UNIVERSIDAD CONTINENTAL DE CIENCIAS E INGENIERIA .

CURSO: GESTION DE PERSONAL

CATEDRATICO: ING. MIGUEL FRANCISCO SANCHEZ MORENO
PERIODO ACADEMICO 2012 2 Semana 1 Clase 1

GESTION

HUMANA .

En el actual contexto, donde el xito surge a partir de la diferenciacin y la celeridad, donde los productos y servicios cuentan con mayor cantidad de puntos en comn, es necesario centrar nuestros esfuerzos en diferenciarnos en el capital ms importante de las organizaciones : las personas que las conforman.

GESTION HUMANA.
REFLEXIONES Y PLANTEAMIENTOS: Concepcin. Importancia. Rol de los directivos. Retos de las empresas

LAS ORGANIZACIONES DEBERAN IDENTIFICAR LAS FUERZAS ESTRATEGICAS EXITOSAS QUE LES DEN VENTAJAS COMPETITIVAS GLOBALMENTE.
(M. PORTER)
RECURSOS HUMANOS DE CALIDAD EXITO ACCESO A LOS MERCADOS ACCESO A LA TECNOLOGIA

FUERZAS

DISPONIBILIDAD AL CAPITAL VENTAJAS COMPETITIVAS

GESTION HUMANA. Las organizaciones requieren que Gente adecuada, con la combinacin correcta de: conocimientos, habilidades y actitudes, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempear el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta por seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se desarrolla o se destruye por la calidad y/o el comportamiento de su gente.

GESTION HUMANA.
CONCEPCIN DE LA PERSONA EN EL ESPACIO ORGANIZACIONAL:

UN RECURSO?

UN ACTIVO?
O ?

GESTIN HUMANA.
LA PERSONA UN RECURSO MAS.

Equiparable a la materia prima. Que genera costos.

Que se debe controlarreducir.

GESTION HUMANA.
LA PERSONA UN ACTIVO MAS QUE SE DEPRECIA. QUE SE CONTABILIZA. QUE TIENE DUEO.

COMPARABLE CON LOS EQUIPOS- MQUINAS?

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES

Objetivos organizacionales
Supervivencia Crecimiento sostenido

Objetivos individuales
Mejores salarios Mejores beneficios

Rentabilidad
Productividad Calidad en los productos y servicios

Estabilidad en el empleo
Seguridad en el trabajo Calidad de vida en el trabajo Satisfaccin en el trabajo Consideracin y respeto Oportunidades de crecimiento Libertad para trabajar (autonoma) Liderazgo participativo Orgullo de la organizacin

Reduccin de costos
Participacin en el mercado Nuevos mercados Nuevos clientes Competitividad Imagen en el mercado

CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL AREA DE RH

Era de la industrializacin clsica (De 1900-1950)
Era de la industrializacin neoclsica (De 1950-1990)

Era de la informacin (Despus de 1990)

Comienzo de la industrializacin y formacin del proletariado

Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos

Transformacin de los talleres en fabricas

Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia Adopcin de estructuras tradicionales y departamentalizacin funcional y divisional Modelo mecanicista, burocrtico. Estructuras altas y gran amplitud de control Necesitad de orden y rutina
Dpto. de personal Dpto. de relaciones industriales

Aumento del tamao de las fabricas y el comercio mundial

Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio

El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados)

Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones

Dinamismo, turbulencia y cambios extremos Adopcin de estructuras orgnicas y adhocrticas Modelos orgnicos giles, flexibles y variables Necesidad de cambio

Adopcin de estructuras hbridas y de nuevas soluciones organizacionales

Modelo menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control mas reducido Necesidad de adaptacin
Dpto. de RH
Dpto. de gestin del talento humano

Equipos de gestin del talento humano

Personas vistas como mano de obra

Personas vistas como recursos humanos

Personas vistas como socias

SOCIOS DE LA ORGANIZACION
Socios de la organizacin

Contribuyen con:

Esperan retornos de: Ganancias y dividendos, valor agregado Salarios, beneficios, retribuciones y satisfacciones Ganancias y nuevos negocios Calidad, precio, satisfaccin, valor agregado

Accionistas e inversionistas Empleados

Capital de riesgo, inversiones Trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades M.P, servicios, insumos bsicos, tecnologa
Compras y adquisicin de bienes y servicios

Proveedores

Clientes y consumidores

PERSONAS: RECURSOS O SOCIAS DE LA ORGANIZACIN?

