Manufactura Esbelta

Herramientas de Liderazgo
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo.
Procesos de Manufactura Esbelta

( Kanban, kaizen, Cuellos botella, etc)
Repaso Adaptacin al cambio Rol del Supervisor Trabajo en Equipo Admn Comunicacin del tiempo asertiva Ambiente De Trabajo Pripios de Motivacin Liderazgo
Manufactura Esbelta
Plan de Accin
1
Agenda
Manufactura Esbelta - Definiciones Bsicas Desperdicios Manufactura Esbelta ->Jidoka, JIT, Valores 5s Trabajo Estandarizado
Kaizen
Mantenimiento Productivo Total
Objetivos curso
Obtener conocimientos asi como habilidades de trabajo con Manufactura Esbelta (ME) para la mejora continua Abrir una mejor oportunidad para participar y ser mas efectivos en actividades de ME Incorporar conocimientos que nos permitan hacer mejor nuestro trabajo diario
3
Metas Manufactura Esbelta

Cmo es que la implementacin de la Empresa Esbelta se enlaza con las metas de Foxconn?
Entregas a tiempo 99% Calidad - cero defectos No Accidentes Exceder las expectativas del Cliente Lograr que nuestro personal sea lo mejor que pueda ser
Qu Necesitamos para Implementar Manufactura Esbelta?

Calidad y Seguridad #1 Mucho Trabajo en Equipo
Apoyo de Adminstracin
Desarrollo de la ingeniera de produccin (eliminar Mudas) Enfoque para Manufactura y Procesos JIT (Justo a Tiempo) para el flujo de una pieza y autonomatizacin para cada estacion (persona o equipo) Mantenimiento Productivo Total real Motivar al maximo actividades de grupos pequeos Publicar Polticas/ Valores 5
Manufactura Esbelta o No ME
Un proceso es leancuando utiliza menos de todo comparado con produccin en masa, mitad de recurso humano, mitad del espacio, mitad de la inversin, mitad de las horas de Ing para desarrollar un nuevo producto, mitad de inventario, mitad del tiempo, mucho menos defectos, y produce ms variedad en productos que tienen tendencias de crecimiento. Un proceso sistemtico que analiza el flujo de materiales e informacin, de tal suerte que elimina desperdicio mientras busca la excelencia del mejoramiento continuo - excelencia, para incrementar el valor a nuestros clientes.
Desperedicios/ NVA en Manufactura Esbelta

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Porque ME enfoca enLa Calidad empieza NVA? eliminar con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo.
Horas hombre Aplicadas en Producto/ Proceso
99%
1%
Desperdicio
Valor Agregado
Valor Agregado se define en base a la perspectiva del CLIENTE El

8
Ejemplos de NVA
NVA (No Valor Agragado)

Cambios de modelos Transportacin Inspeccin Retrabajo Conteo Papeleo Computadora
VA (Valor Agregado)
Ensamble Adheriendo Empaque
Desperdicios
(Muda)
Los 10 Tipos de
Procesamiento Sobre Produccin Sobre Demoras Transporte Inventario Excesivo Movimientos/Esfuerzos Defectos/ Retrabajos Creatividad NO Utilizada Informacin incorrecta de la tecnologia Abuso
(tiempo, motivacion, servicio) ( espacio, mano de obra, servicio, calidad)
( Calidad, mano de obra, capacidad)
(espacio, labor, Obsol, capital, inventario)
(Dist, Tranp, equipo, labor, lead time, seguridad, espacio)
(fatiga, Seg, Tiemp)
(QC espacio, labor, servicio al cliente, capacidad) (costo de oportunidad para ^)
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Muda - Desperdicios
Un componente fundamental del Trabajo Estandarizado consiste en la identificacin y eliminacin de costosos desperdicios, o Muda. Aqu enfocaremos:
Definicin de Muda:a los ojos del cliente, cualquier accin que no
agrega valor a un producto o servicio (trmino Japones).
Se encuentra todo alrededor nuestro No Habla!
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Desechando - Desperdicios
Mtodos tradicionales para aumentar la produccin:
Aumento de la fuerza de trabajoaumento de la produccin Aumento de las horas de trabajo
Prcticas y mtodos de clase mundial:

Uso ms eficiente de las mquinas, equipos y grupos de personal Eliminacin de todas las formas de desperdicios Minimizar los problemas mediante el uso del Trabajo Estandarizado
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Identificar el Desperdicio
Use solo 5 minutos ->
Aportar un ejemplo de cada una de los 10 tipos de Muda dentro del la planta Identificar posibles medidas correctivas para eliminar cada forma de Muda Determinar quin sera responsable de tomar accin y cundo debera completarse
Recuerde -> Queremos eliminar la cause raiz del desperdicio, no queremos perfeccionar el problema.
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Hoja de Trabajo Muda

