MOTIVACION

CONTENIDO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN.

DESARROLLO DE LA TEORA DE LA MOTIVACIN.

TEORIA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES. TEORIA DE LA MOTIVACION E HIGIENE. TEORIA X y TEORIA Y. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES. TEORIA ERG / ERC. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.

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10.

ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR.

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS.

IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN

MOTIVACION

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores
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Hacer interesante el trabajo. Relacionar las recompensas con el rendimiento. Proporcionar recompensas que sean valoradas. Tratar a los empleados como personas. Alentar la participacin y la colaboracin. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna.

Hacer interesante el trabajo

El gerente debe:

Hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. Preguntarse constantemente si es posible hacer ms interesante los cargos de sus subordinados. Evitar encontrarse con trabajadores que al ejecutar constantemente la misma operacin, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento

Establecer recompensas que se vinculen con el rendimiento que podra incluir o algn tipo de reconocimiento formal. Lograr que los aumentos de sueldo sean diferenciados por el rendimiento de cada trabajador. Que en los convenios sindicales estipulen que las recompensas y estmulos sean diferenciados por el rendimiento, o en su caso, sean excluidos del mismo.

Proporcionar recompensas que sean valoradas

Los gerentes deben de pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. El administrador debe conocer las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas

A todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Evitar caer en lo impersonal y a la creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras.

Alentar la participacin y la colaboracin

Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos .

Pero pese a todos los beneficios potenciales, sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna

A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. Un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. Una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de la retroalimentacin, suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

DESARROLLO DE LA TEORA DE LA MOTIVACIN

MOTIVACIN

QUE ES LA MOTIVACIN?
Es la disposicin de emplear los niveles de esfuerzo de una persona para alcanzar las metas organizacionales, siempre y cuando el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual.

Elementos de la motivacin
Son: Esfuerzo, Metas organizacionales y Necesidades.

Elementos de la motivacin El Esfuerzo es una medida de

intensidad o impulso que el gerente debe de canalizar a las Metas

de la

organizacin y hacer que las Necesidades de los trabajadores se

enfoquen a ciertos resultados para que les parezcan atractivos .

PROCESO MOTIVACIONAL

Primeras teoras sobre la motivacin:

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TEORIA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES.

TEORIA DE LA MOTIVACION E HIGIENE. TEORIA X y TEORIA Y. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES. TEORIA ERG / ERC. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.

Siguen siendo la mejor explicacin para la motivacin de los empleados al menos por dos razones: (1) Representan la base sobre la cual se desarrollan las teoras contemporneas de la motivacin y (2) Los gerentes actuales emplean regularmente estas teoras y su terminologa para explicar la motivacin de los empleados.

TEORIA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES

Abraham Maslow
MOTIVACIN

Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow.

Plante que dentro de cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades:
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Necesidades fisiolgicas. Necesidades de seguridad. Necesidades sociales. Necesidades de estima. Necesidades de autorrealizacin.

Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow.

En que Consisten las Necesidades ?

Necesidades fisiolgicas: comida, bebida, proteccin, satisfaccin sexual y otros requerimientos fsicos. Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales, as como la seguridad de que las necesidades fsicas seguirn siendo satisfechas. Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidades de estima: factores internos de estima como el respeto por s mismos, autonoma y logro: y los factores externos de estima como posicin, reconocimiento y atencin. Necesidades de autorrealizacin. crecimiento, realizar nuestro potencial y autosatisfaccin: el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de ser.

Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow.

Maslow separ las cinco necesidades en niveles altos y bajos.

Las necesidades fisiolgicas y de seguridad fueron descritas como necesidades de orden inferior. Las necesidades sociales, de estima y autorrealizacin se describieron como necesidades de orden superior.

