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PLAN
I. LE TABLEAU DE BORD, OUTIL DU CONTROLE DE GESTION II. LA MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD III. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF IV. ETUDE DE CAS
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1. 2. 3. 4.
Dfinition du contrle de gestion Objet du contrle de gestion Processus du contrle de gestion Outils du contrle de gestion
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D une manire gnrale la fonction de contrle peut concerner diffrentes actions qu il convient de regrouper en trois principales catgories : Les actions stratgiques: consistant fixer les objectifs et dterminer les moyens pour les atteindre. Les actions d excution : il s agit de se conformer aux instructions . Les actions de gestion : l objectif tant fix pour la raliser dans les meilleures conditions , on dispose d une certaine libert d initiative dans l utilisation des moyens.
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Le contrle de gestion concerne en priori , les actions de gestion . Le contrle de gestion ne doit pas tre compris dans le sens inspection , apprciation , sanction , mais dans le sens Matrise de la gestion . Le mot gestion ne doit tre pris dans le sens restrictif mais dans le sens de management , dsignant l ensemble des techniques de direction , l organisation et de gestion d une entreprise.
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dirigeants s assurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et pertinence, conformment aux objectifs de lorganisation et que les actions menes vont bien dans le sens de la stratgie dfinie . Processus: ensemble d actions et oprations conduisant une fin . Dirigeants : le contrle de gestion ncessite l intervention de deux catgories de dirigeants. Les dirigeants oprationnels mettant en application les plans d action permettant d atteindre les objectifs, servant de base l valuation de leurs performances.
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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion I.2 Objet du contrle de gestion Efficacit: ralisation des objectifs attendus par l entreprise. Pertinence: adquation des objectifs par rapport aux moyens mobilisables Ressources : il faut entendre les quipements , matriels, les moyens financiers.etc.
Vont dans le sens de la stratgie -contrle de gestion , c est dire la coordination des actions long, moyen et court terme.
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2.Phase de Pilotage
Mise en place d un systme de suivi des ralisations et d analyse des carts. Entreprendre les actions correctives pour veiller au respect des objectifs fixs.
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BUDGET D INVESTISSMENT
DONNEES OPERATIONNELLES CONTRLE BUDGETAIRE TABLEAUX DE BORD
BUDGET DEXPLOITATIOIN
COMPTABILITE GLE Et ANALYTIQUE
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1. Les tableaux de bord : Objet et finalits 11. Dfinition 12. Finalits 13. Qualits 2. Choix des indicateurs de gestion 21. Dfinition 22. Classification 23. Caractristiques 24. Processus dlaboration
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3. Structure des tableaux de bord 31. Contenu 32. Architecture 33. Rseau des tableaux de bord 4. Mise en oeuvre des tableaux de bord 41. Fixation des objectifs 42. Choix des indicateurs 43. Priodicit
44. Systme de production
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5. Organiser la ractivit autour du tableau de bord 41. Diagnostic de la situation 42. Analyse des carts
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Outil de mesure des performances par rapport aux objectifs : il met en vidence les rsultats obtenus
par rapport aux objectifs prtablis . Outil de diagnostic : il attire lattention des responsables sur les drives importantes ( carts anormaux, points faibles.). Outil de dialogue et de ractivit : sert comme outil de communication entre les diffrents niveaux hirarchiques et facilite les comptes rendu au comit de gestion.
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informer lencadrement des performances obtenues par dautre dpartements ou par l ensemble de lentreprise. Outil de motivation des responsables : cest un miroir qui doit reflter les performances des managers et leur aptitude relever les dfis qui leur sont poss.
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Le tableau de bord se compose de deux lments : Un systme de pilotage permettant au responsable de disposer des lments dont il a besoin pour matriser le droulement de ses activits. Un systme de reporting permettant au responsable de rendre compte priodiquement la hirarchie des actions accomplies.
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imaginer le futur
Pool Stratgique Assistance ncessaire pour administrer leur fonctionnement. Atteindre les objectifs fixs
Pools Fonctionnels
Pools Oprationnels
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Pool Stratgique Suivre la ralisation des objectifs dans une perspective moyen terme
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SIMPLE : Ne pas dpasser 10 15 indicateurs (capacit cognitive dun tre normal). PERTINENT : Rpond au besoin de lentit concerne. SYNOPTIQUE : Vue d ensemble des lments importants. PEDAGOGIQUE : Qualit de prsentation, convivialit. PERSONNALISE : Mon tableau de bord. PRO- ACTIF : Aide anticiper les vnements. RAPIDE : La rapidit doit lemporter sur la prcision . FIABLE : Dont la validit ne peut tre remise en cause.
