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Anlisis del mercado laboral y relacin con lo social, econmico y poltico. Anlisis de las necesidades de seleccin.
RECLUTAMIENTO
Identificar y elegir las fuentes de Reclutamiento Tcnicas de Reclutamiento. Propiedad del Reclutamiento interno sobre el externo.
Criterios de seleccin Descentralizacin de las decisiones para seleccionar personal Tcnicas de seleccin
INCORPORACIN DE RRHH
SELECCIN
INTEGRACIN
Planes y mecanismos de integracin de los nuevos participantes en el ambiente interno de la organizacin y/o a su nuevo Puesto
Reclutamiento de Personal
RECLUTAMIENTO: Definiciones
El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es un sistema de informacin mediante el cual la Organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir. El reclutamiento toma como base los datos sobre necesidades presentes y futuras de RH de la Organizacin.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:
1. Investigacin Interna lo que la organizacin requiere: personas necesarias para la tarea organizacional. Lo que tiene: fuentes de reclutamiento internas
2. Investigacin Externa Lo que el mercado de RH puede ofrecerle: fuentes de reclutamiento externas 3. Tcnica de Reclutamiento por aplicar.
MERCADO LABORAL
ORGANIZACION
http://vimeo.com/11987770
Reclutamiento interno
Ventajas
Fuente de motivacin para el personal Se aprovechan las inversiones de la empresa en la capacitacin del personal Desarrolla un sano espritu de competencia en el personal Ms econmico Ms rpido Mayor ndice de validez y seguridad
Desventajas
Condiciones de potencial de desarrollo en los empleados nuevos Conflicto de intereses entre el personal Puede generarse un ascenso hasta la incompetencia de un empleado competente Se puede perder la creatividad e innovacin
RECLUTAMIENTO EXTERNO
FUENTES
Colegios profesionales
Reclutamiento externo
Ventajas
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin Renueva y enriquece los RRHH de la organizacin Aprovecha las inversiones en capacitacin realizadas por otras empresas
Desventajas
Puede ser percibido como una poltica de deslealtad hacia el personal de la empresa Por lo general afecta la poltica salarial de la empresa, sobretodo cuando hay desequilibrio entre la demanda y la oferta del RRHH. Demora ms que un proceso interno Es ms costoso Es menos seguro
RAPIDEZ DE INFLUENCIA
BAJA
BAJO
Presentacin Espontnea
EL COSTO EN S/. M.S. Harry Patrn Torres
ALTO
Competencias
MODELO DEL ICEBERG
Destrezas Conocimientos
Conocimientos Saber-saber
Actitudes y valores
Saber-ser
No olvidar que:
Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin. Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona.
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Definicin de seleccin
Es el proceso por el cual se busca evidenciar el perfil del candidato (saber-saber, saberhacer y saber-ser) y evaluarlo en relacin al perfil definido en la organizacin. Este proceso debe motivar a que el candidato exprese lo mejor de s.
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Son ms objetivas
Primero evaluamos las competencias tcnicas debido a que son ms fciles de evaluar y son excluyentes.
Tcnica o Herramienta
Currculum vitae Test Psicolgico Cuestionarios Examen de suficiencia Juegos de roles Dinmicas de grupo Entrevista a profundidad
Saber-saber
Saber-hacer
Saber-ser
Casos
Encuestas Entrevistas situacionales Simulaciones Comprobacin de referencias
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Tcnica o Herramienta
Currculum vitae Test Psicolgico Cuestionarios Examen de suficiencia Juegos de roles Dinmicas de grupo Entrevista a profundidad
Saber-saber
?
Saber-hacer
? X
Saber-ser
? X
X X X X X X X X
Casos
Encuestas Entrevistas situacionales Simulaciones Comprobacin de referencias
X
X
X X ? ?
X X ?
Comparacin de la Capacidad Predictiva de Diferentes Mtodos de Evaluacin para Seleccin de Personal Mtodo de Evaluacin Centros de Evaluacin (Assessment Centers) Entrevistas de eventos conductuales Pruebas de muestra de trabajo Pruebas de Habilidades Test de Personalidad modernos Datos biogrficos Referencias Entrevistas no conductuales
Spencer y Spencer (1993), pgina 242.
Correlacin con el criterio 0,65 0,48 a 0,61 0,54 0,53 0,39 0,38 0,23 0,05 0,19
LA PLANIFICACIN DE LA ENTREVISTA
0. Anuncio
1. Anlisis del perfil. 2. Seleccin y anlisis del cv
3. La entrevista
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Espontneos
Referidos
Anuncios
CV
Requisitos
NO Requisitos
excluyentes
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excluyentes
SI
NO
NI
Se pueden perder muy buenos candidatos de una mala lectura de CV, sobre todo en bsquedas difciles. Es aconsejable no delegar esta tarea: leer el CV dar una correcta dimensin del grado de dificultad que tiene la bsqueda.
