Mdulo Seis Sigma

MSc. Alejandro A. Penabad Salgado apenabad finlay.edu.cu

Programa
Tema 1 Introduccin: Qu es Seis Sigma?. Origen. Resultados obtenidos. Fundamento. Objetivo. Factores a considerar. Uso. Comparacin con otros mtodos de Gestin de la Calidad. Comparacin entre empresas de calidad tres y seis sigma. Ventajas. Cmo lograr el xito a travs de un programa Seis Sigma?. Aplicaciones del mtodo Seis Sigma. Principios de Seis Sigma. Implementacin de Programas Seis Sigma: responsables claves. Entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma. Metodologa para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma: Ciclo DMAMC. Etapa Previa: Seleccin de proyectos y equipos de mejora. Etapa 1: Definicin del proyecto - D. Etapa 2: Medicin de la operacin actual del proceso - M. Etapa 3: Anlisis de datos para hallar la causa raz de los problemas - A. Etapa 4: Mejora de las Variables Crticas de la Calidad - M. Etapa 5: Controlar para mantener la mejora - C. Reconocimiento por el trabajo en Seis Sigma. Comunicacin de los Programas Seis Sigma. Herramientas bsicas de Seis Sigma.

Tema 2 Tema 3

Tema 1 Introduccin

Qu es Seis Sigma?
Sigma () es una letra del alfabeto griego. Smbolo de la desviacin estndar, una de las medidas de la variacin de un proceso. Como metodologa: iniciativa estratgica de alto nivel para avanzar hacia la excelencia organizacional. Enfoque sistemtico para reducir la ocurrencia de defectos crticos, tanto para clientes externos como internos. Mtodo que contribuye a disminuir fallas o no conformidades a travs de la reduccin de la variabilidad de los procesos . Sistema estadstico y, a la vez, una filosofa de gestin. Enfoque cuantitativo de la calidad impulsado por la necesidad de reducir costos y alcanzar la mejora sustancial en el desempeo. Mtodo basado en datos para llevar la calidad a niveles cercanos a la perfeccin.

Qu es Seis Sigma?
En resumen: Seis Sigma es una estrategia para la mejora continua de una organizacin que pretende encontrar y eliminar causas de errores, defectos y/o retrasos en sus procesos, enfocndose hacia aspectos que son crticos para el cliente.

Origen Dcada de los 80s

Mikel Harry, ingeniero Metodologa Seis esta firma y poder hacer frente a la competencia en materia de calidad de las empresas japonesas a travs de la mejora de los procesos. Bob Galvin, Director de esta compaa, fij como objetivo alcanzar la meta de 3,4 defectos por milln de oportunidades en todos los procesos de la misma. de Motorola, desarroll la

Sigma para reducir defectos en los productos electrnicos de

Resultados obtenidos
Se quintuplicaron de la ventas. Las utilidades crecieron alrededor de un 20% anual.

Se obtuvieron ahorros cercanos a los USD 14 000 millones (alrededor de USD 1 000 millones en slo tres aos). Se elevaron las ganancias en el precio de las acciones de la compaa a una tasa anual de un 21,3%. La compaa obtuvo el Premio Malcolm Baldrige en 1988.

Origen Dcada de los 90s

Lawrence Bossidy implanta la Metodologa Seis Sigma en Allied Signal (1994). Jack Welch la implanta en GE (1995). Con posterioridad comenzaron a desarrollarla e implementarla otras compaas, entre ellas: - Shell - Dupont - Bombardier - Eastman - Carterpillar

- Aventis - Vodafone - BASF - Philips - Siemens

- NASA - Black & Decker - Toshiba - Sony - Lockheed

Resultados obtenidos

Allied Signal: Signal Obtuvo ms de USD 2 000 millones en ahorros entre 1994 y 1999. GE: GE Alcanz ms de USD 2 250 millones en ahorros en dos aos (1998-1999).

________
Allied Signal: Compaa diversificada en reas de la industrias aeroespacial, automotriz y De los materiales, entre otras. Tiene ms de 70 000 empleados y sus ingresos anuales rondan los USD 25 000 millones. GE: Gigante corporativo desplegado en todo el mundo en diversas esferas, que incluyen los sectores aeroespacial, del entretenimiento, los equipos mdicos, etc. Cuenta con ms de 300 000 empleados y su capital supera los USD 450 000 millones.

Origen
Tomado de las Memorias de Jack Welch, 2001, Captulo 25: En el ao 1998 insist en que no se deba tener en cuenta para los puestos de direccin a nadie que no tuviese un Green Belt como mnimo[...] nos cost tres aos incorporar a nuestra mejor gente a Seis Sigma[...]. Con todo, en el primer ao formamos a 30 000 trabajadores en Seis Sigma [...]. La fase siguiente fue aplicar Seis Sigma al diseo de nuevos productos [...]. Pasamos de 3 000 proyectos Seis Sigma en 1996 a 6 000 proyectos en 1997 y obtuvimos USD 320 millones en beneficios y ganancias de productividad[...]. Hacia el ao 1998 habamos generado USD 750 millones en ahorros. Al ao siguiente obtendramos el doble: USD 1500 millones [...]. Nuestros mrgenes operativos pasaron del 14.8% en 1996 al 18,9% en el 2000.

En Chile

Varias empresas han aplicado iniciativas Seis Sigma, algunas de ellas filiales de empresas trasnacionales: Minera Escondida, 3M, Coca Cola .

Fundamento de la Metodologa Seis Sigma

Las variables asociadas a las caractersticas de un producto, servicio o proceso siguen generalmente un comportamiento ajustable a la Distribucin Normal. Estadsticamente eso significa: 68% de los valores de la variable se distribuyen en un intervalo de 1 respecto al valor promedio de dicha variable, lo que significa que el 32% restante se encuentran por encima y por debajo de estos lmites. 95% de los valores de la variable se distribuyen en un intervalo de 2 respecto al valor promedio de la variable y el 5% restante

Fundamento de la metodologa Seis Sigma

mide la dispersin de los valores de una variable alrededor del valor promedio de dicha variable (). Un proceso Seis Sigma es aquel en el que se establece y mantiene una distancia de seis desviaciones estndar (6) entre el valor promedio de la variable y cada uno de los lmites de la especificacin de la caracterstica evaluada a travs de la misma.

Fundamento de la metodologa Seis Sigma

Por tanto, en un proceso ajustado a 6 el 99,99966% de los valores de la variable se encuentran comprendidos en un intervalo equivalente a 12 .

Fundamento de la metodologa Seis Sigma

Si los lmites de este intervalo coincidiecen con los lmites de la especificacin de la caracterstica del proceso, la probabilidad de obtener resultados fuera de especificacin siempre que el proceso se encuentre en estado de control sera 0,0000034%, lo que equivale a: 3,4 oportunidades de error, fallo o no conformidades por milln de oportunidades En la mayoria de las organizaciones el promedio era 35 000 defectos por milln de oportunidades. En la industria las operaciones se realizan bien, por lo general, unas 97 veces de cada 100, lo que equivale a un nivel que est entre 3 y 4 Sigma.