Tipo Ejemplo Medidas correctivas Responsabilidad Fecha de cumplimiento Transporte
Correccin Sobreproduccin Movimiento Espera
Inventario Procesamiento
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Desperdicios y Algunos de sus Costos

Otros ($) Costo Mano de Obra
Costo de materiales
Costo de proceso/ Energia

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La CASA de Manufactura "Lean"
Eliminacion del Desperdicio Justo a Tiempo "La parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto" Materiales (exceos de porduccion, retardos/esperas, moviendo articulos, Inventario) Reduccion de Variacion Calidad en la fuente "Calidad es la cualidad No.1 en la industria"
Analisis de las causas Raiz Aplicacion de accion correctiva
Cambios de modelo / SMED Standarizacion del trabajo (Movimientos innecesarios, abuso de tecnologia, creatividad, spacio sin uso, fuente de information deficiente, retrabajos) 7's - Adminstracion Visual Calidad en la fuente (proveedor u operacion anterior) Consistencia de lo establecido como "el proceso" y/o "estacion" Enfoque en Sistemas Trabajos en equipo Ambiente - Salud - Seguridad Identificacion de Clientes (internos/externos) Mejora continua Procesos y consecuencia tenemos Resultados No jusgar o culpar
Dispositivos a prueba de error
Certificacion de procesos Autonomation - TPM Enfoque al Mercado/Cliente Hablar con datos Problemas son Tesoros u oportunidades Aplicar Ing - ergonomia
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Modelo Compactado de Empresa Esbelta
Empresa Esbelta
Jidoka
Valores
Justo a Tiempo
Sistema de Trabajo Estandarizado

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Jidoka
Disear e incorporar calidad en cada estacion/actividad mediante
Quien es Cliente Cadena de Clientes?
Empresa Esbelta
Autonomation Andon Control visual
Jidoka Valores Justo a tiempo
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Orgenes de Jidoka
Concepto de Jidoka
Incorporar la calidad en el sistema No introducir la calidad como consecuencia de la inspeccin Cualquiera puede lograr calidad solo agregando Inspeccin esto es aceptable solo cuando es un proceso temporal de muy corto tiempo Origen del Jidoka - Las exportaciones procedentes del Japn de la postguerra no eran competitivasestaban consideradas baratas y de calidad inferior. Haba que producir productos de mejor calidad que los productos del exterior para acaparar el mercado. Luego entonces utilizaron el Jidoka para mejorar.
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El Principio Jidoka
La calidad se refiere tanto a los productos terminados como a los procesos
Use la autonomatizacin para detener el trabajo tan pronto ocurra un problema Incorpore la calidad al proceso mediante la estandarizacin Todos inspeccionan
El trabajador es responsable de su propio trabajo y del trabajo recibido del proceso anterior Busque las causas de los defectos Implemente soluciones
Haga algo ms que corregir defectos
Diseado al 100% en el proceso con PUNTOS DE CONTROL

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Jidoka - Autonomation
Desactivar un proceso en el caso de un mal funcionamiento o irregularidad
El operador puede identificar los problemas y detener el proceso
Asegurar la calidad en cada estacion utilizando

Autonomatizacin
Dispositivos a prueba de errores (poka-yoke) pueden detectar automticamente los problemas y detener el proceso.
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ANDON = Dispositivo Poka-Yoke
Orientacin Errnea Orientacin Correcta

Los dispositivos Poka-Yoke son mecanismos de seguridad usados en mquinas y equipos que pueden detener automticamente la mquina y equipos si se produce un problema. Requerimos buscar las opciones mas simples.
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Jidoka - Andon
Alarma sonora, indicador visual o seal utilizada para indicar el estado de produccin - Andon El sistema de Andon incluye
Tableros luminosos Avisos a colores Tono musical o zumbadoras
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Andon - Prevencion de Errores

Un dispositivo de control visual en un rea de produccin
Tpicamente, una presentacin visual (como un semaforo) sobre cabeza con iluminacin Presenta el estado actual del sistema de produccin Alerta a los miembros del equipo acerca de problemas que han surgido
Sirve como sistema de aviso para sealar e identificar problemas en el proceso
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Jidoka - Control Visual

Colocar a la vista todas las herramientas, piezas, actividades de produccin e indicadores de desempeo.
El estado del sistema se puede comprender de un vistazo Los controles visuales establecen las normas del proceso Tambien esta incluido en 5s
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Control visual
Controles Visuales en estaciones
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Jidoka - Aprenda a Identificar las oportunidades!