La diferencia entre los dos niveles se establece en base en la premisa de que las necesidades de orden superior se satisfacen en lo interno, en tanto que las de bajo orden bsicamente se satisfacen desde el exterior

Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. Desde el punto de vista de la motivacin: Una necesidad satisfecha ya no motivar a un individuo. Para motivar a alguien, segn necesita determinar en qu nivel se encuentra esa persona en la jerarqua y concentrarse en satisfacer necesidades a se o un nivel superior.

TEORA DE LA MOTIVACION E HIGIENE

Frederick Herzberg
MOTIVACIN

TEORA DE LA MOTIVACION E HIGIENE

Propone dos tipos de factores que influyen sobre la motivacin en el trabajo:

Los

factores de higiene (desmotivan) y factores de autntica motivacin (motivan).

Los

TEORA DE LA MOTIVACION E HIGIENE

Los factores de motivacin como pueden ser el reconocimiento, la responsabilidad o un ascenso, si aumentan tu motivacin y ganas por cumplir un objetivo.
Los factores de higiene son los que influyen negativamente sobre el trabajador y que, si se corrigen, el trabajador no se sentir insatisfecho.

TEORA DE LA MOTIVACION E HIGIENE

Factores de motivacin

El trabajo en s. Reconocimiento. Responsabilidad Confianza Realizarse Progresar profesionalmente.

Factores motivadores o satisfactorios:

Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes. Producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad.

TEORA DE LA MOTIVACION E HIGIENE

Factores de higiene:

Poltica de la empresa. Saldo. Relacin con el supervisor. Status laboral. Beneficios y servicios sociales.

Factores higinicos o insatisfactorias: Se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del trabajo.

TEORA DE LA MOTIVACION E HIGIENE

Factores de higiene: Administracin Supervisin Salario Relaciones Interpersonales Condiciones de trabajo

Factores motivacionales Realizacin Reconocimiento El trabajo en s mismo Responsabilidad Progreso

TEORA X y TEORIA Y Douglas McGregor

MOTIVACIN

TEORA X y TEORIA Y
TEORA X

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza.
Las personas tiene que ser controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin

TEORA X y TEORIA Y
TEORA Y

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.

Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades

PREMISAS TEORA X
Los

PREMISAS TEORA Y

empleados generalmente Los empleados contemplan el sienten desagrado por el trabajo e trabajo como algo tan natural intentarn evitarlo hasta donde como el descanso o el juego. les sea posible.
Los

empleados deben ser obligados, controlados o amenazados con castigos para alcanzar las metas deseadas.
Los

Los

empleados ejercern autodireccin y autocontrol si estn comprometidos con los objetivos.

La

empleados evitarn responsabilidades y buscarn una direccin formal cuando sea posible.
La

persona promedio puede aprender a aceptar y hasta buscar la responsabilidad.

La

mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de los dems factores asociados con el trabajo y demostrarn poca ambicin.

capacidad de tomar buenas decisiones est ampliamente distribuida ente la poblacin y no siempre es una habilidad nica de los gerentes.

TEORA DE LAS TRES NECESIDADES David McClelland

MOTIVACIN

TEORA DE LAS TRES NECESIDADES David McClelland

Menciona que existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo:

Necesidad de logro:
Son el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relacin con una serie de estndares, esforzarse por tener xito.

Necesidad de poder:
Es hacer que otros se comporten de una manera en la que ellos no habran actuado diferente.

Necesidad e afiliacin:
El deseo de las relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

TEORA DE LAS TRES NECESIDADES David McClelland

Necesidad de logro:

Las personas con altos resultados se distinguen de los dems por su deseo de hacer las cosas mejor . Buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidad personal y encontrar soluciones a los problemas, Piden recibir retroalimentacin rpida y clara sobre su desempeo con el fin de saber si estn mejorando o no, Pueden fijarse metas moderadamente desafiantes. Les molesta tener xito por cuestiones de azar Evitan lo que ellos perciben como demasiado fcil o demasiado difcil. Les agrada fijar metas que les exijan esforzarse. Es el deseo de ser del agrado y aceptado por los dems. Buscan amistades. Prefieren situaciones de cooperacin ms que las de competencia, y Desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensin mutua.

