Gestin de Empresas

Semana 1

El proceso Administrativo y el Planeamiento Estratgico

Gestin de Empresas Semestre 2011 - I

Objetivo del curso:

Analizar Evaluar Aplicar

Reglas del curso:

Respeto y Responsabilidad Participacin activa. No hay malos comentarios. Divertirse.

Expresarse libremente de manera

organizada.

Respete los formatos de presentacin.

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Calificacin:
Promedio Final = 0.70 PA + 0.30 E Nota mnima aprobatoria : 11 Asistencia Asistencia mnima: 70% 3 tardanzas = 1 inasistencia
IMPORTANTE Es imprescindible efectuar las lecturas de la bibliografa. En clase no se explicarn todos los temas

Cronograma de Evaluaciones:
Semana Tipo Tema

3
4 6 7 11

Caso grupal 1 Peso doble Prctica calificada 1 Caso grupal 2 Prctica calificada 2 Caso grupal 3 Rbrica1. Peso doble Prctica calificada 3 Peso doble

Caso 1
Planeamiento estratgico Caso 2 Pronstico de ventas Caso 3 Planeamiento y control de produccin

13 16 17
5

Trabajo final grupal Peso cuatro

Prctica calificada 4 Rbrica 2. Peso doble

Diagnstico Empresarial
(con presentaciones parciales)

Anlisis de los estados financieros

Agenda:
Sesin 1 : EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La empresa Elementos de la empresa Funciones del empresario El proceso administrativo El entorno empresarial La direccin estratgica

Casos de empresas peruanas

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1. El proceso Administrativo

La Empresa:
Agente que organiza con eficiencia los factores econmicos para producir bienes y servicios para el mercado con el nimo de alcanzar ciertos objetivos, GENERANDO RIQUEZA PARA SUS PROPIETARIOS

La Empresa:

Eficacia Eficiencia
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Capacidad o cualidad de un agente para conseguir los objetivos que se haba marcado originariamente
Capacidad o cualidad de un agente para lograr el cumplimiento de un objetivo, minimizando el empleo de recursos

Elementos de la Empresa:
Dependiendo del papel que desempean en el proceso de transformacin de valor que lleva a cabo la empresa para el logro de sus metas, se distingue entre factores pasivos o bienes econmicos, y factores activos o personas Factores pasivos: Representan los recursos econmicos clsicos (tierra y capital), sujetos a la caracterstica de la escasez o de su disposicin limitada. Estos factores se pueden clasificar en: Capital financiero o recursos financieros lquidos. Capital tcnico: Tangible: Inversiones tcnicas o bienes de equipo e informticos. Materiales y mercancas (Productos elaborados, componentes, etc.). Intangible: Tecnologa y software informtico.
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Elementos de la Empresa:
Factores positivos: Los factores activos, tambin denominados recursos humanos o fuerza de trabajo, se pueden clasificar atendiendo a la diversidad de inters, papeles y relaciones que los mismos tienen, desarrollan y mantienen con la empresa. As distinguimos entre: Propietarios del capital de la empresa: Con nimo de control. Simples inversores financieros. Empleados o trabajadores. Directivos o administradores.

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Funciones de Empresario:
El empresario establece los objetivos empresariales y toma las decisiones oportunas para alcanzarlos.
Funciones: Coordinar el proceso productivo, sirviendo de enlace entre el mercado de factores y de productos Asumir el riesgo inherente a la actividad econmica (tcnico, econmico, profesional, moral y social) al basar sus decisiones en expectativas y anticipar el pago de los factores en base a las mismas Ejercer su autoridad, por lo que la funcin de motivacin y liderazgo aparece como implcita en la actividad empresarial
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El Proceso Administrativo

CCLICO , DINMICO E INTERACTIVO

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El entorno de la empresa:

Entorno General
Factores econmicos Factores poltico-legales. Factores socio-culturales. Factores tecnolgicos. Factores ecolgico-

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El entorno de la empresa:

Entorno Especfico
Nmero y tamao relativo de las empresas existentes en el sector. Barreras de entrada (barreras legales, tecnolgicas, econmicas, etc.). Existencia de productos homogneos o diferenciados. (A mayor homogeneidad de los productos, mayor competencia entre los mismos). Existencia de productos sustitutivos. Grado de integracin vertical. Tecnologa y costes de produccin. Tipo de informacin y acceso a la misma.
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Direccin Estratgica La Direccin Estratgica es un

procedimiento de estudio y anlisis del entorno empresarial encaminado a establecer un plan de accin mediante el cual la empresa se adapte eficazmente a los cambios que le puedan afectar, con el objetivo de conseguir una mejora de su posicin competitiva en los mercados y en la sociedad
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Casos de empresas emprendedoras Peruanas:

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Organizacin Mundial del Comercio

El 94% de las Empresas que arrancan un negocio sin contar con un plan de negocios, estn condenadas al fracaso

El Universal Junio 27, 2005

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Causas de fracaso de las empresas

3.2 1.7 1.3 2.4
Mala Admon Descuido Fraude Desastre Desconocido

91.4
Mala Administracin: Falta de Experiencia Experiencia sin equilibrio Incompetencia Total 18
Fuente: Dun & Bradstreet

28.3% 18.9% 44.2%

91.4%

2. Planeacin Estratgica

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Visin / Misin
La Visin provee una gua clara acerca de lo importante a preservar y el estmulo para llegar al futuro que queremos para nuestra organizacin

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Visin

Cuenta con dos componentes inseparables: 1. Ideologa Central de una empresa Valores Centrales Propsitos Centrales

2. Auto-imagen a futuro de una empresa Metas de 10 a 30 aos (continuidad) Descripcin vvida

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Valores de Southwest Airlines

Divirtete
Permite a la gente ser ellos mismos Evita las jerarquas Enfcate a los asuntos importantes Tendr a efecto un servicio superior hacia los clientes Construye una fuerza de trabajo comprometida Resstete a la burocracia

Antepn a los empleados

Aplica estrategia en la Contratacin y entrenamiento Tiende a lo simple, enfocado en la estrategia

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La razn de ser de algunas empresas

McKinsey & Company Ayudar a las empresas lderes y gobiernos a ser ms exitosos Sony

Experimentar el placer de crear y aplicar tecnologa de innovacin para el beneficio del pblico
Merck Preservar y mejorar la vida humana Walt Disney Hacer feliz a la gente
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Auto-imagen a futuro
Visin de 10-30 aos, deben tener Grandes y Audaces Metas a Largo Plazo (GAM) Todas la compaas tienen metas, pero el compromiso para llevarlas a cabo hace la diferencia Verdaderas GAMs son claras, obligan y unifican esfuerzos GAMs son tangibles, energizan y son altamente enfocadas Puede haber varias GAMs a diferentes niveles al mismo tiempo

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Poniendo Grandes y Audaces Metas

Pensamiento ms all de las actuales capacidades y del actual entorno de la organizacin Pensamiento visionario ms que estratgico o tctico

Generalmente no son una apuesta segura, normalmente tienen, quiz, de un 50% a un 70% de probabilidad de xito,
A pesar de lo anterior, la organizacin debe creer que puede alcanzar la meta Para ser completada, debe hacer un esfuerzo extraordinario

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Algunas Grandes y Audaces Metas

Wal-Mart Convertirse en una compaa de $125BB USD para el nuevo milenio Sony Compaa reconocida como aquella que cambi la imagen de los productos japoneses de pobre calidad General Electric Convertirse en nmero uno o dos de la industria en la que servimos y revolucionar la operacin con la agilidad de una pequea empresa
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Estrategia / Tctica

Una estrategia simplemente es el diseo de una frmula de cmo la empresa va a competir, identificar o validar sus objetivos y que medidas sern necesarias para alcanzar tales objetivos Analiza condiciones internas y externas en un ambiente de cambio constante e intempestivo Una tctica es la accin para cumplir la estrategia

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Ejemplos Estrategia / Tctica

Meta: Crecimiento Estrategia: Generar Diferenciacin entre mis competidores

Tctica: Tener abierto las 24 horas para la atencin al pblico

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Anlisis del Mercado

Clientes Mercado

Competencia

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Fuerzas que mueven la Competencia

Amenaza de competidores entrantes

Competidores Potenciales

Poder negociador de los proveedores Proveedores

Competidores en el sector
Rivalidad entre los Competidores existentes

Clientes Poder negociador De los clientes

Amenaza de servicios sustitutos

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Sustitutos

Estrategia Competitiva

Fuerzas y Debilidades

Oportunidades y Amenazas

Factores Internos de la Empresa

Valores personales de los ejecutivos

Estrategia Competitiva

Factores Externos de la Empresa

Expectativas Sociales

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Ventaja Competitiva

Conceptos genricos La competencia est en el centro del xito o del fracaso de la empresa

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin de competencia favorable en un sector, la arena fundamental en la que est la competencia Cada sector tiene rendimientos, necesidades, competencias y complejidades distintas

