Estudio del Trabajo 1

Temario:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Introduccin al estudio del trabajo Anlisis de operaciones. Estudio de tiempos. Estudio de movimientos. Diagramas de procesos. Muestreo del trabajo Calificacin de la actuacin

Forma de evaluar
Exmenes: 40% Practicas , tareas, avance proyecto: 60% Avances, proyecto de aplicacin, real: (se deber entregar cada semana el avance del proyecto), el equipo podr ser de mximo 3 integrantes. Todas las entregas de avance de proyecto deben ser en forma electrnica.

Fechas:
Inicio de clases 24 de Agosto Fin de clases 14 de Diciembre, si es que no te queda a nivelacin o extraordinario.

1er. Examen
2do. Examen

24 de Septiembre , Jueves
05 de Noviembre , Jueves

3er. Examen

14 de Diciembre, Lunes

Primer Parcial Unidad 1

Segundo Parcial Unidad 2 y 3

Tercer Parcial Unidad 4 y 5

Reprob

Aprob

Aprob

Nivelacin

Si en nivelacin repruebas esta unidad, te vas a extraordinario de esta unidad

Si en nivelacin repruebas los dos parciales te vas a repite. Si en nivelacin apruebas el primer parcial y repruebas el segundo te vas a repite.

Reprob

Reprob

Aprob

Nivelacin

Si en nivelacin repruebas el primer parcial y apruebas el segundo te vas ha extraordinario del segundo parcial.

Aprob

Reprob

Reprob

Repite

Libros recomendados
Introduccin al estudio del trabajo, Editorial Limusa, OIT
Estudio del trabajo, Roberto Garca Criollo, Mc Graw Hill Ingeniera Industrial: mtodos, estndares y diseo del trabajo, Editorial Alfaomega, Niebel

Entrega de trabajos, de preferencia de forma electrnica

Lista de mails: A B Nombre del maestro: Ing. MII. Edgar Javier Silva. Mail: edgar.silva1@hotmail.com

Formacin de equipos para exposicin:

Se deber entregar el trabajo de exposicin una semana antes de exponerlo, para poder revisar y dar el visto bueno o en su caso corregir o aumentar lo que haga falta. Equipos de no mas de tres personas. Cada equipo deber traer ejemplos de aplicacin y un ejercicio para realizarlo en clase y dejarlo de tarea. De preferencia traer fotos y videos Hacer participar a los compaeros en clase, realizando los ejercicios o realizando preguntas respecto a la exposicin. Traer un cuestionario de 5 preguntas que debern contestar al final los alumnos y que debern contestar con el material visto en su exposicin.

Visita Industrial
Realizar una visita a alguna planta industrial, con un objetivo definido.

Unidad 1 Conceptos generales del estudio del trabajo y de la ingeniera de mtodos. Precursores: Taylor Gilbreth. Otros. Relacin de la Ingeniera de Mtodos con otros departamentos de una organizacin. Definicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos. Definicin de estudio del trabajo. Definicin de produccin y productividad. Resistencia al cambio.

Practica 1:

Conocer los instrumentos de medicin del laboratorio de ingeniera de mtodos.

Conocimientos previos: Material necesario para la practica:

Estudio del Trabajo

El estudio del trabajo es el examen sistmico de los Mtodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se estn realizando.

Estudio del Trabajo

Definiciones y Contexto del Estudio del Trabajo:
Estudio del trabajo = Gran Bretaa

Antes: Estudio de tiempos y movimientos (EE.UU.) Ahora: Ingeniera de Mtodos o Ingeniera del Trabajo.
Estudio de mtodos: Es el estudio del diseo detallado de estaciones de trabajo, y en grado menor de las relaciones entre estaciones de trabajo. Referente al diseo. Medicin del Trabajo: referente al control.

Estudio del Trabajo

Evolucin de la Ingeniera del Trabajo (estudio del trabajo):
1. 1776 Adam Smith publica Wealth of Nations, especializacin del trabajo, para mejorar la productividad. 2. 1800. James Watt jr. Mejoramientos organizacionales en Soho. 3. 1832. C. Babbage publica: On the Economy of Machinary and Manufacturer. Divisin del trabajo. 4. 1886. F. Taylor. Propuso disear, medir, planear el trabajo. 5. 1903. H. Ford y su montaje progresivo de automviles. 6. 1920. Gilbreth anlisis de los movimientos fundamentales de la actividad humana. 7. 1930. Emergen y resurgen las teoras de Fayol, Weber y Herzberg. 8. 1932. Alemania y su estandarizacin del producto. 9. 1940-45. II guerra mundial y la optimizacin de recursos.

Estudio del Trabajo

10. 1946-55. Posguerra y el boom en EUA. 11. 1960. Japn y Alemania se incorporan al mundo comercial. 12. 1965. Japn y sus tcnicas innovadoras de produccin. 13. 1970. Inicia la competitividad internacional. 14. 1973. Embargo petrolero rabe. 15. 1980. Inicio de la globalizacin y nfasis en la Calidad. 16. 1985. nfasis en la reduccin de costos. 17. 1990. Fin de la guerra fra y apertura de europa del este. 18. 1992. Fomento e impulso por los niveles de fabricacin. 19. 1993. Aplicacin de la reingeniera. 20. 1995. Aplicacin de tcnicas japonesas adaptativas y nfasis por control de la informacin (kaizen, TQM). 21. 1997. cadena de abastecimiento 22. 2000. uso de Internet. 23. 2005. Cadenas de Valor (paradigma chino).

Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa Disciplinas relacionadas:

1. 2. 3. 4. 5. 6. Administracin. Investigacin de Operaciones. Ingeniera de Sistemas. Estadstica. Ergonoma. Ingeniera de Manufactura.

Departamentos relacionados:
1. Calidad 2. Produccin 3. Almacenes.

Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa

Produccin: Creacin de un producto o servicio. Productividad: Es la relacin entre produccin e insumo (OIT)
(terrenos, edificios, materiales, energa, mquinas, equipo, R.H.)

Hacer el mejor el trabajo con los mismos recursos o menos (administracin de Mundel). Eficiencia: hacer bien las cosas. Eficacia: hacer las cosas correctas. Exactitud vs. Precisin.

Tarea: Para la prxima sesin: preparar una exposicin sobre, los antecedentes de la ingeniera del trabajo, sus precursores, Taylor, Gilbreht, Ford, etc.

Tarea: Realizar un mapa conceptual, sobre el tema anterior, realizarlo en hoja de rotafolio o en formato de electrnico, para su presentacin en clase.

Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa

La Resistencia al Cambio Implicaciones: 1. 2. 3. 4. 5. Aprender nuevos mtodos. Cambio de rutina. Mayor esfuerzo para realizarlos y adaptarse. Estar sujeto a nuevas evaluaciones de desempeo. El ser humano trabajaba bajo la ley del menor esfuerzo.

Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa

Elementos de diseo del trabajo y mtodos de trabajo:
AMBIENTE
Mercado Social Legal

Economas De Produccin

Recursos y Capacidad Tcnica

Metas de Organizacin y prioridades Individual y de grupo Valores y nececidad

Productos que se generarn y procesos que se usarn

Capacidades de organizacin y capacidad

Individual y de grupo conocimientos habilidades

Diseo de trabajo metas estndares.

Mtodos del trabajo Ing. Del trabajo economa de movimientos

Satisfaccin del Trabajo

Medicin del trabajo

Tcnicas del Diseo del Trabajo

Altamente Objetivo
Trabajo que se har: 1. Escrito al detalle. 2. Altamente especializado 3. Especfico y limitado 4. Altamente especificado 5. Medicin objetiva inmediata

diseo del trabajo

nfasis Descripcin del trabajo Asignacin de trabajo Capacitacin en el trabajo Mtodos de trabajo Eficiencia

altamente cualitativo
Trabajo que se har: 1. Contratacin individual 2. Ampliamente diversificado 3. General y continuo. 4. No especificado, mucha libertad 5. Medicin a largo plazo.

UNIDAD 2

Diagrama de proceso de operaciones. Diagrama de proceso de flujo. Diagrama de proceso de recorrido.

Diagrama hombre maquina.

Diagrama de proceso de grupo. Elaboracin de un diagrama bimanual

Diagramas de Ingeniera Industrial

Herramientas Bsicas para el estudio de mtodos: (Tcnicas de representacin Grfica)
a) diagrama de procesos de operacin. b) diagrama de flujo. c) diagrama de recorrido d) diagrama hombre-mquina e) grfica de proceso de cuadrilla. f) grfica de mano izquierda y derecha. g) diagrama bimanual.

