Sexta semana SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

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Objetivo del proceso de incorporacin de personal

Incorporar los RRHH adecuados a las posiciones vacantes o con vacancia planificada o requerida por una organizacin.

Se busca: Cantidad, calidad y perfil

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INVESTIGACION DEL MERCADO LABORAL Y NECESIDADES DE SELECCIN

Anlisis del mercado laboral y relacin con lo social, econmico y poltico. Anlisis de las necesidades de seleccin.

RECLUTAMIENTO

Identificar y elegir las fuentes de Reclutamiento Tcnicas de Reclutamiento. Propiedad del Reclutamiento interno sobre el externo.
Criterios de seleccin Descentralizacin de las decisiones para seleccionar personal Tcnicas de seleccin

INCORPORACIN DE RRHH
SELECCIN

INTEGRACIN

Planes y mecanismos de integracin de los nuevos participantes en el ambiente interno de la organizacin y/o a su nuevo Puesto

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Reclutamiento de Personal

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RECLUTAMIENTO: Definiciones
El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es un sistema de informacin mediante el cual la Organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir. El reclutamiento toma como base los datos sobre necesidades presentes y futuras de RH de la Organizacin.

Los RRHH pueden estar ya en la organizacin (interno) o an no estn

el reclutamiento consiste exactamente en identificar la mejor fuente y hacer la convocatoria

en la organizacin (externo), es decir,
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El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:
1. Investigacin Interna lo que la organizacin requiere: personas necesarias para la tarea organizacional. Lo que tiene: fuentes de reclutamiento internas
2. Investigacin Externa Lo que el mercado de RH puede ofrecerle: fuentes de reclutamiento externas 3. Tcnica de Reclutamiento por aplicar.

MERCADO LABORAL

ORGANIZACION

http://vimeo.com/11987770

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Reclutamiento interno
Ventajas
Fuente de motivacin para el personal Se aprovechan las inversiones de la empresa en la capacitacin del personal Desarrolla un sano espritu de competencia en el personal Ms econmico Ms rpido Mayor ndice de validez y seguridad

Desventajas
Condiciones de potencial de desarrollo en los empleados nuevos Conflicto de intereses entre el personal Puede generarse un ascenso hasta la incompetencia de un empleado competente Se puede perder la creatividad e innovacin

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RECLUTAMIENTO EXTERNO

Empresas de seleccin de personal

FUENTES

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Colegios profesionales

Reclutamiento externo
Ventajas
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin Renueva y enriquece los RRHH de la organizacin Aprovecha las inversiones en capacitacin realizadas por otras empresas

Desventajas
Puede ser percibido como una poltica de deslealtad hacia el personal de la empresa Por lo general afecta la poltica salarial de la empresa, sobretodo cuando hay desequilibrio entre la demanda y la oferta del RRHH. Demora ms que un proceso interno Es ms costoso Es menos seguro

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Fuentes de Reclutamiento Externo

EVALUACIN DE METODOS
ALTA

Agencias de Empleo Anuncios en Medios

RAPIDEZ DE INFLUENCIA

Contactos con Entidades Presentacin Compaeros

BAJA

BAJO

Presentacin Espontnea
EL COSTO EN S/. M.S. Harry Patrn Torres

ALTO

Competencias
MODELO DEL ICEBERG
Destrezas Conocimientos

Conocimientos Saber-saber

Habilidades Saber-hacer Visible Ms fcil de identificar

Actitudes y valores

Saber-ser

No Visible Ms difcil de identificar

Rasgos de personalidad Concepto de uno mismo

No olvidar que:

Fuente: Spencer y Spencer, en Martha Alles: Direccin estratgica de Recursos Humanos

Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin. Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona.
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Seleccin por Competencias

Definicin Fases Mximas de la seleccin Tcnicas de seleccin:
Anlisis del cv Tcnicas participativas La entrevista

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Definicin de seleccin
Es el proceso por el cual se busca evidenciar el perfil del candidato (saber-saber, saberhacer y saber-ser) y evaluarlo en relacin al perfil definido en la organizacin. Este proceso debe motivar a que el candidato exprese lo mejor de s.
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 Se trata de evaluar dos tipos de competencias:

Competencias Genricas (a nivel de toda la organizacin). Competencias Tcnicas o de Conocimiento Especializado (Puestos o grupos de puestos o funcionales

Gestin, institucionales, core competencies, organizacionales

TCNICAS O DE CONOCIMIENTO Informtica Contabilidad financiera Impuestos Polticas econmicas Calculo matemtico Idiomas Ventas y marketing GESTIN O DERIVADAS DE CONDUCTAS Iniciativa-autonoma Orientacin al cliente Relaciones pblicas Comunicacin Trabajo en equipo Liderazgo Capacidad de sntesis

Gerenciales, operativas, financieras, etc.