Por tanto: la Metodologa Seis Sigma est basada en

la oportunidad de hacer las cosas bien o mal, de tener xito o de fracasar, de alcanzar o no alcanzar los requisitos especificados, lo que significa

Conseguir o no la satisfaccin del cliente !!!

Objetivo de Seis Sigma

Ofrecer mejores productos y servicios a los clientes, de una manera ms rpida y ms econmica, mediante la disminucin de la variabilidad de los procesos.

Factores a considerar
Se toman en consideracin tres factores para evaluar el cumplimiento de los objetivos trazados con la aplicacin de la Metodologa Seis Sigma

Tiempo

Costo $

Factores a considerar
O sea, los programas Seis Sigma estn dirigidos a: Mejorar la satisfaccin de los clientes, y/o Reducir los tiempos de ciclo, y/o Disminuir los costos.

Comparacin del mtodo Seis Sigma con otros mtodos de Control de la Calidad
Mtodos tradicionales Centralizados Estructuras rgidas y enfoques reactivos Mtodo 6 Sigma Descentralizado Estructura dirigida a detectar y solucionar problemas con un enfoque proactivo Uso estructurado de herramientas de mejora Toma de decisiones basadas en datos objetivos y precisos

Empleo aislado de herramientas de mejora. Prevalencia de la intuicin sobre la informacin para la toma de decisiones

Prevalencia de la correccin Anlisis de las causas de los sobre la prevencin problemas y toma de acciones para prevenir su surgimiento o su repeticin

Comparacin entre empresas de calidad 3 y

Empresa de calidad 3

Empresa de calidad 6 Gasta slo el 5% de sus ingresos por ventas en costos de fallas o no calidad. Se obtienen hasta 3,4 defectos por cada milln de oportunidades. Confa en procesos eficaces que no generan defectos. Reconoce que un productor de alta calidad es aqul que consigue costos bajos. Emplea el ciclo DMAMC: Definir Medir Analizar - Mejorar Controlar. Considera que un 99% de resultados satisfactorios no son aceptables. Define externamente las variables criticas para la calidad, escuchando los criterios de los clientes.

Gasta entre 15 - 25% de sus ingresos por ventas en costos de fallas (costos de no calidad). Se obtienen hasta 66 807 defectos por cada milln de oportunidades. Confa en sus mtodos de inspeccin para localizar defectos. Considera que la mejor calidad (calidad de clase mundial) es muy cara. No tiene un sistema disciplinado para recolectar y analizar datos y actuar en funcin de los mismos. Estima que un 99% de resultados satisfactorios constituye un desempeo bueno. Define internamente las variables criticas para la calidad.

Ventajas del empleo del mtodo Seis Sigma

Est enfocado al desarrollo de todos los niveles de la organizacin. Proporciona objetivos y el mtodo de evaluarlos. Combina objetivos - mtodo de mejora - herramientas para la mejora. Ayuda a conocer mejor el comportamiento de los procesos para su mejora continua. Contribuye a que las cosas se hagan correctamente, reduciendo los costos por fallas y permitiendo que el precio de los productos o servicios en el mercado sea ms competitivo. Correlaciona disminucin de fallas - costo - mejora. Genera ciclos ms cortos y niveles de calidad ms altos. Constituye un programa exitoso basado en resultados econmicos que contribuye a alcanzar la excelencia en las organizaciones.

Cmo alcanzar una calidad Seis Sigma? Es un proceso que puede durar aos. Pasar de 4 a 6 puede llegar a demorar hasta 5 aos (M. Harry, 2000).

Cmo lograr el xito a travs de un programaSeis Sigma?

El proyecto debe ser dirigido por la Alta Direccin. Deben evaluarse los resultados e identificarse las mejoras en cuanto a calidad, costos y/o rendimiento. Su implantacin debe enfocarse a mediano o largo plazos. Debe establecerse como objetivo de un proyecto tpico Seis Sigma la obtencin de ahorros sustanciales, que en empresas de gran tamao pudieran llegar a estar entre USD 100 000 - USD 200 000.

Aplicaciones de la Metodologa Seis Sigma

En Almacenes: Para lograr la reduccin de faltantes. En Servicio a Clientes: Para disminuir el tiempo de atencin a las solicitudes formuladas. En Personal: Para hacer menor la cantidad de plazas por cubrir en un perodo determinado.

En Ingeniera: Para reducir la cantidad de planos devueltos por contener errores.

Aplicaciones de la Metodologa Seis Sigma

En Ventas: Para disminuir la cantidad de errores en el completamiento de pedidos.

En Despacho: Para eliminar las reclamaciones de clientes por entregas equivocadas.

En Finanzas: Para reducir la cantidad de cuentas pagadas despus de haber vencido el perodo establecido para su liquidacin.

Aplicaciones de la Metodologa Seis Sigma

Resumiendo: Los proyectos Seis Sigma deben emplearse en todos los procesos identificados en los que se requiere y resulta factible introducir mejoras importantes.

Tema 2 Principios de Seis Sigma. Implementacin de Programas Seis Sigma: responsables claves. Entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma.

Principios de Seis Sigma

Principio No. 1 Enfoque al cliente

A) Dar prioridad a los clientes incrementando su grado de satisfaccin en calidad, tiempo y costo mediante la creacin de nuevos valores para estos. Evaluar el incremento del grado de satisfaccin.

B)

C)

Lograr que los niveles de desempeo en toda la organizacin tiendan a un estndar de calidad Seis Sigma.

Principio No. 1 Enfoque al cliente

Al desarrollar una estrategia Seis Sigma debe profundizarse en: Comprensin del cliente y sus necesidades Revisin crtica de los procesos de la organizacin .

De acuerdo con lo anterior, deben establecerse prioridades y desarrollarse nuevos conceptos, procesos, productos y/o servicios que satisfagan o excedan las expectativas de los clientes.

Principio No. 2 Direccin basada en datos y hechos

A) Los datos y el pensamiento estadstico deben orientar la estrategia Seis Sigma. Los datos deben emplearse para identificar las Variables Crticas de Calidad (VCC) y los procesos o reas a mejorar. Las mejoras no deben implementarse al azar porque el apoyo ($$$) a los proyectos depende de que los datos obtenidos demuestren que su ejecucin generar diferencias que sern percibidas y sentidas por el cliente. Los datos que se recopilan, procesan y analizan deben permitir la determinacin de las caractersticas claves a evaluar e identificar, evaluar y solucionar los problemas en forma eficaz y permanente, atacando las causas que los

B)

C)

D)

Principio No.3 Los procesos estn donde est la accin

Seis Sigma se concentra en los procesos. Al dominarlos se conseguirn importantes ventajas competitivas para la organizacin.