Diagramas de Ingeniera Industrial

Mtodo Actual
Retroalimentacin

Anlisis Sistemtico de la Situacin

Mtodo Propuesto

estacin de trabajo

Diagramas de Ingeniera Industrial

Enfoques: 1. Propsito de la operacin. 2. Diseo de la parte o pieza. 3. Tolerancias y especificaciones. 4. Materiales. 5. Proceso de fabricacin. 6. Preparacin y herramental. 7. Condiciones de trabajo 8. Distribucin en la planta. 9. Condiciones de seguridad. 10. Principios de la economa de movimientos.

Por qu (se hace esta operacin)

Cul Cmo Quin Dnde Cundo

Diagrama Procesos de Operacin

Caractersticas:
Configuracin de lnea de montaje basado en un requerimiento de produccin y otros atributos (almacenes, entregas, etc). Flujos generales de produccin en la planta. Visualizar con detalle el acomodo de la maquinaria. Incluyendo todo el trabajo realizado por un trabajador o una cuadrilla en una ubicacin y en un momento dado.

Diagrama Procesos de Operacin

Es una representacin grfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de las operaciones; puede adems comprender cualquier otra informacin que se considere necesaria para el anlisis, como puede ser el tiempo requerido, la situacin de cada paso o si sirven los ciclos de fabricacin.

Diagrama Procesos de Operacin

Su objetivo principal es dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso, estudiando las fases del proceso en forma sistmica.

Simbologa
INSPECCIN

OPERACIN

Diagrama de procesos

Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado, la informacin necesaria debe tambin colocarse como mejor convenga a su localizacin. Es prctica comn encabezar la informacin que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operacin.

El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva, en lo que respecta a su influencia en el costo y la produccin del producto en estudio. La cuestin ms importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos del diagrama de operaciones es "Por qu?" Las preguntas tpicas que se deben hacer son: "Por qu es necesaria esta operacin?" "Por qu esta operacin se efecta de esta manera?" "Por qu son tan estrechas estas tolerancias?" "Por qu se ha especificado este material?" "Por qu se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?"

Trazar el diagrama de proceso de la operacin.

1. Eje 2. Moldura de plstico 3. Pernete de tope

Operaciones requeridas en el eje:

1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr). 2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr). 3. Inspeccin. 4. Fresar (0.070 hr). 5. Eliminar rebaba (0.020 hr). 6. Inspeccin del fresado. 7. Desengrasar (0.0015 hr). 8. Cadminizar (0.008 hr). 9. Inspeccin.

Operaciones requeridas en la moldura de plstico: 10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr). 11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr). 12. Inspeccin. 13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete de tope. (0.020 hr).

Operaciones a realizar en el pernete de tope: 14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr). 15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr). 16. Desengrasar (0.0015 hr). 17. Cadminizar (0.006 hr). 18. Inspeccin. 19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr). 20. Inspeccin. Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso de operacin.

Diagrama de Flujo
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.

Simbologa
INICIO/TERMINACIN DEMORA

OPERACIN

ALMACENA MIENTO

TRANSPORTE

INSPECCION

Simbologa: Diagrama de flujo de proceso.

Simbologa
OPERACIN/INSPECCIN TOMA DE DECISION

SE CREA UN REGISTRO

SUJETAR

SE AGREGA INFORMACIN A UN REGISTRO

UNA OPERACIN Y UN TRANSPORTE SE REALIZAN AL MISMO TIEMPO.

SMBOLOS NO ESTNDAR

Simbologa: Diagrama de flujo de proceso.

Diagrama de flujo

Ejemplo 1(Placas de acero)

En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros, que posteriormente sern ensamblados y constituirn un domo. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los cilindros se presentan en el siguiente archivo: placas de acero

Rolado de placa de acero, caso practico

Preguntas de comprobacin para acortar las distancias recorridas y reducir el tiempo de manejo de material. 1.- Se est practicando la tecnologa de grupos de productos, para reducir el nmero de preparaciones y permitir mayores corridas o ciclos de produccin. 2.- Puede una instalacin reubicarse econmicamente para reducir las distancias recorridas? 3.- Qu puede hacerse para reducir el manejo de materiales? 4.- Cul es el equipo adecuado para manipulacin de materiales? 5.- Cunto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estacin de trabajo? 6.-Se debera considerar el agrupamiento de productos en vez del agrupamiento de procesos?

Ejemplo 2

Realizar el diagrama de flujo, del caso practico, fabricacin de cinturn de dama.

Ejemplo 3 Realizar el diagrama de flujo, del video, pegado de etiquetas.

7.- Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la unidad de material manipulado a fin de reducir el manejo, el desperdicio y los tiempos muertos? 8.- Qu podra hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehculos a fin de acelerar el transporte? 9.- Cul es la posicin ms apropiada en que debe colocarse el material para reducir la cantidad de manipulacin requerida por un operario? 10.- Cmo podra utilizarse la entrega o traslado por gravedad?

Diagrama de Recorrido
Es una representacin objetiva y topogrfica de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas, mediante un plano de la distribucin existentes de las reas.

Complemento del Diagrama de Flujo.

Utiliza la misma simbologa.

Diagrama de recorrido

Aunque el diagrama de flujo, suministra la mayor parte de la informacin pertinente relacionada con el proceso de fabricacin, no es una representacin objetiva en el plano del curso de trabajo. Algunas veces esta informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo. Por ejemplo antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dnde habra sitio para agregar una instalacin o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es til considerar posibles reas de almacenamiento temporal o permanente.

Practica software Visio/Excel/Da

Construir el diagrama de recorrido anterior con Software

Diagrama PERT
Este diagrama es un medio de pronstico de planeacin y control que revela grficamente el camino optimo a seguir para llegar a un objetivo predeterminado, por lo general en trminos de tiempo.

Red con operaciones y tiempos, para la produccin de cierto producto

Diagrama
E 1 D 3 C 4 Inicio B 6 H 12 F 4 G 14 I 2 Terminacin

A 5

Determinacin del camino crtico

Empezaremos por encontrar cul es la fecha ms temprana

de inicio y cul la fecha ms tarda de inicio de todas las actividades de la red. Supongamos que ES=fecha ms temprana de inicio de una actividad EF=fecha ms temprana de terminacin de una actividad t= tiempo de actividad La fecha ms temprana de terminacin de cualquier actividad es EF=ES + t

Fecha ms temprana de inicio

Fecha ms temprana de terminacin E 1 D 3 C 4 5 6 F 4 6 10

A 0 5

G 14 H 9 12 21

10

24

I 2

Terminacin

Inicio Para la actividad H, podemos ver que tiene dos predecesoras, B y C, pero con diferente tiempo de terminacin, entonces tomamos la ms larga, en este caso, C, que termina en 9 das, y esta ser la fecha de ms temprana de inicio de la actividad H.

B 6

Fecha ms temprana de inicio

Fecha ms temprana de terminacin E 5 1 D 5 3 C 5 4 6 F 4 6 10

24-14

A 0 5

G 14 H 9 12 21 24

10

24 24 I 2 24 24 26 26

Terminacin

Inicio Fecha ms tarda de terminacin

B 6

Fecha ms tarda de inicio

LS= fecha ms tarda de inicio de una actividad

LF= fecha ms tarda de terminacin de una actividad LS = LF - t

Fecha ms temprana de inicio

Fecha ms temprana de terminacin E 1 D 3 C 4 5 5 5 7 5 8 6 6 8 10 9 12 H 9 12 12 F 4 6 6 G 14 21 24 10 10 10 10 24 24 I 2 24 24 26 26

A 0 5 0

5 5

Terminacin

Inicio Fecha ms tarda de terminacin

B 6

0 6

6 12

Fecha ms tarda de inicio

La fecha ms tarda de terminacin de una actividad es la ms pequea de las fechas ms tardas de inicio que todas las actividades que le siguen inmediatamente.