Son ms objetivas
Primero evaluamos las competencias tcnicas debido a que son ms fciles de evaluar y son excluyentes.

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Anlisis de las herramientas de seleccin desde la perspectiva de la gestin por competencias

En la seleccin por competencias debo identificar los tres saberes del candidato en relacin al perfil y los requerimientos de la organizacin. Cada tcnica, prueba o herramienta de seleccin nos evidencia algn o algunos saberes del candidato.
Qu miden esencialmente cada una de las tcnicas de seleccin? (CT pg. 13)

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Tcnica o Herramienta
Currculum vitae Test Psicolgico Cuestionarios Examen de suficiencia Juegos de roles Dinmicas de grupo Entrevista a profundidad

Saber-saber

Saber-hacer

Saber-ser

Casos
Encuestas Entrevistas situacionales Simulaciones Comprobacin de referencias
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Tcnica o Herramienta
Currculum vitae Test Psicolgico Cuestionarios Examen de suficiencia Juegos de roles Dinmicas de grupo Entrevista a profundidad

Saber-saber
?

Saber-hacer
? X

Saber-ser
? X

X X X X X X X X

Casos
Encuestas Entrevistas situacionales Simulaciones Comprobacin de referencias

X
X

X X ? ?

X X ?

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Comparacin de la Capacidad Predictiva de Diferentes Mtodos de Evaluacin para Seleccin de Personal Mtodo de Evaluacin Centros de Evaluacin (Assessment Centers) Entrevistas de eventos conductuales Pruebas de muestra de trabajo Pruebas de Habilidades Test de Personalidad modernos Datos biogrficos Referencias Entrevistas no conductuales
Spencer y Spencer (1993), pgina 242.

Correlacin con el criterio 0,65 0,48 a 0,61 0,54 0,53 0,39 0,38 0,23 0,05 0,19

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LA PLANIFICACIN DE LA ENTREVISTA
0. Anuncio
1. Anlisis del perfil. 2. Seleccin y anlisis del cv

3. La entrevista
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Aviso en diarios o sitios web

Presentar la empresa (opcional) Describir el puesto Requisitos intelectuales, conocimientos y nivel de estudios Competencias tcnicas o especficas del puesto Indicar qu se ofrece al postulante (beneficios, desarrollo, capacitacin, etc.) Cmo postular (fecha, va, direccin, etc).

1. ANLISIS DEL PERFIL

a. Recepcin de CV

Espontneos

Referidos

Anuncios

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1. ANLISIS DEL PERFIL

b. Currculum versus perfil
Aspectos formales Prolijidad, errores, tamao, faltas ortogrficas, fotocopiados, fotos, email: el_borrachoso@hotmail.com Aspectos estructurales Edad, estudios, etc. Aspectos Funcionales Experiencia Rotacin

Perfil del puesto

CV

Requisitos

NO Requisitos
excluyentes
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excluyentes

2. Seleccin y anlisis de los cv

SI

NO

NI

Se pueden perder muy buenos candidatos de una mala lectura de CV, sobre todo en bsquedas difciles. Es aconsejable no delegar esta tarea: leer el CV dar una correcta dimensin del grado de dificultad que tiene la bsqueda.
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2. Anlisis y preseleccin de CV
Anlisis formal
Estructuracin:
Desestructurado por narrativo y

Presentacin general. Calidad. Detalles notables Coherencia/Incoherencia Forma de expresin Carencias importantes Aspectos positivos

extenso.
Desestructurado por sinttico e

indicativo.
Semiestructurado rudimentario o

funcional
Estructurado sistemtico. Estructurado funcional

Extensin:
Breve. Insuficiente o suficiente

Sinttico o deficiente
Normal (1 a 3 hojas).

Extenso: minucioso, Justificado,

Desorganizado y Espontneo
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2. Anlisis y preseleccin de currculums

Anlisis contenido.
ASPECTOS DEL CONTENIDO Requerimientos

Adecuacin descripcin del puesto-persona.

Formacin bsica
Formacin complementaria Experiencia Habilidades profesionales

Nivel cultural general

Hiptesis sobre personalidad. Utilizando un marco de referencia relevante para el puesto de trabajo. Hiptesis sobre actitudes Hiptesis sobre valores

Grafologa (carta de presentacin).

