La utilidad del sector industrial est en funcin de la oferta y la demanda.

Si la demanda es mayor a la oferta se llega a una alta utilidad

La oferta y la demanda constantemente, ajustndose entre s

cambian

La estructura del sector industrial determina que tan rpido los nuevos competidores aaden nueva oferta

. La altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas entren en un sector industrial y bajen los precios

En algunos sectores, una pequea cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja de utilidad

Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades intensas o a compradores poderosos

La estrategia competitiva es la posicin de la empresa dentro de su sector industrial.

La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida

Hay dos tipos bsicos de ventajas competitivas que pueden poseer una empresa costos bajos o diferenciacin

La ventaja en el costo y la diferenciacin surgen de la estructura del sector industrial

Liderazgo de costos Las tres estrategias genricas son:

Diferenciacin Enfoque de costos

Enfoque
Enfoque de diferenciacin
Cada una de las estrategias genricas implica una ruta diferente para la ventaja competitiva, combinando la eleccin sobre el tipo de ventaja competitiva con el panorama del blanco estratgico

Se da cuando una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial

Un productor de bajo costo debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas de costo

A precios similares o menores que sus rivales, la posicin de costo bajo trae mayores retornos

El lder de costo debe lograr la proximidad en las bases de diferenciacin en relacin a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio

La segunda estrategia genrica es la diferenciacin

Una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con algunas caractersticas que son ampliamente valoradas por los clientes

Por la exclusividad precio superior

cobra

un

La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia, entre otros factores

Una empresa lograr una diferenciacin exitosa Si el precio superior excede los costos extra en que se incurre para ser nico

En conclusin, si una empresa quiere un precio superior debe ser realmente nica en algo

La diferenciacin de CATERPILLAR TRACTOR est basada en la durabilidad del producto, su servicio, disponibilidad de refacciones y una excelente red de mayoristas.

En los cosmticos, la diferenciacin se basa ms en la imagen del producto y el puesto de estantes en las tiendas.

Esta estrategia es muy diferente a las dems porque consiste en elegir un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial

El enfocador selecciona un segmento del sector industrial (segmento blanco) y ajusta sus estrategias a servirlos excluyendo a otros segmentos

Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva solo a nivel de segmento y no a nivel general

Enfoque de costo
La estrategia de enfoque tiene dos variantes: Enfoque de diferenciacin

La empresa busca ventaja de costo en su segmento blanco

La empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco

Se debe diferenciar bien el segmento blanco, de lo contrario la estrategia de enfoque no tendr xito

La diferencia general y los enfoques de diferenciacin son las estrategias mas confusas a la hora de la practica. La diferencia es que el diferenciador general basa su estrategia en atributos ampliamente valorados, mientras que el enfocador en diferenciacin busca segmentos con necesidades especiales y las cubre mejor.

Hammermill Paper ha explotado las diferencias en el proceso de produccin que sirve mejor a diferentes segmentos. Ha estado avanzando cada vez ms hacia papeles especializados de alta calidad, en volmenes relativamente bajos. Otras compaas con mayor volumen encuentran un costo alto.

Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos, entonces la estrategia de enfoque no tendr xito. En refrescos , Royal Crown se ha enfocado en los refrescos de cola, mientras que Coca-Cola y Pepsi tienen amplias lneas de productos con refrescos de muchos sabores. El segmento de Royal Crown puede ser servido muy bien por Coke y Pepsi. Por lo tanto Coke y Pepsi disfrutan de ventajas competitivas sobre Royal Crown en el segmento cola.

La empresa adopta varias estrategias genricas pero no logra ninguna ventaja competitiva

Esta posicin estratgica es frecuentemente usada para tener un desempeo por debajo del promedio

Si una empresa que est atrapada a la mitad encuentra un producto lucrativo o un comprador, los competidores con ventaja competitiva sostenida lo eliminarn rpidamente

Un clsico ejemplo es Laker Airways, que empez con una clara estrategia de enfoque de costo basada en una operacin sin adornos en el mercado del Atlntico Norte, interesado en un segmento de pblico sensible al precio. Con el tiempo Laker empez a aadir adornos, nuevos servicios, nuevas rutas. Empa su imagen y suboptimiz su servicio.

Cada estrategia genrica es un enfoque diferente para crear y mantener una ventaja competitiva. Se combina el tipo de ventaja competitiva y el panorama del blanco estratgico

Los beneficios de optimizar la estrategia de una empresa para un segmento objetivo particular (enfoque) no pueden obtenerse si una empresa est atendiendo simultneamente a una amplia gama de segmentos (liderazgo de costo o diferenciacin)

Adems, algunas empresas pueden ser capaces de crear dos unidades de negocio separadas dentro de la misma entidad corporativa, cada una con una estrategia genrica diferente.

Un buen ejemplo es el hotel britnico TRUSTHOUSE FORTE, que opera cinco cadenas separadas de hoteles cada una enfocada a diferentes segmentos.

Es difcil lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin al mismo tiempo. Para ser nico y lograr un precio superior, un diferenciador eleva el costo en alguna rea. Al revs, el liderazgo de costos requiere que la empresa olvide alguna diferenciacin al estandarizar su producto, reduciendo los costos en el mercado.