Fecha ms temprana de inicio

Fecha ms temprana de terminacin E 1 D 3 C 4 5 5 5 7 5 8 6 6 8 10 9 12 H 12 9 12 F 4 6 6 G 14 21 24 10 10 10 10 24 24 I 2 24 24 26 26 Terminacin

A 5

0 0

5 5

Inicio Fecha ms tarda de terminacin

B 6

0 6

6 12

Fecha ms tarda de inicio

La fecha ms tarda de terminacin de una actividad es la ms pequea de las fechas ms tardas de inicio que todas las actividades que le siguen inmediatamente.

Actividad

Inicio ms temprano (ES)

Inicio ms tardo (LS)

Finalizacin ms temprana (EF)

Finalizacin ms tarda (LF)

Holgura (LS - ES)

Camino crtico?

A B

0 0

0 6

5 6

5 12

0 6

SI

Programacin de proyectos con tiempos inciertos de actividades.

En esta parte discutiremos los detalles de la

programacin de proyectos para un problema que involucra investigacin y desarrollo de nuevos productos. Dado que muchas de las actividades de este proyecto nunca se han intentado, el administrador del proyecto desea tomar en consideracin la incertidumbre en los tiempos de las actividades.

LISTA DE ACTIVIDADES PARA EL PROYECTO PORTA-VAC Predecesor inmediato * * A A A C D B, E H F, G, I

Actividad A B C D E F G H I J

Descripcin Desarrollar diseo del producto Planeacin de la investigacin de mercado Prepare encaminamiento(ingeniera de ma nufactura) Construir modelo prototipo Preparar folletos de mercadeo Preparar estimaciones de costo (ingeniera industrial) Efectuar pruebas preliminares del producto Finalizar la investigacin de mercado Preparar el informe de precios y de pronsticos Preparar informe final

Estimaciones de tiempo de actividades optimista, ms probable y pesimista (en semanas) del proyecto porta-vac

Actividad A B C D E F G H I J

Optimista (a) 4 1 2 3 2 1.5 1.5 2.5 1.5 1

Ms probable (m) 5 1.5 3 4 3 2 3 3.5 2 2

Pesimista (b) 12 5 4 11 4 2.5 4.5 7.5 2.5 3

t = (a + 4m + b) / 6

Actividad A B C D E F G H I J

Optimista (a) Ms probable (m) Pesimista (b) 4 5 12 1 1.5 5 2 3 4 3 4 11 2 3 4 1.5 2 2.5 1.5 3 4.5 2.5 3.5 7.5 1.5 2 2.5 1 2 3

Tiempo esperado 6

Varianza 1.78

2 = ((b a) /6)2 t =(a + 4m+b)/6 Varianza Aqu primero realizas b-a, despus lo divides entre 6 y despus este resultado lo elevas al cuadrado

Tiempo esperado

C 3 A 6 0 6 D 5 E 3 B 2 H

F 2 G 3

11

J 2 I 2

Terminacin

Inicio

Completa la siguiente tabla, esta red, pertenece al problema planteado de PORVAC

Actividad

Inicio ms temprano (ES)

Terminacin Inicio ms ms Terminacin tardo temprana ms tarda (LS) (EF) (LF)

Holgura (LS - ES)

Camino crtico?

A B C D E F G H I J

S 7

12

17
Completa la siguiente tabla con los datos del problema de PORVAC

Tiempo esperado, varianza y desviacin Standard

Hagamos que T represente el tiempo total requerido para terminar el proyecto. El valor esperado de T, es la suma de los tiempos esperados de las actividades crticas. E(T) = ta+te+th+ti+tj son 17 semanas? La varianza en el tiempo de terminacin del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades del camino crtico: 1.78+0.11+0.69+0.03+0.11=2.72 La desviacin estndar es la raz cuadrada de la varianza esto es la raz de 2.72 es 1.65

Cul es la probabilidad de que el producto se termine en 20 semanas? Z = ( X - )/

= 1.65

Z = (20-17)/1.65 = 1.82

Media = 17 Buscando este valor en la tabla de distribucin normal z, encontramos que le corresponde un valor de 0.4656 y a esto le agregamos 0.5 que corresponde a la otra mitad de la campana nos da una valor de 0.9656, esto quiere decir que existe un 96.56% de probabilidad de que el proyecto se termine en 20 semanas.

Construccin del diagrama de Pareto

Ejemplo:

Construir el diagrama de Pareto de los defectos en elementos estructurales en puertas. Durante una jornada laboral el equipo de control de calidad decidi hacer un conteo de los defectos que se presentaban en los elementos estructurales para puertas que se manufacturaban dentro de la empresa recabando los siguientes datos:

Pasos: 1.- Ordenar de mayor a menor. 2.- Obtener los porcentajes de los defectos con respecto al total 3.- Obtener el porcentaje acumulado. 4.- Realizar la grafica de lneas, donde el eje x, sean los defectos y en el eje y, se pongan los porcentajes acumulados.

Obsrvese cmo el diagrama de Pareto pone de relieve que relativamente pocos defectos son responsables de la mayor parte de los defectos observados en la pieza. El diagrama de Pareto es una parte importante de un programa de mejoramiento de la calidad porque permite que administradores e ingenieros enfoquen su atencin a los defectos crticos en un producto o proceso. Una vez que se identifican estos defectos crticos, deben desarrollarse e implantarse las acciones correctivas para reducir o estimar dichos defectos. Lo anterior es ms fcil de hacer cuando nos aseguramos de estar atacando un problema legtimo, pues es mucho ms sencillo reducir o eliminar defectos que ocurren con frecuencia que aquellos que se presentan en raras ocasiones

UNIDAD 3
Anlisis de las operaciones Los 10 enfoques primarios del anlisis de la operacin. Finalidad de la operacin Diseo de la pieza Tolerancias Materiales Proceso de manufactura Preparacin herramental Condiciones de trabajo Manejo de materiales Distribucin de equipo

Anlisis de las operaciones

El segundo nivel de anlisis del trabajo corresponde a la operacin. En este caso se parte de la base de que en ella intervienen los siguientes elementos.
1. El hombre 2. La mquina 3. Las herramientas 4. El lugar de trabajo. Se puede decir que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el uso de dichos elementos y elevar el nivel de eficiencia del trabajo desarrollado.

Diagrama Hombre-Mquina
Diagrama empleado para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin de trabajo a la vez. Indicando la relacin exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operacin de su mquina.

Diagrama de proceso hombre-mquina

Este diagrama, que es la representacin grfica de la

secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y maquinas, permite conocer el tiempo empleado por cada uno; es decir, saber el tiempo invertido por los hombres y el utilizado por las mquinas.

Diagrama hombre-maquina, permite conocer el tiempo empleado por cada uno de ellos, de tal manera de optimizar los tiempos.

Pasos para la construccin de un diagrama hombre-mquina.

1.- Se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se

recomienda elegir aquellas importantes que puedan ser costosas, repetitivas y que causen dificultades en el proceso. 2.- Se debe determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que se quiere diagramar. 3.- Es necesario observar varias veces la operacin para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente.

Construccin del diagrama hombre-mquina

1.

2.

Seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo. Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-mquina se construyen siempre a escala. Por ejemplo un centmetro puede representar un centsimo de minuto. Existe una relacin inversa en esta seleccin; es decir mientras ms larga es la duracin del ciclo de la operacin, menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida. A la izquierda del papel se debe hacer una descripcin de los elementos que integran la operacin. En el extremo de lo hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre y sus tiempos inactivos

3.

4.

El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una lnea discontinua. Un poco ms hacia la derecha se coloca la grfica de la mquina o mquinas, que es igual a la anterior. Los tiempos de preparacin y descarga de las maquinas se representan por una lnea punteada, pues las maquinas no estn en operacin pero tampoco inactivas. Obtener los porcentajes de utilizacin:
a) b) c) d) e) f) g)

Ciclo total del operador= preparar +hacer+retirar Ciclo total de la maquina=preparar+hacer+retirar Tiempo productivo de la mquina=hacer Tiempo improductivo del operador= espera Tiempo improductivo de la mquina=ocio Porcentaje de utilizacin del operador= Tiempo productivo del operador/tiempo de ciclo total Porcentaje de la mquina=Tiempo productivo de la mquina/tiempo de ciclo total

Caso practico, diagrama hombre-mquina

Desarrolle el diagrama hombre-mquina del siguiente caso, realizarlo

en Excel. Un operador tiene a su cargo dos taladros. El taladro 1 tiene una sola broca para efectuar el proceso de barrenado y el taladro 2 es de doble broca. La actividad que realiza el operador es:
Carga y descarga del taladro1 : 0.53 min
Carga y descarga del taladro2 : 0.78 min Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa: 0.07 min Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro: 0.10 min

El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 minutos y

el taladro doble tarda 0.63 minutos para efectuar la operacin; los taladros se levantan automticamente al fin del ciclo.