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Un indicateur est une information gnralement chiffre , choisie pour rendre compte intervalles rapprochs de la ralisation d une mission, de l excution d une tache ou de la production d un service .
Principe de base Le choix des indicateurs constitue un contrat entre le dlgant et le dlgataire, prcisant les points sur lesquels seront mesurs les performances .
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Les indicateurs peuvent tre classs en fonction de deux critres : Selon leur rle dans le processus de dcision. Selon leur type.
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Indicateurs dquilibration
Indicateurs d anticipation
Classification des indicateurs selon leur type : Indicateurs qualitatifs. Indicateurs quantitatifs : Indicateurs dactivit. Indicateurs de performance.
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TOUTE ORGANISATION
A UN BUT, MET
CE PROCESSUS.
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Ressources
Humaines Financires Techniques
Organisation
IN PUTS
OUT PUTS
Indicateurs dactivit ou de suivi des ressources Indicateurs de performance ou de mesure des rsultats
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INDICATEURS QUANTITATIFS
Indicateurs dactivit
Indicateurs physiques d activit
Exprims en volume compars un talon de mesure
Indicateurs de performance
Indicateurs financiers dactivit
Qualit
Dlais de traitement: dlais moyen, nombre oprations hors dlais. Qualit de linformation : rapidit, nombre erreurs constates. Niveau de satisfaction : accueil , rclamations, rapidit dintervention.
Scurit
Climat social
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Mesurable
Cohrent
Prospectifs Objectif
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Le contenu de la dlgation a un impact dcisif sur les objectifs et les indicateurs Les points cls constituent les domaines conditionnant le succs de la mission.
Exemple: point cl : Solvabilit des clients Indicateur : Crances clients x 360 / CA TTC.
Les indicateurs pertinents doivent reflter la performance du responsable concern Hirarchiser les indicateurs Les indicateurs non accessibles sont abandonner.
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Recherche dindicateurs permettant de cerner les points cls Choix des indicateurs pertinents
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Les carts
Les ratios
Doivent permettre de sinformer sur lvolution de la grandeur Mesure dans le temps et dans lespace
Les graphes
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performance.
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Rel
Mois Cumul Objectifs
Mois
Cumul
Ecarts
Maquette minimale
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Mois
Cumul
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Centres / indicateurs
Mois
MOIS
Objectifs carts
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MOIS
Mois cart R/P Variation Centres/ indicateurs N/N-1 Mois Ecart R/P
MOIS
Variation Prvision N/N-1 Fin danne R/P
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Le rseau de tableaux de bord reflte la structure d organisation de l entreprise ( par fonction, par activit). En gnral, il y a lieu de distinguer deux catgories de tableaux de bord : Les tableaux de bord stratgiques. Les tableaux de bord oprationnels.
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A. Tableaux de bord stratgiques Quels que soient sa taille et son mtier, lentreprise doit mettre en place un projet stratgique permettant notamment de dfinir l objectif global poursuivi et les axes majeurs du pilotage pour les prochaines annes.
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manire interactive avec un environnement mobile et incertain. processus majeurs dont les liens avec les axes stratgiques sont clairement perus.
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permettant aux responsables de suivre leur activits ( tableau de bord ) et de faire la remonte des indicateurs contractuels vis vis de la hirarchie sur la ralisation des objectifs ngocis.
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A3.Indicateurs stratgiques :
Part de march par rgion. Evolution du chiffre d affaires par zone. Taux de satisfaction des clients. Taux de russite des nouveaux produits. Taux de dveloppement des produits ( CA, effectifs, concurrence.. )
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B1.Objectifs
Piloter les activits oprationnelles. Mesurer les performances des units oprationnelles.
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TB Zone Nord
TB Zone Est
TB Zone Centre
TB Zone Sud
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Pour que le tableau de bord joue son rle doutil dinformation pour laction , il est ncessaire que les donnes soient fournies trs rapidement et il faut que les responsables programment rigoureusement la rception des mises jour. Concernant la priodicit de production des tableaux de bord, il na y a pas de rgle stricte.
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord 3. La priodicit La priodicit de la publication des tableaux de bord est lie aussi au niveau de dlgation de responsabilit : Les centres oprationnels ont intrt suivre certains indicateurs par mois , afin de bien matriser leur activit. Les centres stratgiques et fonctionnels se contenteront dun tableau de bord trimestriel voir semestriel.