Principio No. 4 Direccin proactiva

Adoptar hbitos como: A) B) C) Definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente. Fijar prioridades claras. Enfocar los esfuerzos hacia la prevencin de los problemas. Cuestionarse por qu las cosas se hacen de la forma en que se hacen.

D)

Principio 5 Colaboracin sin barreras

Poner especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin, logrando una mejor comunicacin y un mejor flujo en el trabajo.

Principio 6 Bsqueda de la perfeccin

Las organizaciones que aplican Seis Sigma deben fijarse como meta alcanzar una calidad cada da ms perfecta, a la vez que deben estar dispuestas a aceptar y gestionar reveses ocasionales.

Implementacin de Programas Seis Sigma Responsables claves

Implementacin de Programas Seis Sigma Responsables claves

El xito de un Programa Seis Sigma depende de la integracin entre:
Lderes de la organizacin - Lderes de proyectos Expertos Facilitadores

Algunos roles de las personas que intervienen en los Programas Seis Sigma se han tomado de las artes marciales, reflejando el nivel de compromiso y dedicacin requeridos.

Roles usualmente reconocidos dentro de los Programas Seis Sigma

Comit Seis Sigma Lder Lder de Implementacin Campen o Patrocinador (Champion) Cinturn Negro Maestro (Master Black Belt - MBB) Cinturn Negro (Black Belt - BB) Cinturn Verde (Green Belt - GB) Cinturn Amarillo (Yellow Belt - YB)

Lder
Jerarqua: Ejecutivo de ms alto rango de la organizacin. Calificacin: Dominio del lenguaje y los conceptos claves de Seis Sigma , de modo que pueda desplegar su responsabilidad con el propio ejemplo y conocimiento del tema. Responsabilidad: Direccin, desarrollo e involucramiento de todo el personal dela organizacin en la filosofa Seis Sigma.

Lder de implementacin
Otras denominaciones: - Vicepresidente para Seis Sigma - Director Ejecutivo de Seis Sigma - Vicepresidente de Productividad, .... Jerarqua: Por lo general depende del ejecutivo de la organizacin de ms alto rango. Responsabilidad: Direccin ejecutiva del Programa Seis Sigma.

Lder de implementacin ...

Calificacin: - Profesional con experiencia en temas de Calidad y Mejora. - Experiencia de trabajo en la organizacin. - Poseedor de reconocidas habilidades para impulsar cambios e iniciativas novedosas. Misin: - Impulsar el pensamiento y aplicacin de los Principios y herramientas de Seis Sigma en toda la organizacin. - Logro de que el Programa Seis Sigma refleje beneficios financieros y satisfaccin para los clientes.

Campen o Patrocinador (Champion)

Designacin: Debe ser uno de los lderes de la organizacin: Gerente de Planta o rea, miembro del Consejo Directivo o de otro rgano de direccin. Misin: - Atencin a los problemas identificados en el marco de un Programa Seis Sigma. - Apoyo a los equipos de proyecto. Su desempeo prctico es determinante para el xito de la iniciativa

Campen o Patrocinador (Champion) ...

Responsabilidades: - Garantizar el xito de la implementacin de la Metodologa Seis Sigma en sus reas de influencia. - Identificar problemas y establecer prioridades acordes con las metas de la organizacin. - Asegurar que los proyectos Seis Sigma estn alineados con los objetivos generales de la organizacin y re-direccionarlos cuando se aparten de estos. - Mantener informados a los dems miembros del Comit Seis Sigma y al Consejo Directivo acerca del progreso de los proyectos Seis

Cinturn Negro Maestro (Master Black Belt MBB)

Designacin: Lderes que se dedican por lo general a tiempo completo a los proyectos Seis Sigma. Misin: - Servir como asesores. - Actuar como entrenadores, mentores o consultores de los BB. - Mantener la Cultura de Calidad dentro de la organizacin. - Servir como agentes de cambio, ayudando a promocionar el uso de los mtodos y soluciones que ofrece la aplicacin de la Metodologa Seis Sigma.

Cinturn Negro Maestro (Master Black Belt MBB)

Calificacin: Amplio dominio (experto) en las herramientas de Seis Sigma. Responsabilidades: - Participar en la seleccin de los proyectos y apoyar el monitoreo de su progreso. - Participar en forma parcial en la formacin de otros agentes de Seis Sigma y en la direccin de algunos proyectos especiales. - Supervisar el entrenamiento de los equipos de proyecto. Asegurar que los equipos de proyecto permanezcan

Cinturn Negro (Black Belt - BB)

Designacin: - Por lo general es un personal a tiempo completo para Seis Sigma . - Deben seleccionarse entre los mandos intermedios y/o jefes con futuro en la organizacin. - Es deseable que se seleccionen de diferentes reas para que entre ellos haya expertos en actividades dismiles como procesos administrativos, finanzas, manufactura, ingeniera, calidad, atencin a clientes ..... Misin: - Liderear, inspirar, dirigir, ejecutar, supervisar, delegar y

Cinturn Negro (Black Belt - BB)

Calificacin: - Experto en la Metodologa Seis Sigma y el Ciclo DMAMC. - Buen nivel de formacin, conocimientos y experiencia en los mtodos y herramientas de Seis Sigma. Responsabilidades: - Dirigir el equipo de proyecto, trabajando junto con l. - Diagnosticar sus necesidades de resursos. - Lograr que ste comience el proyecto y vaya tomando progresivamente confianza en el mismo. - Observar y tomar parte en el entrenamiento de sus miembros. - Seleccionar las herramientas a aplicar en cada proyecto. - Gestionar el avance de los proyectos y mantenerlo en marcha para el

Cinturn Negro (Black Belt - BB)

Otros requisitos: - Tener capacidad para la solucin de problemas, analizndolos de acuerdo a una secuencia lgica y apoyndose en datos y hechos para la toma de decisiones y el desarrollo de acciones de mejora. - Tener habilidades para la toma y anlisis de datos, la realizacin de anlisis costo-beneficio y la cuantificacin de logros de un proyecto: costos, reduccin de los tiempos de ciclo, calidad, seguridad, ...). - Ser capaz de explicar claramente la Metodologa Seis Sigma y el Ciclo DMAMC.

Cinturn Verde (Green Belt)

Designacin: - Ingenieros, analistas financieros y otros expertos de la organizacin dotados de capacidad para analizar problemas de sus reas siguiendo el Ciclo DMAMC. - Se dedican a tiempo parcial a Seis Sigma.

Calificacin: Reciben por lo general el mismo entrenamiento formal de los BB, participando como lderes o miembros de los equipos de proyecto. Misin: Implementar la Metodologa Seis Sigma.

Cinturn Verde (Green Belt)

Responsabilidades: - Participar activamente en los proyectos de mejora. - Recopilar datos e informaciones. - Determinar el proceso a analizar. - Identificar las causas de los problemas y plantear soluciones. - Implementar las soluciones y el proyecto de mejora. - Monitorear el nuevo proceso y hacer correcciones durante la realizacin cotidiana del trabajo.