Diagrama hombre-mquina Operacin Maquina tipo Departamento

Operador Maquina1 Mquina2

Descripcin

Escala linea Tiempo

Descripcin

linea

Descripcin

linea

Cargar y descargar M1 0.53 Camino a mquina2 (0.07) Limpia la pieza(0.10)

0.53 0.07 0.1

Cargar y descargar M1 0.53

0.53

Taladro1 (0.5)

0.5

Cargar y descargar M2 0.78 Camino a mquina1 (0.07) Limpia la pieza(0.10)

0.78 0.07 0.1 Cargar y descargar M2 0.78

0.78

Cargar y descargar M1 0.53

Cargar y descargar M1 0.53 Taladro 2 (0.63)

0.63

1.65

1.03

1.41

Diagrama hombre mquina (observacin)

El analista debe tener cuidado de no engaarse con lo que

parezca ser una cantidad apreciable de tiempo muerto de hombre. En muchos casos es mucho ms conveniente o econmico que un operario est inactivo durante una parte sustancial de un ciclo, que lo est un costoso equipo o proceso, an durante una pequea porcin de ciclo. Con objeto de estar seguro de que su propuesta es la mejor solucin, el analista debe conocer el costo de la inactividad de una mquina, as como el de la inactividad de un obrero.

Diagrama de Cuadrilla
Es la ilustracin de la forma de cmo las actividades elementales de los trabajadores que actan en cuadrilla o equipo se pueden analizar para determinar un tiempo de ciclo mnimo para una unidad de produccin.
Es un Diagrama Hombre Mquina con dos o ms trabajadores interactuando entre s.

Diagrama de cuadrilla(diagrama de proceso de grupo)

El diagrama de proceso de grupo se define como la representacin grfica de la secuencia de los elementos que componen una operacin en la que interviene un grupo de personas. Se registran cada uno de los elementos de la operacin y sus tiempos de ocio. Adems, se conocen los tiempos de actividad y de ocio de la mquina. Luego de conocer esos datos podemos hacer un balanceo que nos permita aprovechar al mximo las personas y las mquinas.

Pasos para la construccin, diagrama de proceso de grupo.

Paso 1: se selecciona una mquina de gran magnitud donde se sospeche que los operadores son ms de los necesarios para manejarla con eficiencia. Paso 2: se determina dnde empieza y dnde termina el ciclo de la operacin. Paso 3: se observa varias veces la operacin para descomponerla en cada uno de sus elementos y se registran todas las actividades de cada uno de los operadores y ayudantes. Paso 4: una vez descompuesta la operacin y registradas todas las actividades de los operadores, se procede a medir el tiempo empleado. Finalmente con los datos anteriores se procede a la construccin del diagrama. La elaboracin del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que el diagrama hombre-mquina.

Anlisis de movimientos
El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo de la forma ms eficiente. Para poder lograr este propsito es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos bsicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar o, si esto no es posible, de simplificar sus movimientos. Herramientas para lograr esto: Diagrama bimanual de trabajo Anlisis de movimientos bsicos y los principios de la economa de movimientos.

Diagrama Mano Izquierda Mano Derecha

Instrumento para el estudio de movimientos. Presenta todos los movimientos y pausas realizadas por la mano izquierda y derecha, y las relaciones entre las divisiones bsicas relativas de la ejecucin de trabajo realizada por las manos. Su objetivo es poner de manifiesto una operacin dada con los detalles suficientes, de modo que se pueda mejorar mediante un anlisis.

Diagrama Mano Izquierda Mano Derecha

Objetivos:

1) Equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga.

2) Eliminar y/o reducir los movimientos no productivos.

3) Acortar la duracin de los movimientos productivos.

4) Adiestrar a nuevos operarios en el mtodo ideal. 5) Lograr que se acepte el mtodo propuesto.

Diagrama Bimanual
Diagrama igual al de mano izquierda/mano derecha pero con la caracterstica de incluir tiempos de ejecucin y dividido en micromovimientos.

Diagrama bimanual
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la mano izquierda y por la mano derecha y la relacin que existe entre ellos. El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas, en cuyo caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en los diagramas de proceso, pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles.

Smbolos del diagrama bimanual

Actividad Operacin Definicin
Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., una herramienta-pieza o material Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quiz trabaje la otra) Con los diagramas bimanuales no se emplea el trmino almacenamiento, y el smbolo que le corresponda se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se est consignando.

Smbolo

Transporte

Demora Sostenimiento o almacenamiento

Guas para elaborar los diagramas bimanuales

1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano a la vez 3. Registrar unos pocos smbolos cada vez 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo, se presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Es necesario fijar el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse con claridad Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando se realizan al mismo tiempo. 6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en reglones distintos. Es necesario verificar si en el diagrama la sincronizacin en las dos manos corresponde a la realidad.

Nota: Procure registrar todo lo que hace el operador y evtese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

Ejemplo:
En el recargado de cartuchos calibre 32 se utiliza una serie de operaciones. Se necesitan fulminantes, casquillos, plvora y balas. Los fulminantes estn en una caja, los casquillos en otra y las balas en otra. La plvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de introducirla en el cartucho.
1. 2. 3. 4. 5. Fulminante Casquillo Bala Plvora Pesadora

Recargado de cartuchos
El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente: 1. La mano izquierda agarra el fulminante y la mano derecha el casquillo (0.5 s ). 2. La mano izquierda coloca el fulminante en el casquillo y la mano derecha sostiene el casquillo (0.8 s) 3. La mano izquierda agarra la plvora y la mano derecha coloca el casquillo. 4. La mano izquierda coloca la plvora en la pesadora y la derecha espera (1s). 5. La mano derecha toma la plvora y la deposita en el casquillo, mientras la izquierda sostiene el casquillo (2s) 6. La mano izquierda sostiene el casquillo con plvora y la mano derecha agarra la bala (0.5s). 7. La mano izquierda sostiene el casquillo y la mano derecha coloca la bala y presiona (1.5s) Elabore el diagrama bimanual actual.

Practica: Formen equipos de 5 personas. 1.-Tomar las piezas de lego 2.-Armar una pieza con tres sub-ensambles, cada sub-ensamble con por lo menos 4 piezas. 3.-Realizar completas 5 secuencias de la pieza anterior (arma 5 piezas como la del paso 2) 4.-Tomar fotos a las piezas, para el reporte de la practica. 5.-Realizar la secuencia de 5 veces, otra vez, (arma las piezas como las del paso 2) y realiza el diagrama mano izquierda y mano derecha, en Excel. Cada integrante del equipo deber enviar su propio reporte de practica, con el diagrama de proceso y el diagrama mano izquierda y mano derecha, con las fotos respectivas.

UNIDAD 4 Definicin de los movimientos fundamentales Therblings. Clasificacin de los therblings. Efectivo. Inefectivo. Principios de economa de movimiento. Relativos al uso del cuerpo humano. Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo. Diseo de las herramientas y el equipo. Anlisis del diagrama bimanual. Anlisis de Therblings inefectivos. Diseo de la estacin de trabajo

Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa

Estudio de Movimientos El estudio de mtodos (movimientos) es el registro y examen crtico Sistemtico de los modos de realizar las actividades en una estacin de trabajo con el fin de efectuar mejoras.

Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa

Estudio de Movimientos

a) Estudio visual de movimientos .- Uso ms amplio debido a que no necesita justificar econmicamente su empleo. Comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del operario considerando las leyes de economa de movimientos.
b) Mtodo de estudio de Micromovimientos .- aplica a trabajos de mucha actividad, cuya duracin y repeticin son grandes.