No introduzca la calidad como consecuencia de la inspeccin cualquiera puede generar calidad con inspecciones y esto es aceptable bajo una situacin de contingencia pero debe de ser eliminada con alta prioridad
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Produccin Justo a Tiempo

Tiempo Takt Flujo continuo Sistema de jale para material Manufactura Flexible
Empresa Esbelta
Jidoka
Valores
Justo a tiempo
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Tiempo Takt
El tiempo concedido para producir una pieza de producto
Tiempo Takt
Desde compras a clientes o desde que se pone la orden hasta que nos pagan Ritmo del trabajo
Tiempo Takt est basado en el ritmo de las ventas
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Frmula del tiempo Takt

Tiempo Takt =
Total de tiempo disponible para produccin ( en segundos) Nmero de unidades requeridas para cumplir las demandas del cliente
Ejemplo: Suponga que su requerimiento por turno ( basado en las ordenes de venta) es de 4,500 partes.Considerando un turno de 8 hrs y restando 30 minutos de comida y 15 de descanso extra,calcule el Tiempo Takt requerido para poder cumplir con este requerimiento
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Flujo Continuo
Flujo continuo
Fabricar solamente lo que se necesite, solamente cuando se necesite y solamente en la cantidad que se necesite
Produccin de flujo de una pieza en lugar de produccin en lotes Primero en entrar/primero en salir [Primeras Entradas Primeras SalidasFIFO]
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Jalado de Material
Se jala la produccin segn el pedido del cliente
Reposicin de productos a medida que se utilicen Sistema de jalado de material
Modelo de tienda de comestibles

Opuesto al sistema tradicional de suministros -> Practica Obsoleta! Los productos se empujan en el mercado La produccin se basa en pronsticos
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Valor de la Produccin Justo A Tiempo
Precio - Costo = Margin

Costo (reducido) + Margen = Precio La produccin Justo A Tiempo resulta en costos inferiores
Mucha Produccion
menor costo
Evita el desperdicio de operadores y mquinas Cuanto mayor sea el tiempo de entrega del producto ms sufrir el proceso La meta debera ser inventario nulo Satisface las necesidades del cliente
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Elementos Clave de la Produccin Justo A Tiempo (JIT)
Tres principios clave establecen las bases de la produccin Justo A Tiempo:

Tiempo Takt Flujo continuo de una pieza Sistema de jale para la entrega de materiales
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Sistema de Jale - Pull

Sistema Tradicional
Cuando el Proceso A finaliza su trabajo, entrega parte de el producto al Proceso B donde queda guardado hasta que se necesite para C.
Sistema de Jale
El Proceso B es responsable de obtener las partes y suministros del Proceso A, a medida que se necesitan. No hay almacenamiento intermedio. El proceso de adelante le indica al proceso de atras que necesita partes? Como lo hace? SI no existe tal senal entonces no es Jalar 35
Valor del Sistema de Jale
C
EMBARQUE SHIPPING
KANBAN AS REQUIRED KANBAN SEGN SEA NECESARIO
HAPPY CUSTOMER HAPPY CUSTOMER CLIENTE SATISFECHO
El sistema de jale proporciona una oportunidad para eliminar desperdicios

Muda de la espera (si faltan partes) Muda de la sobreproduccin Muda del inventario
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Ejemplo sistema Jale

De sus ejemplos describa al grupo el porque considera que tiene ese tipo de proceso
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Flujo del Proceso Continuo
Flujo del Proceso Tradicional

El proceso flucta Perodos de mucho trabajo y perodos de poco trabajo Mucho WIP
Flujo del Proceso Continuo

El proceso fluye uniformemente, una pieza a la vez (redusca progresivamente posiblemente de 50% en 50% La carga de trabajo es constante y debe estar mejor balanceada
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En que ayuda el Flujo de Proceso Continuo