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Estrategias Competitivas

1. Liderazgo en Costo
Produccin a menor costo de un bien o servicio 2. Diferenciacin La bsqueda de ser nicos en su sector, de tal forma que los clientes la perciban as y valoren esta caracterstica 3. Enfoque

Se refiere a la eleccin de la competencia y seleccin de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusin de otros

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Estrategias Competitivas

Es conveniente adoptar una en la que tengamos nuestras competencias bien desarrolladas Esto nos brindar un marcado liderazgo en nuestro sector y nos permitir poner barreras de entrada a nuestros competidores

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Enfoque

Criterio de Seleccin: Enfoque en Diferenciacin

Segmento Objetivo

Enfoque en Costo

M E R C A D O

Experiencia Rentabilidad Competencias Potencial Capacidad Instalada Competidores Necesidades de Clientes no atendidas Poca amenaza de sustitucin

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Propuesta de Valor

Las proposiciones de valor representan los atributos que

las compaas proveen a travs de sus productos y servicios para crear lealtad y satisfaccin en los segmentos seleccionados por la Organizacin

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Propuesta Distintiva

Es una propuesta que puedes hacer nicamente a miembros prospectos y a la comunidad que sirves; que por tal motivo que te aparte de las dems organizaciones. Frecuentemente la gente gustosamente cambia sus recursos por esa oferta

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Estrategia Clave: La Proposicin de Valor

La proposicin de valor determina l o los segmentos de mercado a los cuales la estrategia se enfoca Determina cmo la Organizacin se diferenciar por si misma en esos segmentos seleccionados La proposicin de valor es el objetivo en el cual los procesos internos de la organizacin son enfocados

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3. Anlisis Estratgico: Fuerzas Debilidades Oportunidades Amenazas

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Anlisis Estratgico

Fuerzas y Debilidades

Oportunidades y Amenazas

Factores Internos de la Empresa

Valores personales de los ejecutivos

Estrategia Competitiva

Factores Externos de la Empresa

Expectativas Sociales

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Anlisis (Fortalezas y Debilidades)

Anlisis interno de nuestras competencias para entregar esa propuesta de valor:

Fuerzas Debilidades

rea Comercial
rea de Operaciones rea de Administracin rea de Finanzas

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rea de Capital Humano

Directivos de la Empresa Producto/Servicio

Anlisis (Amenazas y Oportunidades)

Anlisis interno de las condiciones externas que nos afectan directa o indirectamente:

Amenazas
Competencia Productos Entrantes Poder de los Proveedores

Oportunidades

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Poder de los Clientes

Entorno Poltico Situacin Econmica Otros

Proceso de Anlisis

Se hace una lista de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de manera OBJETIVA Se le da un peso a cada uno de los elementos de la lista, se recomienda de 10 a 1 (Alto 10, Medio 5, Bajo1), de acuerdo a su impacto en la operacin y al entorno Se clasifican en una hoja de acuerdo a su naturaleza y se suman obtiene el total de cada categora

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Hoja de Anlisis Estratgico

Fuerzas Item Aspectos Internos F1 F2 F3 Fn Suma Oportunidades Item Aspectos Externos O1 O2 O3 On Suma
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Debilidades Peso Del 10 Al 1 Item D1 D2 D3 Dn Suma Amenazas Peso Del 10 Al 1 Item A1 A2 A3 An Suma Peso Peso Del 10 Al 1

Del 10 Al 1

Peso: 10 Alto Impacto; 5 Mediano Impacto; 1 Bajo Impacto

Grfica de Estrategias Rectoras

Supongamos: F = 58 O = 54 D = 35 A = 24
Reingeniera

O
50 Inversin Plena

D
50 Desinversin 50

50 Inversin Selectiva

A
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4. Plan de Negocios

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Preparacin de un Plan de Negocios

Analizar la Visin de la Empresa Estrategia Competitiva de nuestra empresa Deteccin de nuestra propuesta o propuestas de valor Anlisis del pasado de nuestra empresa Determinacin de los grandes nmeros deseados

Alineacin de los procesos de la empresa a esos grandes nmeros

Elaborar un plan de elaboracin del plan de negocios Elaboracin de cada uno de los planes de la Organizacin

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Anlisis de la operacin actual

Hechos concretos (datos histricos):

Ventas Rentabilidad Costo

Gastos de Operacin
De Ventas De Administracin

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Gastos Financieros Utilidad Bruta Utilidad Neta

