Copias Alumnos Capitulo 5-9

1
Estrategias bsicas
Alicia dijo: Por favor, podra decirme qu camino puedo tomar desde aqu?. El gato dijo: Eso depende a dnde quieras ir
Lewis Carroll
2
Estrategias bsicas
Existen 13 estrategias bsicas agrupadas en 4 grandes bloques estratgicos
I. II.
Estrategias de Integracin de Diversificacin

3
III. Estrategias IV.
Estrategias bsicas
Bloques estratgicos
Estrategias de Integracin
3
Estrategias bsicas
Bloques estratgicos
II
Estrategias Intensivas
3
5
Estrategias bsicas
Bloques estratgicos
III
Estrategias de Diversificacin
2
Diversificacin Conglomerada
3
Diversificacin Horizontal
6
Estrategias bsicas
Bloques estratgicos
1 Contraccin 2 (Downsizing) 3
IIII
Estrategias Defensivas
Estrategias bsicas
Bloques estratgicos
Integracin hacia adelante
Estrategias de Integracin
2 Integracin hacia atrs 3
Integracin
horizontal
8
Estrategias bsicas: integracin

Integracin: 3 formas
Fusiones (Mergers)
9

Integracin hacia adelante
Ejemplo Se define como

General Motors adquiri 10% de sus distribuidores Coca Cola contina comprando embotelladores locales
10

Razones para la integracin hacia adelante

Los distribuidores actuales son caros, o incapaces de asimilar las necesidades de la empresa La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada El desarrollo de distribuidores no acompasa el crecimiento de la industria Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes de ganancia
11

Integracin hacia atrs
Se define como
Ejemplo
. Hilton adquiri a su proveedor de mobiliario
Una estrategia alternativa de control es la reduccin de proveedores: Motorola redujo en 1998, de 10,000 a . Texas Instruments de 22,000 a 12
Estrategias bsicas : integracin

Razones para la integracin hacia atrs
Cuando los proveedores actuales son caros, no confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa El nmero de proveedores es pequeo y el de competidores es grande
La empresa tiene recursos financieros y humanos para manejar nuevos negocios

Los proveedores actuales tienen altos mrgenes de ganancia
13

Integracin horizontal
Ejemplo
Chase Manhattan Bank compr Chemical Bank.
Se define como
OJO: A finales de los 80s haba cerca de 14,000 bancos. En 1996, cerca de 9,000.
14

Razones para la integracin horizontal
Cuando
la empresa puede ganar caractersticas monopolsticas sin problemas legales
Cuando
la empresa cuenta con recursos humanos y de capital para su expansin

15
Estrategias bsicas
Bloques estratgicos
Penetracin de mercado
II
Estrategias Intensivas
2 Desarrollo de mercado 3 Desarrollo de producto

16
Estrategias bsicas: intensivas

Penetracin de mercado
Se define como
Ejemplo
Honda, en Mxico, logr que el consumidor posicionara su producto como un carro de lujo para clase media mediante una estrategia de servicio y precio de recompra. Triplic el gasto en promocin.
17

Razones para la penetracin de mercados
La
tasa de uso del consumidor puede incrementarse La participacin de mercado de los competidores baja mientras la industria crece
18

Desarrollo de mercado
Se define como
Ejemplo
19

Razones para el desarrollo de mercados
Nuevos
canales de comercializacin o portafolios de clientes
Ataca
mercados no saturados La empresa cuenta con recursos humanos y de capital para su expansin

20

Desarrollo del producto
Se define como
El aumentar las ventas mejorando el producto actual y desarrollando nuevos productos
Ejemplo
21

Razones para el desarrollo del producto
La
etapa del ciclo de vida del producto Importante en industrias de alta tecnologa
Se
necesitan muchos recursos para investigacin y desarrollo

22
Estrategias bsicas
Bloques estratgicos
Diversificacin Concntrica
III
Estrategias de Diversificacin
2
Diversificacin Conglomerada
3
Diversificacin Horizontal
23
Estrategias bsicas: diversificacin

Diversificacin Concntrica
Ejemplo
Se define como

Nestl, con la compra de BUITONI, incursion en el mercado de pastas (masas)

24
Razones para la diversificacin concntrica
Los
productos actuales estn en fase terminal (ciclo de vida del producto) Existen recursos humanos que acepten el reto
25

Diversificacin horizontal
Se define como
Ejemplo
El agregar productos nuevos, no relacionados con la mezcla de la empresa a los consumidores actuales
26

Razones para la diversificacin horizontal
Los
ingresos se incrementan significativamente con la incorporacin de estos productos Industria altamente competitiva o sin crecimiento o con mrgenes de utilidad bajos
Los
nuevos productos tienen estacionalidad contracclica (estabilizan flujos financieros)
27

Diversificacin conglomerada Se define como
GE produce locomotoras, focos, turbinas, refigeradores. Maneja ms tarjetas de crdito que American Express y posee ms aviones comerciales que American Airlines
28
Ejemplo
Philip Morris compra Kraft General Foods (2 despus de Nestls)

Razones para la diversificacin conglomerada
Cuando
se tienen los recursos de capital y humanos competitivos se presenta una oportunidad atractiva
Cuando
Cuando
los mercados actuales para mi producto estn saturados o amenazados

29
Estrategias bsicas
Bloques estratgicos
Joint Venture
IIII
Contraccin 2 (Downsizing) 3 Desinversin Liquidacin
Estrategias Defensivas
30
Estrategias bsicas: defensivas

Joint Venture
Se define como
Ejemplo
Lucent Technologies y Philips Electronic NV formaron Philips Consumer Communications para hacer y vender telfonos
31