Destacar la presencia de actividades sin valor agregado Minimizar el inventario en proceso (producto intermedio) Reducir los excesos de inventario al inicio y final Aumentar la flexibilidad para satisfacer las necesidades del cliente Reducir el tiempo desde la orden del pedido hasta el embarque Enfoque en el procesamiento real en vez de enfocarse en la espera, transporte, control, y almacenamiento Facilitar el trabajo en equipo y la comunicacin Reducir los costos
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Sistemas Kanban
Un sistema Kanban es un mtodo para reponer existencias basado en el uso real del producto.
Apoya el flujo de una pieza (o reduccion de estas) Permite a las operaciones renovar frecuentemente sus inventarios y ayuda a eliminar los grandes inventarios
Est basado en el uso real los sistemas tradicionales MRP [Material Requirement PlanningPlaneamiento de los Requerimientos de Materiales] se basan en pronsticos que pueden tener errores significativos.
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Kanban
Un Kanban es un letrero, tarjeta e incluso espacio vacio usado como herramienta para control visual
Sirve como una orden de trabajo Describe lo que hay que producir, cuando, la cantidad, mtodo y medios de transporte Se mueve con el material (en muchos de los casos)
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Tipos de Kanban
1. 2. 3. 4.
Kanban de En Proceso Kanban de Seales Kanban de Sub-ensambles Kanban de Proveedores
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Determinacin del Tamao Kanban

El tamao Kanban para una parte es igual al nmero de unidades necesarias diariamente para satisfacer las necesidades del cliente (1 por tiempo Takt) multiplicado por el nmero de la misma parte por unidad multiplicado por el tiempo de reaprovisionamiento en das. Consideraciones clave
Existencias de seguridad (confiabilidad del suministrador) Tiempo de respuesta del suministrador Tiempo de embarque Tiempo de entrega del producto o tiempo de orden de reaprovisionamiento 43
Frmula - Tamao Kanban

Frmula para calcular Kanban D = nmero de unidades producidas por turno Q = nmero de piezas/partes necesarias por unidad R = Tiempo en horas para reponer existencias H = Horas de trabajo por turno P = Tamao del lote del nmero de unidades en el paquete del suministrador
Tamao Kanban =
(D x Q) x R HxP
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Calcule Kanban:
D = 200 Q = 18 R = (7.25 3 hours) H = 7.25 P = 15 partes por paquete
Tamao Kanban =
(D x Q) x R HxP
Tamano Kanban = 80 partes

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Reglas Operativas para Kanban en Proceso

1. Las partes defectuosas no se deben pasar al proceso siguiente 2. El proceso que sigue extrae partes del proceso anterior 3. Cada proceso toma del proceso anterior solamente lo que necesita, cuando lo necesita 4. No produzca o traslade partes si no hay una tarjeta Kanban 5. Una tarjeta Kanban debe estar sujeta a las partes 6. El nmero de partes debe coincidir con el nmero especificado en la tarjeta Kanban 7. Si es necesario haga conteo ciclico de tarjetas Kanban
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Supervisin de la Produccin JIT

Administre las operaciones diarias Observe de primera mano lo que ocurre en el lugar de trabajo busque continuamente condiciones anormales y medidas correctivas. Acte de mentor(a) de personal subordinadoproporcione adiestramiento continuo y preparacin individual Base sus decisiones en la perspectiva total y en el beneficio general para la compaa Considrese a s mismo el gerente de su lnea y asegure la ESTANDARIZACION con CONSISTENCIA Mantenga un conocimiento actualizado de las operaciones de la lnea
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Resumen JIT
La produccin Justo A Tiempo es un factor esencial en la reduccin de costos mediante la eliminacin de desperdicios.
El sistema de jale elimina el Muda de la espera, de la sobreproduccin y del inventario. La comprensin del flujo del proceso conduce a mejoramientos en los procesos, aumento de rendimiento y eliminacin de desperdicios. Los sistemas Kanban ayudan a eliminar los grandes inventarios La produccin nivelada reduce las variaciones en el flujo del trabajo
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Valores
Listado :
Calidad y Seguridad #1 Productividad Propensin a Accin Sistemas inteligentes que ahorran agua Desempeo al Mximo Integridad personal Innovaciones Rpidas Eliminacion de desperdicios Rentabilidad del negocio
Empresa Esbelta
Jidoka
Valores Justo a Tiempo
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Resumen
La Empresa Esbelta es esencial para alcanzar el xito de Foxconn. La base de la Empresa Esbelta es el Trabajo Estandarizado. Sus tres pilares son:
Jidoka: Incorporacin de calidad en el proceso mediante la autonomatizacin, andons y control visual Justo a Tiempo: Produccin y entrega de solamente lo que se necesite, cuando se necesite y en la cantidad que se necesite. Valores : Las piedras angulares internas que soportan la forma en que trabajamos/hacemos negocios y nos dan apoyo a nuestras metas para llegar a ser una empresa en la cima de la industria de Comunicacin.
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METODOLOGIA DE LAS 5S
El Lider
Foxconn Internal Use Only
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Ayuda a realizar en su organizacin numerosas mejoras a bajo costo Organizar, ordenar y limpiar
Son el primer paso de toda organizacin en su proceso de mejora.
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SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE ORGANIZACION ORDEN LIMPIEZA CONTROL VISUAL DISCIPLINA Y HABITO
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Eliminar lo que no sirve
Solo lo necesario y en el lugar correcto
Mantener las tres primeras
Hacer el HBITO
Mantener limpio y pulcro todo
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Concepciones Erroneas de 5s
No son los zafarranchos de limpieza que se organizan ante la visita del Consejo de Administracin, Politcos, Clientes importantes o Auditores. No son una cuestin de esttica sino de funcionalidad y eficacia.
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Beneficios de 5s
#1 La mejora continua se hace tarea de todos
Permite involucrar a personal directo e indirecto. Ayuda a ser consistentes en los metodos de todas las operaciones Los trabajadores incrementamos nuestro nivel de respeto para nuestras areas de trabajo.
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Trabajo Estandarizado
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Definicion Trabajo Estandarizado