Cinturn Amarillo (Yellow Belt)

Designacin: Personal de las reas que confrontan problemas.

Calificacin: Entrenamiento en herramientas y conceptos bsicos de calidad y solucin de problemas. Responsabilidades: Participan en proyectos Seis Sigma de su rea por su percepcin directa de los problemas. Otros requisitos: Ser personas motivadas, con conocimiento y voluntad para el cambio.

Green Belts & Yellow Belts

Su entrenamiento corre a cargo de los MBB, los BB o especialistas externos en coordinacin con los anteriores.

Entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma

General
La aplicacin de un Programa Seis Sigma se apoya en la capacitacin y el entrenamiento de todos sus participantes. El personal que integra o participa en el Programa debe recibir una capacitacin y el entrenamiento previo en la Metodologa Seis Sigma, el Ciclo DMANC y en las herramientas de mejora. La capacitacin y acreditacin se lleva a cabo generalmente sobre la base de un proyecto en desarrollo paralelo al entrenamiento terico , lo cual proporciona a sta un soporte prctico.

Algunas modalidades del entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma

Cinturn Negro (Black Belt - BB) Entrenamiento amplio, que pudiera llegar a ser equivalente a un Diplomado en Ingeniera de la Calidad. Duracin: Entre 140 - 200 horas. Requisitos: - Para acceder a un programa de entrenamiento BB deben presentarse los aspectos primarios de un proyecto en el que el alumno ser lder. - El proyecto debe asignarse por un Campen, debiendo constituir un reto para el alumno quien deber tener la necesidad real de aplicar herramientas de Seis Sigma.

Algunas modalidades del entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma

Cinturn Negro (Black Belt - BB) Mtodo y frecuencia: - Cuatro o cinco semanas no consecutivas de capacitacin intensiva relacionadas con las cinco etapas del Ciclo DMAMC. En este perodo, el personal no participa en sus actividades cotidianas. - Despus de cada semana de capacitacin 3 4 semanas de receso. El personal regresa a sus actividades normales para aplicar los conocimientos adquiridos en el desarrollo del proyecto. - Segn la secuencia del Ciclo DMAMC, se van enseando en forma prctica las herramientas de mayor utilidad en cada etapa.

Algunas modalidades del entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma

Responsabilid ad Lder Capacitacin a recibir Liderazgo, Calidad, conocimientos estadsticos bsicos (pensamiento estadstico), comprensin del Programa Seis Sigma y el Ciclo DMAMC Lo mismo que el Lder. Acreditacin --

Lder de implementaci n Campen o Patrocinador (Champion)

--

Liderazgo, Calidad, conocimientos estadsticos bsicos y buen conocimiento del Programa Seis Sigma y el Ciclo DMAMC.

Aprobar examen terico prctico sobre aspectos generales de Seis Sigma y

Algunas modalidades del entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma

Responsabilid ad Cinturn Negro Maestro (Master Black Belt) Capacitacin a recibir Formacin amplia en estadstica y en herramientas de Seis Sigma (preferentemente maestra en Estadstica o Calidad), ms el entrenamiento especfico para BB. Acreditacin Haber dirigido al menos un proyecto exitoso y asesorado otros veinte. Aprobar examen terico prctico basado en curriculum de BB y aspectos crticos de Seis Sigma.

Algunas modalidades del entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma

Responsabilid ad Cinturn Negro (Black Belt) Capacitacin a recibir Recibir el entrenamiento para BB con una base estadstica slida. Acreditacin Haber dirigido dos proyectos exitosos y asesorado cuatro. Aprobar examen terico prctico basado en curriculum de BB y aspectos crticos de Seis Sigma.

Algunas modalidades del entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma

Responsabilid ad Cinturn Verde (Green Belt) Capacitacin a recibir Recibir el entrenamiento para BB. Acreditacin Haber sido lder de dos proyectos exitosos. Aprobar examen tericoprctico basado en curriculum de BB. Haber participado en un proyecto. Aprobar examen terico-prctico del entrenamiento bsico recibido.

Cinturn Amarillo (Yellow Belt)

Cultura bsica sobre calidad y entrenamiento en herramientas estadsticas bsicas, Ciclo DMAMC y solucin de problemas.

Algunas modalidades del entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma

La capacitacin basada en el curriculum BB es el entrenamiento mnimo requerido para el desarrollo de proyectos Seis Sigma enfocados a la reduccin de defectos. En algunas ocasiones se puede requerir el conocimiento de tcnicas estadsticas adicionales para profundizar en la bsqueda de causas y la solucin de problemas como: - Confiabilidad bsica - Diseo robusto - Optimizacin multirespuesta - Ensayos acelerados .....

Algunas modalidades del entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma

La capacitacin se puede desarrollar en dos formas: a) Intensiva, por lo general en una semana. b) Menos intensiva, ejemplo: - 10 12 horas semanales en dos sesiones. - 15 horas semanales en dos o tres sesiones, descansando despus una semana. En todos los casos se planifican actividades extra-clase relacionadas con el proyecto de aplicacin.

Ejemplo de curriculum para el entrenamiento de Cinturones Negros herramientas estadsticas Semana 1 Semana 2
Panorama de Seis Sigma y DMANC Mapeo de procesos QFD (Despliegue de la Funcin Calidad) Conceptos de efectividad organizacional Estadstica bsica (utilizando software) Herramientas bsicas Capacidad de procesos ndice de estabilidad Anlisis de las mediciones Revisin de aspectos claves de la semana 1 Revisin del avance del proyecto Pensamiento estadstico (resaltando lo visto en semana 1) Prueba de hiptesis e intervalos de confianza Correlacin Anlisis multivariables y estratificacin Regresin simple

Ejemplo de curriculum para el entrenamiento de Cinturones Negros herramientas estadsticas

Semana 3 Semana 4 Revisin de aspectos claves de la semana 2 Introduccin al diseo experimental ANOVA Experimentos factoriales Regresin mltiple Otras Revisin de aspectos claves de la semana 3. Planes de muestreo Control estadstico y avanzado de procesos Trabajo en equipo Ejercicio final

Este esquema de entrenamiento incluye: - Revisiones diarias del proyecto en las semanas de la 2 a la 4. - Ejercicios y dinmicas diarias.

Algunas modalidades del entrenamiento y acreditacin en Seis Sigma

Conclusiones Para alcanzar la acreditacin como alguno de los membros de los equipos Seis Sigma no existe una metodologa estandarizada.

Cada organizacin adopta sus propios criterios tratando de seguir los criterios generales que el tiempo y la experiencia han establecido.

