Gestodeprocessos2 100406075000 Phpapp02

Servio Nacional da Aprendizagem Industrial-SENAI Centro de Formao Profissional de Taguatinga
Gesto de Processos
Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso Desligar MP3 (4, ... , 10) Fone de ouvido Fazer as ligaes nos intervalos Conhecer as facilidades do local Conhecer os procedimentos de segurana do local Manter os notebooks fechados Cumprir os horrios Respeitar o trabalho dos colegas Concentre-se 110% na aprendizagem Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as pessoas, etc.) Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/vida no dia-a-dia Zerar ansiedade em relao aos horrios
Ementa
Evoluo do processo da Qualidade. Conceitos Bsicos. Fundamentos de Gesto. Sistema de Avaliao Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade. Ciclo PDCA. Planejamento da Qualidade. Controle da Qualidade. Melhoria da Qualidade.Gerenciamento da Rotina. Gerenciamento pelas Diretrizes. Programa 5S.
Objetivo Geral
Compreender conceitos fundamentais, metodologias e ferramentas indispensveis para a concepo e implantao de processos eficazes de mudana organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as organizaes mais competitivas.
Objetivos Especficos
Compreender a Qualidade como um modelo de Gesto baseado na melhoria contnua dos processos; Conhecer a evoluo e conceitos da qualidade; Entender a importncia da gesto da qualidade no contexto empresarial; Entender o papel das partes interessadas na gesto empresarial; Compreender o mtodo para planejamento, controle e melhoria da qualidade; Entender a abordagem de processos; Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados; Conhecer os modelos de gesto da qualidade, gesto ambiental e de responsabilidade social baseados em normas; Motivar a utilizao de metodologia e ferramentas na gesto organizacional; Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.
Contedo Programtico
1.1 Apresentao 1.2 Evoluo da Qualidade 1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivncia 1.4 Fundamentos de Gesto 1.5 Gesto da Qualidade Total 1.6 Modelo de Excelncia da Gesto 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Mtodo PDCA Definio de problema Definio de meta Definio de mtodo Aplicaes do PDCA Metodologia de Soluo de Problemas
1. Introduo
2. Mtodo para planejamento, controle e melhoria da qualidade
Contedo Programtico
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Programa 5S Gesto de Processos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento da Rotina Diria Sistema de Padronizao Tratamento de No Conformidade
3. Programas de Qualidade e Produtividade
4. Sistema integrado de gesto
4.1 Sistema de 4.2 Sistema de 4.3 Sistema de Ocupacional 4.4 Sistema de Social
Gesto da Qualidade Gesto Ambiental Gesto de Segurana e Sade Gesto de Responsabilidade
Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas: exposio dialogada; Trabalhos individuais Formao de grupos de trabalho; Aplicao de Estudos de Casos e exerccios prticos; Workshop; Apresentao de Filmes
Avaliao de Aprendizagem
Avaliao individual escrita com questes

de mltipla escolha e questes subjetivas (5,0 pontos) Atividades em grupo (3,5 pontos) Participao / Integrao / Pontualidade / Assiduidade (1,5 pontos)
Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gesto ambiental requisitos com orientaes para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. ___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 ___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
Referncias
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gesto da qualidade ISO 9001:2000: princpios e requisitos. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2008 CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia 2008. So Paulo: FNQ, 2008. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
Referncias
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 Verso 2000 Manual de implementao. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007. MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Thomson Learning, 2004 OLIVEIRA, M. A. SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.
Referncias
PALADINI, Edson P. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos. So Paulo: Atlas. 2008. PESSOA, Gerisval A. Crculos de controle da qualidade como instrumento de gesto participativa e motivacional. Disponvel em: < http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01 de abr. 2008. ___. PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So Lus: FAMA, 2007. SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gesto ambiental (ISO 14001) e sade e segurana ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantao integrada. So Paulo: Atlas, 2008 SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
UNIDADE I INTRODUO E CONCEITOS BSICOS
Apresentao
Apresentao Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou servios. Para que estas empresas (organizaes humanas) sobrevivam de forma sustentvel neste ambiente competitivo, necessrio que se tenha um excelente sistema de gesto e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negcio (viso holstica). O sistema que apresentamos a Gesto da Qualidade Total, que busca maximizar os resultados das organizaes por meio da satisfao simultnea de todas as partes interessadas, ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores.
Apresentao Para satisfazer as partes interessadas, necessrio: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e cientfica, com uma compreenso e segmentao do conjunto de atividades e processos da organizao que agreguem valor, tomando decises e executando aes baseadas em medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronizao bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mant-los.
Equao Estratgica
Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluio SIMULTANEAMENTE?
Evoluo da Qualidade
Evoluo da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade
Inspeo Controle Estatstico da Qualidade Garantia da Qualidade Gesto Estratgica da Qualidade
OS 8 PRINCPIOS DE GESTO DA QUALIDADE
For the benefit of business and people
Princpio 1
Organizao Focada no Cliente
Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas
Princpio 2
Liderana
Lderes estabelecem um propsito e direo nica numa organizao. Devem criar e manter um ambiente interno, no qual as pessoas tornam-se totalmente envolvidas em atender os objetivos da organizao.
Princpio 3
Envolvimento das Pessoas
As pessoas em todos os nveis, representam a essncia de uma organizao, e seu total envolvimento, possibilita a utilizao de suas habilidades em benefcio da organizao
Princpio 4
Abordagem de Processo
Um resultado desejado alcanado mais eficientemente, quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo Controles doProcesso
Entrada
Atividades + Recursos
Sada
Indicadores de desempenho do processo
Princpio 5
Abordagem Sistmica de Gesto Processo A Processo B Processo C
Objetivo 1
Objetivo 2
Processo D
Identificar, entender e gerenciar os processos interRelacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivos
Princpio 6
Melhoria Contnua
Convm que a Melhoria Contnua do desempenho global da organizao seja seu objetivo permanente
Princpio 7
Abordagem Factual para Tomada de Deciso
Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes
Princpio 8
Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores Organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor
Dos oito princpios de gesto da qualidade, existe alguma hierarquia entre eles? Cite e comente dois desses princpios. O que uma abordagem por processos? Conceitue abordagem sistmica de gesto, d exemplos!
Pontos crticos da Gesto da Qualidade
Mudanas: Nada h de permanecer, exceto a mudana

Herclito, 450 AC
Pontos crticos da Gesto da Qualidade Mudanas: Ambiente propcio para mudana Maior barreira: Resistncias Comunicao: informao favor das mudanas Quebrar paradigmas: necessidade de estar sempre em busca da inovao
Resistncias s Mudanas A teoria dos germes de Louis Pasteur ridcula fico

Pierre Pochet Prof. Fisiologia 1872
O Raio X uma mistificao

Lord Kevin Pres. Da Bristish Royal Society os Science 1900
A televiso no dar certo. As pessoas tero de ficar olhando sua tela, e a famlia americana mdia no tem tempo para isso.
The New York Times 18/04/1939
Evoluo da Qualidade Inspeo 1 - Preocupao bsica: Verificao 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - nfase: Uniformidade do produto 4 - Mtodos: Instrumento de medio 5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo 6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade
Evoluo da Qualidade Controle Estatstico da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Controle 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo 4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas 5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e engenharia 6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade
Evoluo da Qualidade Garantia da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Coordenao 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - nfase: Toda a cadeia de produo,desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Mtodos: Programas e Sistemas 5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execuo das polticas da qualidade. 6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade
Evoluo da Qualidade Gerenciamento Estratgico da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico 2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia 3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor 4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao 5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana 6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.
Quais as etapas na evoluo da qualidade? O que significa cada uma delas?
Evoluo da Qualidade
O Futuro* A Qualidade nos Mtodos de Gesto Garantia da
Qualidade em Cada Posto de Trabalho
O Sucesso
Total Parceria com Clientes e Fornecedores Amplo Contato com Clientes e Fornecedores Pouco Contato com Clientes e Fornecedores Estreito Contato com o Cliente
Modelo Atual Linha de Montagem
Controle de Qualidade/ Inspeo Percia Individual
Arteso Arteso
Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivncia
Conceitos de Qualidade Feigenbaum uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da

rea comercial ou da administrao de uma empresa. um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.
Juran
a adequao ao uso. Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.
Processos Gerenciais Trilogia de Juran

A P C D
Plano
A P C D
Plano
PROCESSO EXISTENTE Alterar padres para atingir novas metas
PROCESSO NOVO Definir novos padres ( produto novo ) para atingir metas
PROCESSO Padro EXISTENTE A P C D Cumprir os padres estabelecidos verificando os resultados corrigindo as anomalias e
Conceitos de Qualidade Deming 14 Princpios
Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos e servios Adoo da nova filosofia No depender da inspeo em massa Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos Melhorar continuamente o sistema de produo e servios Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderana Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar "slogans" e exortaes para o pessoal Eliminar quotas numricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos novos mtodos Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao desejada.
Conceitos de Qualidade Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.
Enfatiza:
Formao de uma equipe de melhoria
Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliao dos custos da qualidade
Conceitos de Qualidade Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa, de sua diretriz. Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio. Enfatiza o trabalho em equipe
A lealdade da empresa e dos funcionrios A forte relao entre fornecedor e consumidor.
Conceitos de Qualidade Gitlow

o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).
Falconi
Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
Conceitos de Qualidade NBR ISO 9000:2005

o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuda, qualitativa ou quantitativa)
PNQ 2008
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de Satisfao

Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/convenincia de uso; Instalao e orientao de uso; Interface com o usurio Meio ambiente; Atendimento ps-venda, assistncia; Esttica; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto
Abordagens Prticas Associadas ao Conceito da Qualidade
Abordagem Centrada no Processo Abordagem Centrada no Produto Abordagem Centrada no Valor Abordagem Centrada no Usurio
Ampliao da Gesto da Qualidade
Planejamento e Concepo de produto
Projeto do Produto Qualidade de projeto do processo & Processo
SATISFAO DOS CLIENTES
Qualidade de Produo fabricao
Qualidade de Ps-Venda fabricao
Conceito de Produtividade
Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
Conceito de Competitividade
Qualidade
+
Produtividade
+
Foco no Mercado
=
Competitividade
Conceito de Sobrevivncia
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no mercado.
Questes
Como a IS0 9000 trata o conceito de qualidade? O que a trilogia de Juran? Cite trs princpios do Deming e explique-os! O que so fatores de satisfao, cite trs deles! Conceitue produtividade. O que competitividade? Diga com suas palavras o que sobrevivncia no mercado?
Fundamentos de Gesto
Fundamentos de Gesto Fundamentos de Excelncia - PNQ 2008

Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Cultura da inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas. Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenizao. Gerao de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Valorizao das pessoas: estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.
Responsabilidade social: atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
Exerccio 1
Fundamentos de Excelncia
Documento do Microsoft Word
Gesto da Qualidade Total
o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao de todas as pessoas. a busca da satisfao de todas as pessoas que se relacionam com a organizao stakeholders (partes interessadas) de forma simultnea.
o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran) uma estratgia de fazer negcios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa atravs da melhoria contnua da qualidade dos seus produtos, servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)
Princpios Fundamentais da Gesto da Qualidade Total
Foco no cliente Qualidade em primeiro lugar Melhoria contnua de produtos e processos Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos
Elementos da Gesto da Qualidade Total

Valores
Foco no Cliente Comprometimento & Envolvimento Foco em processos Abordagem cientfica Melhoria contnua Educao & Treinamento QFD DOE/Taguchi Seis Sigma PDCA
Mtodos
Benchmarking CEP FMEA
Ferramentas
Grficos de Controle
SGQ ISO
Pareto
Causa e Efeito Histograma
Matriz de Relaes
Diagrama de Afinidades Diagrama rvore
Gesto da Qualidade Total CLIENTES

Preo Preo Qualidade Qualidadedo do produtos produtos Qualidade Qualidadedos dos servios servios Valor Valoragregado agregado
Satisfao Satisfaodo do empregado empregado Valorizao Valorizaoprofissional profissional Vantagens Vantagense ebenefcios benefcios
ACIONISTAS
EMPREGADOS
VIZINHOS
Aes Aescomunitrias comunitrias Defesa Defesado domeio meio ambiente ambiente
Dimenses da Qualidade Total Satisfazendo a Necessidade das Pessoas