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Linadquation entre lorganisation du systme dinformation et les besoins de ractivit peut compromettre les performances et les quilibres de lentit. Systme classique. Systme volu.
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fastidieuse et risque.
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Le tableau de bord permet de contrler en permanence les performances de lentreprise. Il attire lattention sur les points clefs de la gestion et sur leur drive ventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prvues. Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparatre ce qui est anormal et qui a une rpercussion sur le rsultat de lentreprise.
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En vue de diagnostiquer la situation de lentreprise, il y a lieu de faire une analyse des donnes produit par le tableau de bord par rapport deux principaux critres : Soi -mme ( dans le temps). Aux autres ( dans lespace).
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par rapport aux objectifs que lon se fixe (efficacit); Comparaison par rapport aux ralisations passes (amlioration); Comparaison par rapport des normes ou standards que l on adopte (efficience).
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Par rapport aux autres (comparaison dans l espace) : aux autres producteurs constituant loffre sur le march. aux entits de mme nature mme non concurrentes.
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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 2- Analyse des carts
Le tableau de bord nest pas une fin en soi. C est un instrument de pilotage : de l activit des collaborateurs. Cest galement un instrument de reporting : au niveau hirarchique suprieur. Dans les deux cas, il sert : Lanalyse des carts. Lorganisation des runions dexamen des rsultats.
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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 2- Analyse des carts
Lanalyse des carts : A quel niveau les drives ont t observs ? Linterprtation des carts : Quelle en est lorigine ? La correction des carts : Que peuton faire pour y remdier ?
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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 2- Analyse des carts
EXTERNES
Conjoncture March Concurrence
DURABLES
Segmentation du march Evolution des besoins des clients Etudes ponctuelles lancer pour analyse en profondeur
EXCEPTIONNELLES
Incidents pannes Matrisables court terme
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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 2- Analyse des carts
Recherche des actions correctives
Augmenter le CA ?
Volume des ventes ? Prix de vente unitaire ? Revoir les ristournes? Changer le rseau commercial ou revoir son systme de rmunration? Rduire les charges de structure ? Rduire les cots Consommations? Charges de Personnel ? Rengocier le prix d achat ?
Amliorer la productivit des SG? Sous -traiter certains travaux ? Ringnierie des processus ?
Amliorer la gestion du bas du bilan ? Rotation des actif ? Crdit client ? Crdit fournisseur ? Optimiser la trsorerie
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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 3- Organisation des runions dexamen
Lanimation du systme de tableaux de bord est assure grce la constitution du comit de pilotage runissant tous les responsables pour prsenter et commenter les vnements significatifs de leur unit. Le comit de gestion fonctionne diffrents niveaux : Au sein dun centre de responsabilit en runissant tous les responsables du centre. Au niveau de lentit , en runissant tous les responsables des centres de responsabilit.
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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 3- Organisation des runions dexamen
Runion du
Comit de pilotage
Comit de gestion
Comit de gestion
Centre de Responsabilit
Centre de Responsabilit
Centre de Responsabilit
Centre de Responsabilit
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1. Limites du tableau de bord traditionnel 2. Le tableau de bord prospectif 2.1. Dfinition 2.2. Construction
2.3. Utilit
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Une balance scorecard est un tableau de bord dont les indicateurs sont articuls autour de plusieurs objectifs stratgiques dfinis au pralable. La vocation premire de la balance scorecard et darticuler les perspectives moyen terme dune entreprise ses activits oprationnelles, autrement dit de rsoudre la problmatique de larticulation entre la gestion oprationnelle et la management stratgique.
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Le tableau de bord prospectif porte sur trois principaux axes: axe clients, axe processus interne, axe organisationnel, axe financier. Lobjectif est dajouter aux indicateurs financiers de la performance, des paramtres relatifs aux clients , aux processus internes et dapprentissage organisationnel, dtermins partir des objectifs et des stratgies de lentreprise , pour mieux piloter la performance future.
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CLIENTS
Que faut-il apporter aux clients ?
VISION ET STRATEGIE
PROCESSUS INTERNES
Quels sont les processus essentiels la satisfaction des clients et actionnaires ?
APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Comment piloter le changement et l amlioration ?
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Axe Clients
Axe Processus interne
Qualit, ractivit, cot et lancement de nouveaux produits, traitement des rclamations. Rendement du personnel , amlioration des produits et services, chiffre daffaires par employ..
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t conu dans une optique permettant de regrouper des indicateurs lis plusieurs domaines.
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