Anlisis Histrico

2003 Ventas Costo Utilidad Bruta Gastos de Operacin De Ventas De Adminsitracin Utilidad de Operacin Gastos Financieros Utilidad Neta Rentabilidad $ 100 60 40 25 7 18 15 1 14 12% % 100% 60% 40% 25% 7% 18% 15% 1% 14% $ 115 71 44 30 12 18 14 2 12 13%

2004 % 100% 62% 38% 26% 10% 16% 12% 2% 10% $ 139 85 54 37 13 24 17 1 16 11%

2005 % 100% 61% 39% 27% 9% 17% 12% 1% 12%

49

Anlisis histrico

120 100 80 60 40 20 0 2003

50

Ventas Costo Gastos de Operacion Gastos Financieros Utilidad Neta Rentabilidad 2004 2005

Rectores de un Plan de Negocios

Rentabilidad

Ventas

% de Cambio

Costos y Gastos

Activos
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Proyeccin de los grandes nmeros a 5 aos

2006 Crecimiento: Ventas Costo Utilidad Bruta Gastos de Operacin De Ventas De Adminsitracin Utilidad de Operacin Gastos Financieros Utilidad Neta Rentabilidad $ 10% 153 92 61 38 15 23 23 1 22 12% % 100% 60% 40% 25% 10% 15% 15% 1% 14%

2007 $ 10% 168 101 67 41 17 24 26 1 25 16% % 100% 60% 40% 24% 10% 14% 16% 1% 15%

2008 $ 10% 185 109 76 44 19 25 32 1 31 18% % 100% 59% 41% 24% 10% 14% 17% 1% 17%

2009 $ 10% 204 120 83 46 20 26 37 1 36 19% % 100% 59% 41% 23% 10% 13% 18% 0% 18%

2010 $ 10% 224 130 94 49 22 27 45 1 44 20% % 100% 58% 42% 22% 10% 12% 20% 0% 19%

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Proyeccin a 5 aos en grficas

250 200 150 100 50 0 2006 2007 2008 2009 2010

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Ventas Costo Gastos de Operacion Gastos Financieros Utilidad Neta Rentabilidad

Proceso

Se fija un calendario de planeacin, en donde se da fecha para la entrega de los distintos planes, de tal manera que cada rea tenga bien definido su deadline. En el se incluyen responsables

El tiempo de preparacin debe ser tres a cuatro meses

Finanzas es el departamento receptor de los planes y peridicamente se revisa con la Direccin (Directores de rea) para su armado

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Calendario
Calendario de Planeacin Actividad Estrategia Global Plan de Ventas Revisin Plan de Costos Revisin Plan de Gastos Revisin Plan de Capital Revisin Plan de Recursos Humanos Revisin Posibles ajustes Integracin
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Fecha de Entrega Oct 15 Nov 15 Nov 20 Dic 15 Dic 20 Dic 15 Dic 20 Dic 15 Dic 20 Dic 15 Dic 20 Dic 31 Enero 15

Responsable Direccin Ventas Direccin Generadores del Costo Direccin Generadores del Gasto Direccin reas rsponsables Direccin RH o Direccin General y Finanzas Direccin reas rsponsables Finanzas

Las premisas

Son las bases con las que se hace un plan, como por ejemplo: Anlisis de mercado Paridad del peso/dlar Expectativas econmicas Incremento de la capacidad de ventas

Clientes estratgicos nuevos

Proyectos en proceso, entre otras

Es importante anotarlos como parte del plan de negocios, ya que representan las bases de su elaboracin

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Plan de Ventas
Es el plan ms importante: De l parten los dems planes Es la fuente primaria de fondos Es la punta de lanza que tiene contacto directo con el mercado

Para su elaboracin debe tenerse un detalle de las ventas anteriores y conocimiento pleno del mercado, clientes, prospectos, potencial del mercado, potencial de la empresa Lo elaboran aquellos que tienen la responsabilidad directa de traer las ventas a la empresa

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El Plan de Costo

Son aquellas erogaciones necesarias para producir lo que se vende La elaboracin de este plan parte del plan de ventas

Tiene una dependencia directa con el plan de ventas

La gran mayora de sus componentes es variable Parte de los costos histricos para predecir los costos futuros

La contabilidad es una fuente eficaz para su anlisis

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Componentes del costo

Tres Elementos
Gente
Todo el Personal relacionado con la produccin de un bien o servicio determinado, as como sus costos relacionados.