Dimenses Qualidade
Produto Servio Custo Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente Empregado Cliente Empregado Comunidade
Custo
Preo Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa Empregados Empregados
Entrega Moral
Segurana
Usurio
Modelo de Excelncia da Gesto
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo por oito critrios: 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados
Modelo de Excelncia em Gesto
Diagrama de Gesto
Critrios, Itens e Pontuao Mxima
1. Liderana .........................................................................................................110 1.1 Governana corporativa ...................................................................................40 1.2 Exerccio da liderana .......................................................................................40 1.3 Anlise do desempenho da organizao ..........................................................30 2. Estratgias e planos .........................................................................................60 2.1 Formulao das estratgias ..............................................................................30 2.2 Implementao das estratgias ........................................................................30 3. Clientes ..............................................................................................................60 3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30 3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30
4. Sociedade ...........................................................................................................60 4.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30 4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30 5. Informaes e conhecimento ...........................................................................60 5.1 Informaes da organizao ..............................................................................20 5.2 Informaes comparativas .................................................................................20 5.3 Ativos intangveis ...............................................................................................20 6. Pessoas ..............................................................................................................90 6.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30 6.2 Capacitao e desenvolvimento ........................................................................30 6.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30
7. Processos ........................................................................................................110 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ...................................50 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30 7.3 Processos econmico-financeiros ....................................................................30 8. Resultados .......................................................................................................450 8.1 Resultados econmico-financeiros ..................................................................100 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100 8.3 Resultados relativos sociedade ......................................................................60 8.4 Resultados relativos s pessoas .......................................................................60 8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio ..100 8.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30 Total de pontos possveis ................................................................................1.000
Critrio - Liderana Este critrio examina a governana da organizao, incluindo aspectos relativos: transparncia, eqidade, prestao de contas e responsabilidade Corporativa. Tambm examina como exercida a liderana, incluindo temas como o estabelecimento dos padres de trabalho, aprendizado e mudana cultural. O critrio aborda a anlise do desempenho da organizao enfatizando a comparao com o de outras organizaes, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliao do xito das estratgias.
Critrio Estratgias e Planos
Este critrio examina o processo de formulao das estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcio da organizao. Tambm examina o processo de implementao das estratgias, incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas reas da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
Critrio Clientes
Este critrio examina a gesto do conhecimento de mercado da organizao, destacando a identificao, anlise e compreenso das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. tambm examina a gesto da imagem, incluindo a divulgao das marcas e dos produtos, e como a organizao se relaciona com os clientes, incluindo a avaliao da satisfao, da fidelidade e da insatisfao dos clientes.
Critrio Sociedade
Este critrio examina como a organizao cumpre a sua responsabilidade socioambiental, destacando aes voltadas para o desenvolvimento sustentvel. Tambm, examina como a organizao promove o desenvolvimento social, incluindo a realizao ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.
Critrio Informaes e Conhecimento
Este critrio examina a gesto das informaes, incluindo a obteno de informaes comparativas pertinentes. Tambm, examina como a organizao identifica, desenvolve, mantm e protege os seus ativos intangveis.
Critrio Pessoas
Este critrio examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes. Tambm, examina os processos relativos capacitao e desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
Critrio Processos
Este critrio examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio. tambm examina como a organizao gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. o critrio aborda como a organizao gerencia seus processos econmicofinanceiros, visando sustentabilidade econmica do negcio.
Critrio Resultados Este critrio examina os resultados da organizao, abrangendo os econmico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negcio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. a avaliao dos resultados inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparao com o desempenho de outras organizaes.
Fundamentos x Critrios de Excelncia
UNIDADE II
MTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE
Mtodo PDCA
Uso do PDCA
O PDCA utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada.
Por que estudar PDCA

Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades, Falhas, Erros, Desperdcios, Retrabalhos
Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia Aumento da satisfao dos clientes
Definio de Problema
Definio de Problema
RESULTADOS PROCESSO
Problema o resultado indesejvel de um processo
Definio de Problema
RESULTADOS SEU PROCESSO
1150 1112
Perdas Operacionais Per I (min/ms)
PROBLEMA PARA 2008 PROBLEMA TOTAL META (556)
06
07 J F M A M J J A S O N D 2008
Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos:
Aumentar a taxa comercial de embarque do per I em 10% at dezembro de 2008. Reduzir o nmero de reclamaes dos clientes do restaurante X-Sabor em 30% at 31/12/2008.
Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR
Mtodo
o caminho que leva a uma meta
Situao atual
Mtodo PDCA
O PDCA um mtodo de gesto
A C
P D
Meta
Situao atual
DO MTO
Mtodo PDCA
A Act (Agir corretivamente ou Padronizar) P Plan (Planejar)
A C
C Check (Verificar)
P D
D Do (Executar)
PDCA para Gerenciamento de Processos
Action
Atue no processo em funo dos resultados
Defina as metas
Plan
A C
P D
Determine os mtodos para alcanar as metas
Eduque e treine Verifique os efeitos do trabalho executado
Check
Execute o trabalho
Do
PDCA para Soluo de Problemas

Identi fica proble r o ma
Concluir
Padronizar
A C
P D
Check
Verificar os efeitos do trabalho executado
Ob pr serv ob a lem r o a
Action
Plan
o ar s i al ma An oble pr ra r o Elabo ao de plano
Executar as aes propostas
Do
Resolvendo problema sem o PDCA

Causa Fundamental Causa Fundamental
Causa Fundamental
Problema Problema
Ao de correo somente para remoo do sintoma
Causa Fundamental
Problema Problema Reincidente Reincidente
Causas fundamentais do Problema no so investigadas
Mesmas Mesmascausas causas fundamentais fundamentaisatuam atuam novamente novamente
No so tomadas aes para bloquear as causas fundamentais do problema
Sistema tpico para tratamento de NC*

Incio
Deteco e Relato da NC
Ao de correo para remover o sintoma
Registro da NC
Anlise da NC pelo Princpio dos 3 Gen e Mtodo dos Por qus
Planejamento das Contramedidas
Execuo das Contramedidas
Acompanhamento da Execuo das Contramedidas
Anlise Peridica dos Registros de NC
Definir Executar Identificar NCs Projetos Projetos atravs Crnicas e Prioritrias Fim com Metas do PDCA Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios
PDCA: Aplicao
Gerenciando para Manter Meta Padro
S
D
1 2 3 4
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.
PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro
EXECUO:
Cumprir o PADRO
Treinamento OJT
Superviso Diagnstico
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO
C
EFETIVO SIM ?
NO
RELATO (Verbal ou Escrito)
AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma Ao na causa (ANLISE)
PDCA - Operacional
Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria

1 2
P D C
NO SIM
3 4
PROBLEMA: Identificao do Problema OBSERVAO: Reconhecimento das caractersticas do problema ANLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AO: Contramedidas s causas principais EXECUO: Atuao de acordo com o "Plano de Ao" VERIFICAO: Confirmao da efetividade da ao
NMERO DE RECLAMAES MELHOR
R3G
5 6
EFETIVO ?
META
7
8
PADRONIZAO:
00
01
J 2002
Eliminao definitiva das causas CONCLUSO: Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro
PDCA - Ttico
PDCA Aplicado para Manter e Melhorar

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAO PROBLEMAS CRNICOS PRIORITRIOS REVISO PERIDICA DOS PROBLEMAS CRNICOS METAS ANUAIS MELHORIA
A C
P D
AO CORRETIVA
PADRONIZAO
A
PDCA Estratgico
S D
PRODUTOS
MANTM
PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos

Ciclo 1 2 3 4 Etapas do Planejamento Identificar as necessidades dos clientes Estabelecer o conceito do produto Projetar o produto e o processo Estabelecer os padres-proposta Fabricar e testar o lote-piloto Verificar a satisfao do cliente Estabelecer a padronizao final Reflexo sobre o processo de desenvolvimento
6 7 8
PDCA: Evoluo no Mtodo
PDCA: Metodologia para Soluo de Problemas
Identificao do Problema
Identificao do Problema
Mostrar que o problema identificado mais importante do que qualquer outro problema; Apresentar o histrico do problema e como foi sua trajetria at o presente momento; Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situao, e quanto o desempenho deveria ser melhorado; Fixar um tema e uma meta e, se necessrio sub-temas; Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessrio uma equipe, designar os membros e o lder; Apresentar um oramento estimado para a melhoria.
Observao do Problema
Observao do Problema
Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito,

no mnimo, para caracterizar o problema; Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variaes nos resultados; Ir ao prprio local do problema e coletar informaes necessrias que possam ser registradas em forma de dados. Elaborar um cronograma para a melhoria.
Anlise do Problema
Anlise do Problema
Estabelecer hipteses selecionando os principais candidatos a causas. Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possveis causas; Utilizar as informaes obtidas na etapa de observao e descartar qualquer elemento que no seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes; Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.
Anlise do Problema
Testar as hipteses. A partir dos elementos que tm uma alta possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos tm sobre o problema pela obteno de novos dados ou realizao de experimentos; Integrar todas as informaes investigadas e decidir quais so as possveis causas principais; Se possvel, reproduzir intencionalmente o problema.
Plano de Ao
Plano de Ao
Deve ser feita uma estrita distino entre aes tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e aes tomadas para eliminar as causas (preveno da repetio); Certificar-se de que as aes no produzem outros problemas (efeitos colaterais); Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar aes ou medidas atenuantes para os mesmos; Planejar um conjunto de diferentes propostas para ao, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.
Plano de Ao
Quando o problema e suas causas j forem conhecidos, resta determinar as aes, medidas, ou estratgias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaborao do plano devem ser consideradas as precedncias entre as aes e as possveis contingncias.
Definindo e Mapeando Estratgias Utilizando o Diagrama de rvore
Prevenindo e Tratando Contingncias Contingncias Utilizando o Diagrama do Processo Decisrio
Visualizando Visualizando a a Seqncia Seqncia do do Plano Plano Utilizando o Diagrama de Setas
Execuo
Execuo
Durante a fase de execuo deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribudos ao problema em estudo e o status das aes previstas no plano de ao. Se as metas estabelecidas no esto sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que chamado de Relatrio das Trs Geraes, porque mostra o passado, o presente e o futuro. As novas aes propostas devem ser inseridas e acompanhadas no prprio plano de ao.
Verificao
Verificao
Compare os dados do problema (resultado indesejveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execuo das aes, em um mesmo formato (tabelas, grficos, diagramas). Converta os efeitos em valores monetrios, e compare o resultado com o valor alvo. Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.
Padronizao
Padronizao
Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padro. As preparaes e comunicaes necessrias com relao aos padres devem ser corretamente executadas. A educao e o treinamento devem ser ministrados. Um sistema de definio de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padres esto sendo cumpridos.
Concluso
Concluso
Adicione os problemas remanescentes. Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas. Reflita sobre as coisas que transcorreram bem e mal durante a melhoria das atividades.
UNIDADE III
PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Sistema de Gesto
Gesto
a Arte de Tomar Decises ...
Dados
Informao
Comunicao
Conhecimento Competncia
Deciso
Ao
Recursos
Sistema de Gesto - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer poltica e objetivos e para atingir estes objetivos.
5 anos
FORMULAO ESTRATGICA
Sistema de Gesto
Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerenciamento de Projetos
1 ano
Metas anuais
Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovaes
SIX SIGMA
Oramento Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS
Operao
Sistema de Padronizao
1 dia
Melhoria da Operao
Polticas Aes Objetivos
Programa 5S
Programa 5S Surgiu no Japo, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Esses desperdcios significam qualquer trabalho desenvolvido que no pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo servio que no agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, no adiciona nenhum valor e no produz tambm nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para l e para c, dentro de uma fbrica no acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos no-conformes estocados, sem serventia, causam at prejuzo, alm de no agregarem qualquer valor.
Programa 5S
a derivao das palavras de origem japonesa adaptadas para o portugus que busca a mudana no comportamento e nos hbitos das pessoas. ESTAS PALAVRAS SO:
JAPONS
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
PORTUGUS
SENSO DE UTILIZAO SENSO DE ORDENAO SENSO DE LIMPEZA SENSO DE SADE SENSO DE AUTODISCIPLINA
Programa 5S - Definio
uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de conscincia e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradvel, produtivo e seguro.
Programa 5S Resultados Esperados
Mtodos de Trabalho
Mais fceis Mais seguros Mais simples Mais rpidos Mais limpos Melhores Mais baratos
Beneficiados Empregados Cliente (Produto)
Programa 5S Objetivos
Melhoria do ambiente de trabalho Melhoria da qualidade de vida Melhoria da qualidade Preveno de acidentes Aumento da produtividade Reduo de custos Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de motivao Reduo do absentesmo Conservao de energia Preveno quanto parada por quebras Aprimoramento do ambiente de trabalho Melhoria do moral dos empregados Combate efetivo aos desperdcios Otimizao dos recursos
O que o Senso de Utilizao Seiri ?

identificar os itens e materiais necessrios e desnecessrios de cada ambiente de trabalho, isto , manter no local apenas o aquilo que necessrio e adequado s atividade e ao ambiente de trabalho.
Notas: Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar, separando o que til do que no til. Este Senso o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepo de saber que o que essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.
O que o Senso de Ordenao - Seiton?

determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento. Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessrio. deixar os materiais a serem utilizados sempre disponveis, sem precisar procur-los.
Exerccio 3 - Dinmica dos Nmeros

OBJETIVO: Demonstrar a importncia do Senso de Ordenao. MTODO 1: No quadro1 a seguir, encontre os nmeros de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles. Marque o tempo gasto para executar essa tarefa. MTODO 2: Com a nova configurao (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos nmeros de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa tarefa. O que voc observou?
Quadro 1
19 28
37
46
2 11
20
38
47 23
49
22
15 2 4
13 41 0 44 31 5 32
29
14
21 9 3 1 2
51
44 3 6 5 3 7 7 2 43 17 54 9 521625 35 4518
34
10
30
48
426
33
50
26
Quadro 2
19 28
37
2 11
20 38
3 2 3 50 14 4 2 44 36 7 53 7 9 2 43 17 54 9 52 16 18 2535 45
34
15 2 4
0 4 4 31
10
46
41 13
29
12
21 39
30
5 32
47 23
48
51
426
26
O que o Senso de Limpeza - Seiso?

deixar tudo limpo, com o cuidado de no estar varrendo s por varrer, espanando s por espanar. conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.
Nota: Limpar tambm, no forar (um equipamento ou uma mquina fora de suas especificaes), no desperdiar (no colocar matria-prima alm do necessrio), no variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).
O que o Senso de Sade Seiketsu?

Desenvolver a preocupao constante com a higiene em sentido amplo, tornando o local de trabalho saudvel e adequado s tarefas desenvolvidas. ter sade fsica e mental. Nota:
necessrio a existncia de um clima bom de trabalho, com conforto, segurana e relaes saudveis em todas as reas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido.
O que o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?

ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, tica e padres estabelecidos pela empresa. Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade,a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir o estabelecido. adquirir bons hbitos. Nota:
Para se obter a autodisciplina preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S.
Vdeo 1 Caa Fantasma do Desperdcio Objetivo: Perceber os objetivos dos 5S Atividades: 1. Assistir ao vdeo 2. Observar a apresentao das diversas situaes 3. Registrar as principais caractersticas de cada uma das situaes 4. Quais so as principais mensagens do vdeo? 5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?
Gesto de Processos
Processo - Conceito
uma seqncia de aes (atividades, funes ou tarefas) que visam a realizao de um trabalho que agregue valor a um produto ou servio
Processo - Conceito O conceito Intuitivo: Transformao

Componentes: Componentes: o que ser transformado (entrada) A transformao (processo) Resultado da transformao (sada ou produto/servio)
Entrada
Processo
Sada
(Valor (Valorde desada) sada)--(Valor (Valorde deentrada) entrada)= =Valor Valoragregado agregadono noprocesso processo
Processo - Conceito
Processo - Conceito Controles (p.ex. procedimento)
ENTRADA
GESTO ATIVIDADES RECURSOS
SADA
= SATISFAO DE CLIENTES
Agregao de Valor aos Processos
ENTRADA
SADA
Processo
Informaes Produtos Servios Agregao de valor Informaes Produtos Servios
Agregao de Valor aos Processos
Processo: Escovar os dentes
ENTRADA
gua Escova Creme dental Pessoa - Agente
Escovar os Dentes
SADA
Dentes Higienizados
Agregao de valor Dentes protegidos contra a crie
Gerenciamento de Processos
As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos
Processo de Estoque
Processo de Preparao
Processo de Vendas
Vendedor
Cliente
(Com necessidades e expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos
Gerenciamento de Processos As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos
Processo de Estoque
Processo de Vendas
Vendedor
Cliente
(Com necessidades e expectativas)
Reviso Tcnica Lavagem Polimento Abastecimento, etc.
Requisito: Entrega do Carro ao cliente (Prazo)
Gerenciamento de Processos
Produzindo Qualidade
Processo de Estoque
Processo de Vendas
Vendedor
Cliente (Satisfeito)
Sentido de obteno de conformidade Com os requisitos
Vdeo 2 H Sempre Um Cliente ao Seu Lado

1. 2. 3. 4. Tempo = 22 minutos Foco: Gerncia de Processos Assistir o vdeo registrando os principais aspectos abordados Debate
rvore de Processos
MACRO-PROCESSOS PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS
Classificao de Processos
Processos Gerenciais So estratgicos Do apoio ao processo de produo e de suporte

Ex.: Administrao de Pessoal e Administrao do oramento
Processos Cliente ou de Negcio ou Principal Esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos
Ex.: Planejamento da operao e Produo e entrega de produtos e servios
Classificao de Processos
Processos de Suporte Esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos
Ex.: Informtica, Manuteno, Servios auxiliares e Aquisio de materiais.
Tipos de Processos
Agregam valor ao Produto ou Servio
A interveno em um hospital
PROCESSOS
No agregam valor, mas so indispensveis

Emisso de documentos internos
No agregam valor e so dispensveis

Excesso de estoques Duplicata de processos
161
Anlise do Processo
Recursos Tecnolgicos Recursos Humanos Informao e Conhecimento
R e Entradas q u i s i Materiais/Informaes t o s
Equipamentos
Sadas
PROCESSO
Produtos/Servios
R e q u i s i t o s
Mtodos
Recursos Materiais
Anlise do Processo Processos - Desempenho
PROCESSO
Pontos de Controle Medidas
Padres
Indicadores
Normas E Procedimentos
Viso por Processo x Viso Funcional
Empresa
obstculos ao fluxo dos processos
Processo X
obstculos da Hierarquia depto. A depto. B
Processo Y
depto. C depto. D
Os Processos na Empresa
Os Processos na Empresa
Rede de Processos A rede de processos de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfao do cliente do prximo processo. processo
CF CF C F CF CF CF
CF Cliente Externo
Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos
Gerenciamento Pelas Diretrizes
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Significado e definio
HO = Mtodo, forma SHIN = Bssola, Direo
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratgico KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN HOSHINKANRI KANRI = =Gerenciamento Gerenciamentopelas pelasDiretrizes Diretrizes
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administrao determina diretrizes e lidera sua implantao, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos nveis gerenciais. um mtodo projetado para captar e concretizar os objetivos estratgicos, as perspectivas futuras e tambm desenvolver os meios para transform-los em realidade. Ou seja, um processo que fornece, atravs de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direo desejada.
Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito
Diretriz: Conceito So temas importantes para a gesto dos negcios, cujas metas a serem atingidas esto determinadas pela Alta Administrao. Exemplos: Aumentar a produtividade da Empresa Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE) Aumentar o Valor Econmico Agregado (EVA) Aumentar o EBITDA Aumentar o CFROGI Reduzir os ndices de Acidentes
Diretriz: Conceito
A
EFEITO RESULTADO PRODUTO

B
PROCESSOS - MEIOS
META
OBJETIVO VALOR PRAZO
MEDIDA
MTODO CAMINHO MEIOS
DIRETRIZ
Diretriz: Conceito
Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritrias e suficientes para se atingir esta meta.
Diretriz: Mtodo de Gerenciamento

A
CONHECER A META
EFEITO RESULTADO PRODUTO

B
CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS IMPORTANTES
PROCESSOS - MEIOS
ANALISAR O PLANO CAUSA MEDIDAS PLANOS ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES
DIRETRIZ = META + PLANO
Mtodo de Desdobramento: Meta - Medida
Mtodo de Desdobramento: Meta - Meta
Desdobramento de uma meta

Processo do Presidente Item de controle do Diretor 1
1
REDUZIR 8% CONSUMO DE ENERGIA
Processo do Diretor 1
A
Processo do Gerente do Diretor 3 A

B
AUMENTAR 5% DA PRODUO
REDUZIR 10 % MANUTENO CORRETIVA REDUZIR 12% DOS CUSTOS
REDUZIR 8% DOS ESTOQUES
Item de controle do Presidente
Item de verificao do Presidente e item de controle do Diretor 2
AUMENTAR 5% DO MERCADO INTERNO
REDUZIR AS HORAS EXTRAS EM 25%

A
AUMENTAR 20% DO MERCADO EXTERNO
Item de controle do Gerente B do Diretor 4
Gerenciamento da Rotina Diria
Funes das Pessoas em uma Organizao
Direo Gerenciais Gerenciamento Funes Superviso Operacionais Operao
Responsabilidade de Cada Funo
Definio de Autoridade e Responsabilidade

AUTORIDADE RESPONSABILIDADE METAS
Fornecedores
MATRIAS PRIMAS MQUINAS MEDIDAS
RESULTADOS
MEIO AMBIENTE MO DE OBRA MTODO
(FINS)
QUALIDADE TOTAL
SATISFAO DAS PESSOAS CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS COMUNIDADE
SUA REA GERENCIAL (MEIOS)
ITENS DE CONTROLE
OBJETIVO
ITENS DE VERIFICAO
Definio de Autoridade e Responsabilidade
Resultados Resultados (fins) (meios)
A autoridade exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios colocados sobre sua orientao, para que os resultados sejam produzidos. Todo processo estabelecido para obter um resultado. A responsabilidade est atrelada ao resultado. S possvel assumir a responsabilidade pelos resultados quando h autoridade sobre os meios necessrios para atingi-los. No existe responsabilidade sem autoridade.
Gerenciamento da Rotina Diria - GRD uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados, objetivando atender s necessidades e expectativas do cliente em condies de excelncia. As aes e controles dirios conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada processo.
Gerenciamento da Rotina Diria - Objetivos
Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial Maior Sinergia para Desempenho com Excelncia por meio de prticas de padronizao Identificao de Indicadores Chave de Desempenho Uso de Mtodos e Ferramentas da Qualidade Controle da Variabilidade dos Processos
Gerenciamento da Rotina Diria - Etapas
Estruturar a Unidade Gerencial Definir a sua Misso Definir o Negcio Estabelecer os Itens de Controle e Metas Monitorar os Itens de Controle Relatar Resultados
Seqncia para a Melhoria do GRD

1 Faa a Descrio do seu Negcio 2 Defina os Produtos Prioritrios ou Crticos 3 Faa o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto prioritrio ou crtico
4 Padronize as tarefas crticas 5 Defina os Itens de Controle 6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.
7 Estabelea os valores de Benchmark 8 Faa os grficos padronizados para os itens de controle 9 Padronize cada processo 10 Gerencie. Atinja as metas. Meta padro gire o SDCA; Meta de melhoria gire o PDCA
Como Fazer a Descrio do Negcio?
1 Faa uma reunio com os seus colaboradores imediatos. Providencie papel flip chart e pincis atmicos. 2 No papel flip chart desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedio, etc.) 3 Escreva o negcio (principal benefcio esperado pelos seus clientes) e a misso (razo de existir de sua unidade em seu negcio) de sua Unidade 4 Escreva a Viso da Empresa 5 Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que esto sob sua autoridade)
6 Na rea direita do quadrado inicial abra um diagrama de rvore e inicie a listagem dos produtos da sua Unidade 7 Para cada produto, liste os clientes. 8 Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de rvore e liste os produtos (insumos) que voc recebe dos seus fornecedores
9 Defina os fornecedores de cada produto. 10 Pronto voc concluiu a Descrio do Negcio de sua Unidade
Funcionograma
Diretrizes, Poltica, Viso Descrio do Negcio
FORNECEDOR INSUMO NEGCIO PRODUTO USURIO PRODUTO CRTICO
Misso
REQUISITO NORMATIVO (ISO) TAREFA CRTICA
INICIO
PADRONIZAR : PGS, PRO, PTPS, RG

FIM
Definies
Negcio: o conjunto de processos destinados a produzir determinado fim, produtos ou servios; Meios: so os recursos utilizados para a realizao do negcio (pessoas, equipamentos, software, por exemplo) Fornecedores: so aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessrios, podem ser internos e/ou externos. Insumos: so elementos que so transformados, modificados ou tratados na execuo de um processo.
Definies
Produtos: so bens ou servios, com determinadas caractersticas (qualidade, custo, entrega, segurana e moral) que satisfazem s necessidades e desejos dos usurios. Os produtos devem ser fruto de consenso com os respectivos usurios, bem como suas especificaes e a forma de medio de sua qualidade, visando atender s suas expectativas. Usurios: so todos aqueles que recebem um produto (resultado de um processo) e so afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade. Eles podem ser internos e/ou externos. Misso: o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes, a prpria razo da existncia da unidade.
Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes
Exerccio 4 Descrio do Negcio

Como Elaborar a Descrio do Negcio e Levantar as Necessidades dos Clientes
Objetivo: 1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina 2 - Identificar o produto/servio prioritrio, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimenses da Qualidade Total (q,C,E) Mtodo: 1 Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das reas e elaborar a Descrio do Negcio. 2 Relacionar os recursos envolvidos na realizao do negcio 3 Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores 4 Identificar os produtos, destacando os crticos 5 Identificar os clientes de cada produto 6 Definir a misso do rea. 7 Identificar as necessidades dos clientes de cada produto 8 Definir item de controle referente a cada necessidade. Materiais e Recursos: 1 Formulrios de Descrio do Negcio e Levantamento das necessidades dos clientes 2 Pincel atmico 3 Papel flip chart 4 Fita crepe
o meio pela qual a padronizao se faz uniforme e forte na organizao. a atividade sistemtica para estabelecer padres, utilizar padres e avaliar o seu resultado. Avaliar quanto: Ao cumprimento do Padro Aos resultados decorrentes do seu uso No sistema de gesto, o sistema de padronizao a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.
Importncia da Padronizao
Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade Registrar o conhecimento tecnolgico da organizao Estabilizar os processos Constituir a base para a melhoria contnua
Vantagens da Padronizao para Executante
Fazer o melhor, com menor esforo Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqente da Gerncia Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia Estimular a participao e o envolvimento Maior segurana no ambiente de trabalho
Vantagens da Padronizao para o Supervisor
Avaliar por resultados e no por sentimentos Eliminar a interferncia freqente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens freqentes da Gerncia Eliminar o esforo de procurar a soluo do mesmo problema repetidas vezes Ter uma ferramenta para o exerccio do controle Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe.
Padronizao ...
O que padronizao no significa:
padres rgidos, limitadores da criatividade inibir a flexibilidade das pessoas engessar a empresa eliminar a necessidade de treinamento
Princpios da Padronizao
Simplificao Consenso dos envolvidos Treinamento Anlises crticas (revises) regulares
Fases da Padronizao
Fase Planejamento Execuo Aplicao
Descrio Estudar o processo, coleta de dados e simplificar
Tempo 20 %
Total
20 % 50 % 70 % 100 %
Elaborao da minuta e consenso 30 % Edio e aprovao Implementao e Treinamento 20 % 30 %
Para avaliar a eficcia das normas implementadas e melhor-las, existem auditorias que podem levar a revises.
Etapas Tpicas da Padronizao
Definir o objetivo do documento Identificar os clientes do documento, suas expectativas e necessidades Coletar informaes e dados Selecionar o formato mais adequado para o documento Redigir minuta do documento Analisar criticamente
Etapas Tpicas da Padronizao
Preparar redao final Editar Aprovar Arquivar e distribuir Implementar e treinar Revisar e cancelar
A sistemtica estabelecida para a padronizao : Definir o Macro-Fluxograma Identificar os Processos Crticos Definir as Tarefas Crticas Padronizar as Tarefas Crticas Treinar nas Tarefas Crticas Delegar ou Auditar
Como Elaborar o Fluxograma do Processo?
O fluxograma o incio da padronizao. Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos. Deve-se comear pelos produtos prioritrios. O fluxograma deve refletir a situao real, e no aquela que o gerente imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e verificar a situao real. Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando: o processo necessrio? cada etapa do processo necessria? possvel simplificar? possvel adotar novas tecnologias no todo ou em parte? o que possvel centralizar ou descentralizar?
Vdeo 3 Fluxograma
1. Tempo = 12 minutos 2. Foco: Mapeamento de Processos 3. Assistir o vdeo, registrando os principais passos para elaborao de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas 4. Debate
Como Definir e Padronizar a Tarefa Crtica?
Definindo as Tarefas Crticas

Uma vez concludo o fluxograma, o passo seguinte determinar as tarefas prioritrias. Tarefas prioritrias so aquelas que: se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do produto; j ocorreram acidentes no passado; ocorrem problemas na viso do gerente, supervisores e operadores. O passo seguinte padronizar as tarefas prioritrias.
Exerccio 5 Macrofluxo Fluxograma e Tarefa Crtica

Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Crticas
Objetivo:
1 A partir da escolha de um dos produtos da descrio do negcio elaborada no exerccio anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos crticos. Mtodo: 1 Com base na descrio do negcio, escolher um produto crtico 2 Descrever os macro-processos necessrios para execuo desse produto crtico 3 Descrever as atividades necessrias para execuo de cada um dos processos descritos 4 Identificar as atividades crticas 5 Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos. Materiais e Recursos: 1 Formulrio de macro-fluxo 2 Pincel atmico 3 Papel flip chart 4 Fita crepe
Exerccio 5 Macrofluxo Fluxograma e Tarefa Crtica
Elaborando Padres Para as Tarefas Crticas

Para padronizar as tarefas prioritrias preciso avaliar como o trabalho conduzido pelos operadores, verificando todos os locais e turmas onde a tarefa executada. O passo seguinte definir junto com a equipe a seqncia correta para o trabalho. Essa seqncia deve ser ento colocada no padro com as demais informaes necessrias. Uma vez padronizada a tarefa, preciso assegurar-se de que todos os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho da mesma forma.
Exerccio 6 Elaborao de PRO

Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)
Objetivo: 1 Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaborao e a importncia do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crtica). Mtodo: Cada grupo, com base no exerccio 2, dever escolher uma tarefa crtica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mnimos. Lembrar que o importante no a forma, mas o contedo. Na elaborao do P.R.O. considerar alguns tpicos como : - nome da tarefa - objetivo ou resultado esperado - materiais necessrios para execuo da tarefa - atividades crticas - cuidados especiais - aes em caso de desvios Materiais e Recursos: 1 Formulrio de PRO 2 Pincel atmico
Como Monitorar os Resultados?
Monitoramento dos Resultados

Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Exemplos: ndice de cumprimento da programao, ndice de entregas realizadas fora do prazo, ndice de entregas com quantidade errada. Itens de controle referentes a segurana dos clientes no uso dos produtos avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e devem antecipar a ocorrncia de acidentes. No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurana e moral . Exemplos: segurana nmero de acidentes, taxa de acidentes, taxa de gravidade; moral ndice de turn-over, ndice de absentesmo, ndice de causas trabalhistas (itens defensivos); nmero de sugestes, percentual do efetivo que participa de grupos de CCQ (itens pr-ativos).

Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliao para conhecimento da situao atual de cada um deles e definio das metas que precisam ser atingidas para manter o resultado do negcio Devem ser tambm definidos os itens de controle prioritrios. As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de controle prioritrios. Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para acompanhamento e avaliao peridico.

Os itens de controle so muito importante porque so estabelecidos sobre os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades. importante, tambm, conhecer os resultados do processo, onde reside a autoridade. Isso feito com a definio dos itens de verificao, que medem o desempenho dos componentes do processo. Os itens de verificao devem representar os principais fatores que afetam os itens de controle prioritrios. Os itens de verificao do gerente representam, normalmente, os itens de verificao dos supervisores ou subordinados diretos. Os itens de verificao devem ser monitorados da mesma forma dos itens de controle.

DETERMINAO DE ITENS DE CONTROLE E DE VERIFICAO
ITEM VERIFICAO ITEM VERIFICAO ITEM VERIFICAO
ITEM DE CONTROLE
ITEM VERIFICAO
ITEM VERIFICAO
ITEM VERIFICAO

Itens de Controle: so caractersticas/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfao dos usurios em relao qualidade do produto ou servio.
Farol para acompanhamento dos itens de controle:

Produto Item de Controle Frmula de clculo Unidade do IC medida Dono 200X 200X Meta 200X Meta e Plan Real at Real data
Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real
Jan
Fev
IC crtico! Produto crtico!
Exerccio 7 Itens de Controle

Como Estabelecer Item de Controle
Objetivo: 1 A partir da escolha de um dos produtos da descrio de negcio elaborada no Exerccio 1, definir os itens de controle de um dos produtos crticos. Mtodo: Com base na descrio do negcio, exerccio 1, escolher um produto crtico e: 1 Realizar um brainstorming para identificar indicadores que sero utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes. 2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crtico escolhido, estabelecendo os itens de controle. 3 - Detalhar os itens de controle descrevendo frmula de clculo, unidade de medida e responsvel pela apurao (dono); 4 - Identificar os itens de controle crticos Materiais e Recursos: 1 Formulrio de Item de controle 2 Pincel atmico
Exerccio 7 Itens de Controle
Como Gerenciar a Unidade?
Reunio de Anlise Crtica ou de Desempenho

Para acompanhamento, deve ser realizada reunio mensal onde ser apresentado o Farol e o tratamento / plano de ao dos itens que devem ser monitorados.
No incio de cada reunio mensal devero ser verificadas as pendncias da reunio do ms anterior, confrontando-se as aes previstas na reunio versus as aes realizadas.
A reunio deve ser registrada.
Tratamento de No Conformidades
Tratamento os Desvios
Falhas, Anomalias, No Conformidades, Defeitos, Quebras ou Problemas no agregam valor ao negcio, portanto, elas tm que serem eliminadas
Anomalia: Conceito
Anomalia o no-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razovel. Anomalia todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um rudo estranho na mquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatrio, um problema com um fornecedor, uma reclamao de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado. Anomalia qualquer ocorrncia no esperada, consistindo em um desvio das condies normais de operao.
Falha: Conceito
Falha o trmino da capacidade de um item desempenhar a funo requerida (NBR 5462-1994)
a diminuio total ou parcial da capacidade de uma pea, componente ou mquina de desempenhar a sua funo durante um perodo de tempo, quando o item dever ser reparado ou substitudo. a interrupo da operao da funo desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da funo definida do equipamento (JIPM).
No Conformidade: Conceito
No atendimento a um requisito (NBR ISO 9000 - 2005)
Viso Geral do Tratamento de Anomalia

Ocorrncia de Anomalia Remova o sintoma Investigue a causa Existe Procedimento Padro? Sim O Procedimento Padro apropriado? Sim No Prepare um procedimento operacional padro e garanta que todos os operadores sejam treinados
No
Viso Geral do Tratamento de Anomalia

2 Os operadores tm dificuldade em entender No prtico ou no conduza bons resultados No est numa forma utilizvel 1
No
Padro estava sendo cumprido?
Reescreva o padro Reescreva o padro Reveja o padro em conformidade usando diagramas sob o ponto de com o mtodo atual e figuras para fcil vista tcnico O de trabalho compreenso Procedimento Sim
Os operadores no compreendem o padro Treine os operadores de acordo com os padres
Os operadores no possuem habilidade p/ cumprir o padro
Os operadores no sentem necessidade de cumprir o padro Instrua e guie os operadores a cumprir os padres
As condies de trabalho so inadequadas
Proced. fcil de errar ou equipamento complicado
D treinamento tcnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes
Melhore os mtodos de Melhore as condi- trabalho, introduzindo es de trabalho mecanismo prova de erro.
Trantando uma NC
Ocorrncia da NC Anlise Crtica da NC Determinao das Causas Avaliao da necessidade de aes para garantir a no reincidncia da NC Necessidade de aes? Sim Determinao e implementao das aes Registro dos resultados de aes executadas Anlise crtica de aes corretivas executadas Ok? Sim Encerra a NC No No
Exemplo
Corpo Misturador
Anlise da Falha
(Princpio dos 3 Gene Mtodo dos Por qus) Por que o motor eltrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a gua usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motor
Causa Fundamental
Falha
Sintoma da Falha = Queima do Motor Eltrico Motor Eltrico de Acionamento Contaminao do motor eltrico com gua da lavagem do misturador
MELHORIA MELHORIA Modificar instalao Modificar instalaodo domotor motor para afast-lo do misturador. para afast-lo do misturador.A A anlise do custo da modificao anlise do custo da modificao em emrelao relaoao aocusto custodas dasfalhas falhas favorvel. favorvel.
RESULTADO RESULTADO A freqncia A freqnciadeste destemodo modo de falha foi reduzido a de falha foi reduzido azero zero
Antes
KAIZEN
Depois
UNIDADE IV
SISTEMA INTEGRADO DE GESTO
Sistema Integrado de Gesto
Para termos sistema de gesto efetivo necessrio um convergncia entre a rotina e o sistema de gesto. O sistema integrado de gesto contempla a integrao dos processos de qualidade com os de gesto ambiental e/ou com os de segurana e sade ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das caractersticas, atividades e necessidades da organizao
O que Tipicamente Integrado A Poltica da Empresa Objetivos, Metas e Programas Treinamento e Conscientizao Controle de documentos Monitoramento e medio Aes Corretivas e Preventivas Registros Auditorias internas Anlise Crtica da Direo
Sistema Integrado de Gesto
Sistema de Gesto da Qualidade
Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2000
A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementao de um sistema de gesto da qualidade que a organizao possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentaes aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio
Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 9001 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9004 - Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gesto da qualidade e meio ambiente
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gesto da qualidade e meio ambiente.
Processos da ISO 9001:2000
Atividades que agregam valor Fluxo de informaes
Requisitos da ISO 9001:2000

5.6 Anlise crtica 8.4 Anlise de dados 8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contnua 8.5.2 Ao corretiva 8.5.3 Ao preventiva
4.1 Requisitos gerais 4.2 Requisitos de documentao 5.1 Comprometimento 5.2 Foco no cliente 5.3 Poltica da qualidade 5.4 Planejamento 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic. 6.1Proviso de recursos 7.1 Planejamento da realizao do produto
A C
8.2 Monitoramento e medio 8.2.1 Satisfao do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medio de processo 8.2.4 Medio de produto
P D
6.2 Recursos humanos 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente 7.3 Projeto 7.4 Aquisio 7.5 Produo 7.6 Controle dispositivos de medio 8.3 Controle de produto no conforme
Sistema de Gesto Ambiental
Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004
A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informaes de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organizao uma postura de preveno de ocorrncias de impactos adversos ao meio ambiente.
Sistema de Gesto Ambiental Foco no Meio Ambiente
Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004
Estabelece as bases de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA), com a definio de uma poltica e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicaes internas nas organizaes, certificao ou fins contratuais. Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organizao.
Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004? Uma Ferramenta Gerencial Fornecer estrutura para melhoria contnua Competir melhor nos mercados internos e externos Promover a imagem ambiental Melhorar o desempenho ambiental Reduzir custos Aumentar a competitividade Minimizar riscos Reduzir impactos ambientais
Requisitos da NBR ISO 14001:2004
Estrutura da NBR ISO 14001:2004
SGA Requisitos Tpicos Melhoria Contnua Preveno da Poluio Cumprimento da legislao/outros requisitos (p. ex. protocolos) Licenas operacionais Limites de emisso / rudos Gerenciamento de resduos Manuseio de material perigoso Outorgas
Sistema de Gesto de SSO
Sistema de Gesto SSO OHSAS 18001:2007
A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema de gesto de segurana e sade ocupacional com base em requisitos legais e informaes de perigos e avaliao de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurana e sade ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.
SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador Planejamento e Treinamento (P) Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais Objetivos, Metas, Programas de Preveno de Acidentes Registros (D) Mitigao dos riscos, EPIs, EPCs, Prticas seguras, Proteo Controles (C) Inspees, Medies, Auditorias, Anlise de Dados, CIPA Aes de Melhoria (A) Correo, Corretiva, Preventiva e Melhoria
SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador Atender a legislao Reduo dos acidentes Proteo da sade Controle das tarefas Controle dos riscos Planos de preveno Transparncia
SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador
Sistema de Gesto de RSE
Sistema de Gesto de Responsabilidade Social SA 8000:2001
A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema de gesto de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstrao da preocupao com o trabalhador e do estabelecimento de condies adequadas de sade e segurana.
Foco na Responsabilidade Social 1. Trabalho Infantil Atender a Legislao Internacional (OIT) e Nacional Reparao de Crianas e Jovens Trabalhadores 2. Trabalho Escravo Poltica de Preveno e No Apoio 3. Sade e Segurana no Trabalho Legislao Trabalhista Nacional e OIT 4. Liberdade de Associao Garantia de Acesso, Participao e Negociao Coletiva 5. Discriminao
Foco na Responsabilidade Social 6. Prticas Disciplinares Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores 7. Horrio de Trabalho Legislao Trabalhista Nacional e OIT 8.Remunerao Legislao Trabalhista Nacional e OIT 9.Sistema de Gesto Auditorias, Aes de Reparao, Registros. Controle de Subcontratados
Foco na Responsabilidade Social
Atender a legislao Internacional e nacional Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nvel mundial Transparncia Olhar para dentro da empresa.
Norma Brasileira de Responsabilidade Social NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gesto Requisitos
SA 8000 x NBR 16001
NBR 16001 - Requisitos