Asociados o no a la personalidad Situacin personal Disponibilidad Adaptabilidad

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3. La entrevista

a. La entrevista como mtodo. b. Fases y preparacin. c. Las preguntas. d. La observacin de la conducta en la entrevista. e. El cierre.

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a. La entrevista como mtodo

Es una de las maneras de asegurar la adaptabilidad a un puesto. Permite evaluar competencias clave en profundidad. Es una de las metodologas ms utilizadas por su relacin costo-beneficio dentro del proceso seleccin. Es una herramienta a ser manejada por todo manager. Es un dilogo sostenido con un propsito definido. Haga preguntas tiles. Ambos participantes (entrevistador y entrevistado) tienen su rol y deben actuar dentro de l. Establece un canal de comunicacin en un marco acotado por el tiempo y por el tema a tratar.

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b. Fases de la entrevista
1. Preparacin 2. Inicio: Presentacin del entrevistador y la empresa. Propsito de la entrevista -Creacin de un clima agradable 3. Desarrollo: Evaluacin de las competencias clave a travs de formulacin de preguntas. 4. Cierre de la entrevista, indicando cul es el prximo paso. 5. Redaccin del informe sobre el candidato.

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1. Preparacin para la entrevista

Conocer los objetivos de la organizacin. Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante. Lectura de cualquier otra informacin cuando corresponda. Preparar preguntas bsicas. Organizacin del tiempo. Preparacin del ambiente.

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Previo a la entrevista
Leer y analizar el cv
Lea el cv y anote algunas preguntas a raz de la revisin del mismo (Algunos entrevistadores expertos leen el CV en el camino a recibir al entrevistado).

Preparacin del ambiente

Entreviste en un ambiente sin interferencias: llamadas, interrupciones, telfono, etc. Cercirese que el entrevistado se sienta cmodo. Que ambos ocupen un espacio apropiado: Un escritorio entre ambos es una barrera. Que el ambiente sea privado. Destine tiempo suficiente a la entrevista y despus de la entrevista.

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El proceso de citacin
Antes
Verificar si fue entrevistado con anterioridad. Verificar si fue entrevistado para otro cargo. Si perteneci a la institucin Reunir todos los antecedentes previos.

Durante
Es un tema vital. Muchos buenos candidatos se pierden en un mal proceso de citacin.

Evale por ejemplo, su diccin, su tono de voz, su amabilidad y cortesa, su entusiasmo, etc.
Haga anotaciones en el mismo CV. quines contestaron la llamada? (los familiares no siempre apoyan!!!) o las impresiones que nos dej el postulante). Despus corroboraremos nuestras impresiones con la entrevista .... generalmente stas coinciden!!!!
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2. Inicio de la entrevista: crear una atmsfera agradable

Contar con el tiempo suficiente para cada entrevista, ni usted ni su entrevistado deben sentirse apurados. Conocer el nombre del candidato. Buscar en persona al candidato en la sala de espera. Estrechar manos agradable y firmemente. Presentarse a s mismo por el nombre y ttulo del puesto. Utilice tcnicas rompehielo Asegurarse de que el candidato pueda sentarse cmodamente y que ambos se puedan ver claramente. Explicar el propsito de la entrevista en el proceso de seleccin y el acercamiento que se planea tomar. Hablar claro pero no demasiado fuerte. Adoptar una posicin cmoda, variando de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo.

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3. Desarrollo
Terminar un tema antes de pasar al prximo. Alentar al postulante a expresar distintos aspectos a travs de sus actividades sociales, hobbies, experiencia laboral, trabajo y universidad. Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su respuesta. Evitar la dispersin del candidato, usar palabras como especficamente y particularmente. Repetir lo que el candidato dice. Tomar notas de lo relevante para despus de la entrevista.

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Lo que debo preguntar o hacer

Despejar los baches de tiempo o zonas rojas. Las razones por las que se fue de cada trabajo (Reduccin de personal, Viaje, Despido) Frecuencia de cambio de trabajo. La remuneracin: diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando supongamos que el candidato no lo quiera decir. Expectativas del postulante: lo que dice y lo que no . Busque espacios en blanco: Lapsos entre trabajo y trabajo. Verifique incongruencias del cv. Explicacin de las funciones los ttulos de cada puesto en cada trabajo.