Razones para el Joint Venture
Proyectos
de participacin pblica y privada
Proyectos
de alta rentabilidad de requieran grandes recursos (ejemplo, oleoducto Alaska) introduccin rpida de una nueva tecnologa
32
La

Contraccin (Downsizing)
Se define como
Ejemplo
BBVA-Bancomer (Mxico) despidi 3,500 empleados a raz de la fusin BanamexCitybank

33

Razones para la contraccin
La
empresa ha fracasado en sus metas y objetivos pero tiene ventajas competitivas en algunas reas baja rentabilidad, presiones de los
Ineficiencia,
socios
Rpido
crecimiento de la empresa que precise una reorganizacin interna

34

Desinversin
Se define como
Ejemplo
Pepsico vende Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken (KFC)

35
Estrategias bsicas
Razones para la desinversin
Cuando
la empresa se contrajo pero fracas en el intento Cuando una divisin necesita ms recursos de los que la empresa puede darle Cuando la divisin es responsable de la situacin general de la empresa

36

Liquidacin
Se define como
Ejemplo
Renault de Mxico vendi todos los activos y ces actividades

37
Estrategias bsicas
Razones para la liquidacin
Cuando
se fracas en la contraccin y la desinversin
38
Anlisis y eleccin estratgica
39
La vida est llena de malas opciones.

General P. X. Kelley
40
Las estrategias se derivan de la misin de la empresa, sus objetivos, la auditora externa y la auditora interna
41

Objetivos a largo plazo:
Resultados esperados para el logro de ciertas estrategias horizonte 2 a 5 aos
42

La naturaleza de los objetivos a largo plazo
Cuantitativos
Reales
Comprensibles Retadores
Jerrquicos
Congruentes
con los objetivos de la empresa

43

La naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuacin)
Los objetivos estn asociados con plazos determinados y relacionados en trminos de: Rentabilidad Crecimiento en activos Diversificacin
Participacin de mercado Responsabilidad social Utilidad por accin

44

La naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuacin)
Los objetivos son la base para:
Designar puestos Organizar actividades Establecer directrices Generar sinergia organizacional Establecer estndares de evaluacin
45

Anlisis y eleccin estratgica:
46

Anlisis y eleccin estratgica:
47

Generacin y seleccin de estrategias
Desarrollar un conjunto de las alternativas ms atractivas Determinar para ese conjunto

Trade-offs Costos Beneficios

48

Implicar al personal de todas las reas
Representacin de cada departamento/funcin Da oportunidad para entender la orientacin de la empresa Provee una forma de desarrollar actividades para lograr los objetivos de la empresa
49

Evaluar cada alternativa
Informacin de la auditora interna y externa Tener presente la Misin de la empresa Establecer un listado de alternativas ordenado por atractividad
50
Formulacin estratgica: Marco analtico
Etapa 1:
Etapa 2:
Etapa 3:
51

Etapa 1: Inputs
Evaluacin Factores Externos
Matriz del perfil Competitivo
Evaluacin Factores Internos
52

Etapa 2: Etapa Matching
Amenazas Oportunidad Debilidades Fuerzas
Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
Matriz Boston Consulting Group
Matriz InternaExterna
Matriz General de Estrategias
(SPACE) = (GSM) =
53

Etapa 3: Toma de decisiones
Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica
(QSPM) =
54

Etapa 1: Inputs
Proveer
informacin bsica para las etapas 2 y 3

Matriz de Evaluacin de Factores Externos ( ) Matriz de Evaluacin de Factores Internos ( ) Matriz del Perfil Competitivo
55

Etapa 2: Matching
La estrategia se caracteriza por un anlisis entre

56

Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para capitalizar oportunidades, se consideran ofensivas.
Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para evitar amenazas, se consideran defensivas.
57
Factores clave del Matching

Factor Interno Clave
Exceso de capital de trabajo (fuerza) S = Insuficiente capacidad (debilidad) W = Fuerte I&D (fuerza) S = Baja moral de los empleados (debilidad) W =Weakness
Factor Externo Clave

20% anual de crecimiento en la industria O (oportunidad) Salida de los dos principales competidores externos O (oportunidad) Decremento de jvenes adultos (amenaza) T Sindicato fuerte (amenaza) T =
Estrategia Resultante
=
58

La Matriz DAFO (TOWS)
Analiza las fortalezas internas con las oportunidaes externas ( ) Analiza las debilidades internas con las oportunidades externas ( ) Analiza las fortalezas internas con las amenazas externas ( ) Analiza las debilidades internas con las amenzas externas ( )
59
Cuatro tipos de estrategias

T = Threats = O = Opportunities =
Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades ( )
W = Weaknesses =
S = Strengths =
60
Estrategias SO
Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades ( )
Utiliza las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas
Nota: Generalmente, las organizaciones buscan estrategias

61
Estrategias WO
Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades (TOWS)
Reduce las debilidades internas tomando ventaja de las oportunidades externas
62
Estrategias
Estrategias ST
Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades (TOWS) DAFO
Utiliza las fortalezas de la empresa para reducir o evitar el impacto de las amenazas externas
63
Estrategias
Estrategias WT
Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades (TOWS) DAFO
Tcticas defensivas que buscan reducir debilidades internas y evitar amenazas externas
64
Estrategias

La Matriz TOWS (DAFO)
Detecta las Detecta las Detecta las Detecta las
externas clave externas clave internas clave internas clave
65
Matriz TOWS (FODA)

Fuerzas-S Dejar en blanco
Oportunidades-O Lista de
Debilidades-W
Lista de
Lista de
Estrategias SO
Usar fortalezas para aprovechar oportunidades
Estrategias WO
Reducir debilidades aprovechando las oportunidades
Amenazas-T
Lista de
Estrategias ST
Usar fortalezas para evitar amenazas
Estrategias WT
Minimizar debilidades para evitar amenzas
66
Matriz TOWS (FODA)