Tema 3 Metodologa para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma. Ciclo DMAMC

Metodologa para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma

Definicin del del proyecto proyecto Definicin Medicin de de la la operacin operacin actual actual del del proceso proceso Medicin

Anlisisde dedatos datospara paradescubrir descubrirla(s) la(s)causa(s) causa(s)raz raz Anlisis

Mejora de de las las Variables Variables de de Control Control Crticas, Crticas, implementando implementando Mejora soluciones que que eliminen eliminen la(s) la(s) causa(s) causa(s) raz raz del del problema problema soluciones Control para para asegurar asegurar el el mantenimiento mantenimiento de de Control los resultados resultados deseados deseados y y que que las las no no conformidades conformidades los no sean sean recurrentes recurrentes en en el el futuro futuro no

Etapa Previa: Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Contenido: a) Tener una visin clara del problema a resolver. b) Precisar el impacto del problema sobre el cliente. c) Identificar las Variables Crticas a Controlar (VCC). d) Definir el alcance del proyecto. e) Esbozar metas concretas a alcanzar. f) Precisar los beneficios potenciales que se pudiera esperar del proyecto.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Aspectos a tener cuenta para la seleccin de un proyecto a) Que est relacionado con las prioridades de la organizacin. b) Que tenga una correspondencia con sus planes estratgicos y operacionales. c) Que sea de significacin para la organizacin por constituir una mejora importante para el desempeo de un proceso y/o en el aspecto econmico. d) Que tenga un alcance razonable (si resultara demasiado ambicioso se correra el riesgo de carecer del apoyo necesario para su conclusin.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Aspectos a tener cuenta para la seleccin de un proyecto e) Que puedan determinarse mtodos cuantitativos claros y comprensibles para su evaluacin. f) Que se establezca con exactitud: denominacin, situacin al comienzo del mismo (baseline) y metas a lograr. g) Que su importancia est clara para toda la organizacin de modo que el personal lo entienda y apoye. h) Que cuente con el respaldo y aprobacin de la Direccin para que pueda contar con recursos, se eliminen las barreras en su ejecucin y se sostenga hasta su conclusin.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Es recomendable !!! Que se pueda ejecutar en un perodo de tres a seis meses, porque con frecuencia el apoyo a un proyecto por la Alta Direccin comienza a decaer despus de los seis meses.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Ejemplos de reas potenciales de mejora

Reduccin del desperdicio. Mejora de la capacidad de los procesos. Reduccin de los tiempos de ciclo.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Ejemplos de posibles efectos para la organizacin y la satisfaccin del cliente Beneficios econmicos relevantes de acuerdo al tamao de la organizacin. Que el proyecto se ejecute en un tiempo razonable. Obtencin de beneficios a corto plazo a partir de su implementacin (aproximadamente un ao). Entrega en tiempo de los pedidos de los clientes. Reduccin de la cantidad de defectos tolerables segn lo acordado con los clientes.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Cuestiones que deben evitarse al seleccionar un proyecto Que sus objetivos sean vagos o imprecisos. Que se planteen un gran nmero de objetivos a alcanzar. Que las formas de medicin de su impacto sean inadecuadas. Que no se establezca un vnculo con los aspectos financieros. Que su alcance sea demasiado amplio. Que no guarde relacin con los planes estratgicos y operacionales de la organizacin. Que las soluciones planteadas no sean bien definidas.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Posibles fuentes para la definicin de proyectos Seis Sigma Etapa ms crtica de los procesos (todos los procesos tienen al menos una). Rechazos y desperdicios. Retrasos considerables en la produccin o la prestacin de un servicio. Productos fabricados o servicios prestados en grandes cantidades (en los que pequeas mejoras pueden representar beneficios importantes). Problemas a solucionar para cumplir los planes anuales. Problemas con clientes o ambientales de alto impacto econmico.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Definicin del alcance del proyecto (marco preliminar) - Definir lo que se espera con el proyecto. - Lograr que el equipo de mejora se concentre en el mismo. - Conseguir que los criterios del equipo se mantengan alineados con las prioridades de la organizacin. Se desarrolla por escrito por el Campen. Posteriormente se completa con el proyecto desarrollado por el equipo de Mejora, el cual es consultado con el Campen. Debe existir un compromiso al respecto entre los lderes de la organizacin y el equipo de mejora.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Formacin del equipo de mejora - Debe llevarse a cabo despus de la identificacin del proyecto. - Se constituye por el Campen quien debe apoyarse en los MBB y BB. - Primero se escoge al Lder, que por lo general debe ser unBB.

No debe asignarse la responsabilidad de un equipo a personas que no tengan la debida preparacin y motivacin, y que carezcan del liderazgo para encausar el trabajo del resto de los miembros de ste.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Caractersticas del lder del equipo de mejora a) Buen conocimiento operacional del problema, pero no debe ser parte del mismo. b) Dominio de la Metodologa Seis Sigma, incluyendo sus mtodos y herramientas, as como de las etapas del Ciclo DMAMC. c) Saber enfrentar retos, darles seguimiento y evaluar la importancia de los resultados que se alcanzan. d) Intervenir en la formacin del equipo de mejora.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Caractersticas de los otros miembros del equipo de mejora - Deben escogerse de acuerdo a lo que cada uno pueda aportar al equipo. - Prever la necesidad de contar en el equipo con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades. - Integrar el equipo despus de que se haya definido preliminarmente el proyecto y se tenga una idea a priori de lo que podra implicar su solucin y los recursos que conllevar.

Etapa 1: Definicin del proyecto (D)

Etapa 1: Definicin del proyecto (D)

1.1 Descripcin general del problema a solucionar Explicacin acerca de en que consiste el problema y la importancia de su solucin. Ejemplo: En los dos ltimos trimestres se han incrementado las reclamaciones de los Clientes debido al aumento en un 15% del nmero de fallas de determinados componentes electrnicos. Al ensayar las unidades devueltas por estos, se ha comprobado que, efectivamente, la calidad no es satisfactoria, situacin que no fue detectada en los controles aplicados al proceso de fabricacin de los mismos. De acuerdo con la Poltica de Calidad de la organizacin, que seala que la satisfaccin de los clientes constituye la prioridad de sta, se

Etapa 1: Definicin del proyecto (D)

1.2. Elaboracin del diagrama de flujo del proceso Mostrar los subprocesos y/u operaciones de ste para obtener una viin completa del mismo. Ejemplo:
Salida desperdicios

Procesamiento desperdicios

Inspeccin Subensamble II Salida componentes

Entrada partes y piezas Inspeccin de entrada Subensamble I Inspeccin subensamble I Subensamble II Terminacin

Inspeccin de final

Proceso de fabricacin de un componente electrnico

Etapa 1: Definicin del proyecto (D)

Adems del diagrama de flujo, deber hacerse una descripcin general del proceso completo y de los subprocesos, sealando cmo cada uno de ellos afecta el resultado final (Variables de Salida).

Etapa 1: Definicin del proyecto (D)

Diferentes niveles en la descripcin del proceso
Niveles I (bsico) II Contenido Explicacin general del proceso a caracterizar en relacin con el objetivo del mismo. Especificacin de los materiales utilizados y de las condiciones principales en que opera. Explicacin de los principios fsicos fundamentales en que se sustenta.