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Evite
Hablar demasiado. Si habla ms del 30% est exagerando. Distraerse. Suprima pensamientos etnocntricos. Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo. Intimidar al candidato. Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Sentarse absolutamente quieto. Hablar de usted mismo. Manifestar acuerdo o desacuerdo. Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista. Las interrupciones en persona o por telfono, no pueden tolerarse. Ser demasiado intenso.

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Tips o pequeos consejos

Haga resmenes peridicamente. Utilice informacin espontnea. Aproveche la velocidad del pensamiento: prepare la siguiente pregunta analice lo que est diciendo el postulante Relacione lo que est diciendo el postulante con algo que dijo al inicio Verifique el cv. Verifique el lenguaje corporal Considere qu relacin guarda el historial de este candidato con los requisitos del puesto, anote, etc.

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Anotaciones en el CV
Siempre anote, la memoria es frgil (en un inicio pensamos que vamos a recordar pero no es as). Anotemos todo: Presencia, tipo de ropa, apariencia fsica, etc. Anotemos en otro apartado si es un referido, nos van a preguntar por el postulante. Apuntemos al final (como mximo 5 minutos despus de la entrevista) nuestras conclusiones (por qu lo aceptamos o descartamos), la persona que entrevist y la fecha de la entrevista.

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Tcnicas de entrevista
Estimule que hable
Tcnicas Repeticin. Hacer resmenes . Usar ciertas expresiones como: Comprendo, qu interesante!,as fue?, de veras?, no lo saba?. Ojo! estas expresiones deben ir acompaadas de la expresin corporal. Silencio: El silencio transmite en forma bien clara el mensaje de que se desea ms informacin.

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Las preguntas que nunca deben faltar

Una fortaleza y una debilidad Por qu deberamos de contratarlo? Cules han sido los momentos ms difciles en sus anteriores trabajos? Cmo se describe positivamente y aspectos por mejorar? (siempre comentar que todos tenemos aspectos por mejorar para que tenga confianza de decirnos las cosas...yo por ejemplo....me gustara ser ms) Describir un da comn de trabajo.
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4. Cierre de la entrevista
Antes de terminar pregntese
Le he hecho al candidato suficientes preguntas sobre su educacin y su experiencia previa para determinar su idoneidad con el puesto? He descrito adecuadamente el puesto disponible y he dado suficiente informacin sobre la empresa? He hablado sobre sueldo, horarios, prestaciones, oportunidades de progreso y otros temas relacionados hasta donde lo permite la poltica la empresa? Le he dado al candidato la oportunidad de hacer preguntas?

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Errores de la entrevista
Efecto halo: es uno de los errores ms frecuentes y se produce cuando el entrevistador hace un juicio positivo o negativo de forma absoluta sobre el candidato, por el hecho de haber sido impresionado, favorable, o desfavorablemente por una cualidad o caracterstica particular del entrevistado. Ideas preconcebidas: se produce por los prejuicios o ideas preconcebidas del entrevistador; ste puede interpretar las palabras, los gestos, el CV escolar o laboral...no por lo que realmente significan, sino por sensaciones positivas o negativas que suscitan en l Experiencia anterior: surge cuando el entrevistador se deja llevar por el tipo de experiencia que tiene el candidato sobre el trabajo en cuestin. Proyeccin: se produce por la tendencia del entrevistador a comparar caractersticas del candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas. Formulacin de las preguntas: si el candidato no comprende bien las preguntas, no puede proporcionar respuestas vlidas.

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Tcnicas participativas

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Dinmicas de Grupo
Se establece de acuerdo a cada competencia(s) y cargo. Deben de participar 2 a 3 Observadores profesionales que se confunden con el pblico (candidatos). Se explica a los candidatos las instrucciones o pasos a seguir, nunca se indica el objetivo que se persigue con la dinmica. Los grupos pueden ser amplios, pero no se recomienda ms de 10 en cada sesin.
Ejemplos:
Llegada Presentacin entre dos candidatos Auto presentacin

Competencias : Tolerancia, Flexibilidad, Manejo del Imprevisto Interaccin e Iniciativa, Capacidad de Expresin, Autoestima

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Referencias
Jefe directo o persona a la que reportaban directamente Las referencias deben de estar escritas textualmente Siempre indagar ms de lo que nos dicen, si nos dicen renuncia voluntaria o motivos personales siempre repreguntar e indagar el motivo especfico Si la persona no desea dar referencias, preguntar si en caso de que el postualnte se vuelva a presentar a trabajar si lo contratara o no
VERIFICACIN DE REFERENCIAS NOMBRE: CARGO: EMPRESA: TELFONO: REFERENCIA:

POR QU SE RETIR?