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2. Anlisis y preseleccin de CV
Anlisis formal
Estructuracin:
Desestructurado por narrativo y
Presentacin general. Calidad. Detalles notables Coherencia/Incoherencia Forma de expresin Carencias importantes Aspectos positivos
extenso.
Desestructurado por sinttico e
indicativo.
Semiestructurado rudimentario o
funcional
Estructurado sistemtico. Estructurado funcional
Extensin:
Breve. Insuficiente o suficiente
Sinttico o deficiente
Normal (1 a 3 hojas).
Desorganizado y Espontneo
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Formacin bsica
Formacin complementaria Experiencia Habilidades profesionales
3. La entrevista
a. La entrevista como mtodo. b. Fases y preparacin. c. Las preguntas. d. La observacin de la conducta en la entrevista. e. El cierre.
b. Fases de la entrevista
1. Preparacin 2. Inicio: Presentacin del entrevistador y la empresa. Propsito de la entrevista -Creacin de un clima agradable 3. Desarrollo: Evaluacin de las competencias clave a travs de formulacin de preguntas. 4. Cierre de la entrevista, indicando cul es el prximo paso. 5. Redaccin del informe sobre el candidato.
Previo a la entrevista
Leer y analizar el cv
Lea el cv y anote algunas preguntas a raz de la revisin del mismo (Algunos entrevistadores expertos leen el CV en el camino a recibir al entrevistado).
Entreviste en un ambiente sin interferencias: llamadas, interrupciones, telfono, etc. Cercirese que el entrevistado se sienta cmodo. Que ambos ocupen un espacio apropiado: Un escritorio entre ambos es una barrera. Que el ambiente sea privado. Destine tiempo suficiente a la entrevista y despus de la entrevista.
El proceso de citacin
Antes
Verificar si fue entrevistado con anterioridad. Verificar si fue entrevistado para otro cargo. Si perteneci a la institucin Reunir todos los antecedentes previos.
Durante
Es un tema vital. Muchos buenos candidatos se pierden en un mal proceso de citacin.
Evale por ejemplo, su diccin, su tono de voz, su amabilidad y cortesa, su entusiasmo, etc.
Haga anotaciones en el mismo CV. quines contestaron la llamada? (los familiares no siempre apoyan!!!) o las impresiones que nos dej el postulante). Despus corroboraremos nuestras impresiones con la entrevista .... generalmente stas coinciden!!!!
M.S. Harry Patrn Torres
3. Desarrollo
Terminar un tema antes de pasar al prximo. Alentar al postulante a expresar distintos aspectos a travs de sus actividades sociales, hobbies, experiencia laboral, trabajo y universidad. Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su respuesta. Evitar la dispersin del candidato, usar palabras como especficamente y particularmente. Repetir lo que el candidato dice. Tomar notas de lo relevante para despus de la entrevista.
Evite
Hablar demasiado. Si habla ms del 30% est exagerando. Distraerse. Suprima pensamientos etnocntricos. Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo. Intimidar al candidato. Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Sentarse absolutamente quieto. Hablar de usted mismo. Manifestar acuerdo o desacuerdo. Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista. Las interrupciones en persona o por telfono, no pueden tolerarse. Ser demasiado intenso.
Anotaciones en el CV
Siempre anote, la memoria es frgil (en un inicio pensamos que vamos a recordar pero no es as). Anotemos todo: Presencia, tipo de ropa, apariencia fsica, etc. Anotemos en otro apartado si es un referido, nos van a preguntar por el postulante. Apuntemos al final (como mximo 5 minutos despus de la entrevista) nuestras conclusiones (por qu lo aceptamos o descartamos), la persona que entrevist y la fecha de la entrevista.
Tcnicas de entrevista
Estimule que hable
Tcnicas Repeticin. Hacer resmenes . Usar ciertas expresiones como: Comprendo, qu interesante!,as fue?, de veras?, no lo saba?. Ojo! estas expresiones deben ir acompaadas de la expresin corporal. Silencio: El silencio transmite en forma bien clara el mensaje de que se desea ms informacin.
4. Cierre de la entrevista
Antes de terminar pregntese
Le he hecho al candidato suficientes preguntas sobre su educacin y su experiencia previa para determinar su idoneidad con el puesto? He descrito adecuadamente el puesto disponible y he dado suficiente informacin sobre la empresa? He hablado sobre sueldo, horarios, prestaciones, oportunidades de progreso y otros temas relacionados hasta donde lo permite la poltica la empresa? Le he dado al candidato la oportunidad de hacer preguntas?
Errores de la entrevista
Efecto halo: es uno de los errores ms frecuentes y se produce cuando el entrevistador hace un juicio positivo o negativo de forma absoluta sobre el candidato, por el hecho de haber sido impresionado, favorable, o desfavorablemente por una cualidad o caracterstica particular del entrevistado. Ideas preconcebidas: se produce por los prejuicios o ideas preconcebidas del entrevistador; ste puede interpretar las palabras, los gestos, el CV escolar o laboral...no por lo que realmente significan, sino por sensaciones positivas o negativas que suscitan en l Experiencia anterior: surge cuando el entrevistador se deja llevar por el tipo de experiencia que tiene el candidato sobre el trabajo en cuestin. Proyeccin: se produce por la tendencia del entrevistador a comparar caractersticas del candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas. Formulacin de las preguntas: si el candidato no comprende bien las preguntas, no puede proporcionar respuestas vlidas.