III

En un proyecto Seis Sigma es deseable alcanzar el Nivel III, pero debe llegarse , al menos, al Nivel II.

Etapa 1: Definicin del proyecto (D)

1.3 Seleccin de las Variables de Control Crticas (VCC) Para evaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Pueden estar relacionadas con: calidad, costo, tiempo de ciclo, productividad, quejas, etc. Deben estar asociadas con la satisfaccin del cliente.

Ejemplo

Seleccin de VCC
Caracterstica / variable Color Olor Sabor Importancia para el cliente El cliente lo relaciona con el envejecimiento del producto. El cliente puede rechazar el producto si detecta que no tiene su olor caracterstico. El cliente puede rechazar el producto si detecta que no tiene el sabor al que est acostumbrado. Que est especificado en la etiqueta, especialmente para clientes que no toleran un alto contenido de grasa. Que sea el indicado en el envase y que se mantenga a travs del tiempo. Comportamiento actual Bueno Regular Regular Priorida d 2 5 5

Materia grasa

Bueno (segn especificacin) Bueno (segn especificacin) Regular (respecto a ambas caractersticas)

Peso neto

Envasado y etiquetado

Que el envase sea adecuado, hermtico y est limpio y en buen estado; que la etiqueta refleje con claridad la informacin sobre el producto y resulte atractiva.

5 equivale a la mxima prioridad y 1 a la mnima.

Etapa 1: Definicin del proyecto (D)

1.4 Delimitacin del problema Decidir qu parte del problema se abordar en el proyecto, de acuerdo con su magnitud. Recordar que: La duracin de un proyecto debe estar entre los 4 - 6 meses. Analizar los subprocesos para determinar la contribucin de cada uno a las VCC. Establecer un orden de prioridad respecto a las VCC en que deben centrarse los esfuerzos de mejora.

Etapa 1: Definicin del proyecto (D)

1.5 Realizacin de la primera precisin del problema a resolver Haciendo referencia a las VCC relacionadas con el cliente y/o con el desempeo de la organizacin. Expresando el mismo en forma cuantitativa, siempre que sea posible. Vinculndolo a los resultados de la organizacin, estableciendo comparaciones y evaluando brechas a travs de marcas de referencia (Benchmarking). Emplear la tcnica de los cuatro cules: - Cul es el problema, a nivel de proceso. - Cul(es) es(son) el(los) problema(s) a nivel de subproceso. - Cul es el resultado que presentan otras organizaciones.

Ejemplo
Profundizacin de la definicin Cul es el problema Cul es el problema a nivel de subproceso Cul es el porcentaje de rechazo de los productos por parte de las empresas de la competencia Cul es el impacto en la satisfaccin de los clientes y en el costo total para la organizacin Frase-problema Los clientes estn inconformes con la calidad del producto que se les suministra. Se admiten productos defectuosos en la inspeccin final cuya magnitud supera los lmites acordados (cuantificados). El estndar de rechazo de las empresas lderes de la competencia es un 20% inferior. Prdida de ventas anuales del producto estimadas en un valor superior a los USD 5 millones. Alto riesgo de prdida definitiva de esos clientes al optar estos por otros proveedores. Creacin de una mala imagen para la organizacin que limite la posibilidad

Ejemplo 1.6 Definicin final del problema Los clientes se han quejado de que reciben productos defectuosos en un porcentaje que supera los lmites permisibles acordados en el contrato, lo cual les est generando inconvenientes en sus procesos (retrasos en el tiempo de ciclo e incremento de los costos de inspeccin), por lo que estn buscando otras alternativas de productos similares en empresas de la competencia. Las prdidas financieras anuales para la organizacin que provocara que estos clientes decidieran optar por otros proveedores ascendera a ms de USD 5 millones, a lo que se agregara la prdida de imagen y las dificultades para poder captar a otros clientes potenciales.

 Definir correctamente un problema equivale a alrededor del 50% de su solucin !

Etapa 2: Medicin de la operacin actual del proceso (M)

Etapa 2: Medicin de la situacin actual (baseline) del desempeo o (M) Medicin de la operacin actual del proceso rendimiento del
rendimiento del proceso a travs de las VCC seleccionadas, que servirn posteriormente para evaluar el impacto del proyecto de mejora. Acciones a acometer: 2.1 Verificar que las VCC puedan medirse en forma consistente. 2.2 Realizar un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC: - Estableciendo una perspectiva de su variacin a travs del tiempo. - Empleando Grficos de Control o Grficas de Corrida t vs. VCC. 2.3 Establecer metas para las VCC balanceando que sean ambiciosas, pero alcanzables. Pregunta: Cul seria un buen logro capaz de obtenerse en un ao o

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A)

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A)
Anlisis de cmo se genera el problema e identificacin de la causa (o las causas) raz del mismo. Acciones a acometer: a) Desarrollar hiptesis sobre cmo las causas raz inciden sobre el problema. b) Confirmar las hiptesis con los datos disponibles. c) Determinar las causas vitales que estn generando el problema.

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A) d) Procesar los datos con el empleo de diversas herramientas,
incluidas las estadsticas: - Lluvia de ideas. - Diagrama de Ishikawa. - Diagrama de Pareto. - Histograma de frecuencia. - Diagrama de dispersin. - Grfico de control. Tener en cuenta: - Los procesos productivos o se servicio son aleatorios, o sea, estn sujetos a variaciones, por lo que sus resultados no siempre coinciden. La variacin inherente de un proceso es la principal responsable de las no conformidades que se originan.

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A) Anlisis de la variabilidad de un proceso

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A)de un proceso Anlisis del ajuste

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A) Anlisis de la variabilidad y el ajuste de un proceso

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A)
Deben determinarse: - Causas de la desviacin del valor promedio y - Causas de la dispersin de los resultados observados.

El equipo de mejora debe asegurarse de que realmente fueron encontradas las causas raz y que se ha identificado el por qu de las mismas empleando la tcnica de los cinco por qu.

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A) Ejemplo
Problema 1er. por qu? 2do. por qu? 3er. por qu? 4to. por qu? 5to. por qu? El mrmol al monumento a Jefferson en USA se est deteriorando Porque hay que limpiarlo frecuentemente con detergente. Para limpiar el excremento de los gorriones del lugar. Los gorriones son atrados por las araas.

Las araas son atradas por los pequeos insectos del lugar. Los insectos son atrados por las intensas luces que se emplean para iluminar el monumento.

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A)
Pasos 3.1 Elaborar una lista de las causas del problema y de las variables de entrada: a) Llevar a cabo un proceso reflexivo profundo para la determinacin de las causas del problema. b) Generar las causas mediante una Lluvia de Ideas y organizarlas a travs de un Diagrama de Causa-Efecto. c) Si las variables del proceso sufren transformacin fsica, identificarlas como VCC independientes. Ejemplos: temperatura, presin, velocidad angular, .... d) Agregar otros aspectos que se estime que pudieran afectar

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A)
3.2 Establecer la relacin entre las variables de entrada y de salida y determinar las VCC, obteniendo una clara visualizacin de las diferentes variables involucradas en el problema. 3.3 Seleccionar las causas principales del problema (causas vitales) y confirmarlas. - Escoger las que se consideren como principales, explicando las razones y confirmando con datos lo sucedido. - Tener presente el estado de capacidad del proceso y la estabilidad de las VCC.