Personas como recursos
Empleados aislados en los cargos
Horario establecido con rigidez Preocupacin por las normas y reglas Subordinacin al jefe Fidelidad a la organizacin Dependencia de la jefatura Alineacin en relacin con la organizacin

Personas como socios

Colaboradores agrupados en equipos Metas negociadas y compartidas Preocupacin por los resultados Atencin y satisfaccin del cliente Vinculacin a la misin y a la visin Interdependencia entre colegas y equipo Participacin y compromiso

nfasis en la especializacin
Ejecutoras de tareas nfasis en las destrezas manuales

nfasis en la tica y la responsabilidad

Proveedores de actividades nfasis en el conocimiento Inteligencia y talento

Mano de obra

GESTIN HUMANA DE
Obediencia. Eficiencia. Complejidad. Rigidez. Reglas - normas. Tarea

HACIA
Compromiso. Efectividad. Simplicidad. Flexibilidad. Criterios - principios. Proceso.

GESTIN HUMANA DE
Capacitar. Motivacin y desarrollo externo. Cumplir. Evaluar desempeo. Jefes. Delegar.

HACIA
Formar - educar. Automotivacin -

autodesarrollo.
Altos estndares. Contratar - gestionar el

desempeo.
Lderes - Coach. Reconocer el empoderamiento.

GESTIN HUMANA DE HACIA

Funciones. Fragmentacin - divisin. Dependencia - paternalismo. Hacer el trabajo.

reas de resultados. Visin holstica - sistmica.

Interdependencia - responsabilidad. Darle sentido al trabajo.

GESTION HUMANA.

En este momento , solo la gente puede sostener la ventaja competitiva de una empresa. Esto sucede porque las personas poseen tres aspectos que pueden ofrecer esa ventaja : la capacidad de crear algo nico, generar valor y ser inimitables.

GESTION HUMANA.
Cuando lo esencial deja de ser el capital y la tecnologa y pasa a consistir en el personal , es necesario un cambio fundamental en la manera en la manera de gestionar los recursos .Lo principal es el concepto de que las personas son completamente diferentes del capital y la tecnologa. Esto se debe precisamente a la humanidad" del recurso.

MODELOS CENTRALIZADO Y DESCENTRALIZADO DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

Modelo centralizado El rgano de RH monopoliza todas las funciones de RH: recluta, selecciona, entrena, remunera, evala, promueve, desvincula o jubila.
Tratamiento genrico igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos. Reglas establecidas por la media o la mediana para todos.

Modelo descentralizado
Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus colaboradores: reclutan, seleccionan, entrenan, compensan, evalan, promueven, desvinculan y jubilan. Tratamiento especifico e individual para cada empleado: horarios, salarios, tareas y metas especificas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus diferencias individuales.

Personas

Personas

FUNCION DE STAFF Y RESPONSABILIDAD DE LINEA EN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

Funcin de staff Responsabilidad de lnea

rgano de ARH

Gestor de personas
Velar por el equipo de personas
Tomar decisiones acerca de los colaboradores Ejecutar las acciones de RH Cumplir metas de RH Alcanzar resultados de RH Cuidar la tctica y operacionesgerenciar el da-da

Encargarse de las polticas de RH Prestar asesora y apoyo Brindar consultora interna de RH Prestar servicios de RH Dar orientacin de RH Velar por la estrategia de RH

GESTION HUMANA.

