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INSCREVA-SE
Uma tima referncia para estudo desta matria o livro do Idalberto Chiavenato: Gesto de Pessoas
Processos de GP: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas
Indicadores:
Aumento do capital humano Menor rotatividade Menor absentesmo Melhor desempenho Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Comprometimento Menor rotatividade Menor absentesmo
Aumento do capital humano Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Cidadania organizacional Comprometimento
Manter Pessoas
Monitorar Pessoas
Tecnologia da informao Retroao Sistema de informao gerencial Autonomia e liberdade Fluxo informacional Avaliao holstica
Apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO,1999).
Responsabilidades
Gerente; Prprio indivduo;
Equipe de trabalho;
Gesto de pessoas; Comisso de Avaliao.
Objetivos Intermedirios
Adequao do indivduo ao cargo; Feedback para o funcionrio; Treinamento; Movimentaes de pessoal; Incentivo salarial ao bom desempenho; Melhoria do relacionamento lder x equipe; Estmulo maior produtividade Estabelecimento de metas
Benefcios
Lder Funcionrio
Organizao
Mtodos
Escalas grficas; Escolha forada; Incidentes crticos; Comparao aos pares; Frases descritivas;
Pesquisa de campo;
360
Os avaliadores
INDIVDUO
LDER SUBORDINADOS PARES CLIENTES
FORNECEDORES
SUPERVISORES LATERAIS
ALTA GERNCIA
SUPERIOR DIRETO
PARES
GERENTE
FORNECEDORES
SUBORDINADOS LATERAIS
Responsabilidades de RH
PLANEJAMENTO ELABORAO DISTRIBUIO TABULAO ANLISE AVALIAO
RH
Caractersticas
VRIOS NVEIS HIERRQUICOS AVALIAM; AVALIADORES CONSCIENTIZADOS; MDIA FEITA PELO RH; SIGILOSO; MAIS MODERNO; MAIS CONFIVEL.
O Instrumento
CONCEITOS
ESCALA LIKERT
AVALIAO DE DESEMPENHO -MODELO Funcionrio Setor/Unidade Data Avaliador Marque com um X, o nmero que melhor classifica a atuao do funcionrio em cada um dos critrios abaixo: 1. TER COMPROMETIMENTO / ESTAR ENVOLVIDO a)entregar-se a causa que est inserido; b) participar do processo de trabalho c) atuar / interagir em outros setores, acabar com o discurso isso no comigo, respeitando os limites Indicadores Disponibilidade para participar, desenvolver os processos e aceitar desafios;Cumprimento das tarefas com resultados 1( ) 2( ) 3( ) 4 ( ) 5( ) 2. TER CAPACITAO TCNICA (EMPRESA / OPERACIONAL) a)saber o que est fazendo; como se faz e estar apto (habilitado e com competncia) Indicadores Obter resultados com xito; Estar atualizado (leitura tcnica, cursos...) 1( ) 2( ) 3( ) 4 ( ) 5( )
FEEDBACK DO SUPERIOR HIERRQUICO DIRETO; HORRIO MARCADO; LEITURA PRVIA; INDIVIDUAL; AMBIENTE TRANQUILO; PONTOS POSITIVOS E DE MELHORIA; PLANO DE AO;
Entrevista de avaliao
Vantagens
MOTIVAO; DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL; COMUNICAO; METAS/RESULTADOS; SIGILOSO; CONFIVEL; MAIS MODERNO; AVALIAO MLTIPLAS FONTES.
Desvantagens
TRABALHOSO
DEMORADO
INFLUNCIAS PESSOAIS
Bibliografia
CARVALHO, Antonio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administrao de Recursos Humanos. Vol 1.So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2002. MILKOVICK, George e BOUDREAU, John. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo, Atlas, 2000 REIS, Germano G. Avaliao 360 Graus: um instrumento de desenvolvimento Gerencial. So Paulo, Atlas, 2000.
AVALIAO DE DESEMPENHO
OBJETIVO BSICO:
A avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios.
1.
2. Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. 3. A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
OBJETIVOS INTERMEDIRIOS:
Adequao do indivduo ao cargo Treinamento Promoes Incentivo salarial ao bom desempenho Melhoria das relaes humanas entre superiores e subordinados Auto-aperfeioamento do empregado Informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos
Objetivos Intermedirios Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados Estmulo maior produtividade Oportunidade de conhecimento dos padres de desempenho da organizao Retroao(feedback) de informao ao prprio indivduo avaliado Outras decises de pessoal, como transferncias ,dispensas, etc
Benefcios da avaliao do desempenho Para o gerente. .Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados. .Propor melhorias no padro de comportamento dos subordinados.