Etapa 4: Mejora de las VCC (M)

Etapa 4: Mejora de las VCC (M)

Objetivos: - Proponer, implementar y evaluar soluciones a las causas raz del problema. - Demostrar con datos que las soluciones propuestas resuelven el problema y conducen a la mejora buscada.

Etapa 4: Mejora de las VCC (M)

Pasos 4.1 Generar diferentes soluciones para cada causa raz identificada: - Crear alternativas de solucin con el uso de diversas herramientas: lluvia de ideas, tcnicas de creatividad, hojas de verificacin, diseo de experimentos, .... del - Pensar siempre en soluciones que incidan sobre la fuente problema (causas) y no sobre el resultado (efecto). - Evaluar e implementar soluciones que garanticen el aumento de la capacidad del proceso y la disminucin de su variabilidad.

Etapa 4: Mejora de las VCC (M)

La modificacin de los valores de las VCC y su control con el empleo de los mecanismos de regulacin disponibles permite de mostrar si los resultados del proyecto son los deseados.

Etapa 4: Mejora de las VCC (M)

4.2 Emplear una matriz multicriterio para elegir la mejor solucin, reflejando los diferentes criterios y prioridades sobre cuya base deber tomarse la decisin. 4.3 Implementar la solucin elaborando un plan que especifique y describa: a) Tareas a realizar. b) Descripcin de las mismas. c) Modo en que se van a desarrollar. d) Responsables de stas. e) Dnde se van a implementar.

Etapa 4: Mejora de las VCC (M)

4.4 Evaluar el impacto de la mejora sobre las VCC: - Comparar el estado del proceso antes y despus de la realizacin de las acciones previstas, repitiendo el estudio de capacidad y estabilidad de las VCC. - Si los resultados no fuesen satisfactorios, revisar por qu la mejora no funcion y, de acuerdo con ello, revisar lo hecho en sta y en las etapas anteriores del Ciclo DMAMC.

Etapa 4: Mejora de las VCC (M)

Conclusin: La Mejora de las VCC es la etapa de mayor creatividad del proyecto Seis Sigma, debiendo extremarse en sta por el equipo de proyecto el ingenio y la generacin de ideas que, adecuadamente contrastadas y puestas en prctica, garanticen el el xito del mismo.

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados (C)

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados (C)

a) Disear un sistema de control que contribuya a mantener las mejoras alcanzadas (control de las x vitales). b) Cierre del proyecto (una vez logrado lo anterior). c) Desarrollar por parte del equipo de proyecto un conjunto de actividades dirigidas a mantener el estado y desempeo del proceso a un nivel que satisfaga las necesidades del cliente y sirva de base para la mejora continua ulterior del mismo.

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados (C)

El sistema de control deber: Prevenir que el problema vuelva a repetirse. Impedir que las mejoras y el conocimiento alcanzado se pierdan. Mantener el desempeo del proceso. Alentar la mejora continua. Las acciones de control deben estar relacionadas con el proceso, la documentacin y el monitoreo.

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados Pasos deseados (C)
5.1 Estandarizar el proceso Decidir las acciones a desarrollar para asegurar las mejoras introducidas a travs de los cambios realizados al proceso, buscando lograr una dependencia lo menor posible del control y la vigilancia del desempeo. 5.2 Documentar el plan de control Mejorar o desarrollar procedimientos que hagan posible el cumplimiento de los nuevos estndares de operacin establecidos.

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados (C)

Aspectos a considerar al elaborar o revisar los procedimientos Involucrar a las personas que lo aplican y supervisan. Probar el procedimiento tal como qued documentado. Incluir detalles hasta el punto en que resulte necesario. Garantizar que el procedimiento se encuentre disponible. Disponer de un mtodo para la revisin y actualizacin de los procedimientos. Fechar los procedimientos. Retirar del uso los procedimientos obsoletos.

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados (C)

5.3 Monitorear el proceso - Aplicarlo a las VCC. - Conservar evidencias sobre el mantenimiento del nivel de mejora alcanzado. - Emplear herramientas adecuadas, como los Grficos de Control, para monitorear y analizar el desempeo del proceso.

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados (C)

Aspectos a considerar en el monitoreo de un proceso en relacin con sus VCC Conocimiento de las especificaciones y valores meta ptimos. VCC que habrn de controlarse a travs de los Grficos de Control. Forma en que se realizar. Frecuencia con que se llevar a cabo. Capacidad y estabilidad del proceso.

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados (C)

5.4 Cerrar y difundir el proyecto - Asegurar que el proyecto Seis Sigma desarrollado e implementado sea fuente de evidencias de logros y de aprendizaje, y herramienta de difusin para fortalecer la estrategia de mejora de la organizacin. - Acordar y llevar a cabo actividades de difusin de lo realizado y de los logros alcanzados, incluyendo: Preparacin de un reporte tcnico.

RESUMEN

Si el ciclo DMAMC se aplica con rigor se limitar la variabilidad del proceso y se comprender mejor el mismo. Las propuestas de mejoras sern las ms eficaces y eficientes.

Reconocimiento por el trabajo en Seis Sigma

Seis Sigma se sostiene en el tiempo reconociendo a los lderes en que se apoya el programa y a los equipos que desarrollan proyectos exitosos. Ejemplo: En GE el 40% de la compensacin de sus directivos depende de los resultados de los proyectos Seis Sigma. Se recomienda involucrar en los proyectos de mejora Seis Sigma a empleados a los que se les ve futuro en la organizacin.

Comunicacin de los Programas Seis Sigma

Objetivo: generar comprensin, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organizacin como en el exterior (proveedores, clientes claves). Debe partirse de una explicacin del significado de Seis Sigma y de por qu es necesario trabajar por alcanzar dicha meta. Incluir los resultados obtenidos con los proyectos Seis Sigma como parte del programa de comunicacin de la organizacin.

Herramientas Bsicas de Seis Sigma

Herramientas bsicas de Seis Sigma

Son eficaces, simples y de fcil comprensin. No requieren de un personal altamente calificado para su empleo e interpretacin. Adecuadamente explicadas a los que deben utilizarlas pueden aportar beneficios notables en la mejora de los procesos. Estn dispopnibles softwares para su aplicacin: Minitab, Statgraphics, etc.

Herramientas bsicas de Seis Sigma

1. Grfico de Registro 2. Grficos Simples 3. Histograma de Frecuencia 4. Grfico de Tendencias 5. Diagrama de Dispersin 6. Matriz Multicriterio 7. Diagrama Causa- Efecto 8. Diagrama de Pareto 9. Grfico de Control

1. Grfico de Registro
Recopilan informacin sobre el comportamiento de una caracterstica. Ejemplo: Caracterstic a
Volumen del lquido Cantidad de partculas en suspensin Aspecto del lquido en el recipiente Color del lquido en el recipiente

Cantidad de no conformidades
lun. mar. mir. jue. vier. sb.