Principios de la economa de movimientos:

Existen principios de economa de movimientos, los cuales fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Barnes, estas leyes son aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones: 1. Aplicacin y uso del cuerpo humano. 2. Arreglo del rea de trabajo 3. Diseo de herramientas y equipo

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

1) Las dos manos deben comenzar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. 2) Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo excepto durante perodos de descanso. 3) Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y se deben hacer simultneamente. 4) Los movimientos de manos y cuerpo deben confinarse a la clasificacin ms baja en la cual sea posible realizar el trabajo bien. 5) El impulso se debe aprovechar para ayudar al trabajador cuando sea posible y se debe reducir al mnimo si es necesario superarlo con esfuerzo muscular.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

6) Los movimientos curvados, continuos y uniformes de las manos son preferibles a movimientos en lnea recta que impliquen cambios repentinos y abruptos de direccin. 7) Los movimientos de envi son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos o controlados. 8) El trabajo debe disponerse de tal modo que permita un ritmo fcil y natural siempre que resulte posible. 9) Las fijaciones a la altura de la vista deben ser contadas y estar juntas unas de otras como sea posible. 10) Debe haber un lugar expreso y fijo para colocar todas las herramientas y materiales.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

11) herramientas, materiales y controles debern estar ubicados cerca del punto de uso. 12) Se debe usar alimentadores y recipientes accionados por gravedad para entregar el material cerca del punto de uso. 13) Se deben usar entregas por cada cuando sea posible. 14) Los materiales y las herramientas deben estar ubicados para permitir la mejor secuencia de movimientos. 15) Se deben procurar condiciones buenas de visibilidad. La buena iluminacin es el primer requisito para una percepcin visual satisfactoria.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

16) De preferencia la altura del lugar de trabajo y de la silla debe Ajustarse de modo que sea posible sentarse y permanecer de pie alternativamente. 17) A cada trabajador se le debe proporcionar una silla del tipo y altura que permita una buena postura. 18) Las manos deben estar libres de todo trabajo que se pueda hacer ventajosamente mediante un soporte, una instalacin fija o un dispositivo operado con pedal. 19) Dos o ms herramientas deben combinarse cuando sea posible.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

20) Las herramientas y los materiales deben proporcionarse de antemano cuando sea posible. 21) Cuando cada dedo realice algn movimiento especfico, como en un teclado, la carga debe distribuirse de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos. 22) Palancas, volantes y otros controles deben ubicarse en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con el cambio mnimo en la posicin corporal y con la mayor velocidad y facilidad.

Movimiento
Alcanzar Mover Coger

Smbolo
A M C

Productivos
Mover la mano hacia un destino o lugar general Transportar un objeto a un destino Conseguir suficiente control sobre un objeto con los dedos de la mano Alinear, orientar y montar un objeto en otro. Romper el contacto entre dos objetos. Abandonar el control que los dedos de la mano ejercen sobre un objeto. Identificar o inspeccionar un objeto empleando cualquier sentido. Efectuar total o parcialmente los fines de la operacin.

Posicionar Desmontar Soltar

P D SC

Examinar

Hacer

Movimiento Cambiar direccin Posicin previa

Smbolo CD PP

Retardantes Cambiar la lnea o plano a travs del cual se realiza un A o un M Preparar el objeto transportado para el elemento bsico siguiente. Localizar cualquier objeto Escoger entre varios objetos. Retraso o vacilacin para decidir el mtodo a seguir. Una parte del cuerpo se retrasa por la lentitud de la obra con la que debe realizar una operacin simultnea.

Buscar Seleccionar Planear Retraso nivelador

B SE PL RN

Movimiento Sostener

Smbolo S

Improductivos Mantener con la mano un control esttico sobre el objeto mientras se ejecuta un trabajo sobre l. Atribuible a la desidia o pereza del trabajador.

Retraso evitable

RE

Retraso inevitable
Retraso por fatiga

RI
F

Atribuido al mtodo
Descanso para vencer la fatiga.

Diseo de herramientas y equipo

Siempre que sea posible deben usarse guas, sostenes o pedales para que las manos realicen ms trabajo productivo. Tambin se debe procurar que dos o ms herramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posicin de ser utilizados fcilmente.

Diseo de herramientas y equipo

En un trabajo tal como escribir a mquina, en que cada dedo efecta un movimiento especfico, la carga debe ser distribuida de acuerdo con la capacidad inherente a cada uno

Diseo de herramientas y equipo

Ciertos mangos, como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben disearse para permitir que la mano entre en contacto lo ms que sea posible con la superficie. Esto es importante ya que al usarlo se ejerce fuerza. Las palancas, los travesaos y manivelas deben colocarse en una posicin que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.

Las cinco clases generales de movimientos.

Debe considerarse que, para lograr el mximo aprovechamiento del lugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operador sean los que menos lo fatigan. Por lo tanto, es conveniente relacionar las zonas de trabajos normales y mximas con las siguientes clases de movimientos: 1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano. 2. Movimiento en los que slo se emplean los dedos y la mueca 3. Movimiento en los que slo se emplean los dedos, la mueca y el antebrazo. 4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo y el brazo. 5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo.

Descansa la mueca y el antebrazo

Mujer Talla: 1.59 m Peso: 54 kg A B C D E F G H 0.480 0.300 0.200 1.370 1.100 0.640 0.550 0.200

Hombre Talla: 1.68 m Peso: 68 kg 0.550 0.335 0.240 1.550 1.350 0.720 0.600 0.240

Mujer Talla: 1.59 m Peso: 54 kg A B C D E F G H 1.400 1.100 0.680 0.720 0.630 1.260 0.730 0.430

Hombre Talla: 1.68 Peso: 68 kg 1.550 1.350 0.770 0.880 0.700 1.400 0.800 0.500

Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa

Estudio de Movimientos
1 2 3 4 5 6 7 8

Seleccionar Registrar Examinar Establecer Evaluar Definir Implantar

Controlar

Errores de diseo de la estacin de trabajo. Cules son?

1. El pie derecho no tiene soporte adecuado. 2. El pedal est demasiado alto. 3. Las rodillas pueden golpear con la mquina. 4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. 5. El codo queda ms abajo de su altura normal. 6. El respaldo de la silla es incorrecto. 7. La altura de la silla no es adecuada. 8. El asiento de la silla no est curvado. 9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto.

10. La mquina obstaculiza el paso. 11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una posicin no simtrica. 12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botn cncavo que es resbaladizo. 13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30 cm. 14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo. 15. Las manivelas son muy pequeas.

Diseo de plantillas y dispositivos.

Los dispositivos de produccin se caracterizan por ser sencillos y relativamente baratos. Constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es comn que sean ideas originales; es decir que aunque estn compuestos por elementos conocidos como tornillos, placas de acero, etc., en conjunto son innovaciones. Alguna clasificacin: 1. Dispositivos para soporte, colocacin y montaje. 2. Gua o plantillas. 3. Dispositivos para depsito y alimentacin de material 4. Conjuntos de cambio rpido. 5. Pedales 6. Dispositivos de seleccin o medicin (control de calidad) 7. Dispositivos especiales.

Dispositivo para soldadura a tope con lser de chapas metlicas, que comprende: dos tableros substancialmente coplanares (13, 14), para soportar dos tableros respectivos (A, B) que se deben soldar a tope, una plantilla de posicionado (29) para situar las chapas metlicas con precisin

Dispositivo para ensamblar.

Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa

Movimientos fundamentales de las manos (Therblig):
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Buscar (search) Seleccionar (select) Tomar {asir} (grasp). Alcanzar (reach) Mover (move) Sostener (hold) Soltar (release) Colocar en posicin (position) Pre-Colocar en posicin (pre-position)

Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa

Movimientos fundamentales de las manos (Therblig) cont: 10) Inspeccionar (inspect) 11) Ensamblar (assemble) 12) Desensamblar (disassemble) 13) Usar (use) 14) Demora inevitable (unavoidable delay). 15) Demora evitable (avoidable delay) 16) Planear (plan) 17) Descansar (rest to overcome fatigue)

Estandarizacin de operaciones mediante, la aplicacin de la hoja de mtodo de trabajo.

La hoja de trabajo pretende servir como base para: 1. Cumplir y mejorar las operaciones 2. Facilitar la capacitacin de los operadores. 3. Servir como fuente de consulta durante la realizacin de las operaciones 4. Ser la base de la auditoras del proceso para elevar la eficiencia de la operacin y de la lnea de trabajo.

De la necesidad de unificar la forma de llevar a cabo las actividades por parte de los generadores de un producto surge la estandarizacin, cuya finalidad es evitar desviaciones que puedan ocasionar problemas en las actividades diarias.

Influencia de las actividades de tiempos y mtodos en las operaciones

Ventas: el costo est determinado principalmente por los Mtodos de fabricacin. Los estndares de tiempo son la base de los costos estndares Produccin, los estndares proporcionan bases para medir la Actuacin de los departamentos de produccin. Compras, el tiempo es comn denominador para comparar equipos y suministros competitivos.