3.6 Medio, anlise e melhoria
Auditoria interna 3.6.4 Anlise pela Administrao 3.3.5 MELHORIA CONTNUA Poltica da RS 3.2 Aspectos da RS 3.3.1
3.3 Planejamento
Requisitos legais e outros 3.3.2 Objetivos e metas 3.3.3
No-conformidade e AC e AP 4.6.3 Avaliao da conformidade 3.6.2 Monitoramento e medio 3.6.1 Controle de registros 3.5.4 Controle de documentos 3.5.3
Comprometimento da Alta Administrao
Programas 3.3.3
Recursos, regras, responsabilidade e autoridade 3.3.4 Competncia, treinamento e conscientizao 3.4.1 Controle operacional 3.4.3 Comunicao 3.4.2
3.5 Requisitos de documentao
Manual do SGRS 3.5.2
3.4 Implementao e Operao
Muito Obrigado a Todos! Contatos gerisval@fama.br + 55 98 3246 2005 + 55 98 9114 4699 + 55 98 2108 6000
Gesto de Processos
CONCEITOS BSICOS DA QUALIDADE
Definies
CONCEITO E ABORDAGEM O termo QUALIDADE confunde-se muitas vezes com luxo, beleza, virtudes, preo alto ou baixo, etiqueta, etc, devido ao seu uso sem distino. Todos estes itens fazem parte da Qualidade, entretanto, a Qualidade no pode se restringir a alguns deles.
Definies
Alguns Conceitos de Qualidade
Definies
QUALIDADE
Ambrozewicz conceitua qualidade como um conjunto de atributos ou elementos que compem um produto ou servio. (2003, p. 18).
Definies
QUALIDADE
Deming afirma que Qualidade a capacidade de satisfazer desejos. (DEMING apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 19).
Definies
QUALIDADE
Qualidade a adequao ao uso.(JURAN et AMBROZEWICZ, 2003, p. 20).
Definies
QUALIDADE
Segundo Feigenbaun, Qualidade um conjunto de caractersticas do produto tanto de engenharia, como de fabricao que determinam o grau de satisfao que proporcionam ao consumidor durante o seu uso.
Definies
QUALIDADE
Crosby declara que Qualidade
significa conformidade com as especificaes.
Definies
QUALIDADE
De acordo com Ishikawa, Qualidade igual qualidade do servio, qualidade do trabalho, qualidade da informao, qualidade do processo, do operrio, do engenheiro, do administrador, qualidade das pessoas, qualidade do sistema, qualidade da prpria empresa, da sua diretriz, de preos...
Definies
QUALIDADE
E Falconi (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 24), enuncia que Produto ou servio de Qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma segura e no tempo certo as necessidades dos clientes.
Definies
QUALIDADE
GRAU NO QUAL UM CONJUNTO DE CARACTERSTICAS INERENTES ATENDE A REQUISITOS
NBR ISO 9000:2000
Definies
Qual de melhor qualidade?
Definies
HISTRICO DA QUALIDADE Ambrozewicz afirma que A histria da Qualidade comeou antes de o homem inventar o dinheiro. Exemplos?
Definies
HISTRICO DA QUALIDADE Segundo ele, devido a necessidade do homem de alimentar-se, passou a escolher os alimentos que seriam ingeridos, sendo este tipo de seleo uma demonstrao das diferentes formas de controlar a qualidade do alimento que seria ingerido.
Definies
HISTRICO DA QUALIDADE A Qualidade tornou-se propagada, atravs dos anos que se passavam: Por volta do sculo XIII a.C. Os artesos marcavam suas peas, a fim de rastrelas, posteriormente. Segunda Guerra Mundial A Aeronutica j era rigorosa no controle de qualidade das peas fabricadas.
Definies
HISTRICO DA QUALIDADE Com a chegada de novas tecnologias, os consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes, elevando a necessidade dos processos de controle de qualidade, tornado-os cadas vez maiores e mais complexos, alm de mutvel de acordo com as exigncias do mercado. Sendo assim grandes estudiosos da Qualidade tm conceituado e definido a Qualidade, durante todas as suas fases.
Definies
HISTRICO DA QUALIDADE Nos dias atuais, o processo de obteno da Qualidade no se resume entrega do produto ou realizao do servios, mas envolve todo o processo de fabricao ou realizao do servio, desde a matria-prima, at o atendimento ps-entrega no cliente.
Definies
CLASSE
Categoria ou classificao atribuda a diferentes requisitos de qualidade para produtos, processos ou sistemas que tm o mesmo uso funcional A Classe inerente ao produto e pode ser alterada atravs de mudana na especificao, enquanto a Qualidade dependente de quo bem o produto satisfaa necessidade.
Definies
CONTROLE DE QUALIDADE
PARTE DA GESTO DA QUALIDADE, FOCADA NO ATENDIMENTO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE
NBR ISO 9000:2000
Definies
GARANTIA DA QUALIDADE
PARTE DA GESTO DA QUALIDADE, FOCADA EM PROVER CONFIANA DE QUE OS REQUISITOS DA QUALIDADE SERO ATENDIDOS
NBR ISO 9000:2000
Definies
GESTO DA QUALIDADE
ATIVIDADES COORDENADAS PARA DIRIGIR E CONTROLAR UMA ORGANIZAO NO QUE DIZ RESPEITO QUALIDADE
NBR ISO 9000:2000
Definies
REQUISITO
NECESSIDADE OU EXPECTATIVA QUE EXPRESSA, GERALMENTE, DE FORMA IMPLCITA OU OBRIGATRIA
NBR ISO 9000:2000
Definies
CONFORMIDADE
ATENDIMENTO A UM REQUISITO
NBR ISO 9000:2000
Definies
NO-CONFORMIDADE
NO ATENDIMENTO A UM REQUISITO
NBR ISO 9000:2000
Definies
EVIDNCIA OBJETIVA
DADOS QUE APIAM A EXISTNCIA OU VERACIDADE DE ALGUMA COISA
Pode ser obtida atravs de observao, medio, ensaio ou outros meios
NBR ISO 9000:2000
Definies Questes Importantes Em sua viso, conceitue Qualidade. Quando a qualidade entrou na vida humana? O que seria a gesto da qualidade? Em gesto da qualidade, o que uma classe? O que seria controle de qualidade? Conceitue garantia de qualidade? O que um requisito e uma conformidade?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
MDULO II
NBR ISO 9001:2000 REVISO GERAL
NBR ISO 9001:2000 CONCEITO DE PDCA
A NBR ISO 9001 FOI DESENVOLVIDA SOB O CONCEITO DE PDCA

AGIR:
EXECUTAR AES PARA PROMOVER CONTINUAMENTE A MELHORIA DO DESEMPENHO DO PROCESSO
PLANEJAR :
A
A P D C
P D
ESTABELECER OS OBJETIVOS E PROCESSOS NECESSRIOS PARA FORNECER RESULTADOS DE ACORDO COM OS REQUISITOS DO CLIENTE E POLTICAS DA ORGANIZAO
CONTROLAR:
MONITORAR E MEDIR PROCESSOS E PRODUTOS EM RELAO S POLTICAS, AOS OBJETIVOS E AOS REQUISITOS PARA O PRODUTO E RELATAR OS RESULTADOS
FAZER:
IMPLEMENTAR OS PROCESSOS
MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO

MELHORIA CONTNUA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
C L I E N T E
RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DADIREO DIREO R E Q U I S I T O S
GESTO GESTO DE DE RECURSOS RECURSOS
MEDIO, MEDIO, ANLISE ANLISEE E MELHORIA MELHORIA REALIZAO DO PRODUTO
PRODUTO/ SERVIO
S A T I S F A O
SADA
ENTRAD A Agrega valor

Informao
C L I E N T E
4.0 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE 4.1 REQUISITOS GERAIS DO SGQ

A ORGANIZAO DEVE: ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER UM SGQ E MELHORAR CONTINUAMENTE A SUA EFICCIA
a)
IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSRIOS PARA O SGQ E SUA APLICAO POR TODA A ORGANIZAO. DETERMINAR A SEQNCIA E INTERAO DESTES PROCESSOS. DETERMINAR CRITRIOS E MTODOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAO E O CONTROLE DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES. ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAES NECESSRIAS PARA APOIAR A OPERAO E O MONITORAMENTO DOS PROCESSOS. MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS IMPLEMENTAR AES NECESSRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS PLANEJADOS E A MELHORIA CONTNUA DESSES PROCESSOS. Quando a organizao optar por adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto, esta deve assegurar o controle desses processos e identificar no SGQ
b) c)
d)
e) f)
CHECK
DO
4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAO
4.2.1 Documentos Requeridos

a) Poltica da Qualidade,
-Controle de Documentos - Controle de Registros - Controle de Produto NoConforme - Auditoria Interna - Ao Corretiva - Ao Preventiva
b) Objetivos da Qualidade, c) Manual da Qualidade,
d) 6 Procedimentos requeridos pela Norma
e) f)
Outros que a empresa julgar necessrio, para garantir o planejamento, a operao e o controle eficazes dos processos Registros requeridos pela norma
4.2.2 Manual da Qualidade
a)
Escopo e justificativa de Excluses,
b) Procedimentos ou referncia a eles, c) Interao entre os Processos do SGQ
4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAO 4.2.3 Controle de documentos
DEFINIR A NECESSIDADE DE DOCUMENTAO
DESENVOLVER A DOCUMENTAO
ANLISE CRTICA E APROVAO ANTES DA EMISSO
DISPONIBILIDADE NO LOCAL DE USO
ATUALIZAR A DOCUMENTAO
SIM MUDANAS?
NO IDENTIFICAR SE RETIDO SIM OBSOLETO?
4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAO 4.2.4 Controle de Registros
IDENTIFICAR
ARMAZENAR
PROTEGER
RETER
NO CONSULTA?
FINDO TEMPO? SIM
SIM
RECUPERAR
DESCARTAR
5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO 5.1 Comprometimento da Alta Direo

a)
A COMUNICAO ORGANIZAO DA IMPORTNCIA DE ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES, COMO TAMBM AOS REQUISITOS REGULAMENTARES E ESTATUTRIOS.
ACTION
b) c)
O ESTABELECIMENTO DA POLTICA DA QUALIDADE. A GARANTIA DE QUE SO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS DA QUALIDADE.
CHECK
DO
d) e)
A CONDUO DE ANLISES CRTICAS PELA ALTA DIREO. A GARANTIA DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.
5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO
5.2 Foco no cliente
Assegurar determinao e atendimento aos requisitos do cliente para aumentar sua satisfao
5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO 5.3 Poltica da Qualidade

Apropriada, comprometida em atender aos requisitos e com a melhoria contnua do SGQ, entendida e analisada
DEFINIR POLTICA DA QUALIDADE ADEQUADA
COMUNICAR A POLTICA DA QUALIDADE NA ORGANIZAO
ANALISAR CRITICAMENTE A POLTICA DA QUALIDADE
SIM
ADEQUADA?
NO
5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO 5.4 - PLANEJAMENTO

5.4.1 Objetivos da Qualidade Coerentes com a Poltica da Qualidade e mensurveis
5.4.2 Planejamento do SGQ a) Para satisfazer o requisito 4.1 e Objetivos da Qualidade b) Para manter o SGQ durante as mudanas
5.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicao

5.5.1 - Definidas e conhecidas por todos,
5.5.2 - Representante da Direo para manuteno do SGQ
5.5.3 - Meios de comunicao quanto ao desempenho do SGQ
5.6 Anlise Crtica pela Direo

Para assegurar pertinncia, adequao e eficcia do SGQ
a) Resultados de auditoria b) Realimentao do cliente c) Desempenho de processo e conformidade do produto d) Situao de aes preventivas e corretivas e) Acompanhamento de aes oriundas de auditorias anteriores f) Mudanas que possam afetar o SGQ g) Recomendaes de Melhoria
a) Melhoria da Eficcia do SGQ e dos Processos ANLISE b) Melhoria do Produto em relao aos requisitos do cliente c) Necessidades de recursos
6.0 GESTO DE RECURSOS
6.1. Proviso de Recursos

A organizao deve determinar e recursos necessrios para: a) Implementar e manter o sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente sua eficcia, e b) Aumentar a satisfao de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos
6.2. Recursos Humanos COMPETENTE =

educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados
LEVANTAR NECESSIDADES PROVER COMPETNCIA ANALISAR EFICCIA
CONSCIENTE =
atender requisitos
importncia do seu trabalho para
REGISTRO = competncia
6.3. Infra-estrutura
Necessria para alcanar a conformidade com os requisitos do produto
edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas
equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador) servios de apoio (tais como transporte e comunicao).
6.4. Ambiente de Trabalho Necessrio para alcanar a conformidade com os requisitos do produto
-Calor -Iluminao -Ventilao -Rudo, etc.
7.0 REALIZAO DO PRODUTO
7.1. Planejamento da Realizao do Produto Deve determinar, quando apropriado:

Objetivos da qualidade e requisitos para o produto. A necessidade para estabelecer processos e documentos, e prover recursos especficos para o produto. Verificao, validao, monitoramento, inspeo e atividades de ensaio requeridos, especficos para o produto, bem como critrio para a aceitao do produto. Registros necessrios para fornecer evidncias de que o processo de realizao e o produto resultante atendem aos requisitos.
7.2 Processos relacionados a clientes

ESPECIFICAR REQUISITOS DO PRODUTO CONFIRMAR REQUISITOS
IDENTIFICAR REQUISITOS DO CLIENTE
FIRMAR CONTRATO/ PEDIDO
ANALISAR REQUISITOS
MANTER MEIOS DE
COMUNICAO
REGISTRAR
7.3 Projeto e Desenvolvimento

Planejar Projeto
REGISTRAR
Analisar Projeto
REGISTRAR
REGISTRAR
Determinar Requisitos Desenvolver Projeto
Desenvolver Produto Verificar Produto

REGISTRAR
Controlar Alteraes
REGISTRAR
Validar Produto
7.4 Aquisio
ESPECIFICAR MATERIAIS E INSUMOS
REGISTRAR
AVALIAR E SELECIONAR FORNECEDORES
COMPRAR
INSPECIONAR
ACOMPANHAR DESEMPENHO
FORNECEDORES
7.0 REALIZAO DO PRODUTO 7.5.1 Controle de Produo e fornecimento de servio

Especificar Produto Mtodos de Fabricao Determinar Mqs + Equits Validar Processos
REGISTRAR
Determinar Pontos de Monitoramento
IDENTIFICAR REGISTRAR RASTREABILIDADE PRESERVAR PROP.CLIENTE PRESERVAR PRODUTO CONTROLAR D M & M
Produzir e Monitorar
Atividades Ps Entrega
Liberar Produto
Entregar
7.5.2-Validao de Processos de produo e fornecimento de servios
7.5.3 Identificao e Rastreabilidade

IDENTIFICAR MATERIAIS INSUMOS PRODUTOS IDENTIFICAR QUANTO A SITUAO DE INSPEO
INSPECIONAR
RASTREAR
IDENTIFICAO UNICA
REGISTRAR
7.5.4 Propriedade do Cliente
IDENTIFICAR
VERIFICAR
PROTEGER
SALVAGUARDAR
SIM ADEQUADA?
NO
INFORMAR REGISTRAR
7.5.5 Preservao do Produto

IDENTIFICAR FORMAS DE PRESERVAO
DEFINIR MTODOS PARA MANUSEIO
ESTABELECER LOCAIS PARA ARMAZENAMENTO
PROTEGER CONTRA DANOS OU DETERIORAO
7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento

REGISTRAR
CALIBRAR OU VERIFICAR
No
IDENTIFICAR A SITUAO
DETERMINAR M&M NECESSRIA
CALIBRADO?
Sim
EXECUTAR M&M
No
PROVER DISPOSISTIVOS DE M & M
SOFTWARE M&M?
Sim
CONFIRMAR ADEQUAO

Calibrar ou verificar os dispositivos de medio e monitorao em intervalos especificados ou antes do uso, frente a padres nacionais ou internacionais. Quando tais padres no existirem, registrar a base de verificao Ajustar ou reajustar, conforme necessrio Identificar para possibilitar a determinao da situao da calibrao Salvaguardar os DMM de ajustes que invalidem a calibrao Proteger os DMM contra danos e deteriorao durante o manuseio, manuteno & armazenamento Registrar os resultados de calibrao Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores, quando o dispositivo for encontrado fora de calibrao
8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIA
8.1 - PLANEJAR E IMPLEMENTAR OS PROCESSOS NECESSRIOS DE MONITORAMENTO, MEDIO, ANLISE E MELHORIA PARA:
ACTION
Demonstrar a conformidade do produto. Assegurar a conformidade do SGQ. Melhorar continuamente a eficcia do SGQ. Isto deve incluir a determinao dos mtodos aplicveis, incluindo tcnicas estatsticas, e a extenso de seu uso.
CHECK
DO
8.2 Medio e monitoramento

8.2.1 Satisfao do Cliente

8.2.2 Auditorias Internas
PLANEJAR
REALIZAR
ACOMPANHAR
REGISTRAR
CONSIDERAR: - Resultados de Auditorias Anteriores - Situao e Importncia dos Processos
8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIA 8.2.3 Medio e Monitoramento de Processos

Demonstrar a capacidade dos processos de atingirem os resultados planejados Quando os resultados planejados no forem atingidos, correes e aes corretivas devem ser tomadas para assegurar conformidade do produto
MEDIR
PROCESSO
ENTRADA
ATIVIDADES + RECURSOS ATIVIDADES + RECURSOS ATIVIDADES + RECURSOS ATIVIDADES + RECURSOS
SAIDA
MONITORAR
8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIA 8.2.4 Medio e Monitoramento do Produto

REGISTRAR
Monitorar e medir as caractersticas do produto
Conformidade C/critrio de aceitao NO
SIM
Registrar evidncia de conformidade
Todos os testes OK ? NO NO
SIM
Liberao ou entrega do produto
Concesso?
SIM
8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIA 8.3 Controle de Produto No-Conforme

DETECTAR PRODUTO NOCONFORME IDENTIFICAR / SEGREGAR REGISTRAR
REGISTRAR REPARAR RETRABALHAR RECLASSIFICAR ACEITO SOB CONCESSO SUCATEAR
ANALISAR E CORRIGIR
8.4 Anlise de Dados

Para demonstrar a adequao e eficcia do SGQ e para avaliar onde melhorias contnuas da eficcia do SGQ podem ser realizadas. satisfao de clientes. conformidade com os requisitos do produto. caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades para aes preventivas. fornecedores.
8.5.1 MELHORIA CONTNUA

A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do SGQ por meio do uso da: poltica da qualidade
ACTION
objetivos da qualidade resultados de auditorias anlise de dados
aes corretivas e preventivas anlise crtica pela alta direo
CHECK
DO
8.5.2 Ao Corretiva
ANLISE DA NO CONFORMIDADE (REC.CLIENTE) IMPLANTAO AO CORRETIVA
REGISTRAR
IDENTIFICAO DAS CAUSAS
PLANEJAMENTO IMPLANTAO
REGISTRO DOS RESULTADOS
AVALIAO NECESSIDADE AO CORRETIVA
ANLISE DA EFICCIA AC TOMADA
8.5.3 Ao Preventiva
ANLISE DA NO CONFORMIDADE POTENCIAL IMPLANTAO AO PREVENTIVA
REGISTRAR
ANLISE DA EFICCIA AP TOMADA
Implantando uma Gesto orientada por processos alinhada ao Sistema de Gesto (ISOs, OHSAs, SA e PNQ)
Tsiane Poppe Arajo Setembro/2005
Programa
Conceito de Processos Viso Tradicional x Viso por Processos Principais etapas da GP Mudanas Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integrao da GP com o Sistema de Gesto Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criao da cultura de melhoria Estudo de caso Case Politeno
Programa
Conceito de Processos Toda Organizao uma coleo de processos que so executados.
No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Conceito de Processos
Qualquer que seja nosso posicionamento hierrquico, ns temos um negcio dentro da empresa na qual trabalhamos
Processos o resultado da articulao de: Pessoas Instalaes Equipamentos e Outros recursos (materiais,...)
Conceito de Processos Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processos cruzam...
Vendas Vendas
Produo Produo
Finanas Finanas
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Estratgico Fabricante Fabricante Distribuidor Distribuidor Fornecedor Fornecedor Cliente Cliente Planejamento
Controle
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Operacional
... fronteiras Hierrquicas...
O PROCESSO
CADEIA DE VALOR
atividades
RECEBIMENTO
atividades
PRODUO
atividades
VENDAS
atividades
EXPEDIO
FORNECEDORES
CLIENTES
INFORMAO
A atividade deve agregar valor ao processo.
Conceito de Processos Os processos e a agregao de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Ento... Agregar valor agregar satisfao ao seu cliente.
Os clientes s pagam por aquilo que na sua percepo tem VALOR
Criar Valor aumentar o nmero de caractersticas do seu produto ou servio, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente
criar distino em todas as esferas de atuao, oferecendo incrementos de valor em cada servio ou produto oferecido
Conceito de Processos Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de ver os vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes
Viso de Processo Viso Funcional
Conceito de Processos Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Leste Oeste Norte
1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.
Organograma
Estratgias
Procedimentos
Itens de Controle
...
ATIVIDADE ATIVIDADE 1 1 ATIVIDADE n ATIVIDADE 2
ATIVIDADE 6
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE 3
ATIVIDADE ATIVIDADE 4 5
E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Sadas??? E as etapas dos processos??? Onde comeam e onde terminam??? Como enxergar o todo e no as partes???
Conceito de Processos Para produzir um bem ou servio necessitamos construir um processo Um processo de negcios um conjunto de trs aes: Processo de Negcio Fornecedor Cliente
Introduzir Processar
Enviar/Entregar
Viso Tradicional X Viso por Processos Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos Peter Senge
Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e mud-las
Programa
Viso Tradicional X Viso por Processos

ATRIBUTOS 1 - Foco 2 - Relacionamento Primrio 3 - Orientao 4 - Quem toma deciso 5 - Estilo 6- Objetivo VISO TRADICIONAL Chefe Cadeia de comando Hierrquica Gerncia Autoritrio Reduo de Custos VISO POR PROCESSO Cliente Cliente - Fornecedor Processo Todos os participantes Participativo Preveno de Custos
Viso Tradicional X Viso por Processos Elementos que formam uma Organizao
Processos
Tecnologia
Processos
Tecnologia
Cliente
Pessoas
Chefe
Pessoas
Qual o Foco???
Viso Tradicional X Viso por Processos Preciso definir um Caminho Equilbio Desequilbio
Adquirida por modismos Sem maturidade Ultrapassadas
Processos
Tecnologia
Cliente
Desorganizados No documentados No melhorados No simplimficados
Cliente
Pessoas
No sabem o que precisam fazer No sabem como fazer No sabem a importncia do seu trabalho dentro do processo No se engajam
Cria Valor
Gera Custos
Viso Tradicional X Viso por Processos ISO-9000:2000

Princpio 1 - Foco no Cliente Princpio 2 Liderana Princpio 3 - Envolvimento das pessoas Princpio 4 - Abordagem de processo Princpio 5 - Abordagem sistmica Princpio 6 - Melhoria contnua Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades so gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia.
Viso Tradicional X Viso por Processos Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao e comunicao direta; Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); As decises so baseadas nas necessidades dos clientes; Quebra do paradigma da viso por funo, passando para a viso do todo. GESTO POR PROCESSOS UMA MUDANA CULTURAL!
Programa
Principais Etapas da Gesto por Processos Criando um Sistema

Tratar as Anomalias
Melhorar
Mapeie as falhas dos processos Registre e trate Defina prioridades Defina Objetivos e Metas Mensure-os Audite-os
Controlar
Padronizar
Crie Padres de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo)
Definir Processos
Entenda seus processos Faa um mapeamento atravs de fluxos
O PDCA na melhoria de processos empresariais.
Principais Etapas da Gesto por Processos 1 - Definir o Processo
PROCESSO
SUB PROCESSO
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
TAREFAS
Principais Etapas da Gesto por Processos Mapeamento do Processo

Desenvolvimento de Prottipo
Relacionamento com o Cliente Produo
Planejar P & D
Desenvolver Prottipo
2 3
Desenvolver Lote Piloto

2 3
Desenvolver Lote Comercial
Aquisio
Principais Etapas da Gesto por Processos

Estabelecer Desenho do Produto 1 Definir critrios e especificaes para manuseio e armazenagem
Elaborar protocolo de verificao Q a iC r ahnegnE
Definir critrios e especificaes para embalagem
Inspecionar Produto Definir parmetros de operao de equipamentos
Elaborar Proc Interno
Elaborar Inst. Trabalho
Produzir Lote Piloto 3
Avaliar processo produtivo
NO Problemas? SIM Corrigir processo e alterar documentao SIM

Definir aes a serem tomadas
o udo rP
Analisar criticamente
Problemas? NO
ep i uqE
Validar Produto
Controle de Documentos
Desenvolvimento de Lote Comercial

PLANO DA QUALIDADE DOS PROCESSOS
MACROPROCESSO: Logstica Interna PROCESSO: Recebimento OBJETIVO DO PROCESSO: Receber e entregar M.P, insumos e materiais e disponibilizar para o armazm Recebimento da N.F encaminhada pela controladoria LIMITES INCIO: DO FIM: Entrega do material ao armazm ou almoxarifado PROCESSO ENTRADA Fluxograma do processo Fornecedores INDICADORES: MATERIAIS RECURSOS UTILIZADOS PARA REALIZAO DO PROCESSO ATIVIDADES Atividades Recebimento de M.P, insumos e materiais Coleta de amostra para anlise
1 Receber Produto Verificar Pedido no Sistema Comparar Nota Fiscal com Pedido
SIM
Existe Pedido?
Requisitos / Dados de Entrada
Responsvel
Controle
Recepo de Insumos
FORNECEDOR
NO SIM
Conforme?
NO
Item da Produo?
Encaminhar produto para usurio
SIM
RECEBIMENTO
Devolver Produto Consultar Suprimentos
Avaliar carga conforme Check-list
Conforme?
SIM
NO
NO
Identificar e armazenar produto na rea de Quarentena e encaminhar registros
Verificao do produto adquirido Descarregamento de M.P, insumos e materiais Entrega de M.P, insumos e materiais para o almoxarifado Lanamento de NF no sistema
Lanar Nota Fiscal no Sistema
SUPRIM.
Autoriza recebimento?
NO
SIM
Devolver Produto?
NO
SIM
Avaliar Certificado de Anlise

NO
Matria-prima Especial?
Liberar produto recebido

NO
Conforme?
CQ
SIM
SIM
1 Realizar Ensaios
NO
Lanar dados no Sistema
Controle da Qualidade
Tratamento de No Conformidade
Suprimentos
Gesto de Estoques
Principais Etapas da Gesto por Processos O Mapeamento utilizando as ISOs ISO-14001 ISO-9000 Processos
Requisitos de Qualidade do Processo Aspectos e Impactos dos processos
OHSAS-18001
Perigos e Danos dos processos
SA-8000
Princpios Valores Conduta tica
Sistema Integrado de Gesto - SIG
Principais Etapas da Gesto por Processos 2 - Padronize
PROCESSO
SUB PROCESSO
Manuais
Procedimentos
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
Instrues de Trabalho
TAREFAS
Descrio de funo Matriz de habilidades Mapa de Competncias
Principais Etapas da Gesto por Processos O PDCA Melhorar
Manter
Principais Etapas da Gesto por Processos 3- Controle Estabelea itens de Controle para medir seu processo Por Tipo
5 Dimenses: Qualidade Custo Entrega Segurana Moral BSC: Financeiro Mercado Processos Aprendizado e Crescimento
Por Importncia
Estratgico Ttico - Operacional
Principais Etapas da Gesto por Processos 3- Controle
Mensure os custos do seu processo 1. Custos de Controle

Custos de Preveno Investimentos para evitar custos Custos de Avaliao inspees, testes de insumos, calibrao, aferio
2. Custos de Falha de Controle

Custos de Falha Interna defeitos verificados antes do produto ser entregue Custos de Falha Externa defeitos encontrados aps o produto
3- Controle
Criando itens de Controle por Processo

Processo Compras Atividade Comprar materiais Desenvolver Fornecedores Receber materiais Movimentar materiais Programar produo Controlar produo Item de Controle n.de pedidos n.de fornecedores N.de recebimentos n. De requisies n. De produtos Nmero de lotes Eficincia
Almoxarifado Produo
Principais Etapas da Gesto por Processos 4 - Trate as Anomalias Defina ocorrncias prioritrias Produto fora de especificao Paradas de equipamentos Reclamaes de Clientes Perdas maior que XX Trate as ocorrncias prioritrias
Ferramentas de anlise de dados: Folha de Verificao, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Disperso Ferramentas de Gerao de Idia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocnio, Diagrama de afinidades Ferramentas de Tomada de Deciso: Matriz de Priorizao, GUT
Melhorar
Principais Etapas da Gesto por Processos 5- Melhorar Melhorar
Melhoria Contnua, Aprendizado, Kaizen, etc... Como implantar de forma sistemtica???? Definindo correlaes entre o mtodo e o resultado Causa
Programa de treinamento
Efeito
Melhorar o desempenho Dos empregados
Matriz de Habilidades
Medir o resultado, analisar e acompanhar
Programa
Mudanas Significativas O que esperar da Gesto por Processos?