Total
-29 18

** *

** * *

*** **** * **

***** ****** ****** ** * ** *** ** * **** ** ****** ***** **** *****

10

***

17

2. Grficos Simples
Los datos se representan mediante figuras o esquemas. Ayudan a determinar tendencias y muestran la informacin de una manera fcilmente visible. Tipos: - Poligonal - De Barras - Circular

3. Histograma de Frecuencias

Permiten representar grficamente la frecuencias de una variable aleatoria .

distribucin

de

Lo forman una serie de rectngulos de igual base y un rea total que es proporcional a la frecuencia con que se obtienen los diferentes valores de la variable. Sirven para analizar el comportamiento de la tendencia central y la variabilidad de a caracterstica estudiada. Tipos: - Histograma de datos repetidos - Histograma de datos dentro de ciertos lmites

4. Grfico de Tendencias
Muestra los valores que va tomando una variable en el transcurso del tiempo con el fin de determinar su tendencia.

5. Diagrama de Dispersin
Permite visualizar el grado de relacin existente entre dos variables. Y . . . . X . . . . . .

. .

5. Diagrama de Dispersin ...

La relacin lineal entre las variables se determina a travs del Coeficiente de Correlacin (r). Si r es cercano a 1 Relacin fuerte y directa Si r es cercano a -1 Relacin fuerte e inversa Si r es cercano a 0 No existe correlacin entre las variables

6. Matriz Multicriterio
Esta herramienta se utiliza para la toma de decisiones sobre la base de factores cualitativos o de mltiples factores no homogneos que Criterio 1 Criterio 2 Criterio K intervienen en un suceso. P= P= P= Sumatoria
Factores V VxP V P Vx V P Vx

1 2 . . . m

6. Matriz Multicriterio
Ejemplo
Ejemplo de una matriz multicriterio: Clasificacin de ridos segn tamao Pesos Factibilidad P= 1 V 5 1 2 3 4 VxP 5 1 2 3 4 Sencillez P= 1 V 4 1 2 3 5 VxP 4 1 2 3 5 Impacto / satisfaccin Empleados P= 2 V Vx P 2 4 5 3 1 4 10 6 2 8 Costo P= - 1 V 5 1 2 4 3 VxP -5 -1 -2 -4 -3 Impacto / satisfaccin Clientes P= 1 V VxP 4 4 2 1 3 5 2 1 3 5 TOTAL

Factores 1. Que la clasificacin la realice una organizacin externa 2. Construir: parrilla, tolva, canaleta, tolva y cinta 3. Construir: Parrilla, criba inclinada, canaletas, criba y cinta 4. Que un operario vigile la recogida de los materiales 5. Colocar tamices sobre una tolva inclinada -

12 13 9 7 19

El peso del criterio costo es negativo (-1) por considerarse que el proyecto no debe tener un costo elevado. En la columna V se otorgan puntos desde 5 para el factor ms valorado, a 1, el peor valorado. La solucin seleccionada es la 5.

7. Diagrama Causa Efecto (o de la Espina de Pescado)

Muestra la relacin entre un efecto y sus causas. Pasos para su construccin 1. Se escribe el efecto a un lado (generalmente a la derecha) y se encierra en un rectngulo. 2. Se escriben las causas primarias que inciden sobre el efecto (huesos grandes) y tambin se encierran en rectngulos. 3. Se escriben las causas secundarias (huesos medianos) relacionadas con las primarias; y a continuacin, si las hubiere, las terciarias (huesos pequeos). 4. Se determina la importancia de cada causa y se encierran en crculos las que se consideran que tienen un impacto significativo sobre el efecto.

7. Diagrama Causa Efecto (o de la Espina de Pescado)

Motivacin
Espritu de lucha Mercado Compostura Reglamentacin

Estrategia

Baja en la Calidad de la Atencin

Procedimientos internos Cooperacin Responsabilidades Procedimientos Apoyo Tecnico Conocimiento

8. Diagrama de Pareto
Se usa para ordenar grficamente los datos correspondientes relativos a una variable segn su prioridad o importancia.

Principio de Pareto
Si se hace una lista con todas las causas que contribuyen a la obtencin o aparicin de un efecto que interesa analizar, ordenndolas de mayor a menor segn la magnitud de la contribucin de cada una sobre dicho efecto, se encontrar que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparacin con las ltimas que, aproximadamente, el 20% de dichas causas son responsables del 80% del efecto total, mientras el 80% restante de las causas son responsables solamente del 20% del efecto total.

Principio de Pareto
Pocas causas vitales 20% 20%

80% 80% Muchas causas triviales 80% 80%

Efecto Total

20% 20%

Efecto Total

9. Grfico de Control
Grfico sobre el que se plotean estadgrafos que corresponden a una serie de muestras seleccionadas en forma secuencial. Incluye Lmites de Control (superior e/o inferior) que indican los valores entre los que el estadgrafo escogido para evaluar una caracterstica tiene una alta probabilidad de encontrarse cuando el proceso est en control. Incorpora tambin una Lnea Central que ayuda a visualizar la tendencia que deberan seguir los valores ploteados, representada generalmente por el valor promedio del estadgrafo estimado en un perodo de tiempo largo.

Mediciones de Seis Sigma

Se emplean cuando la evaluacin de las caractersticas no se realiza en forma cuantitativa, sino a partir de la identificacin de la cantidad de las no conformidades.

Es aplicable tanto a producciones como a servicios.

Mediciones de Seis Sigma

DPU: Defectos Por Unidad DPU = d / U

d: nmero de defectos observados U: nmero de unidades producidas (o servicios prestados) Ambos referidos a un periodo de tiempo determinado.

Otras mediciones de Seis Sigma

Ejemplo Cantidad de unidades producidas o servicios prestados en un turno de trabajo: U = 500 Cantidad de defectos detectados d = 100 DPU = 100 / 500 = 0,20 Significa que el promedio de defectos por unidad de producto producida o servicio prestado es del 20%.

Otras mediciones de Seis Sigma

DPO: Defectos Por Oportunidad

Toma en cuenta la complejidad de la unidad de producto o del servicio, segn las oportunidades de defectos que pueden presentarse.

DPO = d / U x O = DPU / 0

Otras mediciones de Seis Sigma DPO x 100 Medida porcentual de la calidad con que est operando un proceso Ejemplo
Nmero de unidades producidas o servicios prestados en un turno de trabajo U = 500 Nmero de defectos detectados d = 100 Oportunidades de fallo por unidad de producto o servicio = 10 DPO = 100 / 500 x 10 = 0,20 / 10 x 100 = 2%

Mdulo Seis Sigma

Ing. Alejandro A. Penabad Salgado

apenabad operamail.com