Para o subordinado:
Toma conhecimento sobre os aspectos valorizados na empresa em relao ao desempenho e ao comportamento
Fica conhecendo as expectativas a respeito de seu desempenho, seus pontos fracos e fortes, segundo a liderana.
Para o subordinado .Fica sabendo sobre as providncias para melhoria de seu desempenho a serem tomadas pela empresa e por si mesmo. Ex.treinamento ,mais dedicao,etc.
condies de avaliar o seu potencial humano a curto,mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada empregado
.Identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento e aqueles em condies de promoes
Colegas
Funcionrio
Colegas
Clientes Internos
Subordinados
Clientes Externos
10
:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Tradicional Abordagem Moderna
Modelo ModeloMecanstico Mecanstico nfase nfasena naeficincia eficincia Fatores FatoresHiginicos Higinicos Estabilidade Estabilidade Conservantismo Conservantismo Permanente Permanenteee definitivo definitivo
nfase nfasena naeficcia eficcia Fatores FatoresMotivacionais Motivacionais Instabilidade Instabilidadeeemudana mudana Inovao Inovaoeecriatividade criatividade Provisrio Provisrioeemutvel mutvel
Conhecimento do cargo Conhecimento do negcio Pontualidade Assiduidade Lealdade Honestidade Apresentao pessoal Bom senso Capacidade de realizao Compreenso de situaes Facilidade de aprender
Desempenho da tarefa Esprito de equipe Relacionamento humano Cooperao Criatividade Liderana Hbitos de segurana Responsabilidade Atitude e iniciativa Personalidade Desembarao
Quantidade de trabalho Qualidade do trabalho Atendimento ao cliente Satisfao do cliente Reduo de custos Rapidez nas solues Reduo de refugos Ausncia de acidentes Manuteno do equipamento Atendimento a prazos Foco em resultados
timo
Sempre ultrapassa os padres Excepcional qualidade no trabalho Conhece todo o trabalho Excelente esprito de colaborao Excelente capacidade de intuio Tem sempre excelentes idias Excelente capacidade de realizar
Bom
s vezes, ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho Conhece mais do que necessrio Bom esprito de colaborao Boa capacidade de intuio
Regular
Satisfaz os padres
Sofrvel
s vezes, abaixo dos padres Qualidade insatisfatria Conhece parte do trabalho Colabora pouco
Fraco
Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho Conhece pouco o trabalho No colabora
Qualidade
(Esmero no trabalho)
Qualidade satisfatria
Conhecimento do Trabalho
(Percia no trabalho)
Conhece o suficiente
Cooperao
(Relacionamento interpessoal)
Colabora normalmente
Compreenso de Situaes
(capacidade de resolver problemas)
Criatividade
(capacidade de inovar)
Quase sempre Algumas vezes excelentes apresenta idias idias Boa capacidade de realizar Razovel capacidade de realizar
Realizao
(capacidade de fazer)
Prs:
1. Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao. 2. Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. 3. Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos. 4. Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios. 5. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Contras:
1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho. 2. Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom em todos os demais fatores. 3. Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais. 4. Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. 6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado.
N + Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel Dificuldade em lidar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda
N + -
Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas
Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece o seu trabalho
Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade
Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade
Prs:
1. Evita o efeito de generalizao (hallo efect) na avaliao. 2. Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade. 3. No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
Contras:
1. Complexidade no planejamento e na construo do instrumento. 2. No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao. 3. No provoca retroao de dados, nem permite comparaes. 4. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 5. Nenhuma participao ativa do avaliado.
Avaliao Inicial
Anlise Complementar
Planejamento
Acompanhamento
Prs:
1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo de staff (o DRH assessora) na avaliao do desempenho. 2. Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento, orientao, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliao do desempenho. 5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Contras:
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliao lento e demorado. 3. Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias.
