Chapter 15

Foreign Direct
Investment Theory
and Strategy
The Theory
of Comparative Advantage
• The theory of comparative advantage provides 
a basis for explaining and justifying 
international trade in a model world assumed to 
enjoy free trade, perfect competition, no 
uncertainty, costless information, and no 
government interference.

15-2
The Theory
of Comparative Advantage
• The theory contains the following features:
– Exporters in Country A sell goods or services to 
unrelated importers in Country B
– Firms in Country A specialize in making products 
that can be produced relatively efficiently, given 
Country A’s endowment of factors of production, 
that is, land, labor, capital, and technology
– Firms in Country B do likewise, given the factors of 
production found in Country B
– In this way the total combined output of A and B is 
maximized

15-3
The Theory
of Comparative Advantage
– Because the factors of production cannot be moved 
freely from Country A to Country B, the benefits of 
specialization are realized through international 
trade
– The way the benefits of the extra production are 
shared depends on the terms of trade, the ratio at 
which quantities of the physical goods are traded
– Each country’s share is determined by supply and 
demand in perfectly competitive markets in the two 
countries
– Neither Country A nor Country B is worse off than 
before trade, and typically both are better off, albeit 
perhaps unequally

15-4
The Theory
of Comparative Advantage
• Although international trade might have 
approached the comparative advantage model 
during the nineteenth century, it certainly does 
not today, for the following reasons:
– Countries do not appear to specialize only in those 
products that could be most efficiently produced by 
that country’s particular factors of production (as a 
result of government interference and ulterior 
motivations)
– At least two factors of production – capital and 
technology – now flow directly and easily between 
countries
15-5
The Theory
of Comparative Advantage
– Modern factors of production are more numerous than in 
this simple model
– Although the terms of trade are ultimately determined by 
supply and demand, the process by which the terms are 
set is different from that visualized in traditional trade 
theory
– Comparative advantage shifts over time, as less 
developed countries become developed and realize their 
latent opportunities
– The classical model of comparative advantage did not 
really address certain other issues, such as the effect of 
uncertainty and information costs, the role of 
differentiated products in imperfectly competitive 
markets, and economies of scale
15-6
 The Theory
of Comparative Advantage

• Comparative advantage is however still a relevant theory 
to explain why particular countries are most suitable for 
exports of goods and services that support the global 
supply chain of both MNEs and domestic firms.
• The comparative advantage of the 21st century, however, is 
one based more on services, and thier cross­border 
facilitation by telecommunications and the Internet.
• The source of a nations comparative advantage is still 
created from the mixture of its own labor skills, access to 
capital, and technology.

15-7
The Theory
of Comparative Advantage
• Many locations for supply chain outsourcing 
exist today (see the following exhibit).
• It takes a relative advantage in costs, not just an 
absolute advantage, to create comparative 
advantage.
• Clearly, the extent of global outsourcing is 
reaching out to every corner of the globe.

15-8
 Exhibit 15.5 Global Outsourcing of Comparative Advantage

CHINA
BUDAPEST
LONDON BERLIN

EAST. EUROPE
PARIS
SHANGHAI

PHILIPPINES RUSSIA
UNITED
MANILA STATES
MOSCOW

MEXICO
MONTERREY
SAN JOSE JOHANNESBURG
GUADALAJARA BOMBAY INDIA
COSTA RICA S. AFRICA HYDERABAD
BANGALORE

MNEs based in many of the major industrial countries are outsourcing many of their
Data: Gartner, McKinsey, BW
intellectual functions to providers based in many of the traditional emerging market countries.
15-9
Market Imperfections: A Rationale for
the Existence of the Multinational Firm
• MNEs strive to take advantage of 
imperfections in national markets for products, 
factors of production, and financial assets.
• Imperfections in the market for products 
translate into market opportunities for MNEs.
• Large international firms are better able to 
exploit such competitive factors as economies 
of scale, managerial and technological 
expertise, product differentiation, and financial 
strength than are their local competitors.
15-10
Market Imperfections: A Rationale for
the Existence of the Multinational Firm
• Strategic motives drive the decision to invest 
abroad and become a MNE and can be 
summarized under the following categories:
– Market seekers
– Raw material seekers
– Production efficiency seekers
– Knowledge seekers
– Political safety seekers

• These categories are not mutually exclusive.
15-11
Sustaining and Transferring
Competitive Advantage
• In deciding whether to invest abroad, management 
must first determine whether the firm has a sustainable 
competitive advantage that enables it to compete 
effectively in the home market.
• The competitive advantage must be firm­specific, 
transferable, and powerful enough to compensate the 
firm for the potential disadvantages of operating 
abroad (foreign exchange risks, political risks, and 
increased agency costs).
• There are several competitive advantages enjoyed by 
MNEs.

15-12
Sustaining and Transferring
Competitive Advantage
• Economies of scale and scope:
– Can be developed in production, marketing, finance, research 
and development, transportation, and purchasing
– Large size is a major contributing factor (due to international 
and/or domestic operations)
• Managerial and marketing expertise:
– Includes skill in managing large industrial organizations 
(human capital and technology)
– Also encompasses knowledge of modern analytical techniques 
and their application in functional areas of business

15-13
Sustaining and Transferring
Competitive Advantage
• Advanced technology:
– Includes both scientific and engineering skills
• Financial strength:
– Demonstrated financial strength by achieving and 
maintaining a global cost and availability of capital
– This is a critical competitive cost variable that 
enables them to fund FDI and other foreign 
activities

