PROCESO: GESTIN DEL TALENTO HUMANO

RECURSOS -Gente. -Tecnologa -Informacin

Procesos claves
Productos

Clientes

Accionistas

Servicios asociados

EFICIENCIA

EFICACIA

EFECTIVIDAD

CALIDAD

ISO 9001:2000
6. GESTION DE RECURSOS

6.2. RECURSOS HUMANOS

Mantener registros

Personal que afecte calidad Competente

Educacin Formacin Habilidades Experiencia

Asegurar personal consciente Evaluar eficacia de la formacin

Suministrar formacin
Identificar Necesidades de competencia

Pertenencia e importancia de sus actividades

Objetivos de calidad

PROCESO GESTIN DEL TALENTO HUMANO

1

Mapa de Procesos

Organigrama Funcional
Gestin por competencias

Afiliacin a la SS

Gestin Documental

Perfiles de Cargo

Induccin

Manual de Funciones

Motivacin

Necesidades de personal

Evaluacin del Desempeo

Evaluacin de las competencias

Evaluacin Clima Organizacional

Seleccin

Formacin Implementar Acciones de Mejora

Contratacin

ACREDITACIN

GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

Existen procesos que deben o incluyan: Responder a las necesidades del cliente interno Planeacin del Recurso humano Calificacin y competencia para el trabajo a desarrollar Identificacin de necesidades de educacin continuada Evaluacin de desempeo de todos los trabajadores Garantizar el cumplimiento de las responsabilidades encomendadas Comunicacin y dilogo permanente con el personal Confidencialidad de los registros del personal Garantizar SISO Evaluacin peridica de los trabajadores Planes de Mejoramiento del proceso de Gerencia del Recurso Humano Monitorizacin permanente de los Planes de Mejoramiento Comunicacin de los resultados de las actividades de mejoramiento

ORGANIGRAMA

Representacin grfica de la estructura organizativa. Es un modelo que permite obtener una idea uniforme de la organizacin. Tipos de Organigramas: Verticales Horizontales Concntricos

JUNTA DIRECTIVA

REVISORIA FISCAL

GERENCIA
OFICINA ASESORA DE PLANEACION *CALIDAD *ESTADISTICA

OFICINA ASESORA JURIDICA

OFICINA DE CONTROL INTERNO

UNIDAD FUNCIONAL DE PARTICIPACION SOCIAL Y ATENCION AL U.

SUBGERENCIA FINANCIERA Y COMERCIAL

SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA

SUBGERENCIA CIENTIFICA

SUBG. ADMITIVA

U. F. INFORMACION INSTITUCIONAL

U. F. TALENTO HUMAN0

U. F. SERVICIOS DE APOYO

U. F. RECURSOS FISICOS

RECURSOS TECNOLOGICOS Y SISTEMAS

BIENESTAR LABORAL

LAVANDREIA Y ASEO

ALMACEN

ARCHIVO Y CORRESPONDENCI A

NOMINA

VIGILANCIA

INVENTARIOS

SALUD OCUPACIONAL

MANTENIMIENTO

TRANSPORTE

SUBGERENCIA FINANCIERA Y COMERCIAL

MERCADEO

PRESUPUESTO

CONTABILIDAD

TESORERIA

CARTERA

FACTURACION

CUENTAS MEDICAS

COSTOS

SUBGERENCIA CIENTIFICA

UNIDADES FUNCIONALES DE APOYO ASISTENCIAL

SERVICIOS DE SALUD DE BAJO NIVEL DE COMPLEJIDAD

SERVICIOS DE SALUD DE MEDIANA Y ALTA COMPLEJIDAD

ENFERMERIA

CENTROS DE ATENCION

SALUD PUBLICA

UF. SERV. AMBULATORIOS

UF. HOSPITALIZACION

U. F. URGENCIA

UF. SERVICIOS QX.