Influencia
Personal, se mantienen buenas relaciones laborales

haciendo uso de estndares equitativos y tasas justas de salarios. Los mtodos y los procesos influyen en los diseos de los productos. Los estndares establecen la base del mantenimiento preventivo.

Influencia
Los estndares dan fuerza a la calidad
La programacin de produccin, se basa en los

estndares de tiempo. Produccin, los mtodos y los estndares dicen como hay que hacer el trabajo y en qu tiempo se har.

Cmo examinar o analizar una operacin

Objetivos del anlisis del trabajo 1. Perfeccionar el mtodo de trabajo 2. Instruccin en el trabajo. 3. Diseo de tiles y herramientas 4. Documentacin del mtodo de trabajo.

Tcnicas para el anlisis del trabajo

Principales tcnicas: La tcnica de la actitud interrogante. La lista de comprobacin de anlisis.
Tcnica de la actitud interrogante Sea cual fuere el objetivo del anlisis del trabajo, el analista siempre debe preguntarse: es necesaria la operacin? puede eliminarse? , puede combinarse con otra?, puede cambiarse el orden? , puede simplificarse?

 Lista de comprobacin de anlisis La siguiente gua es muy importante para apoyar la tcnica de la actitud interrogante:

Comprenda Qu se logra? Dnde se hace? Quin lo hace? Cmo se hace?

Analice Es necesario? Por qu ah? Por qu esa persona? Por qu de esa manera?

 Existen diversas formas de analizar una operacin, pero en

todas ellas es necesario:

1. 2.

Ser cautelosos con lo que se ve. Colocar el trabajo en el banquillo de los acusados y que se justifique de la siguiente forma:
S Con hechos Con causas No Con palabras Con efectos

Con razones

Con excusas

Datos Qu se hace?

Preguntas
Por qu se hace? Es necesario hacerlo? Cul es la finalidad? Qu otra cosa podra hacerse para alcanzar el mismo resultado? Por qu se hace ah? Se conseguiran ventajas hacindolo en otro lado? Podra combinarse con otro elemento? Dnde podra hacerse mejor? Por qu se hace en ese momento? Sera mejor realizarlo en otro momento? El orden de las acciones es el apropiado? Se conseguirn ventajas cambiando el orden? Tiene las calificaciones apropiadas? Qu calificaciones requiere el trabajo? Quin podra hacerlo mejor? Por qu se hace as? Es preciso hacerlo as? Cmo podramos hacerlo mejor?

Intencin Eliminar

Dnde se hace? Cundo se hace?

Combinar y reordenar

Quin lo hace? Cmo se hace?

Simplificar

Requisitos para simplificar el trabajo

Tener una mente abierta. Un paracadas solo

funciona cuando se mantiene abierta.

Continuacin
Mantener una actitud interrogativa. La interrogacin en la simplificacin del trabajo, es una de las herramientas mas tiles.

Requisitos
Trabaje sobre las causas, no sobre los efectos. No se conforme con ver como la gente hace su trabajo: analcelo y estdielo para simplificarlo.

Requisitos
Trabaje sobre los hechos, no sobre las opiniones. Mucha

gente cree que un trabajo se hace de determinada manera porque desde muchos aos antes se ha hecho as, lo cual es slo una opinin, de ningn modo un hecho.

Requisitos
Acepte las razones, no las escusas, pueseste. La

razn es sta.

Requisitos
Elimine el miedo a la critica. Despjese de su amor propio y de su pereza mental, pues solo as lograra cambios que valgan la pena.

Requisitos
Logre vencer la resistencia la cambio. Todos, por naturaleza, nos oponemos al cambio, pero l es el requisito necesario para el progreso.

Procedimientos del estudio de mtodos

1. Seleccionar el trabajo que debe mejorarse.
2. Registrar los detalles del trabajo. 3. Analizar los detalles del trabajo.

4. Desarrollar un nuevo mtodo para hacer el trabajo.

5. Adiestrar a los operarios en el nuevo mtodo de

trabajo. 6. Aplicar el nuevo mtodo de trabajo.

1. Seleccionar el trabajo que debe mejorarse.

A. Desde el punto de vista humano. B. Desde el punto de vista econmico. C. Desde el punto de vista funcional del trabajo.

Desde el punto de vista humano

Los primeros trabajos cuyo mtodo debe mejorarse, son

los de mayor riesgo de accidentes; por ejemplo, aquellos en los que se manejan sustancias toxicas, en donde haya prensas, mquinas de corte e instalaciones elctricas.

Desde el punto de vista econmico

En segundo lugar, se debe dar preferencia a los trabajos cuyo valor represente un alto porcentaje del costo del producto terminado.

Desde el punto de vista funcional del trabajo.

Cuellos de botella Ruta critica (PERT/CPM)

Registrar los detalles del trabajo.

Para poder mejorar un trabajo, debemos saber exactamente en qu consiste.
Para registrar el proceso de fabricacin se utilizan los diagramas de proceso de operaciones, de proceso de flujo de recorrido y de hilos.

Analizar los detalles del trabajo.

Para poder analizar un trabajo de forma completa, el

estudio de mtodos utiliza una serie de preguntas que deben hacerse sobre cada detalle con el objeto de justificar existencia, lugar, orden, persona y forma en que se ejecuta. Por qu existe cada detalle? Para que sirve cada uno de ellos?

Si contestamos afirmativamente, las anteriores preguntas, entonces.

Dnde debe hacerse el detalle? Cundo debe ejecutarse el detalle? Quin debe hacer el detalle?

Procedimiento sugerido para desarrollar un centro de trabajo.

1.

2. 3.

Recopilar todos los hechos relacionados con el diseo, como planos y dibujos, cantidades requeridas y plazos de entrega. Se recomienda la elaboracin de diagramas de proceso. Efectuar un anlisis, considerando los enfoques primarios del anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos.

Procedimiento
4.
5. 6. 7. 8. 9.

Idear un mtodo. Presentar o formular ste. Instalar el centro de trabajo. Llevar a cabo un anlisis de trabajos en dicho centro. Establecer estndares de tiempo. Seguir el mtodo.

Cmo aplicar el nuevo mtodo

Esta fase del procedimiento, fundamental para simplificar

el trabajo, quiz sea la ms difcil. Para llevarla a cabo se necesita por igual del respaldo activo de la direccin y del sindicato, y que el especialista en estudio del trabajo o analista ponga en juego todas sus cualidades personales.

La aplicacin del nuevo mtodo puede dividirse en cinco etapas:

1.

Vender las ideas propias relacionadas con el fin del estudio y las aportaciones y sugerencias de los trabajadores relacionadas con el tema.

Durante el periodo de estudio pedir a los supervisores que emitan los puntos de vista propios. Dejar que el trabajador desempee un papel lo ms amplio posible en la creacin y desarrollo del nuevo mtodo, a fin de que tambin lo considere como obras suya.

2.

Preparar un informe que contenga:

El diagrama propuesto con las firmas de aprobacin El costo de materiales, mano de obra y gastos generales de los mtodos. Las economas esperadas. El aumento de produccin. La reduccin de desperdicios El aumento de la calidad y la seguridad industrial Necesidades de inversin El costo de implantar el nuevo mtodo. La accin ejecutiva que se necesitar para implantar el nuevo mtodo. El calendario de su implantacin

3. 4. 5.

Examinar el informe juntos con el supervisor y la direccin en su caso. Lograr la aprobacin de los cambios por parte de los trabajadores y la direccin. Preparar las normas de ejecucin por escrito. En esta fase se deben elaborar hojas con instrucciones para el operador y carta de descripcin del mtodo, o carta de fabricacin con objeto de:

Registrar todos los detalles del nuevo mtodo. Explicar el mtodo a los afectados. Preparar el equipo necesario. Ayudar al adiestramiento o readiestramiento. Tener la base para el estudio de tiempos.

Carta de descripcin del mtodo

Este importante documento, imprescindible para la

aplicacin del mtodo, rene las siguientes caractersticas y funciones:

Es una gua para indicar los procedimientos por seguir en el perfeccionamiento de mtodos. 2. Es una ayuda para el anlisis y el estudio de tiempos y movimientos. 3. Puede emplearse para organizar la distribucin de planta. 4. Puede emplearse como la forma escrita oficial del mtodo que se sigue en cada operacin. Un libro que contenga todas las cartas de descripcin de mtodos formara el Manual de Operacin de Instruccin (M.O)
1.