Proceso de 8 etapas
1. 2. 3. 4. 5.
Lista de oportunidades externas Lista de amenazas externas Lista de fortalezas internas Lista de debilidades internas Matching fuerzas con oportunidades y registrar en 6. Matching debilidades con oportunidades y registrar en 7. Matching fuerzas con amenazas y registrar en 8. Matching debilidades con amenazas y registrar en
67
FUERZAS S
DEBILIDADES
EJEMPLO MATRIZ TOWS

Empresa de la industria alimenticia
1. La utilidad creci 30% 2. Excelente I&D 3. Excelente sistema de informacin 4. La participacin de mercado aument a 34%
1. La capacidad utilizada es 74% 2. Los gastos en I&D aumentaron 31% 3. Los incentivos a distribuidores no funcionan 4. Falta capacidad administrativa Estrategias WO (OFENSIVAS) 1. Joint Venture para distribuir sopa en UE (W4, O1) 2. Desarrollar lnea de productos orgnicos (W1, O2)
OPORTUNIDADES O 1. La unificacin de Europa 2. Aumento en la preferencia en productos orgnicos 3. Incremento en los mercados asiticos 4. Demanda de sopa crece al 10% annual 5 . La creacin del NAFTA (TLC USA/MXICO) AMENAZAS T 1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual 2. World Food Inc. es lder con 46% 3. Los pases asiticos son inestables 4. Las latas de aluminio no son biodegradables
Estrategias SO (OFENSIVAS) 1. Comprar una empresa en Europa (S1,S4,O1) 2. Construir una planta en Mxico (S1,S4, O5) 3. Desarrollar nueva sopa sin preservativos (S1, S2, O4) 4. Joint Venture para distribuir sopa en Asia (S1, O3)
Estrategias ST (DEFENSIVAS) 1. Desarrollar nuevo empaque biodegradable (S2, S1, T4) 2. Establecer campaa promocional intensiva (S1, S4, T2, T1)
Estrategias WT (DEFENSIVAS) 1. Diversificarse en otra insdustria (W1, T1) 2. Comprar cadena de distribucin (W3, T2)
68

El propsito de la MATRIZ TOWS es generar alternativas posibles.
No todas las estrategias son elegibles

69

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (

Cuatro cuadrantes Determina estrategias apropriadas

70

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (SPACE)
La posicin estratgica est determinada por:
Fortalezas
financieras [
[ ] Estabilidad del entorno [ ] [ ]

71

Fortalezas
financieras [FS] Ventaja competitiva [CA]
Estabilidad
del entorno [ES] Fortaleza de la industria [IS]

72

El desarrollo de la matriz SPACE: Factores de la Matriz Factores de la Matriz Fortalezas financieras [FS] Ventaja competitiva [CA] Estabilidad del entorno [ES] Fortaleza de la industria [IS]
73
La Matriz SPACE
FS
+6 +5 +4 +3 +2 +1
CA
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6
IS
ES
74

La Matriz SPACE (Etapas)
Selecionar variables para definir FS, CA, ES, y IS 2. Asignar orden numrico +1 ( ) a +6 ( ) para FS y IS; 3. Asignar orden numrico -1 ( ) a -6 ( ) para ES y CA. 4. Calcular el promedio para FS, CA, ES, y IS
1.
75

La Matriz SPACE (Etapas, continuacin)
5.
6.
7.
8.
Sume los dos nmeros del eje-x (CA y IS). Grafique el punto en Sume los dos nmeros en el eje-y (FS y ES). Grafique el punto en Grafique la interseccin en el punto XY Dibuje un desde el origen hasta el punto XY
76
EJEMPLO
77
Factores de SPACE
Posicin estratgica interna
Posicin estratgica externa
Fortaleza financiera [FS]

ROI Apalancamiento Capital de trabajo TOTAL 1.0 1.0 3.0 9.0
Estabilidad del entorno [ES]

Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Presiones competitivas TOTAL -4 -5 -4 - 13
78
Factores de SPACE
Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa
Ventaja competitiva [CA]
Fortaleza de la industria [IS]

4.0 2.0 4.0
Participacin de mercado - 2.0 Crecimiento potencial Calidad del producto - 5.0 Utilidades potenciales Know-how tecnolgico -2.0 Estabilidad financiera TOTAL - 9.0 TOTAL
79
Factores de SPACE
VARIABLE ES IS (Estabilidad (Fuerza de la del Entorno) Industria) -13.00 10.00 CA (Ventaja Competitiva) -9.00 FS (Fuerza Financiera) 9.00 X Y
VALOR NMERO DE FACTORES PROMEDIO Coordenada X Coordenada Y
80
La Matriz SPACE
Conservadora FS
+6 +5 +4 +3 +2 +1 + 0.33
Agresiva
CA
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 - 2.08 -3 -4 -5 + 1.0
IS
Defensiva
-6
Competitiva
ES
81
La Matriz SPACE
Conservadora
1.Estrategias intensivas 2.Diversificacin concntrica
FS
+6 +5 +4 +3 +2 +1
Agresiva
1. 2. 3.Estrategias de diversificacin
CA
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 1.Estrategias intensivas 2. 3. +1 +2 +3 +4 +5 +6 1.Estrategias defensivas 2.Diversificacin concntrica
IS
Defensiva
Competitiva
ES
82
LA MATRIZ
83

La Matriz Boston Consulting Group ( )

Analiza los esfuerzos divisionales de la empresa para formular estrategias Divisiones autnomas (o centros de utilidades) forman el portafolio de negocios Las divisiones pueden competir en diferentes industrias requiriendo estrategias distintas
84

La Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Grficamente se establecen diferencias entre las divisiones Se enfoca en la posicin de mercado y la tasa de crecimiento de la industria Administra el portafolio de negocios mediante la posicin relativa de cuota de mercado y la tasa de crecimiento de la industria 85

La Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La posicin relativa de cuota de mercado es:
86
Matriz BCG
Tasa de crecimiento en ventas/industria Posicin Relativa de la Cuota de Mercado
Alta 1.0 Media .50 Baja 0.0
Alta +20
Media 0
Baja -20
87
Matriz BCG
Alta +20
Estrellas II
Interrogaciones I
Media 0
Vacas locas III
Perros IV
Baja -20
88
Anlisis y eleccin estratgica Matriz BCG
Interrogaciones Estrellas Vacas locas Perros

89

Matriz BCG
Interrogaciones
Baja
posicin de cuota de mercado relativa pero compite en una industria concrecimiento alto.
Decisn:
fortalecerse (estategias intensivas) o diversificarse

90

Matriz BCG
Estrellas
Alta
participacin de mercado y alto crecimiento en la industria.
Inversin
importante para mantener su
posicin
91

Matriz BCG
Vacas de dinero
Posicin
de mercado alta pero compite en una industria con tasas de crecimiento bajas su posicin lo ms posible
Mantener
Desarrolo de productos, diversificacin concntrica
92

Matriz BCG
Perros
Baja
posicin de mercado y compite en una industria de lento crecimiento o
Liquidacin, desinversin
contraccin
93
Matriz BCG
Alta +20
Estrellas II
1. Alta necesidad de inversin para mantener su posicin 2. Las mayores oportunidades de crecimiento y rentabilidad
Interrogaciones I
1. Alta necesidad de efectivo 2. Generacin de efectivo es baja
Media 0
Estrategias
Vacas locas III 1. Generan efectivo en exceso

Diversificacin
Perros IV
1. Estorban a la empresa
Desinvertir,
Baja -20
94
EJEMPLO
95

EJEMPLO
DIVISIN
INGRESOS
% INGRESOS 36% 24% 24% 12% 3% 100%
UTILIDADES
% PARTICIPACIN TASA DE UTILIDADES DE MERCADO CRECIMIENTO 39% 20% 8% 31% 2% 100% 80% 40% 10% 60% 5% 15% 10% 1% -20% -10%
1 2 3 4 5 TOTAL
60,000.00 40,000.00 40,000.00 20,000.00 5,000.00 165,000.00
10,000.00 5,000.00 2,000.00 8,000.00 500.00 25,500.00
96
Matriz BCG
Alta +20
Estrellas II
1
Interrogaciones I
2 20% 8%
Media 0
Vacas locas III

31% 12% 4
Perros IV
2% 5
Baja -20
97

Matriz BCG
Limitaciones:
No incluye el aspecto tiempo. . No toma en cuenta otros factores importantes (ventaja competitiva, tamao del mercado, nsq,nsq,nsq).
98
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA ( )
99

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Posiciona las divisiones de la empresa en 9 celdas.
Basada en dos dimensiones de evaluacin
Se divide en tres principales regiones estratgicas
100

VALORES IFE
Fuerte 3.0 a 4.0 3.0 4.0 Medio 2.0 a 2.99 2.0 Dbil 1.0 a 1.99 1.0
Alto 3.0 a 4.0
I
3.0
II V
III
VALORES EFE
Medio 2.0 a 2.99
2.0
Bajo 1.0 a 1.99
VII
1.0
IX
101
Estrategias de regiones
Regin Regin Regin
Intensivas
Desarrollo de producto
102
EJEMPLO
103

VALORES IFE
Fuerte 3.0 a 4.0 3.0 4.0 Alto 3.0 a 4.0 Medio 2.0 a 2.99 2.0 Dbil 1.0 a 1.99 1.0
50%
3.0
VALORES EFE
1 3 20%
25% 5% 4
Medio 2.0 a 2.99 2.0 Bajo 1.0 a 1.99 1.0
DIVISIN 1 2 3 4 TOTAL
INGRESOS 100.00 200.00 50.00 50.00 400.00
% INGRESOS
UTILIDADES 10.00 5.00 4.00 1.00 20.00
% UTILIDADES
VALOR IFE
VALOR EFE
104
Matriz General de Estrategias ( )

105


Se utiliza para formular estrategias alternativas Basada en dos dimensiones de evaluacin
106
Matriz General de Estrategias (GSM)

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO Cuadrante II
Cuadrante I
DBIL POSICIN COMPETITIVA
Cuadrante III
FUERTE POSICIN COMPETITIVA
Cuadrante IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
107

Cuadrante I
Concentracin en
mercados fuertes y
productos
Rpido crecimiento del mercado

108

Cuadrante II
Cambiar
para mejorar la competitividad Rpido crecimiento de mercado requiere estrategias intensivas

Rpido crecimiento del mercado
109

Cuadrante III
Compite
en industrias de lento crecimiento Posicin competitiva dbil

Reduccin
de activos y costos (Contraccin)
Dbil posicin competitiva
110

Matriz General de Estrategias Cuadrante IV
Fuerte
posicin competitiva
Estrategias
de diversificacin hacia reas de mayor crecimiento
Lento crecimiento del mercado

111

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II Desarrollo del mercado Penetracin de mercado Desarrollo del producto Integracin horizontal Liquidacin
Cuadrante III Contraccin Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin del conglomerado Liquidacin Desinversin
Cuadrante I Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto

Integracin hacia adelante Integracin hacia atrs Diversificacin concntrica Cuadrante IV Diversificacin concntrica Integracin horizontal Diversificacin del conglomerado
DBIL POSICIN COMPETITIVA

FUERTE POSICIN COMPETITIVA
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
112
Etapa 3: La etapa se caracteriza por identificar las alternativas relativamente ms atractivas o factibles
113