FARMACIA

UF. UPZ FERIAS

CONSULTA EXTENA

HOS. GENERAL

ADMISIONES

GINECOLOGIA PARTOS

TERAPIAS

UF. UPZ MINUTO

LABORATORIO

UCI ADULTOS

ESPECIALIDADES

TRABAJO SOCIAL

UF. UPZ ENGATIVA

IMAGENOLOGIA

UCI NEONATAL

RIPS

UF. UPZ GARCES NAVAS

EPIDEMIOLOGIA

EDUCACION MEDICA

REFERENCIA Y CONTRAREFEREN CIA

ORGANIGRAMA HORIZONTAL

OFICINA DE PARTICIPACIN SOCIAL

OFICINA DE CONTROL INTERNO

SUBGERENCIA CIENTFICA

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA

SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA

OFICINA ASESORA JURDICA

OFICINA ASESORA DE PLANEACIN

SUBGERENCIA FINANCIERA Y COMERCIAL

ORGANIGRAMA CONCNTRICO

Sub gerencia Cientfica

Of. Control Interno

Of. Participac. Social

Sub Gerencia Administ.

Junta Directiva
Gerencia
Of. Asesora Planeacin Of. Asesora Jurdica

Sub Gerencia Financiera y Cial

GESTION POR COMPETENCIAS

ANTECEDENTES
Formulacin de la teora de competencias de McClelland:

En cada empleo determinadas personas tienen un desempeo mas eficiente que otras. Las personas con desempeo superior utilizan diferentes mtodos y patrones de comportamiento para realizar el trabajo en comparacin con otras. La mejor forma de identificar competencias conducentes a un desempeo superior consiste en estudiar a las personas con desempeo superior que sirve de ejemplo para definir el xito de la organizacin, por lo general empleando medidas objetivas.

Definicin de competencia.
Conceptualmente, una competencia es un

conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, caractersticas conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa directamente a travs de las conductas de cada ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo.

COMPETENClAS
Las competencias son repertorios de comportamientos

que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente en situaciones controladas o simuladas. Ponen en practica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. ( Levy Leboyer Constructivista) Las competencias representan un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo desempeos profesionales precisos, de una manera eficaz.

Principios de la Estrategia
Querer es un acto de voluntad. Poder es un acto de libertad. Saber un acto de capacidad.

COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA COMPETENCIA

El saber actuar, el querer actuar y el poder actuar.

Saber actuar Es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene que ver con su preparacin tcnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el que ms tradicionalmente se ha utilizado para definir la idoneidad de una persona para un puesto y para el manejo de la capacitacin de su personal.

COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA COMPETENCIA

EI querer actuar Es otro componente fundamental de la competencia. Alude no solo al factor de motivacin de logro intrnseco a la persona, sino tambin a una condicin mas subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una accin. Poder actuar. En muchas ocasiones la persona sabe como actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla.

Modelo para la gestin holstica de las competencias.

Consideraciones en torno al modelo holstico

El carcter holstico de este modelo radica en dos caractersticas: 1. La Gestin del activo que representan las competencias, se concibe en un sistema donde se interrelacionan la estrategia, el conocimiento (Gestin del Conocimiento, Aprendizaje Organizacional y Gestin por Competencias), la tecnologa, los procesos y los recursos. 2. La competencia integra las dimensiones: A) Caractersticas personales y sociales (aptitudes emocionales sobre las que se conforma la inteligencia emocional) y B. Conocimientos y habilidades tcnicas contextualizadas a los procesos de trabajo.

El desarrollo de un modelo de Gestin por Competencias supone un cambio cultural en cuanto a:

Como la empresa valora el conocimiento (lo capta, selecciona, organiza, distingue y presenta), y le da importancia a aprender de su propia experiencia Focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas, anticiparse al mercado, proteger sus activos intelectuales y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa.

La identificacin y la construccin de una competencia suponen:

1. Que la competencia est asociada a un

desempeo especfico que debe agregar un valor cuantificable y 2. Que la competencia est redactada de tal forma que pueda resultar en un insumo til para los diferentes sub-procesos de la gestin del recurso humano: seleccin, evaluacin del desempeo, el propio desarrollo de competencias, incluso la compensacin y otros.

La gestin del RRHH con base en competencias.