El M.O. ser la base para capacitar a todo el personal. 6. El M.O. ser la norma que regular las operaciones para facilitar la labor de supervisin y la normalizacin de los procedimientos, es decir, ser la base para exigir que se cumplan los mtodos establecidos. 7. Cuando se desarrolle un nuevo mtodo de trabajo, se har inmediatamente la carta de descripcin del mismo y se colocar en el M.O. en sustitucin de la carta de descripcin antigua, si existe.
5.

Consideraciones al aplicar un nuevo mtodo:

Informar con anticipacin al personal sobre los cambios que le

afectarn. Tratar al personal con la dignidad que se merece por su calidad humana. Promover que todos aporten sugerencias. Reconocer la participacin de quien lo merezca. Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas. Explicar las razones del rechazo de una idea sugerida. Hacer sentir al personal que forma parte del esfuerzo comn por mejorar las condiciones de trabajo de la fbrica. Capacitar al trabajador que va ha aplicar el nuevo mtodo.

Simplificacin del trabajo y relaciones humanas.

Principios bsicos de las relaciones humanas: 1. El ingeniero industrial obtiene resultados en su trabajo a travs de los hombres. Los resultados sern malos si los trabajadores no cooperan con l y sern excelentes si el grupo colabora de manera entusiasta.

2.

Cada persona debe ser tratada como individuo, es decir, considerando ciertas caractersticas que lo hacen diferente a de los dems.

Resistencia al cambio
Son pocos los individuos que no perciben la necesidad de

mejorar los mtodos. Muy pocos desaprobarn los objetivos. Sin embargo, ellos pueden ver en esta tcnica un peligro para su status quo, razn por la cual resistirn con determinacin a cualquier cambio.

Causas de la resistencia al cambio

Temor a lo desconocido.
Inercia de los viejos mtodos. Incertidumbre. No entender lo nuevo. Sentimiento de obsolescencia. Por diferencias personales entre quien cambia y quien

debe ser afectado por el cambio. Rechazo a la ayuda exterior Por falta de tacto de quien hace la proposicin.

Causas de la resistencia al cambio

Falta de confianza de quien propone el cambio.
Inoportunidad de los cambios. Por relaciones sociales. Resentimiento contra las rdenes nuevas y contra un

mayor control de las actividades. Por actitudes sindicales. Por factores econmicos.

Disminucin de la resistencia a los cambios.

Alicientes econmicas.
Comunicacin en ambos sentidos. Acuerdos tomados en grupo. Actitudes para romper el hielo. Negociaciones. Hacer cambios por va de ensayo.

Cmo mantener el nuevo mtodo.

Se debe mantener un estrecho contacto con los

adelantos logrados en el trabajo, hasta comprobar que marcha tal como se haba pensado. Es necesario evaluar los resultados del mtodo mejorado y retroceder si es necesario.

Normalizacin
Una vez que el mtodo de trabajo ha sido decidido, es

esencial que se asegure la normalizacin no slo de l sino tambin de los materiales, del equipo y de las condiciones de trabajo. A menos de que se d la importancia que merecen todos estos factores, ser imposible establecer que con slo llenar adecuadamente los formatos se va ha ejecutar eficientemente determinada tarea.

UNIDAD 5 Definicin del estudio de tiempos. Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos. Tanteo Datos estadsticos Cronometro. Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen estudio del tiempo. Estudio de movimientos.. Gerencia. Sindicatos. Supervisor. Operario Anlisis de tiempos.

Equipo para el estudio de tiempos. Tablas. Cronometro. Tcnicas de cronometracin. Lectura de vuelta a cero. Lectura continua. Divisin de la operacin en sus elementos. Ciclo Elementos y su clasificacin.

Medicin del trabajo

La medicin del trabajo es un mtodo investigativo

basado en la aplicacin de diversas tcnicas para determinar el contenido en una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida.

Objetivos de la medicin del trabajo.

Incrementar la eficiencia del trabajo. 2. Proporcionar estndares de tiempo que servirn de informacin a otros sistemas de la empresa, como el de costos de programacin de la produccin, supervisin, etc.
1.

Desarrollo del estudio de tiempos y relacin con la simplificacin del trabajo.

Frederick W. Taylor introdujo, en 1881, las bases del

sistema actual de la medicin del trabajo, l sigui el siguiente orden.

Anlisis de todas las operaciones con el objeto de eliminar aquellas que fueran innecesarias. 2. Determinacin del mejor mtodo de ejecucin. 3. Estandarizacin de los mtodos, materiales, herramientas, equipo y condiciones de trabajo. 4. Exacta determinacin del tiempo que un operador calificado como normal necesita para ejecutar un trabajo.
1.

Procedimiento para medir el trabajo.

Para medir los tiempos de trabajo existen dos premisas

fundamentales.
Las medidas deben tomarse con la mas escrupulosa justicia, es decir, con las mayores garantas de que est perfectamente realizada. 2. Las medidas deben tomarse con el grado de exactitud estrictamente necesario, de acuerdo con la importancia de lo que se pide.
1.

Cmo mantener el nuevo mtodo.

Es importante que una vez que se ha implantado un

mtodo se le mantenga en la forma especificada, es decir, no debe permitirse que los trabajadores reinstalen el mtodo antiguo o introduzcan elementos no permitidos, a menos de que exista un motivo fundamentado.

Medicin del trabajo

La medicin del trabajo es un mtodo investigativo basado

en la aplicacin de diversas tcnicas para determinar el contenido de una manera definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida.

Observaciones necesarias para calcular el tiempo normal

El nmero de ciclos que deber observarse para obtener un tiempo

medio representativo de una operacin se determina mediante los siguientes procedimientos: 1. Frmulas estadsticas. 2. baco de Lifson. 3. Tabla Westinghouse. 4. Criterio de la General Electric.

Frmulas estadsticas:
Por medio de estas frmulas se determina el nmero N de

observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error e %, con riesgo fijado de R %. Se aplica la siguiente formula:

k N 1 ex
2

f Xi x n

Xi = valores obtenidos de reloj = media de los tiempos de reloj N = frecuencia de cada tiempo de reloj tomado. n = nmero de mediciones efectuadas. e = error expresado en forma decimal

K=coeficiente de riesgo valores. K=1 riesgo de error de K=2 riesgo de error de K=3 riesgo de error de

cuyos 32% 5% 0.3%

 Ejercicio: Supongamos que se han tomado las lecturas 5, 8, 7, 5 , 6, 7, 7, 6, 8, 5, en centsimas de minuto y se trata de determinar cul es el nmero mnimo de

observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de 4% y un riesgo de 5%
Valores Xi Frecuencia f Xi - x (Xi x )2 f. (Xi x )2

Objetivos de la medicin del trabajo:

Incrementar la eficiencia del trabajo. 2. Proporcionar estndares de tiempo que servirn de informacin a otros sistemas de la empresa, como el de costos de programacin de la produccin, supervisin, etc.
1.

Desarrollo del estudio de tiempos y relacin con la simplificacin del trabajo.

Anlisis de todas las operaciones con el objeto de eliminar aquellas que fueran innecesarias. 2. Determinar el mejor mtodo de ejecucin. 3. Estandarizacin de los mtodos, materiales, herramientas, equipo y condiciones de trabajo. 4. Exacta determinacin del tiempo que un operador calificado como normal necesita para ejecutar el trabajo.
1.

Tcnicas de medicin del trabajo. (principales tcnicas)

1.
2. 3.

4.
5.

Por estimacin de datos histricos. Estudio de tiempos con cronmetro. Por descomposicin en micromovimientos de tiempos predeterminados. (MTM, MODAPTS, tcnica MOST). Mtodo de las observaciones instantneas (muestreo del trabajo) Datos estndar y frmulas de tiempo.

El estndar de tiempos y sus componentes

Tiempo valorado al ritmo normal Suplementos P D S

P= personal D= descanso (fatiga) S = suplementario

Estudio de tiempos con cronmetro. Pasos bsicos para su realizacin:

1.

Preparacin
1. 2. 3. 4.