Etapa 3: Toma de decisiones
Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica ( )

(QSPM) =
114
Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica ( )

115

Una vez realizado el anlisis estratgico, las estrategias pueden clasificarse en escala de 1 a 4: 1. No pueden instrumentarse 2. 3. Muy probables de instrumentar 4.
116

Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (QSPM)
Tcnica analtica diseada para determinar la atractividad relativa o posible de alternativas de accin
117

Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (QSPM)

Es una herramienta objetiva para la evaluacin de estrategias alternativas Basada en identifcar los principales factores internos y externos de xito
118

QSPM(etapas)
1. Lista de las oportunidades y amenazas clave de la empresa 2. Lista de las fortalezas y debilidades internas de la empresa 3.
119

QSPM
4. Examinar la etapa 2 (matching) relacionar e identificar estrategias alternativas que la empresa podra instrumentar 5.
120
Anlisis y eleccin estratgica: QSPM

1=
1
6. Valores de Atractividad ( ) QSPM
2=
2
3=Razonablemente atractivo 4=Altamente atractivo
7. Calcular los Valores Totales de Atractividad (TAS) 8. Calcular la suma de los valores totales de atractividad
122
EJEMPLO MATRIZ QSPM
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
JOINT VENTURE EN EUROPA JOINT VENTURE EN ASIA
FACTORES CRTICOS DE XITO OPORTUNIDADES O 1. La unificacin de Europa 2. Aumento en la preferencia en productos orgnicos 3. Incremento en los mercados asiticos 4. Demanda de sopa crece al 10% annual 5 . La creacin del NAFTA (TLC USA/MXICO) AMENAZAS T 1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual 2. World Food Inc. es lder con 46% 3. Los pases asiticos son inestables 4. Las latas de aluminio no son biodegradables 5. Baj valor del dlar FUERZAS S 1. La utilidad creci 30% 2. Excelente I&D 3. Excelente sistema de informacin 4. La participacin de mercado aument a 34% 5. Logstica excelente DEBILIDADES 1. La capacidad utilizada es 74% 2. Los gastos en I&D aumentaron 31% 3. Los incentivos a distribuidores no funcionan 4. Falta capacidad administrativa W
Peso 0.10 0.15 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.10 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.05 0.15 0.05 0.05 0.15 0.15
AS 4 4 2 3 0 3 0 4 4 0 4 0 4 4 3 0 0 2 4
TAS 0.40 0.60 0.20 0.45 0.00 0.30 0.00 0.40 0.60 0.00 0.40 0.00 0.40 0.20 0.45 0.00 0.00 0.30 0.60 5.30
AS 2 3 4 4 0 4 0 1 2 2 2 0 2 3 4 0 0 3 3
TAS 0.20 0.45 0.40 0.60 0.00 0.40 0.00 0.10 0.30 0.20 0.20 0.00 0.20 0.15 0.60 0.00 0.00 0.45 0.45 123 4.70

QSPM Aspectos positivos: Conjunto de estrategias que son examinadas simultneamente o secuencialmente Se requiere la integracin de algunos factores internos y externos en el proceso de toma de decisiones
124

QSPM Limitaciones: Se requiere mucha intuicin y supuestos bien construidos
125
Instrumentacin
126
127
Aspectos administrativos
Ustedes desean que su gente trabaje en la empresa como si fuera suya.
William Fulmer
128
Una exitosa formulacn estratgica garantiza una exitosa instrumentacin estratgica!
129
Instrumentacin estratgica
Es ms difcil hacer algo
Formulacin estratgica
Es ms fcil decir vamos a hacer esto
130
Formulacin estratgica
Posiciona fuerzas antes de la accin Se enfoca en la eficacia Bsicamente es un proceso intelectual Requiere mucha intuicin y habilidades analticas Requiere coordinacin entre pocos individuos Bsicamente es un proceso operativo Requiere motivacin y habilidades de liderazgo Requiere coordinacin entre muchas personas
131
Instrumentacin estratgica
1. Los conceptos y herramientas para la formulacin estratgica no varan mucho para las pequeas, medianas o grandes empresas. 2. La instrumentacin estratgica vara grandemente dependiendo de las caractersticas de la empresa
132
Instrumentacin transitoria hacia la estrategia
Cambio en la responsabilidad. De los estrategas hacia los ejecutivos operativos o divisionales

Pueden
ocurrir problemas de instrumentacin

133
Elementos importantes de la instrumentacin
Los ejecutivos y empleados son motivados ms por inters propio que por el de la organizacin Es preciso implicar a los ejecutivos divisionales y operativos en la formulacin de estrategias
134
Aspectos administrativos e instrumentacin
Establecer Objetivos Anuales
Modificar la Estructura Organizacional Actual
RE: estructuracin & ingeniera
continuacin
135
continuacin
Aspectos administrativos e instrumentacin

Desarrollar una Cultura
Revisar Programas de Incentivos
Minimizar Resistencia Al Cambio
Adaptar los Procesos de Produccin/ Operaciones
Desarrollar una funcin eficiente de RH

136
Aspectos adminisrativos & instrumentacin estratgica

Bases par la asignacin de recursos Mecanismo para evaluar ejecutivos Monitorea los avances de los objetivos a largo plazo Establece prioridades organizacionales, divisionales y departamentales
137
Aspectos adminisrativos:ejemplo de objetivos anuales
Objetivos largo plazo

Duplicar ventas en dos aos
Divisin I
Objetivo anual Aumento ingresos 40% ao 1 40% ao 2
Divisin II
Objetivo anual Aumento ingresos 40% ao 1 40% ao 2
Divisin III
Objetivo anual aumento ingresos 50% ao 1 50% ao 2
Produccin
Objetivo anual aumentar eficiencia 30%
MKT
Aumentar la fuerza de ventas a 40 personas
Finanzas
Obtener 400 mil a LP en los prximos 6 meses
RH
Reducir ausentismo a 5%
I&D
Desarrollar dos nuevos productos
138