Sabe lidar com pessoas Facilidade em trabalhar em equipe Apresenta idias inovadoras Tem caractersticas de liderana Facilidade de argumentao Esprito altamente empreendedor
Apresenta muitos erros Falta de viso ampla do assunto Demora em tomar decises Esprito conservador e bitolado Dificuldade em lidar com nmeros Comunicao deficiente
Prs:
1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
Contras:
4. No se preocupa com aspectos normais do desempenho. 5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade.
reas de Desempenho: 1 2 3 4 5
reas de Desempenho: 1 2 3 4 5
Habilidade de decidir Aceita mudanas Aceita direo Aceita responsabilidades Atitude Atendimento s regras Cooperao Autonomia Ateno a custos
Iniciativa pessoal Suporta tenso e presso Conhecimento do trabalho Liderana Qualidade do trabalho Quantidade de produo Prticas de segurana Planejamento e organizao Cuidado com o patrimnio
Mtodo da APPO
Retroao Ao individual do Gerente: Gerente e Subordinado se Renem Formulao Conjunta de Objetivos Consensuais Ao individual do Subordinado:
desempenhar as tarefas proporcionar apoio, direo, orientao e recursos
Retroao
O processo de APPO
Passo 1: Fixar objetivos Passo 2: Desenvolver planos de ao
Objetivos Organizacionais
Objetivos Depatamentais
Planos de Ao
Objetivos Individuais
Ao Corretiva
Reviso do Progresso
* Escalas Grficas
* Escolha Forada
* Pesquisa de Campo
* Incidentes Crticos
* Frases Descritivas
Padres de Desempenho
(Medidos pelos critrios de sucesso)
Desempenho do Funcionrio
< 50% 50-75% 76-90% >90%
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Entrevista e Desenvolvimento de Planos: Instrues: A entrevista de aconselhamento parte importante do programa de resultados. A parte abaixo deve ser completada aps a entrevista. Comente a reao do funcionrio retroao fornecida e os planos desenvolvidos com ele para melhorar os resultados. Seja especfico.
Assinatura
VCIOS DA AVALIAO: SUBJETIVISMO- Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que so prprios do avaliador .UNILATERALIDADE- Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante .TENDNCIA CENTRAL :No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes
FALTA DE MEMRIA:Ater-se apenas aos ltimos acontecimentos .SUPERVALORIZAO DA AVALIAO:Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa .DESVALORIZAO DA AVALIAO:Pouca credibilidade nos benefcios da avaliao .FALTA DE TCNICA: Agir pelo bom senso .FORA DE HBITO: No perceber as variaes e continuar avaliando da mesma forma anterior .POSIES CONTRRIAS :Distores sobre a finalidade da avaliao.Ex. para reduo de pessoal
Vcios de Avaliao
Geralmente, a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitorao de trs aspectos principais: 1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo.
Desempenho.
Avaliao do desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho (1). Avaliao do desempenho o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo (2). Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apoia na anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o ponto chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao (3).
do Desempenho.
Existem seis questes fundamentais na avaliao do desempenho (4): 1. Por que avaliar o desempenho? 2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho? 4. Quem deve fazer a avaliao do desempenho?
desempenho no cargo.
Habilidades da pessoa
Esforo Individual
Desempenho
Percepo do papel
desempenho
A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas (6):
1. A avaliao deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tpicos inseparveis da avaliao do desempenho. 2. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e desempenho so coisas distintas. 3. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para o funcionrio. 4. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o melhor equipado para produzir com eficcia e eficincia (7).
As fragilidades da avaliao do desempenho Os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so (8): 1. Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado. 2. Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho. 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A ineqidade prejudica profundamente o processo de avaliao. 4. Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do avaliado. 5. Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
Eniac
PESSOAS SO INTELIGENTES:
ativos intangveis que podem ser eternos
A metfora do iceberg
Dimenses da Competncia
COMPETNCIAS PROFISSIONAIS
INSUMOS
Conhecimentos Habilidades Atitudes
DESEMPENHO
Comportamentos Realizaes Resultados
Planejamento
Estratgia Estratgia Organizacional Organizacional e Diagnstico de Competncias
Educao Corporativa
Competncias
Remunerao e Benefcios
Comunicao Interna
Recrutamento e Seleo
Aprendizagem e Competncia
Aprendizagem
Competncia
Desempenho
Competncias Pessoais
Indicadores
CONHECIMENTO ndice e nveis de conhecimento per capita ndice e nveis de conhecimento por equipe ou rea ndice e nveis de conhecimento da organizao Distribuio dos conhecimentos por rea, departamento ou regio HABILIDADE ndice e nveis de habilidades per capita ndice e nveis de habilidades por equipe ou rea ndice e nveis de habilidades da organizao Distribuio das habilidades por rea, departamento ou regio
RADAR DE COMPETNCIA
Qual varivel abaixo explica mais o resultado ?
Competncias
absentesmo
Capacitao da equipe
Planejamento
1990)