Tcnicas participativas
Dinmicas de Grupo
Se establece de acuerdo a cada competencia(s) y cargo. Deben de participar 2 a 3 Observadores profesionales que se confunden con el pblico (candidatos). Se explica a los candidatos las instrucciones o pasos a seguir, nunca se indica el objetivo que se persigue con la dinmica. Los grupos pueden ser amplios, pero no se recomienda ms de 10 en cada sesin.
Ejemplos:
Llegada Presentacin entre dos candidatos Auto presentacin
Competencias : Tolerancia, Flexibilidad, Manejo del Imprevisto Interaccin e Iniciativa, Capacidad de Expresin, Autoestima
Referencias
Jefe directo o persona a la que reportaban directamente Las referencias deben de estar escritas textualmente Siempre indagar ms de lo que nos dicen, si nos dicen renuncia voluntaria o motivos personales siempre repreguntar e indagar el motivo especfico Si la persona no desea dar referencias, preguntar si en caso de que el postualnte se vuelva a presentar a trabajar si lo contratara o no
VERIFICACIN DE REFERENCIAS NOMBRE: CARGO: EMPRESA: TELFONO: REFERENCIA:
POR QU SE RETIR?
Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + -
Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + -
La decisin final
Criterio de Jueces Nombre: Da de la entrevista: Hora de la entrevista: Criterios Orient acin hacia el client e Presencia Dinamismo y Energa Diccin muy mala mala buena muy buena
Espont aneidad
Capacidad para solucionar problemas
La decisin final
Pruebas psicolgicas
La decisin final
Criterio de Jueces Nombre: Da de la entrevista: Hora de la entrevista: Criterios Orientacin hacia el cliente Presencia Dinamismo y Energa Diccin
Facilidad para comunicar y expresarse
muy mala
mala
buena
muy buena
Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + -
Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + -
Espontaneidad
Capacidad para solucionar problemas
cv
POR QU SE RETIR?
Mximas de seleccin
Siempre prepare la entrevista (la validez de la entrevista aumenta en un 100% cuando es una entrevista estructurada 0.61 vs. 0.31). Busque criterio de jueces (las entrevistas cobran ms validez cuando se desarrolla con criterio de jueces). Nunca seleccione a una persona simplemente para cubrir el puesto o la vacante, es mejor el costo temporal de quedarse con la vacante por algn tiempo. Todo es analizable e interpretable (CV, la llamada telefnica, las tardanzas, las puntualidades excesivas, la forma de vestir, hablar, mirar, etc. Nunca entreviste apurado o cansado. La entrevista no es una mera conversacin.
M.S. Harry Patrn Torres
Mximas de seleccin
Confe en su qumica: Entreviste objetivamente y subjetivamente. Seleccionar a gente apasionada. Siempre seleccione a personas que se acerquen al perfil de puesto. No hay que ser psiclogo para hacer una buena entrevista de seleccin.
Fuentes
Alles, Martha (2003). Elija al mejor, Cmo entrevistar por competencias. Ediciones Granica. Argentina. Boyatzis, R. (1982), The Competent Manager, N.Y. Wiley and Sons. Feli Salazar, Pedro; Rodrguez Trujillo, Nelson (1994). Manual del Curso Tcnicas de Entrevista y Decisin de Seleccin. Caracas, Psico Consult. Goleman, David. (1996) La Inteligencia Emocional. Vergara, Buenos Aires, Argentina. Jacobs, Robin. (1989) Getting the measure of management competence. Personnel Management (pp.32-37). Levy-Leboyer, Claude (1996) Gestin de Competencias. Barcelona, Ediciones Gestin 2000 Lawshe, C.H., Balma, Michael J. (1966). Principles of Personnel Testing. New York, McGraw-Hill. McClelland, D.C. (1973) Testing for Competencies rather than intelligence, American Psychologist, 28, 1-14 McClelland, D.C. (1993) Introduction en Spencer L.M. y S.M. Competence at Work, New York, John Wiley and Sons. Organizacin Panamericana de la Salud (2000). Gestin del Desempeo basado en Competencias Gua para gerentes. Serie PALTEX N42. Washington, D.C. Pereda Marn, Santiago y Francisca BERROCAL BERROCAL (2006). Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Editorial Centro de Estudios Ramn Areces S.A. Madrid. Pereda Marn, Santiago y Francisca BERROCAL BERROCAL (2008). Tcnicas de Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Editorial Centro de Estudios Ramn Areces S.A. Madrid. Rodrguez, Nelson Seleccin efectiva de personal basada en competencias. Escuela de Psicologa, Universidad Central de Venezuela. Psico Consult C.A. Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993) Competence at Work, New York, John Wiley and Sons.
M.S. Harry Patrn Torres