Bases para resolver problemas recurrentes Fija fronteras, restricciones y limita las acciones administrativas Detrmina las expectativas para empleados y ejecutivos Bases para el control y la coordinacin
139
Permite
ejecutar la estrategia Asigna recursos en base a los objetivos anuales Asigna 4 tipos de recursos: financieros, fsicos, humanos, y tecnolgicos
140
Modificacin de la Estructura Organizacional Actual
Por funciones Divisional
Geogrfica Por producto Por cliente Por proceso
141 SBU = Unidades estratgicas de negocios
Adecuar el tamao
RE:
Empleados Divisiones o unidades Niveles jerrquicos
Benchmarking de la competencia
Razones fuera de estndar
Beneficio primario = reduccin de costos

142
Bienestar del empleado/cliente
Rediseo de trabajo
RE:
Rediseo
de procesos
Mejora en:

143
Costos Servicio

Revisar Programas
Flexibilidad en sistemas de compensacin Sistema de bonos Dual

Objetivos Anuales
Objetivos
a largo plazo
144
Aspectos adminisrativos & instrumentacin estratgica Pensar en el cambio aumenta el miedo y la ansiedad

Minimizar la
Estrategia de auto-inters racional

La
mejor
145

Administrar
Sensibilizar al empleado y al cliente Requerimientos legales La tierra se ha vuelto stakeholder de la empresa Preservar y conservar los recursos naturales Enfatizar en desarrollar alternativas ambientales
146
Triangulacin como mtodo

para determinar cambios culturales que beneficien a la estrategia Relaciones dbiles entre la gestin estratgica y la cultura organizacional pueden hacer fracasar el proceso.
Desarrollar una cultura
147

Los procesos de produccin constituyen ms del 70% de los activos totales Decisiones respecto a:
Adaptacin de los procesos de
Inventario/control de inventario Contro de calidad

Innovacin tecnolgica
148
Recursos
Evaluacin de las necesidades y costos de RH Desarrollar incentivos de desempeo Child-care (Guarderas) Work-Home life balance
ESOP = Employee Stock Ownweship Plan149
Aspectos importantes de la instrumentacin

La instrumentacin estratgica significa cambio La instrumentacin exitosa requiere:

Disciplina Trabajo
150
Aspectos de marketing, finanzas, I&D y
151
Instrumentacin operativa
No hay decisin estratgica
perfecta. Siempre se tiene que pagar un precio. Se tienen que balancear los conflictos de objetivos, de opiniones y de prioridades. La mejor decisin estratgica es solo aproximativa y riesgosa.
Peter Drucker
152
Menos de las estrategias formuladas son instrumentadas exitosamente!
153
Algunas razones de este fracaso
Pagan mucho por nuevas compras Quedan rezagados en I&D No utilizan adecuadamente los sistemas de informacin
154
Aspectos de Marketing
Dos variables de vital importancia para la instrumentacin estratgica:
Posicionamiento
*
del Producto*
155
Decisiones que precisan polticas:
Distribucin mltiple o exclusiva Lder o seguidor de precios Fuerza de ventas

156
Sistema de inteligencia de mercado:
Revisar los movimientos la industria
157
Factores de la mezcla de marketing

Producto
Calidad Cobertura Estilo Intensidad Territorios venta Empaque Gama Garanta Servicio
158
Distribucin
Promocin
Precio
Niveles
Venta personal Promocin ventas Publicity Condiciones de pago
Niveles de inventario Logstica
Segmentacin de mercados
Utilizada en la instrumentacin estratgica Muy til en empresas pequeas o de alta especializacin

159
Aspectos de Marketing: segmentacin de mercados

El desarrollo de mercados y productos, la penetracin de mercados y la diversificacin, requieren del incremento en ventas mediante nuevos mercados o productos
La Segmentacin
La empresa puede operar con recursos escasos. Permite a las pequeas empresas maximizar la utilidad unitaria y las ventas por segmento
Las decisiones de segmentacin afectan directamente las variables de la mezcla de marketing:
160
Caractersticas 1 y necesidades del consumidor
Perfiles de grupos de consumidores

161
La segmentacin de mercado se basa en variables
De comportamiento
Posicionamiento del producto
Despus de la segmentacin, hay que determinar lo que los consumidores desean y esperan
163
Posicionamiento del producto
Desarrollar
nuevas versiones del producto Comparar con los competidores los factores de xito
164
Etapas del posicionamiento del producto
Seleccione criterios clave que sean diferenciadores en la industria Grafique un mapa de posicionamiento Grafique a los principales competidores en la matriz Identifique las reas donde su producto pueda ser ms competitivo. Busque los nichos de mercado. Desarrolle un plan de marketing para posicionar el producto apropiadamente
165
El posicionamiento del producto como herramienta de instrumentacin estratgica
Evite la suboptimizacin No atienda a dos segmentos con la misma estrategia No posicione la empresa a mitad del mapa
166
Mapa de posicionamiento del producto

Alta Conveniencia
Mercado de renta de automviles
Empresa 1
Alta lealtad del consumidor
Empresa 2
Baja lealtad del consumidor
Empresa 3
Baja Conveniencia
167
Finanzas/contabilidad
Aspectos relevantes
Adquisicin de Capital Desarrollo de los estados pro forma Preparacin del presupuesto financiero Valuacin de la empresa
168
Decisiones que requieren de polticas:
Fondeo de capital con deuda a corto plazo, a largo plazo o acciones comunes Renta o compra de activos fijos Determinacin del pago de dividendos LIFO (UEPS), FIFO (PEPS), o el enfoque del valor de mercado (VEA)
169
Adquisicin de Capital Fuentes de capital:

Utilidad de operacin Venta de activos Acciones nuevas

170
Adquisicin de Capital Utilidad por accin/Utilidad antes de inters, impuestos y depreciacin (Anlisis UPA/UAFID)
Determinacin de la deuda, stock, o combinacin de ambos. Es la mejor alternativa para obtener capital para instrumentar estrategias
171
Estados financieros pro forma
Permite a la empresa examinar los resultados esperados con diferentes alternativas o escenarios
172
Estados financieros pro forma
Predice el impacto de varios escenarios
Calcula las razones finacieras proyectadas bajo varios escenarios estratgicos
173
Presupuesto financiero
Documento que detalla la manera en que los fondos sern obtenidos y utilizados para un perido de tiempo determinado.
Lo
ms comn son presupuestos anuales Mtodo para determinar el uso adecuado de los recursos de la empresa
174
Presupuesto financiero Tipos de presupuesto:

Efectivo Operaciones Utilidades
175
Presupuesto financiero
Tipos de presupuesto:

Capital Divisionales Flexibles Fijos

176
Presupuesto financiero Limitaciones:
Puede volverse muy detallado, redundante y caro Puede volverse un sustituto de los objetivos Puede esconder ineficiencias Puede utilizarse como un instrumento de poder
177
Finanzas/contabilidad:valuacin de la empresa
Lo que la empresa significa para el mercado

178
Aspectos de I&D
Investigacin & Desarrollo (I&D)

El desarrollo de nuevos productos y el mejoramiento de los existentes Las estrategias de desarrollo del producto, penetracin de mercado y diversificacin concntrica requieren de I&D
179
Aspectos de I&D
Las polticas de I&D combinan las oportunidades externas con las capacidades internas
180
Aspectos de I&D
Las polticas refuerzan los esfuerzos de instrumentacin estratgica:

Mejora
en los procesos o productos Pueden ser lderes o seguidoras en I&D
181
Aspectos de I&D
Las polticas refuerzan los esfuerzos de instrumentacin estratgica:

Desarrollan
procesos manuales o de robtica Significan gastos importantes El desempeo de I&D puede ser interno o outsourcing Utiliza recursos pblicos o privados
182
Aspectos de I&D: enfoques
La I&D tiene tres
Imitador innovador para productos exitosos Produccin a bajo costo por economas de escala en productos nuevos
183
Evaluacin y
184
Evaluacin estratgica
Las organizaciones son ms vulnerables cuando estn en la cima de su xito. R.T. Lenz
185
Los ambientes internos y externos de la empresa son dinmicos. Por lo tanto, las mejores estrategias se vuelven obsoletas!
186
Evaluacin estratgica:puntos bsicos
Comparar los resultados 2 actuales con los esperados
Corregir las desviaciones observadas

187
Evaluacin estratgica eficaz
Adecuar la retroalimentacin Es la base de una evaluacin eficaz
188
Deben de evaluarse los dos aspectos
189
Evaluacin estratgica: criterios

1
Existen 4 criterios
Consonancia
Ventaja
Evaluacin estratgica: criterios

1
Basadas en la evaluacin
3
Posibilidad
2 Basadas en la evaluacin 4
Consonancia
Consistencia
Una estrategia no debe de presentar inconsistencias en metas y polticas
Si los problemas continan a pesar de los cambios en personal y estructura, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes
Si el xito de un departamento significa el fracaso de otro, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes Si los aspectos o problemas en relacin a las polticas continan a resolverse a los niveles top, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes
192
Consonancia
Los estrategas precisan examinar un conjunto de tendencias as como las tendencias individuales para su evaluacin
La estrategia puede representar una respuesta adaptativa al ambiente externo y a los cambios crticos que ocurren La mayora de las tendencias son resultado de las interacciones entre las otras tendencias
Existen dificultades en conciliar los factores clave externos e internos en la formulacin de la estrategia
193
Posibilidad
La estrategia no debe ni sobre-utilizar los recursos disponibles ni crear sub-problemas irresolubles
Puede la estrategia alcanzarse con los recursos actuales de la empresa? Deben de considerarse las limitaciones sobre la eleccin estratgica derivadas de las capacidades individuales y organizacionales de la empresa. Es importante examinar integralmente las capacidades y competencias de la organizacin para llevar a cabo la estrategia.
194
Ventaja
La estrategia debe de mantener o crear la ventaja competitiva en las reas de actividad seleccionadas
La ventaja competitiva es el resultado de superioridad en una de las siguientes reas: 1) recursos; 2) habilidades o 3) posicin La ventaja competitiva es auto-sustentable mientras los factores internos y externos permanezcan estables. La caracterstica de una buena posicin es aquella que permite a mi empresa obtener ventajas de polticas que a la competencia no le serviran para obtener mi posicin.
195
Evaluacin estratgica:problemas
Incremento en 1 la complejidad del medio ambiente
Dificultad para predecir el futuro con certeza
El nmero de 3 variables a considerar se incrementa

196
Evaluacin estratgica:problemas (continuacin)
Obsolescencia 4 rpida incluso en los mejores planes
Reduccin en Cambios rpidos 5 en las condiciones 6 el horizonte de planeacin locales y globales

197
Evaluacin estratgica:proceso para la evaluacin
Insistir en la revisin de objetivos y valores Estimular la creatividad generando alternativas de correccin y criterios de evaluacin
198
Contexto de evaluacin
I. Bases de revisin
NO
? III.
II. Medicin del desempeo ? Si
Continuar
199
I. Revisin de bases estratgicas: desarrollar una matriz EFE revisada
Cmo ha reaccionado la Competencia a nuestras estrategias?
Cmo ha modificado la competencia sus estrategias?
Han cambiado las fortalezas y debilidades de la competencia?
Por qu hay competidores haciendo cambios estratgicos?
Por qu las estrategias de algunos competidores son ms exitosas que otras?
Qu tan satisfechos estn mis competidores con su situacin de mercado actual?