Identificao de Pontos Crticos Eliminao de Situaes de Retrabalho Construo da Memria Organizacional
Clarificao das Operaes e das Responsabilidades
Monitoramento de Indicadores de desempenho Maior Agilidade nos Processos
Eliminar Gargalos e Entraves do Processo
Reduo de Custos
Mudanas Significativas A arte de enxergar a floresta e no s as rvores
A Quinta Disciplina
Pensamento Sistmico Domnio Pessoal Modelos mentais Viso Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger
Viso Tradicional X Viso por Processos ISO-9000:2000

Princpio 1 - Foco no Cliente Princpio 2 Liderana Princpio 3 - Envolvimento das pessoas Princpio 4 - Abordagem de processo Princpio 5 - Abordagem sistmica Princpio 6 - Melhoria contnua Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades so gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia.
Programa
Permeabilidade dos Processos
Desejo do cliente
Cliente Satisfeito

Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organizao
Atender ao Pedido do Cliente

Colocao do Pedido Programao de Produo Compra de insumos Produo Anlise do Produto Anlise de Crdito Expedio Faturamento Ps Venda Viso Funcional
Viso de Processo
VISO FUNCIONAL No nos permite identificar claramente como as diversas reas da empresa participam da gerao dos Produtos e Servios disponibilizados para seus clientes internos e externos. No nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades. No contempla as reas cinzentas entre as diversas reas de Negcio, onde ocorrem muitas transferncias de informaes.
Permeabilidade dos Processos ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO

DIRETORIA DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA ATIVIDADE ATIVIDADE 1 1 ATIVIDADE n ATIVIDADE 2
ATIVIDADE 6
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE 3
ATIVIDADE 5
ATIVIDADE 4
Entradas e Sadas Mltiplas
Programa
Desafios da Gesto por Processos Preparar a cultura da organizao para mudanas, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analticos do que operacionais ....
Recursos Humanos Tecnologia da Informao Documentao Estratgia
Desafios da Gesto por Processos
Qual o tamanho do seu muro????
Classe Mundial Grau de avano
Excelente
Eficiente
Bsico
Descontrole Fases
Programa
Integrao e uso da GP e os requisitos normativos
Viso Misso
Integrando a GP
Valores Estratgias Processos
Requisitos Normativos
Documentao
Legislao
TI
RH
Controle
Integrao e uso da GP e os requisitos normativos NBR-7791 ISO-14001 ISO-9001 Processos Organizacionais ISO-18001 Sade e Segurana Meio Ambiente
A Gesto Integrada Segurana da Informao
SA-8000 NBR-16000Responsabilidade Social
Integrao e uso da GP e os requisitos normativos Integrando a GP com o Sistema de Gesto 4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 2000 Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente a sua eficcia de acordo com os requisitos desta norma.
Identificar os processos necessrios para o SGQ e sua aplicao por toda a organizao. Determinar a seqncia e interao destes processos. Determinar critrios e mtodos para assegurar que a operao e o controle desses processos sejam eficazes....
ntegrao e uso da GP e os requisitos normativos
Mapa de Processos
Matriz de Aspectos e Impactos
Matriz de Perigos e Danos
Requisitos que afetam a qualidade
Integrao e uso da GP e os requisitos normativos Critrio 7 Processos
Processos de Produto Processos de Apoio De Fornecedores Financeiro
Requisitos, Padro, Controle e Melhoria
Integrao e uso da GP e os requisitos normativos Classificao dos Processos Primrios ou Chave

Esto ligados diretamente produo do produto que a organizao tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e servios a clientes. Representam a relao da empresa com o meio externo.
Suporte ou de Apoio
So todos os processos que suportam os processos primrios, dando-lhes apoio para que possam existir. Esto voltados administrao de recursos.
Integrao e uso da GP e os requisitos normativos Classificao dos Processos Gerenciais

So centrados nos gerentes e nas suas relaes. Incluem aes de medio e ajuste do desenvolvimento da organizao.
Integrao e uso da GP e os requisitos normativos MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO

MELHORIA MELHORIACONTNUA CONTNUADO DO SISTEMA SISTEMADE DEGESTO GESTODA DAQUALIDADE QUALIDADE
C L I E N T E
RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DAdireo direo

R E Q U I S I T O S ENTRAD A
MEDIO, MEDIO, ANLISE ANLISEE E MELHORIA MELHORIA
REALIZAO DO PRODUTO
S A T I S F A O
PRODUTO/ SERVIO
C L I E N T E
SADA
ISO-9000:2000
Metodologia Como usar a GP no dia-a-dia
Gesto por Processos
Fornecedor
Cliente
Documentao
Treinamento
Indicadores Controle
Auditorias
Integrao e uso da GP e os requisitos normativos Como usar a GP no dia-a-dia
Avaliao de Desempenho Cliente x Fornecedor
Programa
Sistema de Indicadores
A importncia de medir o desempenho dos Processos Influncia na cultura de organizao: resultado como prioridade Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importncia Linguagem comum Maior capacidade de ao e reao
Sistema de Indicadores
O Sistema de Indicadores e a GP
- Viso integrada da organizao
- O Sistema de indicadores deve refletir a lgica dos processos - Incorporao por todos os nveis - Conseqncias claras do desempenho
Sistema de Indicadores Cuidados com o Sistema de medio
Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; Medir apenas para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;
Concluso
Criao de uma dinmica de melhoria contnua permitindo ganhos significativos s empresas em termos de desempenho, eficincia e eficcia.
Como Fazemos
Case Politeno
Filosofia Empresarial
VISO Ser reconhecida como a melhor marca de polietileno da Amrica do Sul Produzir e Comercializar competitivamente resinas termoplsticas e seus derivados
(Objetivos Permanentes) Segurana em 1 lugar Satisfao dos Clientes Foco Nos Resultados Excelncia nos processos e produtos Inovao Trabalho em Equipe Aprendizado Contnuo Respeito s Leis e a Comunidade Conduta tica
MISSO
VALORES
MODELO DE GESTO POLITENO

MODELO DE GESTO Baseada nos princpios do TQC (Total Quality Control) Controle dos Processos Soluo de Problemas
(Six Sigma e Relatrio de Anomalias (ROA)) ( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13)
Viso de Futuro
(Planejamento Estratgico e Balanced Scorecard)
Inovao
Benchmarking
Foco em Resultados
Gerenciamento da Rotina e GPD
Excelncia nos processos

Critrios de Excelncia do PNQ
Melhoria do Ambiente e Qualidade de Vida

(5S E Pr Vida)
Comprometimento e Desafio
(PLR)
Melhoria Contnua
Ferramentas da Qualidade
Trabalho em Equipe
(CCQ e grupos Multifuncionais)
1 verso do Mapa de Processos

DIAGRAMA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
PROJETOS INDUSTRIAIS Identificao de Necessidade / Estudo de Viabilidade / Detalhamento / Construo RECURSOS HUMANOS Planejam ento Estratgico Anlise Crtica
Recrutamento e Seleo / Capacitao e Desenvolvimento / P lano de Remunerao / Gesto de B enefcios/ Rotina de P essoal
A P O I O
Auditoria Interna Aes Corretivas e Preventivas Medio do Desem penho Benchm arking CCQ Norm as Adm inistrativas Gesto de Fornecedores Six Sigm a Interao com as Partes Interessadas Gesto das reas Crticas do Conhecim ento Am biente de Trabalho
CONTROLADORIA Tesouraria/Mercado Exterior/Seguros/Contas a Pagar/Gesto de Crdito/Fiscal/Custos/Contabilidade/Ativo Fixo TECNOLOGIA DA INFORMAO Gesto de Redes e Telecomunicaes / Gesto de Sistemas, Informaes e Contedo Internet / Gesto de Equipamentos / Help Desk DOCUMENTAO TCNICA Controle de Documentos Internos e Externos/ Controle de Registros
P R I M R I O S
DESENVOLV. C L I E N T E S DE PRODUTOS -Planej. Do Produto -Desenvolvimento -Alteraes do Produto
AQUISIO -Compras -Recebimento -Armazenamento -Expedio -Controle de Estoque
PRODUO - Produo - Controle de Produto
LOGSTICA
MARKETING
VENDAS
ASSIST. TCNICA C L I E N T E S
- PCP
-Ensaque -Armazenamento -Expedio -Entrega ao Cliente - Plano de Marketing - Pesquisa - Plano de Comunicao - Vendas - Colocao do Pedido - Reclamaes CAC - Visitas - Apoio Tcnico
G E R E N C I A I S
MANUTENO Inspeo / Engenharia de Manuteno / Planejamento e Programao / Execuo de Servios ORAMENTO E CONTROLE Elaborao do Oramento / Acompanhamento do Oramento / Estudo de Viabilidade JURDICO Anlise de Relaes Jurdicas / Contenciosos Judiciais e Administrativos / Gesto Societria LABORATRIO Recebimento de Amostras / Anlises / Estocagem de contra prova / classificao da resina e definio de lote RESPONSABILIDADE SOCIAL Cumprimento do Cdigo de tica / Cumprimento-Atualizao da Legislao / Gesto dos Projetos Sociais / Tratamento de Preocupaes
A P O I O
Sistem a de Garantia da Qualidade do Produto
Clientes
Acionistas
Pessoas
Sociedade
Fornecedores
Padronizao
Procedimentos Estruturados pelo PDCA
Procedimentos Com fluxo do processo
Definindo a Metodologia de Implantao Sistemtica

1. Mapeamento Mapeamento 1. 2. Anlise Anlise 2. 3. Proposta Proposta 3. de Melhoria Melhoria de 4. Redesenho Redesenho 4. 5. Implantao Implantao 5.
Aquisio de uma Ferramenta especializada

Aps anlise criteriosa, a POLITENO adotou a ferramenta QPR Process Guide em decorrncia dos seguintes fatores: Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as estratgias formuladas; Permite a disponibilizao imediata, via Portal, dos processos mapeados; Permite qualificar os profissionais nos conceitos tericos e prticos de modelagem de processo; Pemite a extrao e impresso de relatrios;
Necessidade da implantao de uma Gesto orientada Processos
1. Mapeamento Mapeamento 1.
rea de Qualidade, Analista de Processo, Usurios, Ferramenta QPR
Definio da misso do processo para que ele existe Levantamento de atividades Interfaces/fronteiras com outros processos/reas Mapeamento de Entradas e Sadas Fornecedores e Clientes Grau de automao Itens de controle Atividades Crticas
Padro de modelagem politeno - Modelo base
PROCESSO
SUBPROCESSO SUBPROCESSO
ATIVIDADE
ATIVIDADE AUTOMATIZADA
DECISO
Depsito de Informaes Fluxo

CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS USURIO INTERNO
Manual de Identidade Organizacional
Anlise de Processo e a Melhoria Organizacional
2. Anlise Anlise 2.
Gestor da rea, usurios, equipe de anlise Comits de Melhorias
O processo/atividade necessrio? Agrega valor? Qual o seu impacto para a empresa? Como est seu desempenho? Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades esto definidas? Quais so as expectativas dos clientes internos? Que ferramentas so utilizadas? A estrutura est adequada?
Processos
E M P R E G A D O S C L I E N T E S A C I O N I S T A S F O R N E C E D O R E S S O C I E D A D E
Mapa de Processos Politeno

PROCESSOS GERENCIAIS
PROCESSOS PRIMRIOS - CADEIA PRODUTIVA
R E Q U I
DEMANDA ATUAL NOVA DEMANDA
S
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
A T I
ARMAZENAMNETO E EXPEDIO ATENDIMENTO AO CLIENTE
EAP
CONDI O DE S NTESE
S F A O
S I T O S
COMERCIALIZAO
SUPRIMENTO
PRODUO
ENSAQUE
PROGRAMAO DE ENSAQUE ESTOQUE PROGRAMAO DA PRODUO
PROGRAMAO DE EXPEDI O
PREVI SO CONSUMO PREVI SO DE VENDA
PLANEJAMENTO DA PRODUO
PROCESSOS DE APOIO
PROCESSOS DE APOIO
08. MANUTENO
09. ORAMENTO E CONTROLE
10. JURDICO
11. PROJETOS INDUSTRIAIS
12. RECURSOS HUMANOS
13. CONTROLADORIA
14. TECNOLOGIA DA INFORMAO
15. DOCUMENTAO TCNICA
16. GESTO DA QUALIDADE
17. SEGURANA, SADE E MEIO AMBIENTE
18. INFRAESTRUTURA
19. NORMAS ADMINISTRATIVAS
20. BENCHMARKING
21. GESTO DO CONHECIMENTO
22. GESTO DE FORNECEDORES
Exemplo: Abertura do Processo de Suprimento
Exemplo de um processo: Suprimento
Itemizao
Processos Produo
Sistema de Documentao
Manual Legislaes/ Requisitos
de
o nta me cu Do
Sis te
ma
Procedimentos / Normas Instrues de Trabalho Registros
Sistema com acesso Web, Organizado por processos
Sistema de Gesto Politeno

Mapa de Processos
Processos
Mapa de Processos Politeno

PROCESSOS PRIMRIOS - CADEIA PRODUTIVA
R E Q U I
DEMANDA ATUAL NOVA DEMANDA
S
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
A T
EAP
CONDIO DE SNTESE
I
ARMAZENAMNETO E EXPEDIO ATENDIMENTO AO CLIENTE
S F A O
S I T O S
COMERCIALIZAO
SUPRIMENTO
PRODUO
ENSAQUE
PROGRAMAO DE ENSAQUE ESTOQUE PROGRAMAO DA PRODUO
PROGRAMAO DE EXPEDIO
PREVISO CONSUMO PREVISO DE VENDA
PLANEJAMENTO DA PRODUO
PROCESSOS DE APOIO
GIRO
Padres de Trabalho
Controle do Desempenho
Tratamento de Anomalia
A GP como cultura
ANTES A Modelagem de processos HOJE Gesto por processos
Projeto que promovia um redesenho pontual
Gesto de Mudanas
Custo alto, no sistemtico, reativo
Custo baixo, sistemtico, prativo
Empresas de Alto Desempenho