UNA NUEVA METAFORA:

LOS TRABAJADORES COMO INVERSORES.

GESTION HUMANA
En realidad las personas no constituyen costos, factores de produccin, ni bienes. Son inversores en un negocio, que pagan con capital humano y esperan conseguir un beneficio por su inversin.
Por lo tanto, es necesario considerar un nuevo nivel: concebir a los trabajadores NO como capital humano, sino como propietarios e inversores de capital humano.

GESTION HUMANA.

Lo mejor es que los Directivos consideren a los trabajadores como propietarios de un capital humano y motivados, en las circunstancias adecuadas, por contribuir a la prosperidad de la compaa. Desde esta perspectiva, cabe deducir que los empleados producen el valor mximo para las empresas cuando stas generan el mayor valor para los trabajadores.

GESTION HUMANA.
Si las empresas consideraran verdaderamente a las personas como valiosos activos estratgicos (se valorizan), los directivos advertiran que un equipo humano competente y consagrado constituye un requisito previo para el xito en la satisfaccin del cliente, el rendimiento financiero, la competitividad, la calidad de los productos y servicios. etc. Conclusin: la inversin en las personas tendra mayor prioridad.

GESTION HUMANA.

Los trabajadores, no las organizaciones, son los propietarios de tal capital humano y son ellos, y no las organizaciones, quienes deciden cundo, como y en donde realizarn su aporte. Como propietarios de su capital podrn elegir donde efectuar su inversin.

GESTION HUMANA.
El concepto de trabajadores como inversores en vez de activos pone de relieve el hecho de que el vnculo entre el empleado y la empresa no depende de la propiedad, del paternalismo o de una lealtad ciega. Por el contrario, el lazo que que liga a individuos y entidades deriva de la capacidad y voluntad de cada uno para proporcionar beneficios al otro. La relacin supone un provecho mutuo sin que ninguna de las partes prospere a costa de la otra.

GESTION HUMANA
RETOS DE LAS ORGANIZACIONES. Cmo debe proceder una empresa con el fin de desarrollar el suficiente capital humano preciso para el xito competitivo? 1.Contratar a las personas adecuadas, es decir, a trabajadores con abundantes capacidades, esfuerzos, y tiempo para invertir, y establecer un acuerdo con ellas con el objeto de obtener su inversin.

GESTION HUMANA.

2. Conseguir la mxima inversin de las personas que trabajan en la empresa, a travs de una aplicacin slida del contrato psicolgico entre individuo y organizacin y mediante la creacin de un ambiente que estimule el aporte de capital humano.

GESTIN HUMANA.
3. Constituir el capital humano de las personas a travs de un aprendizaje formal y no formal, y transformar el capital humano altamente mvil en formas menos pasajeras. 4.Retener el capital humano mediante el compromiso y el involucramiento de sus propietarios.

GESTIN HUMANA.
GREAT PLACE TO WORK

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN PERUAO 2011

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL PERU EN EL 2011

Trabajo de Investigacin investigar cuales fueron las empresas que obtuvieron el premio de buenas Prcticas laborales 2011

Caractersticas.
1.Participacin de los trabajadores. 2.Programas de desarrollo de carrera. Sucesin. 3.Desarrollo de un modelo de gestin por competencias. 4.Sistemas de reconocimiento. 5.Compartir visin. misin objetivos y valores.

6.

Entrenamiento y formacin permanentes.

7.
8.

Equilibrio: vida personal y laboral.

Clima organizacional.

9.

Comunicacin.

10. Capacidad para atraer y retener talentos. 11. Desarrollo tcnico y humano.

GESTIN HUMANA.

Todas

estas empresas han logrado crear entorno laboral donde los trabajadores sienten apreciados y da a da perciben que contribucin es tenida en cuenta en construccin de un proyecto comn.

un se su la

GESTIN HUMANA.

MUCHAS GRACIAS.!