ENFOQUE ESTRUCTURAL DE LA GESTION POR COMPETENCIAS

Conocimiento Entendimiento

Habilidad

Comunicacin

Motivacin Actitud

Personalidad

GESTION ORGANIZACIONAL

COMPETENCIA

+
GESTION DEL TALENTO HUMANO

APLICACIN

DESEMPEO EFECTIVO EN EL TRABAJO

El Modelo iceberg
Habilidad

Visible

Habilidad Conocimiento Rol Social Auto concepto Rasgos Motivos

Auto -concepto

Rasgos
Motivos Actitudes

Oculto

Valores
Conocimiento

Habilidades: Capacidad de una persona para hacer algo. Conocimientos: La informacin que una persona tiene de un rea particular. Rol Social: El patrn de comportamiento que es reforzado por su grupo de referencia. Imagen de s mismo: Concepto que una persona tiene de s mismo en funcin de su identidad, personalidad y valor. Rasgos: Aspecto tpico del comportamiento de una persona. Motivos: Lo que dirige el comportamiento de una persona en un rea particular (logro, afiliacin, poder).

TALENTO HUMANO EN SALUD

LEY 1164 DE 2007

PRINCIPIOS GENERALES DEL TALENTO HUMANO DEL REA DE LA SALUD

LEY 1164 de Octubre 3 de 2007
La formacin y el desempeo del Talento Humano deben: 1. Equidad: estar orientados proveer servicios con calidad, oportunidad y cantidad para todos los habitantes de acuerdo a sus necesidades e independiente de su capacidad de pago 2. Solidaridad: estar fundamentados en una vocacin de servicios que promueva la mutua ayuda entre las personas, las instituciones, los sectores econmicos, las regiones y las comunidades bajo el principio de que el ms fuerte debe apoyar al ms dbil. 3. Calidad: debe caracterizarse por el logro de los mayores beneficios en la formacin y atencin, y con los menores riesgos para los usuarios de los servicios de salud. Se reconocen en la calidad dos componentes interrelacionados: el ejercicio idneo de competencias propias de cada profesin u ocupacin en salud y la satisfaccin y el mejoramiento de la salud de los usuarios de los servicios.

PRINCIPIOS GENERALES DEL TALENTO HUMANO DEL REA DE LA SALUD

LEY 1164 de Octubre 3 de 2007

La formacin y el desempeo del Talento Humano deben:

4. tica: estar enmarcados en el contexto cuidadoso de la vida y dignidad del ser humano. 5. Integralidad: reconocer las intervenciones y actividades necesarias para promover, recuperar y conservar la salud, prevenir las enfermedades, realizar tratamientos y ejecutar acciones de rehabilitacin, todos ellos en cantidad, calidad, oportunidad y eficiencia de los individuos y colectividades. 6. Concertacin: establecer espacios y mecanismos para propiciar acercamientos conceptuales y operativos que permitan definir lneas compartidas de accin, por parte de los diferentes actores que intervienen en la prestacin de los servicios de salud.

PRINCIPIOS GENERALES DEL TALENTO HUMANO DEL REA DE LA SALUD

LEY 1164 de Octubre 3 de 2007

La formacin y el desempeo del Talento Humano deben: 7. Unidad: debe ser una caracterstica del accionar de los diferentes actores que intervienen en la formacin y el desempeo del Talento Humano, que garantiza la concrecin de la articulacin y armonizacin de las polticas, estrategias, instrumentos legislativos, normas, procesos y procedimientos que rigen en sus respectivo campo de actuacin para lograr un desarrollo equilibrado y acorde con las necesidades del pas. 8. Efectividad: garantizar en sus acciones el logro de los resultados eficaces en la atencin de la salud individual y colectiva, mediante la utilizacin eficiente de los recursos disponibles y la seleccin del mejor del mejor curso de accin alternativo en trmino de costos.

PRINCIPIOS GENERALES DEL TALENTO HUMANO DEL REA DE LA SALUD

LEY 1164 de Octubre 3 de 2007

El desempeo del Talento Humano en Salud lleva consigo un compromiso y responsabilidad social, que implica la disposicin de servicio hacia los individuos y las colectividades sin importar creencias, raza, filiacin poltica u otra condicin humana.

Segn Ishikawa:
En el occidente se hace mas hincapi en el

elemento de capacitacin, que es desarrollar las destrezas de los empleados en aquellas actividades que le conviene a la empresa, yo pienso que los empleados lo que necesitan es educacin; tenemos que lograr que piensen y luego cambien su manera de pensar.

