Utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija a la meta. Activar es solo encender un recurso sin obtener beneficio. Regresar

Principios de Sistemas Sincronizados

4. Una hora perdida en un CB es una hora que pierde todo el sistema. Ya que el CB no tiene mayor capacidad, trabaja al mximo rendimiento, una parada har que la produccin disminuya. Por ello Eliyahu Goldratt postulaba que el Costo de 1 hora del CB es igual al costo de 1 hora de toda la planta. Regresar

Principios de Sistemas Sincronizados

5. Una hora ganada en un recurso NCB es un espejismo. Si como aconseja la primera regla, utilizamos los recursos NCB de acuerdo a la capacidad del CB, entonces a los primeros les sobrar el tiempo. Cualquier aumento de su produccin no se traducir en un aumento de productos finales, sino acumulacin de inventario innecesario. Regresar

Principios de Sistemas Sincronizados

6. Los CB rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema. Si aceptamos que el CB determina la produccin del sistema, tendremos que aceptar que determinan la facturacin y por tanto los ingresos. En relacin a los inventarios, stos se acumularn delante o despus del CB: Delante cuando el inventario es suministrado por las estaciones NCB y que solo sirvan de colchn. Despus del CB el inventario se acumular si espera componentes de otro CB. Regresar

Principios de Sistemas Sincronizados

7. El lote de transferencia no siempre es igual al lote en proceso. Lote de proceso es el realizado por un centro de trabajo (CT) y que tradicionalmente es grande para evitar tiempos de setup (es decir disminuir costos unitarios???). Lote de transferencia es el que se transporta de un CT a otro. Cuanto menor es, menos inventario se acumula en el proceso. (determina el costo de inventario). Ejemplo: Regresar

Principios de Sistemas Sincronizados

8. El lote de proceso debe variar a lo largo de su ruta y tambin en el tiempo. Debe permitirse acortar, dividir y solapar lotes, con lo que resulta ms fcil adaptarse al comportamiento dinmico de cualquier sistema de produccin, donde los CB pueden flotantes a lo largo del tiempo.

Principios de Sistemas Sincronizados

Consider a system in which a product goes through three work stations, A, B, and C in sequence. Station 1 12 min./unit Process Batch size = Transfer Batch size = 100 100 Operation Process Time Beginning (min./unit) Time 12 0 8 1200 10 2000 Ending Time 1200 2000 3000 Station 2 8 min./unit Station 3 10 min./unit

Station 1 2 3

Process Batch size = Transfer Batch size =

100 50 Process Time (min./unit) 12 8 10 Operation Transfer Beginning Batch No. Time 1 0 2 600 1 600 2 1200 1 1000 2 1600 Ending Time 600 1200 1000 1600 1500 2100

Station 1 2 3

Note: by using a transfer batch of 50 total process time has been reduced by 30% (3000 to 2100).

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Principios de Sistemas Sincronizados

9. Las prioridades deben fijarse tomando en cuenta, simultneamente, todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricacin es un derivado del programa. Si los resultados del proceso no se corresponden con lo esperado, no son achacables a los imprevistos, sino a una deficiente forma de programar la actividad productiva.

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El Sistema DBR
A 1B 1C 1D B3 1 7 C3 2 15 D3 3 Product A is manufactured for one unit each of items B, C, and D. The manufacture of these items requires three operations at machine centers 1, 2, or 3. A machine setup time of 60 minutes 5 occurs whenever a machine is switched from one operation to another. Design a schedule of production for each machine center that will produce 100 A's 8 as quickly as possible.

B2

C2

10

D2

B1

C1

D1

10

1) Identify the bottleneck machine. Machine 1 Total Time 22 2) Schedule the bottleneck

2 26

3 17

Machine 2 is identified as the bottleneck, so we schedule it first. Our problem is which of B2, C3, or D2 to schedule first. If B2 is chosen first, there will be 2 minutes of idle time for every 5 minutes. Likewise, if D2 is chosen, there will be 2 minutes of idle time for every 10 minutes. If C3 is chosen, the first one arrives a time 12 and since processing takes 15 minutes; there will always be a queue of work. C3 is completed at time 1512. After 60 minutes, the machine is ready for the next job. Both B2 and D2 could go next since B1 and D1 would be complete. From the product structure diagram, note that B3 can be completed more quickly than D3 because D3 must wait 3 minutes for D2 to be completed, whereas B3 will always have a queue of items from B2 to work on. With the bottleneck sequence of C3, B2, D2 established, we can now schedule machine center 1 (C2, B1, B3) and machine center 3 (C1, D1, D3).

1062 Machine 1 2 Machine 2 12 Machine 3 260 C1 Setup 200 D1 C2 Setup 1002 C3 B1

1622 Setup 1562 1572 Setup B2 1932 Setup B3

2322

D2 2732 D3

1512 1872 1320 Setup Waiting for D2 1260 1940

2737

El Sistema DBR

El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la produccin es el sistema Drum-Buffer-Rope (DBR). La aplicacin del sistema DBR se inicia en la elaboracin del Programa Maestro de Produccin (MPS). El MPS se inicia con la programacin detallada de la produccin en los cuellos de botella (CB). Esta establece las bases para la programacin de la produccin en el piso y definir compromisos con clientes. El ritmo de produccin definido por el CB se denomina Drum (tambor). La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en el programa resultante. Esta holgura se dara a travs de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como time Buffer. La programacin final de la produccin se completa con la programacin de los requerimientos de materiales y dems recursos que no son CB. Esto se lleva a cabo a travs de un procedimiento conocido como Rope (cuerda).

Manufactura Sincronizada DBR

El tambor

CT1

CT2

CT3

CT4
Recurso Cuello de Botella

CT5

La cuerda El colchn (buffer)

TAMBOR = AMORTIGUADOR = CUERDA =

DRUM BUFFER ROPE

Ciclo para Restricciones de Poltica

QU CAMBIAR?. Efectos indeseables causados por restricciones del sistema, PROBLEMA RAIZ Para resolver conflictos se utiliza un diagrama lgico llamado Nube. Finalmente con otro diagrama lgico, al que se denomina rbol de Implementacin o de Transicin se logra aterrizar la solucin. A este ltimo paso se le llama Tctica y resuelve el CMO LOGRAR EL CAMBIO?.

Restricciones de Poltica

RBOL DE REALIDAD ACTUAL, permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (restricciones) o conflictos.

Una idea aun no es una solucin

El poder del rbol de prerrequisitos proviene del hecho que no ignora los obstculos, al contrario, toma ventaja de ellos como la principal herramienta de este paso.

Plan de Accin Este mtodo obliga a examinar cuidadosamente que acciones realmente son necesarias y si son suficientes o no para garantizar el logro de los objetivos. Muy a menudo, depende de una serie de acciones simplemente porque es lo que siempre hemos hecho, sin revisar que sean esenciales para una situacin particular.

Resumen

Conclusiones

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana cierta cantidad, es porque algo se lo esta impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de decisin errneos. Conocer a la empresa de manera financiera es muy til, pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qu razn se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran. Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta difcilmente ser alcanzada. La nica y verdadera va para mejorar realmente el funcionamiento de una empresa segn los conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus restricciones, fueren del tipo que fueren o si se encuentran externa o internamente. TOC es una filosofa que esta basada en el Pensamiento Sistmico.