15-14
Sustaining and Transferring
Competitive Advantage
• Differentiated products:
– Firms create their own firm­specific advantages by 
producing and marketing differentiated products
– Such products originate from research­based 
innovations or heavy marketing expenditures to 
gain brand identification
• Competitiveness of the home market:
– A strongly competitive home market can sharpen a 
firm’s competitive advantage relative to firms 
located in less competitive ones
– This phenomenon is known as the diamond of 
national advantage and has four components
15-15
 Exhibit 15.7 Determinants of National Competitive
Advantage: Porter’s Diamond
(1)
Factor conditions

(4) (2)
Firm strategy, Demand
structure, & rivalry conditions

(3)
Related and
supporting Industries
Source: Michael Porter, “The Competitive Advantage of Nations,” Harvard Business Review, March-April 1990. 15-16
The OLI Paradigm and Internalization

• The OLI Paradigm is an attempt to create an overall 
framework to explain why MNEs choose FDI rather 
than serve foreign markets through alternative models 
such as licensing, joint ventures, strategic alliances, 
management contracts, and exporting.
– “O” owner­specific (competitive advantage in the home 
market that can be transferred abroad)
– “L” location­specific (specific characteristics of the 
foreign market allow the firm to exploit its competitive 
advantage)
– “I” internalization (maintenance of its competitive 
position by attempting to control the entire value chain 
in its industry)
15-17
 Where to Invest?

• The decision about where to invest abroad is influenced by behavioral 
factors.
• The decision about where to invest abroad for the first time is not the 
same as the decision about where to reinvest abroad.
• In theory, a firm should identify its competitive advantages, and then 
search worldwide for market imperfections and comparative 
advantage until it finds a country where it expects to enjoy a 
competitive advantage large enough to generate a risk­adjusted return 
above the firm’s hurdle rate.
• In practice, firms have been observed to follow a sequential search 
pattern as described in the behavioral theory of the firm.

15-18
Where to Invest?

• The decision to invest abroad is often a stage in the 
firm’s development process.
• Eventually the firm experiences a stimulus from the 
external environment, which leads it to consider 
production abroad.
• Some important external stimuli are:
– An outside proposal, from a quality source
– Fear of losing a market
– The “bandwagon” effect
– Strong competition from abroad in the home market

15-19
How to Invest Abroad:
Modes of Foreign Involvement
• The globalization process includes a sequence 
of decisions regarding where production is to 
occur, who is to own or control intellectual 
property, and who is to own the actual 
production facilities.
• The following exhibit provides a roadmap to 
explain this FDI sequence.

15-20
Exhibit 15.9 The FDI Sequence:
Foreign Presence & Foreign Investment
The Firm and its
Competitive Advantage Greater Foreign Presence

Change Exploit Existing Competitive

Competitive Advantage Advantage Abroad

Production at Home:
Production Abroad
Exporting

Licensing Control Assets

Management Contract Abroad

Wholly-Owned
Joint Venture
Greater Affiliate
Foreign
Investment
Greenfield Acquisition of a
Investment Foreign Enterprise
15-21
How to Invest Abroad:
Modes of Foreign Investment
• Exporting versus production abroad:
– There are several advantages to limiting a 
firm’s activities to exports as it has none of the 
unique risks facing FDI, Joint Ventures, 
strategic alliances and licensing with minimal 
political risks
– The amount of front­end investment is typically 
lower than other modes of foreign involvement
– Some disadvantages include the risks of losing 
markets to imitators and global competitors

15-22
How to Invest Abroad:
Modes of Foreign Investment
• Licensing and management contracts versus 
control of assets abroad:
– Licensing is a popular method for domestic firms to 
profit from foreign markets without the need to 
commit sizeable funds
– However, there are disadvantages which include:
• License fees are lower than FDI profits
• Possible loss of quality control
• Establishment of a potential competitor in third­country 
markets
• Risk that technology will be stolen

15-23
How to Invest Abroad:
Modes of Foreign Investment
– Management contracts are similar to 
licensing, insofar as they provide for some 
cash flow from a foreign source without 
significant foreign investment or exposure
– Management contracts probably lessen 
political risk because the repatriation of 
managers is easy

15-24
How to Invest Abroad:
Modes of Foreign Investment
• Joint venture versus wholly owned subsidiary:
– A joint venture is here defined as shared ownership 
in a foreign business
– Some advantages of a MNE working with a local 
joint venture partner are:
• Better understanding of local customs, mores and 
institutions of government
• Providing for capable mid­level management
• Some countries do not allow 100% foreign 
ownership
• Local partners have their own contacts and 
reputation which aids in business
15-25
How to Invest Abroad:
Modes of Foreign Investment
– However, joint ventures are not as common as 
100%­owned foreign subsidiaries as a result of 
potential conflicts or difficulties including:
• Increased political risk if the wrong partner is chosen
• Divergent views about the need for cash dividends, 
or the best source of funds for growth (new financing 
versus internally generated funds)
• Transfer pricing issues
• Difficulties in the ability to rationalize production on 
a worldwide basis

15-26
How to Invest Abroad:
Modes of Foreign Investment
• Greenfield investment versus acquisition:
– A greenfield investment is defined as establishing a 
production or service facility starting from the 
ground up
– Compared to a greenfield investment, a cross­
border acquisition is clearly much quicker and can 
also be a cost effective way to obtain technology 
and/or brand names
– Cross­border acquisitions are however, not without 
pitfalls, as firms often pay too high a price or utilize 
expensive financing to complete a transaction

15-27
How to Invest Abroad:
Modes of Foreign Investment
• The term strategic alliance conveys different meanings 
to different observers.
• In one form of cross­border strategic alliance, two 
firms exchange a share of ownership with one another.
• A more comprehensive strategic alliance, partners 
exchange a share of ownership in addition to creating a 
separate joint venture to develop and manufacture a 
product or service
• Another level of cooperation might include joint 
marketing and servicing agreements in which each 
partner represents the other in certain markets.

15-28