El reducir costos no siempre implica un sacrificio en la diferenciacin. Para ello la empresa no debe haberse enfocado en la reduccin de costos.

La reduccin de costos no es lo mismo que lograr una ventaja en costos. Se llega al punto en que puede implicar desvalorizar la diferenciacin. Las estrategias se vuelven inconsistentes y la empresa debe elegir.

Un ejemplo de empresa que ha logrado ventajas en el costo y la diferenciacin es Crown Cork and Seal en el sector industrial de contenedores de metal. En sus segmentos objetivos, Crown se ha diversificado en base al servicio, ayuda tcnica y en la oferta de lnea completa de latas de acero. Adems a invertido fuertemente en tecnologa moderna de enlatado de acero de dos piezas. Como resultado de ello, redujo sus costos como productor.

Hay tres condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultneamente el liderazgo de costos como la diferenciacin

Los competidores estn atrapados a la mitad

El costo est afectado fuertemente por la participacin o interrelaciones

Una empresa introduce una innovacin importante

RIESGOS DEL LIDERAZGO DE COSTOS

RIESGOS DE LA DIFERENCIACIN

RIESGOS DE ENFOQUE

El liderazgo de costos no es sostenido. Los competidores imitan. La tecnologa cambia. Otras bases para el liderazgo de costos se erosionan.

La diferenciacin no se sostiene. Los competidores imitan. Las bases para la diferenciacin se hacen menos importantes para los compradores.

La estrategia de enfoque se imita. El segmento objetivo se hace poco atractivo. La estructura se erosiona. La demanda desaparece.

Se pierde la proximidad en la diferenciacin.

Se pierde la proximidad de costos.

Los competidores de objetivos amplios agobian al sector. Las diferencias de segmento de otros segmentos se angostan. Aumenta las ventajas de una lnea amplia.
Nuevos enfocadores subsegmentan al sector industrial.

Los enfocadores de costos logran an costos menores en los segmentos.

Los enfocadores en diferenciacin logran an mayor diferenciacin en los segmentos..

La estrategia genrica es tambin una amenaza potencial para otros, por ejemplo, en la tabla, los enfocadores deben preocuparse por los competidores de objetivos amplias y viceversa.

La tabla se puede usar para analizar cmo atacar a un competidor que emplea cualquiera de las estrategias genricas. Una empresa que persigue la diferenciacin, puede ser atacada por empresas que abren una gran brecha de costos, disminuyen el grado de diferenciacin y cambian el enfoque hasta otras dimensiones.

Las estrategias genricas proporcionan rutas alternativas para desempeo superior.

Ejemplos
LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ Las empresas automotrices seguan las estrategias de diferenciacin en la produccin de costosos automviles de turismo. Henry Ford cambia las reglas de competencia, al adoptar la estrategia de costos generales, basada en la produccin de bajo costo de un modelo estndar que se vendera a precios bajos. Ford domin la industria en todo el mundo. Sin embargo el crecimiento econmico y el cambio tecnolgico General Motors, cambia una vez ms las reglas caractersticas y precios superiores.

VODKA SMIRNOFF Smirnoff fue durante mucho tiempo una marca clase alta y fuerte de publicidad apoyo. Pero al hacer excelente crecimiento y hacerse ms competitivo al sector industrial otras marcas de precios bajos fueron minando la posicin de Smirnoff. El vodka de PepsiCo Stolichnaya ha establecido una posicin an ms diferenciada que Smirnoff, a travs de enfoque. Smirnoff como respuesta ha introducido varia marcar nuevas, incluyendo una marca superior en oposicin a Stolichnaya.

Cada estrategia genrica implica diferentes habilidades y requisitos para el xito, que se traducen comnmente en diferencias de la cultura y la estructura organizacional.

Igual que como hay frecuentes inconsistencias econmicas para lograr ms de una estrategia genrica, una empresa no desea que su estructura organizacional sea subptima, debido a que combina prcticas inconsistentes.

El concepto de estrategias genricas tambin tiene implicaciones para el papel de la cultura en el xito competitivo.

La cultura, es el conjunto de normas de difcil definicin y de actividades que ayudan a conformar una organizacin, ha llegado a ser vista como un elemento importante para el xito de una empresa. La cultura es un medio de lograr ventaja competitiva.

La pieza central del plan estratgico de una empresa debe ser su estrategia genrica.

La estrategia genrica especificar el enfoque fundamental para la ventaja competitiva que persigue una empresa, y proporcionan el contexto para las acciones a ser tomadas en cada rea funcional. Sin embargo, en la prctica muchos planes estratgicos son listas de paso de acciones sin una clara articulacin de la ventaja competitiva que la empresa tiene o busca lograr y cmo.
La estrategia de una unidad de negocios en la ruta hacia la ventaja competitiva que determinar su desempeo. Construir, sostener y cosechas son resultados de una estrategia genrica, otrora conocimiento de la incapacidad de lograr cualquier estrategia genrica y de ah la necesidad de cosechar. Similarmente, las decisiones de integracin vertical no son estrategias, sino los medios de lograrlas.