Necesidad de poder:

Necesidad e afiliacin:

TEORA DE LAS TRES NECESIDADES David McClelland

Predicciones entre la relacin de la necesidad de logro y el desempeo en el trabajo: 1. Los individuos con una gran necesidad de logro prefieren puestos de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentacin y un nivel de riesgo intermedio. 2. Una gran necesidad de triunfar no necesariamente implica ser un buen gerente, en especial en las organizaciones grandes. 3. Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja en la necesidad de afiliacin.

TEORIA ERG / ERC

(Existence, Relation and Growth)

(Existencia, Relacin y Crecimiento)

Clayton Alderfer
MOTIVACIN

Teora ERG / ERC

Clay Alderfer

Alderfer sostiene que son tres los grupos de necesidades fundamentales de las personas:
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2.

3.

Necesidades existencia: Que son las necesidades materiales, que se satisfacen con el alimento, el agua, el aire, las remuneraciones, las prestaciones y las condiciones de trabajo adecuadas. Necesidades de relacin: Se satisfacen al establecer y mantener relaciones interpersonales con los compaeros de trabajo, con los jefes, subordinados, amigos y la familia. Necesidades de crecimiento: Son aquellas que se expresan a travs de la persona, a fin de hallar oportunidades para desarrollarse con contribuciones creativas o productivas al trabajo

Teora ERG / ERC

Clayton Alderfer

Clayton propone ciertos cambios a la Pirmide de Maslow referidos a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el mbito de la motivacin: 1. Necesidades existencia:

Corresponden a las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Corresponden a las de afiliacin Corresponden a las de estima y autorrealizacin

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Necesidades de relacin:

3.

Necesidades de crecimiento:

Teora ERG / ERC

Clayton Alderfer

Clayton y Maslow difieren en los puntos de vista acerca de la satisfaccin:

Mientras que Maslow afirma que las necesidades no satisfechas motivan y que la necesidad siguiente de nivel ms alto no se activa mientras que no se satisfaga la de nivel inferior .. Clayton propone que, adems de ese proceso progresivo de satisfaccin, opera uno de frustracin-regresin, que indica que si un individuo se frustra constantemente en sus intentos por satisfacer las necesidades de crecimiento, surgir nuevamente en estos la necesidad de satisfacer las del nivel inferior en vez de intentar satisfacer necesidades de crecimiento.

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

Vctor H. Vroom
MOTIVACIN

Teora de las expectativas

Vctor Vroom

Establece que un individuo acta de cierta manera con base en las expectativas de que una accin o un acto, vendr seguido de un resultado y que ese resultado sea atractivo para el trabajador, y que la Direccin ser eficiente, cuanto los subordinados se interesen en los objetivos generales de la empresa.

Teora de las expectativas

Vctor Vroom

Cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
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La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

Teora de las expectativas

Vctor Vroom

El modelo de las perspectivas consta de tres componentes:

Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. Valencia: El resultado de una conducta tiene un valor de poder para motivar y que vara de una persona a otra. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Grado de afectacin del desempeo en las decisiones sobre su conducta, mismas que eligen las que le darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR

MOTIVACIN

Motivar a una fuerza de trabajo diversa

Los empleados tienen diferentes necesidades y metas personales que esperan satisfacer por medio de su trabajo.

Ofrecer diversos tipos de recompensas para satisfacer estas necesidades diversas puede ser muy motivador para los empleados.

ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR

A.

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C. D.

E.
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G.

Semana de trabajo reducida. Horarios flexibles. Compartir el puesto. Telecomunicacin. Programas de pago por desempeo. Plan de participacin de acciones para los empleados. La Motivacin de empleados con salario Mnimo.

Semana de trabajo reducida

Costa de cuatro jornadas de diez horas. Se le denomina 4-40. Esta estrategia tiene efectos favorables:
Elimina el ausentismo de los empleados. Otorga una satisfaccin en el puesto y Contribuye a la productividad.