LO RECOMEDARA SI POR QU? NO

VERIFICADA POR: FECHA:

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5. Informe de la entrevista: La decisin final

Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Siempre apuntar todos los datos, tratar de que sea legible la letra para releerlo en un futuro

Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + -

Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + -

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La decisin final
Criterio de Jueces Nombre: Da de la entrevista: Hora de la entrevista: Criterios Orient acin hacia el client e Presencia Dinamismo y Energa Diccin muy mala mala buena muy buena

No olvidar apuntar el nombre del postulante !

Llenar Todos lo criterios!!!

Anotar todas las observaciones posibles para acordarnos en un futuro

Facilidad para comunicar y expresarse

Espont aneidad
Capacidad para solucionar problemas

Observaciones Apt o ( ) No apt o ( )

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La decisin final
Pruebas psicolgicas

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La decisin final
Criterio de Jueces Nombre: Da de la entrevista: Hora de la entrevista: Criterios Orientacin hacia el cliente Presencia Dinamismo y Energa Diccin
Facilidad para comunicar y expresarse

muy mala

mala

buena

muy buena

Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + -

Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + Nombre Edad Estado Civil Distrito Hijos ltimo trabajo Rx + -

Espontaneidad
Capacidad para solucionar problemas

Observaciones Apto ( ) No apto ( )

cv

VERIFICACIN DE REFERENCIAS NOMBRE: CARGO: EMPRESA: TELFONO: REFERENCIA:

POR QU SE RETIR?

LO RECOMEDARA SI POR QU? NO

VERIFICADA POR: FECHA:

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Mximas de seleccin
Siempre prepare la entrevista (la validez de la entrevista aumenta en un 100% cuando es una entrevista estructurada 0.61 vs. 0.31). Busque criterio de jueces (las entrevistas cobran ms validez cuando se desarrolla con criterio de jueces). Nunca seleccione a una persona simplemente para cubrir el puesto o la vacante, es mejor el costo temporal de quedarse con la vacante por algn tiempo. Todo es analizable e interpretable (CV, la llamada telefnica, las tardanzas, las puntualidades excesivas, la forma de vestir, hablar, mirar, etc. Nunca entreviste apurado o cansado. La entrevista no es una mera conversacin.
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Mximas de seleccin
Confe en su qumica: Entreviste objetivamente y subjetivamente. Seleccionar a gente apasionada. Siempre seleccione a personas que se acerquen al perfil de puesto. No hay que ser psiclogo para hacer una buena entrevista de seleccin.

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Fuentes
Alles, Martha (2003). Elija al mejor, Cmo entrevistar por competencias. Ediciones Granica. Argentina. Boyatzis, R. (1982), The Competent Manager, N.Y. Wiley and Sons. Feli Salazar, Pedro; Rodrguez Trujillo, Nelson (1994). Manual del Curso Tcnicas de Entrevista y Decisin de Seleccin. Caracas, Psico Consult. Goleman, David. (1996) La Inteligencia Emocional. Vergara, Buenos Aires, Argentina. Jacobs, Robin. (1989) Getting the measure of management competence. Personnel Management (pp.32-37). Levy-Leboyer, Claude (1996) Gestin de Competencias. Barcelona, Ediciones Gestin 2000 Lawshe, C.H., Balma, Michael J. (1966). Principles of Personnel Testing. New York, McGraw-Hill. McClelland, D.C. (1973) Testing for Competencies rather than intelligence, American Psychologist, 28, 1-14 McClelland, D.C. (1993) Introduction en Spencer L.M. y S.M. Competence at Work, New York, John Wiley and Sons. Organizacin Panamericana de la Salud (2000). Gestin del Desempeo basado en Competencias Gua para gerentes. Serie PALTEX N42. Washington, D.C. Pereda Marn, Santiago y Francisca BERROCAL BERROCAL (2006). Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Editorial Centro de Estudios Ramn Areces S.A. Madrid. Pereda Marn, Santiago y Francisca BERROCAL BERROCAL (2008). Tcnicas de Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Editorial Centro de Estudios Ramn Areces S.A. Madrid. Rodrguez, Nelson Seleccin efectiva de personal basada en competencias. Escuela de Psicologa, Universidad Central de Venezuela. Psico Consult C.A. Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993) Competence at Work, New York, John Wiley and Sons.
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