200
I. Revisin de bases estratgicas: preguntas clave al evaluar la estrategia
Tus fortalezas, continan siendo actuales?
Has agregado alguna otra fortaleza?
Tus debilidades continan siendo las mismas?
Se tienen otras debilidades?
Son tus oportunidades an vlidas?
Existen actualmente nuevas oportunidades?
Continan tus amenazas externas?
Existen nuevas amenazas?
Somos ms vulnerables?
201
Medicin del desempeo
Comparar el desempeo de la empresa en diferentes periodos.
Comparar el desempeo de la empresa con relacin a la competencia
Comparar el desempeo de la empresa con los promedios de la industria

202
II. Medicin del desempeo

Se utilizan algunos indicadores cuantitativos:

Retorno sobre inversin Retorno por accin Margen de utilidad Participacin de mercado Deuda por accin Crecimiento en ventas Crecimiento en activos
203
II. Medicin del desempeo: 6 preguntas clave

Es la estrategia consistente con el medio ambiente?
Es la estrategia apropiada respecto a los recursos disponibles? Contempla la estrategia un grado de riesgo aceptable? Es la estrategia consistente con el horizonte programado?
Es la estrategia consistente internamente?
Es la estrategia consistente con el programa de trabajo?

204
III. Acciones correctivas
Haciendo cambios para reposicionar la empresa en el futuro

205
Matriz de evaluacin de estrategias

Han ocurrido cambios importantes Han ocurrido cambios importantes Ha progresado la empresa para
en la posicin estratgica interna?
en la posicin estratgica externa??
lograr los objetivos planeados?
No Si Si Si Si No No No
No Si Si No No Si Si No
No Si No Si No Si No Si
206
Revisin estratgica: caractersticas de un sistema efectivo

1 La evaluacin de actividades debe ser significativa La evaluacin de actividades debe de proveer informacin continua El sistema de evaluacin debe de estar diseado para mostrar la realidad (timing) La informacin resultado de la evaluacin debe de mejorar la actividad estatgica
Planeacin de contingencias
208
Revisin estratgica: planeacin de contingencias

Identicar eventos favorables y desfavorables que puedan modificar la estategia 1
2 Determinar las seales de alerta para 3 eventos contingentes Especificar los puntos importantes. Calcular cuando un evento inesperado tiene probabilidades de ocurrir 4 Evaluar el impacto de las contingencias. Estimar el dao o benefico potencial de cada evento 5 Desarrollar planes de accin para reducir impactos 7 Desarrollar planes de contingencia que sean compatibles con la estrategia y econmicamente posibles 6

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1

Estrategias de Integracin de Diversificacin

III. Estrategias IV.

Integracin hacia adelante

2 Integracin hacia atrs 3

Estrategias bsicas: integracin

Estrategias bsicas: integracin

Estrategias bsicas: integracin

Estrategias bsicas: integracin

. Hilton adquiri a su proveedor de mobiliario

Estrategias bsicas : integracin

La empresa tiene recursos financieros y humanos para manejar nuevos negocios

Estrategias bsicas: integracin

Chase Manhattan Bank compr Chemical Bank.

Estrategias bsicas: integracin

la empresa puede ganar caractersticas monopolsticas sin problemas legales

la empresa cuenta con recursos humanos y de capital para su expansin

2 Desarrollo de mercado 3 Desarrollo de producto

Estrategias bsicas: intensivas

Estrategias bsicas: intensivas

Estrategias bsicas: intensivas

Estrategias bsicas: intensivas

canales de comercializacin o portafolios de clientes

Estrategias bsicas: intensivas

El aumentar las ventas mejorando el producto actual y desarrollando nuevos productos

Estrategias bsicas: intensivas

necesitan muchos recursos para investigacin y desarrollo

Estrategias bsicas: diversificacin

Nestl, con la compra de BUITONI, incursion en el mercado de pastas (masas)

Estrategias bsicas: diversificacin

Razones para la diversificacin concntrica

Estrategias bsicas: diversificacin

Estrategias bsicas: diversificacin

nuevos productos tienen estacionalidad contracclica (estabilizan flujos financieros)

Estrategias bsicas: diversificacin

Philip Morris compra Kraft General Foods (2 despus de Nestls)

Estrategias bsicas: diversificacin

los mercados actuales para mi producto estn saturados o amenazados

Contraccin 2 (Downsizing) 3 Desinversin Liquidacin

Estrategias bsicas: defensivas

Estrategias bsicas: defensivas

de participacin pblica y privada

Estrategias bsicas: defensivas

BBVA-Bancomer (Mxico) despidi 3,500 empleados a raz de la fusin BanamexCitybank

Estrategias bsicas: defensivas

crecimiento de la empresa que precise una reorganizacin interna

Estrategias bsicas: defensivas

Pepsico vende Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken (KFC)

Estrategias bsicas: defensivas

Renault de Mxico vendi todos los activos y ces actividades

se fracas en la contraccin y la desinversin

Anlisis y eleccin estratgica

Anlisis y eleccin estratgica

La vida est llena de malas opciones.

Anlisis y eleccin estratgica

Anlisis y eleccin estratgica

Resultados esperados para el logro de ciertas estrategias horizonte 2 a 5 aos

Anlisis y eleccin estratgica

con los objetivos de la empresa

Anlisis y eleccin estratgica

Participacin de mercado Responsabilidad social Utilidad por accin

Anlisis y eleccin estratgica

Los objetivos son la base para:

Anlisis y eleccin estratgica