Tambin tiene sus desventajas:

Disminucin en la productividad al final del da. Decremento en el servicio a clientes. Falta de disposicin para trabajar jornadas ms largas si hay necesidad de cumplir con un fecha de entrega.

Horarios flexibles (flextime)

Trabajar un nmero especfico de horas a la semana, con libertad de variar los horarios dentro de ciertos lmites. Se basa en que existen ciertas horas clave en que todos los empleados deben estar en sus puestos. Ventajas:
Tiende a reducir el ausentismo, Los empleados programan sus horas de trabajo para ajustarse a sus necesidades personales. Mejora el clima laboral y la productividad

Desventajas:
Crea dificultades para dirigir a los subordinados fuera de las horas clave. Causa confusin en el trabajo cuando alguien con una habilidad o funcin particular no est disponible.

Compartir el puesto

Es la prctica de tener a dos o ms personas que se reparten un turno de trabajo entre ellas. Ideal para las personas que quieren trabajar pero no quieren las exigencias y problemas de un puesto de tiempo completo. Atractivo para jubilados o personas con hijos en edad escolar. El compartir el puesto puede incrementar la productividad. Tienen mejores niveles de asistencia que los empleados regulares de tiempo completo.

Telecomunicacin

Esta alternativa permite que ciertos puestos los empleados hagan su trabajo en casa y estar enlazados electrnicamente con sus compaeros de trabajo y los gerentes en la oficina. Se comunican a distancia, haciendo labores como tornar rdenes por telfono, llenar reportes y procesando o analizando informacin. Ventajas: Los decrementos en tiempo y tensin de tener que trasladarse en reas urbanas y El incremento en la flexibilidad para atender las necesidades familiares. Desventajas: Los trabajadores a distancia extraaran el contacto social regular que una oficina formal les proporciona? Ser menos factible que sean considerados para incrementos salariales y promociones? Sern capaces de separar sus papeles de trabajo y los del hogar?
Las teoras de la motivacin fueron desarrolladas en su mayor parte dentro de las instalaciones de las empresas.

Programas de pago por desempeo

Son planes de compensacin que pagan a los empleados con base en alguna medida de desempeo, ejemplo:

Pago por pieza producida, Incentivos por meta alcanzada, Bonos por objetivos cumplidos en grupo.

Comprenden elementos como productividad individual, productividad de grupo o equipo, productividad departamental. Desde la perspectiva de motivacin, hacer que parte o toda la paga de un empleado est condicionada a alguna medida de desempeo concentra su atencin y esfuerzo hacia esa medida. Los pagos basados en desempeo y los incentivos, evitan el gasto fijo de incrementos de salario permanentes y, por tanto, ahorran dinero.

Plan de participacin de acciones para los empleados

Es un programa de compensacin en el cual los empleados se convierten en propietarios de la organizacin al recibir acciones como un incentivo por su desempeo a precios atractivos, por abajo del precio de mercado. Cuando las condiciones de tener un inters financiero y tener la oportunidad de ejercer influencia sobre la empresa se renen, los empleados estarn:

Ms satisfechos con sus trabajos. Ms satisfechos con su identificacin organizacional. Motivados para asistir al trabajo y Motivados para desempearse bien mientras estn trabajando.

La Motivacin de empleados con salario Mnimo

Uno de los retos ms difciles que enfrenta un gerente es alcanzar y mantener altos niveles de desempeo entre trabajadores con salario mnimo Con frecuencia pensamos que a las personas slo las motiva el dinero. Para esta estrategia se emplean programas de reconocimiento para los empleados como: El empleado del mes, Ceremonias trimestrales de presentacin de premios por el desempeo de los empleados. Celebraciones de los logros de los empleados, u otras.
Muchos restaurantes de comida rpida o tiendas al menudeo, con frecuencia se ven placas colocadas en lugares destacados que presentan al "empleado del mes.