Seleccin de la operacin Seleccin del trabajador Actitud frente al trabajador Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo Obtener y registrar la operacin Descomponer la tarea en elementos. Cronometrar. Calcular el tiempo observado.

2.

Ejecucin
1. 2. 3.

4.

3.

Valoracin
1. 2. 3.

Ritmo normal del trabajador promedio Tcnicas de valoracin Calculo del tiempo base o valorado.

4.

Suplementos
1. 2. 3.

Anlisis de demoras Estudio de fatiga. Clculo de suplementos y sus tolerancias.

Requisitos de un buen sistema de valoracin

La primera y la ms importante de las caractersticas de un sistema de

calificacin es su exactitud; sin embargo, no se puede esperar una coherencia perfecta en el mtodo de calificar, ya que las tcnicas para hacerlo se basan esencialmente en el juicio del analista de tiempos. No obstante, hay que considerar los procedimientos que permitan, a los distintos analistas, dentro de una misma organizacin, el estudio de operadores diferentes, empleando el mismo mtodo, para llegar a factores de calificacin que no se desven en ms o menos 5% de tolerancia.

Mtodo de calificacin Nivelacin

Cuando se utiliza este mtodo, al evaluar la actuacin del operador se

consideran cuatro factores: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia

Habilidad +0.15 +0.13 A1 A2 Habilsimo Excelente Bueno
La habilidad se define como el aprovechamiento al seguir un mtodo dado

+0.11
+0.08 +0.06 +0.03

B1
B2 C1 C2

0.00
-0.05 -0.10 -0.15

D
E1 E2 F1

Promedio
Regular

-0.22

F2

Deficiente

Esfuerzo +0.13 +0.12 +0.10 +0.08 +0.05 +0.02 0.00 -0.04 -0.08 -0.12 -0.17 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2 Deficiente Regular Bueno Promedio Excelente Excesivo
El esfuerzo se define como una demostracin de la voluntad, para trabajar con eficiencia. El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operador.

Condiciones +0.06 +0.04 +0.02 0.00 -0.03 -0.07 A B C D E F Ideales Excelente Buena Promedio Regulares Malas +0.04 +0.03 +0.01 0.00 -0.02 -0.04

Consistencia A B C D E F Perfecto Excelente Buena Promedio Regulares Deficientes

Las condiciones son aquellas circunstancias que afectan slo al operador y no a la operacin. Los elementos que pueden afectar las condiciones de trabajo incluyen temperatura, ventilacin, alumbrado, ruido, etc.

Consistencia: Es el grado de variacin en los tiempos transcurridos, mnimos y mximos, en relacin con la media, juzgado con arreglo a la naturaleza de las operaciones y a la habilidad y esfuerzo del trabajador.

Muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo como tcnica de la Ingeniera de

mtodos puede aplicarse con xito para resolver una gran variedad de problemas de todas clases sobre actividades relacionadas con grupos de personas o equipos.

Metodologa del muestreo del trabajo.

1.
1. 2.
1. 2. 3.

Pasos preliminares
Definicin de los objetivos, incluyendo especificacin de las categoras de actividad por observar. Diseo del procedimiento de muestreo, lo que implica:
Estimacin del nmero satisfactorio de observaciones que deben hacerse. Seleccin de la longitud del trabajo Determinacin de los detalles del procedimiento de muestreo, tales como programacin de las observaciones, mtodo exacto de observaciones, diseo de la hoja de observaciones y rutas a seguir.

2. 3. 4.

Recopilacin de datos mediante la ejecucin de un plan de muestreo previamente diseado. Procesamiento de clculos. Presentacin de resultados.

Tcnicas del muestreo por atributos:

La desviacin tpica en el muestreo por atributos se

calcula de la siguiente manera:

p(1 p) N

p=m/n m= nmero total de actividades indeseables. n= nmero total de actividades controladas.

Determinacin del nmero de observaciones para realizar un estudio de muestreo de trabajo.

1.

2.

3.

Hacer un calculo aproximado del porcentaje que representa un elemento cualquiera con relacin al total de actividades: p= Actividades de mayor inters/nmero total de actividades Determinar los lmites aceptables de tolerancia, es decir, decidir qu aproximacin se desea tener en los resultados en relacin con los valores reales. Una tolerancia aceptable es de +/- 5% Determinar la exactitud o certidumbre y nivel de confianza que se deseen. Por exactitud se entiende el nmero de veces que se tendr la seguridad de que el resultado obtenido est dentro de los lmites de tolerancia fijados.

z 2 (1 p ) N 2 s ( p)

N= tamao de la muestra Z= nivel de confianza S = precisin deseada P= probabilidad de la presencia de elemento o proporcin de la actividad de inters expresada como decimal. Z=1, representa una probabilidad de 68.27% Z=2, representa una probabilidad de 95.45% Z=3, representa una probabilidad del 99.73% El nivel z=2 se utiliza en la industria en general, y el k=3 en la industria farmacutica y de alimentos.

Ejemplo:
Se requiere determinar el porcentaje de inactividad de unas maquinas.

Supngase que se desea un nivel de confianza de 95.45% y una precisin de +/- 5%, un primer muestreo nos dio los siguientes resultados:
Mquinas activas 140

Mquinas inactivas 60

Z=2, s=0.05 y p = 0.30 N=

Aplicacin 2
En la limpieza de ciertas partes metlicas es necesario el uso de un gas.

Se procedi a realizar un estudio de muestreo de trabajo con el propsito de determinar el tiempo que el operador est expuesto al gas. El estudio se inici analizando los siguientes elementos:
1.

2.
3. 4. 5.

Cargar piezas metlicas con ganchos. Meter ganchos a tinas. Esperar tiempo de proceso. Sacar ganchos de tinas. Inspeccionar.

Durante los elementos 1,2 y 4 los operarios se exponen a los gases, no

as durante los elementos 3 y 5. Se tomaron 80 observaciones diarias y se obtuvieron los siguientes datos que seala la siguiente tabla.

Da
1 1 2 3 4 5 Totales 20 16 25 13 6 80 2 28 18 22 9 3 80 3 15 21 28 4 12 80 4 22 17 23 10 8 80 5 21 17 25 7 12 80

Elemento

Para una precisin de s=8% y un nivel de confianza de z=95.45%, Determinar si el numero de observaciones es suficiente:

Nmero de veces que s se exponen Nmero de veces que no se exponen

P=

S=

Datos estndar:
Los datos estndar son, en su mayor parte, tiempos elementales

estndar tomados de estudios de tiempo que han probado ser satisfactorios

Obtencin de datos de tiempo estndar: Para obtener estos datos es preciso distinguir los elementos constantes de los elementos variables.
Elemento constante: es aquel donde el tiempo asignado permanecer aproximadamente igual para cualquier pieza dentro de un trabajo especfico. Elemento variable: es aquel donde el tiempo asignado cambia dentro de una variedad especfica de trabajo.

 Algunas veces, debido a la brevedad de los elementos

individuales es imposible medir su duracin por separado, como por ejemplo al tratar de tomar el tiempo a una secretaria competente, lo que se sugiere es en este caso, cronometrar grupos de elementos y resolver usando ecuaciones.

Ejemplo
El analista de una compaa est acumulando datos estndar del

departamento de prensas. A causa de la brevedad de los elementos ha decidido medir grupos de tiempos, agrupndolos para luego determinar el valor de cada elemento. Sus datos son: a.- Alcanzar cintas de metal, sujetarlas y deslizarlas contra el tope. b.- Soltar material, alcanzar la manivela de la prensa, sujetarla y moverla. c.- Mover el pie para operar el pedal. d.- Alcanzar la pieza, sujetarla y quitarla del troquel. e.- Mover la pieza hasta la caja y soltarla.

Los datos anteriores se cronometraron de la siguiente manera: a + b + c =0.048 b + c +d =0.062 c+ d + e =0.050 d + e + a =0.055 e + a + b =0.049 Resolver este sistema de ecuaciones a fin de determinar el tiempo de cada actividad:

Tiempos predeterminados
Los tiempos predeterminados, son una coleccin de tiempos vlidos

asignados a movimientos y a grupos de movimientos bsicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronomtrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran nmero de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cmara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos. Principales sistemas de tiempos predeterminados: 1.-MTM 2.-WORK FACTOR 3.-GPD (General Purpose Data-Basado en MTM) 4.-BMT (Basic Motion Timestudy) 5.-MODADPTS 6.- TECNICA MOST