Segn la reingeniera:
La preparacin para el oficio cambia de

entrenamiento a educacin. El enfasis se traslada de entrenar a educar, o a contratar personal que tenga una buena educacin. El entrenamiento aumenta las destrezas y la competencia y les ensea a los empleados el que y el como de un oficio; la educacin aumenta la perspicacia y la comprensin y les ensea el porqu.

INDIVIDUO COMPETENTE

Saber

Saber Hacer

Individuo Competente

Saber Ser

Segn el pensamiento sistmico:

La base para el desarrollo empresarial est

en la formacin de organizaciones inteligentes Aparece el concepto de las organizaciones que aprenden. Prcticamente la empresa es el nico sitio donde los empleados pueden seguir aprendiendo y creciendo.

6. GESTION DE RECURSOS

6.4. AMBIENTE DE TRABAJO

Determinar y gestionar

Factores Humanos
- Metodologas creativas - Participacin activa. - Seguridad - Ergonoma -Interaccin social

AMBIENTE DE TRABAJO

Factores
FISICOS

Lograr - Ubicacin. conformidad - Calor, humedad, luz REQUISITOS PRODUCTO

- Higiene, limpieza - Ruido, contaminacin.

Ambiente de Trabajo componentes de seguridad y Gestin del Riesgo

- Panorama de Riesgos - Aspectos ambientales-

Alto riesgo
perdida total

Intolerable Importante Apreciable Tolerable Poco significativo Bajo riesgo No significativo

Severidad

PROGRAMA DE LAS 5 Ss
1S SEIRI

2S SEITON
3S SEISO

4S SEIKETSU
5S SHITSUKE

5 Ss para la Organizacin de la Estacin de Trabajo

Primera S: SELECCION (Organizacin).

Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es.

Segunda S: ORDENAMIENTO (Orden).

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

5 Ss para la O organizacin de la Estacin de Trabajo.

Tercera S: LIMPIEZA (Pulcritud).

Limpieza y buscar mtodos para mantenerlo limpio.

Cuarta S: ESTANDARIZACION (Adherencia).

Mantener y monitorear las primeras 3 Ss.

5 Ss para la Organizacin de la Estacin de Trabajo.

Quinta S: SOSTENER (Auto-Disciplina). Apegarse a las reglas,escrupulosamente.

CLIMA ORGANIZACIONAL

RESULTADOS

MOTIVACION
PROGRESO

COMPORTAMIENTO

ACTITUDES

SATISFACCION DE NECESIDADES

MOTIVACION

ESCALA DE NECESIDADES DE MASLOW

Autorealizacin Autoestima Sociales Seguridad Fisiolgicas

TEORIA BIFACTORIAL DE LA MOTIVACION DE HERZBERG

Factores de higiene: producen insatisfaccin si no

existen; sin embargo no sirven de estmulo para mejorar rendimiento. Salario Seguridad en el empleo Factores motivadores: Inters que despiertan las tareas Capacidad creadora Diversas formas de participacin en grupos Trabajo como experiencia enriquecedora

SISTEMAS DE PAGO SEGUN ISHIKAWA

A. Los deseos monetarios y la felicidad que

los acompaa satisfacen las siguientes necesidades bsicas:

Las condiciones mnimas para sobrevivir La bsqueda perenne de riqueza Satisfaccin material

SISTEMAS DE PAGO SEGUN ISHIKAWA

B. La satisfaccin de un trabajo bien hecho.

Esto incluye:

El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta El gozo de escalar una montaa simplemente porque est ah.

SISTEMAS DE PAGO SEGUN ISHIKAWA

C. La felicidad que viene de cooperar con

otros y recibir su reconocimiento:

Que los dems lo reconozcan Que se pueda trabajar con otros en grupo Ser miembro respetado de una buena nacin, una buena industria, un buen lugar de trabajo, etc.

SISTEMAS DE PAGO SEGUN ISHIKAWA

D. El gozo de la superacin personal que

incluye:

Sentir la satisfaccin de poder emplear las propias capacidades al mximo y de crecer como persona. Tener confianza en s mismo y realizarce a s mismo. Utilizarla propiamente, trabajar por voluntad propia y contribuir de esta manera a la sociedad.

EL INDIVIDUO

CONSTITUCIN DEL INDIVIDUO

Voluntad Amor - Sabidura Inteligencia
Conciencia

Cuerpo Mental

Cuerpo Emocional
Cuerpo Energtico Cuerpo Fsico