A adoo desta metodologia tem sido um instrumento poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho e competitividade....
Ex
ce l
Estratgia
Desenvolver estratgias concretas para competir Fortalecer os processos com prticas de classe mundial Utilizar eficientemente os recursos e a tecnologia
sc a
da
nc
Desenvolver uma organizao gil, capaz de transformar-se por si mesma, com uma nova cultura
Em
Bu
Pessoas
ia
Processos
Recursos
Estrutura do Sistema de Indicadores

Financeira Estratgias Clientes Processos Estrutura Organizacional Aprendizado e Crescimento
Processos
Sistema de Medio do Desempenho
Desempenho por Estratgias

Mapa Estratgico
Desempenho por rea
Desempenho por Processos
Painel de Bordo
Grficos
Planos de Ao
Os Indicadores e suas Mtricas
Grficos e Informaes que permitem uma anlise crtica Apurada do negcio
Indicador Unidade de Medida
Record Benchmarking
Orientao
100 99
100
Mdias Anuais
Movimentao Mensal
Projees
Projees Anuais
Gerenciamento da Estratgia
Plano de Ao
Plano de Ao
Indicadores Pai e Filhos
Desdobramento
Indicadores Pai e Filhos
Mensagem
A melhor forma de entender um arqutipo (processo), diagramar sua prpria verso dele. Quanto mais trabalhar nele, melhor poder reconhec-los e encontrar sua alavancagem. Peter Senge
NBR ISO 9001:2000 REVISO GERAL
NBR ISO 9001:2000 CONCEITO DE PDCA
A NBR ISO 9001 FOI DESENVOLVIDA SOB O CONCEITO DE PDCA

AGIR:
EXECUTAR AES PARA PROMOVER CONTINUAMENTE A MELHORIA DO DESEMPENHO DO PROCESSO
PLANEJAR :
A
A P D C
P D
ESTABELECER OS OBJETIVOS E PROCESSOS NECESSRIOS PARA FORNECER RESULTADOS DE ACORDO COM OS REQUISITOS DO CLIENTE E POLTICAS DA ORGANIZAO
CONTROLAR:
MONITORAR E MEDIR PROCESSOS E PRODUTOS EM RELAO S POLTICAS, AOS OBJETIVOS E AOS REQUISITOS PARA O PRODUTO E RELATAR OS RESULTADOS
FAZER:
IMPLEMENTAR OS PROCESSOS
MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO

MELHORIA CONTNUA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
C L I E N T E
RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DADIREO DIREO R E Q U I S I T O S
MEDIO, MEDIO, ANLISE ANLISEE E MELHORIA MELHORIA REALIZAO DO PRODUTO
PRODUTO/ SERVIO
S A T I S F A O
SADA
ENTRAD A Agrega valor

Informao
C L I E N T E
4.0 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE 4.1 REQUISITOS GERAIS DO SGQ

A ORGANIZAO DEVE: ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER UM SGQ E MELHORAR CONTINUAMENTE A SUA EFICCIA
a)
IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSRIOS PARA O SGQ E SUA APLICAO POR TODA A ORGANIZAO. DETERMINAR A SEQNCIA E INTERAO DESTES PROCESSOS. DETERMINAR CRITRIOS E MTODOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAO E O CONTROLE DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES. ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAES NECESSRIAS PARA APOIAR A OPERAO E O MONITORAMENTO DOS PROCESSOS. MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS IMPLEMENTAR AES NECESSRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS PLANEJADOS E A MELHORIA CONTNUA DESSES PROCESSOS. Quando a organizao optar por adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto, esta deve assegurar o controle desses processos e identificar no SGQ
b) c)
d)
e) f)
CHECK
DO
4.2.1 Documentos Requeridos

a) Poltica da Qualidade,
-Controle de Documentos - Controle de Registros - Controle de Produto NoConforme - Auditoria Interna - Ao Corretiva - Ao Preventiva
b) Objetivos da Qualidade, c) Manual da Qualidade,
d) 6 Procedimentos requeridos pela Norma
e) f)
Outros que a empresa julgar necessrio, para garantir o planejamento, a operao e o controle eficazes dos processos Registros requeridos pela norma
4.2.2 Manual da Qualidade
a)
Escopo e justificativa de Excluses,
b) Procedimentos ou referncia a eles, c) Interao entre os Processos do SGQ
4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAO 4.2.3 Controle de documentos
DEFINIR A NECESSIDADE DE DOCUMENTAO
DESENVOLVER A DOCUMENTAO
ANLISE CRTICA E APROVAO ANTES DA EMISSO
DISPONIBILIDADE NO LOCAL DE USO
ATUALIZAR A DOCUMENTAO
SIM MUDANAS?
NO IDENTIFICAR SE RETIDO SIM OBSOLETO?
4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAO 4.2.4 Controle de Registros
IDENTIFICAR
ARMAZENAR
PROTEGER
RETER
NO CONSULTA?
FINDO TEMPO? SIM
SIM
RECUPERAR
DESCARTAR
5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO 5.1 Comprometimento da Alta Direo

a)
A COMUNICAO ORGANIZAO DA IMPORTNCIA DE ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES, COMO TAMBM AOS REQUISITOS REGULAMENTARES E ESTATUTRIOS.
ACTION
b) c)
O ESTABELECIMENTO DA POLTICA DA QUALIDADE. A GARANTIA DE QUE SO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS DA QUALIDADE.
CHECK
DO
d) e)
A CONDUO DE ANLISES CRTICAS PELA ALTA DIREO. A GARANTIA DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.
5.2 Foco no cliente
Assegurar determinao e atendimento aos requisitos do cliente para aumentar sua satisfao
5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO 5.3 Poltica da Qualidade

Apropriada, comprometida em atender aos requisitos e com a melhoria contnua do SGQ, entendida e analisada
DEFINIR POLTICA DA QUALIDADE ADEQUADA
COMUNICAR A POLTICA DA QUALIDADE NA ORGANIZAO
ANALISAR CRITICAMENTE A POLTICA DA QUALIDADE
SIM
ADEQUADA?
NO
5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO 5.4 - PLANEJAMENTO

5.4.1 Objetivos da Qualidade Coerentes com a Poltica da Qualidade e mensurveis
5.4.2 Planejamento do SGQ a) Para satisfazer o requisito 4.1 e Objetivos da Qualidade b) Para manter o SGQ durante as mudanas
5.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicao

5.5.1 - Definidas e conhecidas por todos,
5.5.2 - Representante da Direo para manuteno do SGQ
5.5.3 - Meios de comunicao quanto ao desempenho do SGQ
5.6 Anlise Crtica pela Direo

Para assegurar pertinncia, adequao e eficcia do SGQ
a) Resultados de auditoria b) Realimentao do cliente c) Desempenho de processo e conformidade do produto d) Situao de aes preventivas e corretivas e) Acompanhamento de aes oriundas de auditorias anteriores f) Mudanas que possam afetar o SGQ g) Recomendaes de Melhoria
a) Melhoria da Eficcia do SGQ e dos Processos ANLISE b) Melhoria do Produto em relao aos requisitos do cliente c) Necessidades de recursos
6.1. Proviso de Recursos

A organizao deve determinar e recursos necessrios para: a) Implementar e manter o sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente sua eficcia, e b) Aumentar a satisfao de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos
6.2. Recursos Humanos COMPETENTE =

educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados
LEVANTAR NECESSIDADES PROVER COMPETNCIA ANALISAR EFICCIA
CONSCIENTE =
atender requisitos
importncia do seu trabalho para
REGISTRO = competncia
6.3. Infra-estrutura
Necessria para alcanar a conformidade com os requisitos do produto
edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas
equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador) servios de apoio (tais como transporte e comunicao).
6.4. Ambiente de Trabalho Necessrio para alcanar a conformidade com os requisitos do produto
-Calor -Iluminao -Ventilao -Rudo, etc.
7.1. Planejamento da Realizao do Produto Deve determinar, quando apropriado:

Objetivos da qualidade e requisitos para o produto. A necessidade para estabelecer processos e documentos, e prover recursos especficos para o produto. Verificao, validao, monitoramento, inspeo e atividades de ensaio requeridos, especficos para o produto, bem como critrio para a aceitao do produto. Registros necessrios para fornecer evidncias de que o processo de realizao e o produto resultante atendem aos requisitos.
7.2 Processos relacionados a clientes

ESPECIFICAR REQUISITOS DO PRODUTO CONFIRMAR REQUISITOS
IDENTIFICAR REQUISITOS DO CLIENTE
FIRMAR CONTRATO/ PEDIDO
ANALISAR REQUISITOS
MANTER MEIOS DE
COMUNICAO
REGISTRAR
7.3 Projeto e Desenvolvimento

Planejar Projeto
REGISTRAR
Analisar Projeto
REGISTRAR
REGISTRAR
Determinar Requisitos Desenvolver Projeto
Desenvolver Produto Verificar Produto

REGISTRAR
Controlar Alteraes
REGISTRAR
Validar Produto
7.4 Aquisio
ESPECIFICAR MATERIAIS E INSUMOS
REGISTRAR
AVALIAR E SELECIONAR FORNECEDORES
COMPRAR
INSPECIONAR
ACOMPANHAR DESEMPENHO
FORNECEDORES
7.0 REALIZAO DO PRODUTO 7.5.1 Controle de Produo e fornecimento de servio

Especificar Produto Mtodos de Fabricao Determinar Mqs + Equits Validar Processos
REGISTRAR
Determinar Pontos de Monitoramento
IDENTIFICAR REGISTRAR RASTREABILIDADE PRESERVAR PROP.CLIENTE PRESERVAR PRODUTO CONTROLAR D M & M
Produzir e Monitorar
Atividades Ps Entrega
Liberar Produto
Entregar
7.5.2-Validao de Processos de produo e fornecimento de servios
7.5.3 Identificao e Rastreabilidade

IDENTIFICAR MATERIAIS INSUMOS PRODUTOS IDENTIFICAR QUANTO A SITUAO DE INSPEO
INSPECIONAR
RASTREAR
IDENTIFICAO UNICA
REGISTRAR
7.5.4 Propriedade do Cliente
IDENTIFICAR
VERIFICAR
PROTEGER
SALVAGUARDAR
SIM ADEQUADA?
NO
INFORMAR REGISTRAR
7.5.5 Preservao do Produto

IDENTIFICAR FORMAS DE PRESERVAO
DEFINIR MTODOS PARA MANUSEIO
ESTABELECER LOCAIS PARA ARMAZENAMENTO
PROTEGER CONTRA DANOS OU DETERIORAO
7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento

REGISTRAR
CALIBRAR OU VERIFICAR
No
IDENTIFICAR A SITUAO
DETERMINAR M&M NECESSRIA
CALIBRADO?
Sim
EXECUTAR M&M
No
PROVER DISPOSISTIVOS DE M & M
SOFTWARE M&M?
Sim
CONFIRMAR ADEQUAO

Calibrar ou verificar os dispositivos de medio e monitorao em intervalos especificados ou antes do uso, frente a padres nacionais ou internacionais. Quando tais padres no existirem, registrar a base de verificao Ajustar ou reajustar, conforme necessrio Identificar para possibilitar a determinao da situao da calibrao Salvaguardar os DMM de ajustes que invalidem a calibrao Proteger os DMM contra danos e deteriorao durante o manuseio, manuteno & armazenamento Registrar os resultados de calibrao Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores, quando o dispositivo for encontrado fora de calibrao
8.1 - PLANEJAR E IMPLEMENTAR OS PROCESSOS NECESSRIOS DE MONITORAMENTO, MEDIO, ANLISE E MELHORIA PARA:
ACTION
Demonstrar a conformidade do produto. Assegurar a conformidade do SGQ. Melhorar continuamente a eficcia do SGQ. Isto deve incluir a determinao dos mtodos aplicveis, incluindo tcnicas estatsticas, e a extenso de seu uso.
CHECK
DO

8.2.1 Satisfao do Cliente

8.2.2 Auditorias Internas
PLANEJAR
REALIZAR
ACOMPANHAR
REGISTRAR
CONSIDERAR: - Resultados de Auditorias Anteriores - Situao e Importncia dos Processos
8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIA 8.2.3 Medio e Monitoramento de Processos

Demonstrar a capacidade dos processos de atingirem os resultados planejados Quando os resultados planejados no forem atingidos, correes e aes corretivas devem ser tomadas para assegurar conformidade do produto
MEDIR
PROCESSO
ENTRADA
ATIVIDADES + RECURSOS ATIVIDADES + RECURSOS ATIVIDADES + RECURSOS ATIVIDADES + RECURSOS
SAIDA
MONITORAR
8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIA 8.2.4 Medio e Monitoramento do Produto

REGISTRAR
Monitorar e medir as caractersticas do produto
Conformidade C/critrio de aceitao NO
SIM
Registrar evidncia de conformidade
Todos os testes OK ? NO NO
SIM
Liberao ou entrega do produto
Concesso?
SIM
8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIA 8.3 Controle de Produto No-Conforme

DETECTAR PRODUTO NOCONFORME IDENTIFICAR / SEGREGAR REGISTRAR
REGISTRAR REPARAR RETRABALHAR RECLASSIFICAR ACEITO SOB CONCESSO SUCATEAR
ANALISAR E CORRIGIR
8.4 Anlise de Dados

Para demonstrar a adequao e eficcia do SGQ e para avaliar onde melhorias contnuas da eficcia do SGQ podem ser realizadas. satisfao de clientes. conformidade com os requisitos do produto. caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades para aes preventivas. fornecedores.
8.5.1 MELHORIA CONTNUA

A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do SGQ por meio do uso da: poltica da qualidade
ACTION
objetivos da qualidade resultados de auditorias anlise de dados
aes corretivas e preventivas anlise crtica pela alta direo
CHECK
DO
8.5.2 Ao Corretiva
ANLISE DA NO CONFORMIDADE (REC.CLIENTE) IMPLANTAO AO CORRETIVA
REGISTRAR
ANLISE DA EFICCIA AC TOMADA
8.5.3 Ao Preventiva
ANLISE DA NO CONFORMIDADE POTENCIAL IMPLANTAO AO PREVENTIVA
REGISTRAR
ANLISE DA EFICCIA AP TOMADA

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