Materiales
Aquellos insumos relacionados directamente con con la produccin de un bien o servicio determinado

Indirectos
Aquellos gas-tos no identificables con la produccin de un bien o servicio determinado, como por ejemplo la renta de la nave industrial, equipo de cmputo

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El Plan de Gastos de Operacin

Son aquellas erogaciones necesarias no identificables con la produccin de un bien o servicio, tales como: Personal administrativo y todos sus gastos, incluye informtica

Personal de ventas, y gastos inherentes como salarios, comisiones, promocionales, publicidad, viajes para visitar clientes o congresos de promocin de las empresas, entre otros

La responsabilidad de preparar esta informacin es de las personas que hacen el gasto (directores de rea)

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El Plan de Gastos de Operacin

Los gastos prcticamente

de

administracin

son

fijos

Los gastos de ventas son semi-variables, atados a las ventas

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El Plan de Inversiones

Son aquellas inversiones en Activos necesarios para cumplir el plan establecido, con la rentabilidad prevista: Equipo de transporte Equipo de cmputo Inmuebles Otros

La responsabilidad de preparar esta informacin es el rea responsable de administrar el activo (directores de rea)

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El Plan de Inversiones

Este tipo de inversiones tiene dos peculiaridades: Se requiere efectivo financiamiento para adquirirlo o

Tiene un cargo mensual a los gastos o al costo (dependiendo en que rea se utilice) por concepto de la depreciacin

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El Flujo de Efectivo
El efectivo es un indicador importante que hace que la rentabilidad sea engaosa:
Buena Rentabilidad

+ Efectivo
Mala Rentabilidad

Buena Rentabilidad - Efectivo Mala Rentabilidad

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Integracin

El rea de finanzas es la responsable de integrar todos los planes y hacerlos congruentes con el plan general
Se revisan como un todo, conjuntamente con la Direccin y se hacen ajustes cuando no tengan congruencia con la estrategia general La integracin se hace en base a un calendario estricto de cumplimiento con los requerimientos por rea

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5. Monitoreo del Desempeo

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Monitoreo estricto
El monitoreo es un proceso indispensable Un plan de negocios se hace a conciencia para seguirlo a conciencia Los nmeros del plan de negocios deben estar incluidos en la informacin financiera que se revisa peridicamente con la Direccin Cada uno de los responsables del plan debe tener acceso a las cifras reales, comparadas con el plan respectivo, sern responsables de las desviaciones correspondientes

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Monitoreo estricto

Este monitoreo ayuda a corregir el rumbo de la empresa, o rea especfica y da un sentido de direccin a la organizacin El monitoreo hace que no se pierda la estrategia establecida, o en su defecto, hace que se corrija el rumbo de manera oportuna Debe haber juntas peridicas, explicando aquellas desviaciones al plan, esto crear la disciplina y cultura necesarias y ayudar a ser cada vez ms diestros en el desarrollo y administracin del plan de negocios

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Mtrica

Es una unidad de medida para juzgar desempeo de una persona o departamento

el

Sirve para darle objetividad a la evaluacin del desempeo Es completamente cuantitativa

Motiva a superarla

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Mtricas Generales

Participacin de mercado Ventas como un nmero absoluto Crecimiento anual Rentabilidad: Total Por Unidad de Negocio

Por Cuenta Clave (Ley de Pareto)

Por Lnea de Producto o Servicio

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Mtricas Generales

Capital de Trabajo

Relacin Ventas/Plantilla de Personal

Nmero de Cliente nuevos Porcentaje de clientes nuevos Promedio de Ventas con el efecto Pareto: Ventas promedio (20% de los clientes que generan el 80% de los ingresos)

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Mtricas de desempeo en RH

% de Rotacin del Personal por rea Departamento Por Gerente

Nmero de Accidentes

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Mtricas de Operaciones
Productividad Produccin/Personal Produccin/Maquinaria Defectos PPMs Tiempo de Produccin

Reaccin a los planes de ventas

Rotacin de Inventarios
Curva de Aprendizaje

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Mide la satisfaccin del Cliente

Disea encuestas de satisfaccin del Cliente: Atencin recibida por la persona de la empresa Calidad del bien o servicio adquirido Acceso a la persona que busca Resolucin de problemas surgidos Si recomendara nuestro producto o servicio La velocidad requerimientos como respondimos a sus

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Monitoreo

Revisin escrupulosa de las desviaciones, aunque sean a favor Este anlisis ayuda a comprometernos estrategias de la organizacin con las

Genera precisin en el conocimiento de la empresa Ayuda a ser ms crticos de la operacin de la empresa

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