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

MOTIVACIN

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

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Reconozca las diferencias individuales. Ajuste personas y puestos. Emplee metas. Asegurarse de que las metas se perciban como alcanzables. Individualice las recompensas. Vincule las recompensas al desempeo. Verifique el sistema en busca de equidad. No ignore el dinero

Reconozca las diferencias individuales

Todas las teoras de la motivacin reconocen que los empleados no son homogneos. Las personas tienen necesidades diferentes. Tambin difieren en trminos de actitudes, personalidad y percepciones individuales.

Ajuste personas y puestos

Existe mucha evidencia que muestra los beneficios motivacionales de ajustar con cuidado las personas a lo puestos. Hay que buscar personas de alto desempeo, para puestos como administrar un negocio pequeo o una unidad independiente dentro de una organizacin de mayor tamao. Si el puesto a llenar es de un gerente en una organizacin burocrtica grande, deber ser seleccionado un empleado con alta necesidad de poder y baja necesidad de afiliacin. Tenga en mente que no todos son motivados por puestos que tienen gran autonoma, variedad y responsabilidad.

Emplee metas

No todos son motivados por puestos que tienen gran autonoma, variedad y responsabilidad.

Hay puestos y trabajadores que se les debe establecer metas para motivarlos a alcanzar las metas de la organizacin.
Quin asigna las metas: el gerente o deben participar los empleados?.... Depender de: La aceptacin de las metas y La cultura de la organizacin. Si usted espera resistencia a las metas, deber emplear la participacin con los empleados para incrementar la aceptacin a las mismas. Cuando la participacin y la cultura son incongruentes, es probable que los empleados perciban el proceso participativo como una manipulacin y por tanto dar resultados negativos.

Asegurarse de que las metas se perciban como alcanzables

Los gerentes deben asegurar, que los empleados estn confiados de que sus esfuerzos adicionales pueden llegar a alcanzar las metas de desempeo. Los gerentes deben de evaluar el desempeo de sus empleados y estos deben de percibir el proceso es confiable y vlido. Los empleados deben de ser capaces de hacer su trabajo, confiados en alcanzar las metas establecidas. Los empleados que las consideran inalcanzables sus metas, reducirn su esfuerzo y asumirn la postura de "para qu molestarse.

Individualice las recompensas

Los empleados tienen distintas necesidades, lo que acta como un reforzador para uno puede no funcionar para otro. Los gerentes deben emplear su conocimiento sobre las diferencias entre los empleados para individualizar las recompensas. Las recompensas que los gerentes asignan pueden ser:

El pago de estmulos

Promociones Participar en la toma de decisiones

Oportunidad de participar en el establecimiento de metas

Vincule las recompensas al desempeo

Los factores de recompensas distintos al desempeo solo reforzaran otros factores.

Recompensas como incrementos de sueldo y promociones, deben otorgarse por la consecucin de logro de metas alcanzadas de empleado. Las recompensas sern mas visibles y potencialmente ms motivantes si se realizan las acciones siguientes:

Eliminar el secreto comunicando la recompensa y el motivo. Publicitar bonos de desempeo, y Asignar incrementos de sueldo anuales en una sola emisin mas distribuirlo a lo largo del ao.

Verifique el sistema en busca de equidad

Los empleados deben percibir que las recompensas o resultados son equiparables a una aportacin especfica. La experiencia, la habilidad, el esfuerzo y otras oportunidades evidentes, deben explicar diferencias en sueldos, responsabilidad y otros resultados obvios. Desventaja:

Se complica con la existencia de diversas aportaciones y resultados. y por Los empleados les asignan diversos grados de importancia a cada recompensa.

No ignore el dinero

El dinero es el motivo por el cual las personas trabajan.

Es importante para la motivacin de los empleados. Si se retira el dinero como un incentivo, las personas no van a motivarse para trabajar. De no haber dinero, los gerentes debern incentivar a los trabajadores con reconocimientos no econmicos.