Que es?
Es la actividad pre-definida de un grupo de procedimientos de trabajo que establece el mejor y mas consistente metodo y secuencias para cada proceso y cada estacion de trabajo. Tiene como objetivos maximizar el desempeno mientras minimiza el desperdicio, al mismo tiempo establece uniformidad de criterios y se basa en la consistencia y practica.
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La Consistencia = Trabajo Estandarizado
Que podemos hacer para lograrla?

Incentivar la participacion de personal de linea para que las mejoras sean implementadas con su retroalimentacion y participacion (participacion) Marcar areas con tape para indicar las ubicaciones de partes y despues pintar (control visual) Comunicacion de ideas entre areas y turnos para mejorar consistencia (comunicacion) Compromiso de limpiar estableciendo reponsabilidades (5s) Crear una pizarra con procedimeinto de limpieza y lista de responsabilidades (5s)
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Elementos del Trabajo Estandarizado
Anlisis del elemento de trabajo Rendimiento aparente vs. Rendimiento real Anlisis del movimiento de un elemento
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Anlisis de los Elemento de Trabajo Estandarizado

Un elemento de trabajo es un grupo de varios movimientos, cada uno de los cuales tiene una accin especfica.
Generalmente, los elementos se refieren a acciones sencillas tales como transporte, procesamiento inspeccin El anlisis del elemento de trabajo es necesario para documentar el Trabajo Estandarizado.
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Principal Objetivo de Trabajo Estandarizado
Estandarizando el Trabajo = Logrando Consistencia con Simplicidad

Foxconn Internal Use Only
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Rendimiento Real Positivo vs. Aparente

Negativo
Rendimiento Aparente Negativo
El cliente pide 1200 partes Debido a mejoras en los procesos, se producen 1500 partes con los mismos recursos que anteriormente se necesitaban para producir 1200 Se excede la produccin en 300 partes
Rendimiento Real El cliente pide 1200 partes Debido a mejoras en los procesos, se producen las 1200 partes con un trabajador menos El trabajador adicional se usa en otro lugar
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Anlisis de los Movimientos y sus Elementos

El anlisis de los movimientos del elemento es un anlisis detallado de los movimientos del operador con la intencin de mejorar propiamente los movimientos.
Ayuda a encontrar Muda en la forma en que un operador realiza el Trabajo Estandarizado Enfoca el anlisis en comportamiento y en puntos distintos del movimiento
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Reglas y Clasificacin de Economa de Movimientos

Las reglas de la economa de movimientos ayudan a eliminar desperdicios de:
Movimientos del cuerpo Disposicin de partes y equipos Uso de herramientas
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Beneficios de la Ergonomia
Costos de compensacion por aseguradora Lo correcto por hacer Incrementa las utilidades Muchos accidentes Moral de empleados Productividad Multas de OSHA/ Secretaria del trabajo Inquietudes de empleados Recomendacion de expertos externos Experiencia personal con un accidente
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Economa de Movimientos
Reglas para los movimientos del cuerpo
Mueva ambas manos al mismo tiempo Haga los movimientos con ambas manos, breves y pequeos (distancia A,B,C...) Para trabajos ligeros, haga el mximo uso de las manos y antebrazos Evite los sbitos cambios de direccin Mantenga el centro de gravedad apropiado Evite manos estaticas!!! Acciones de detener, activacion, etc deben de ser reducidas pero con seguridad.
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Economa de la Disposicin
Reglas para la disposicin de partes y equipos
Coloque las herramientas y materiales en lugares accesibles-hable con nuestros operadores Mueva las partes horizontalmente Ajuste el equipo para aprovecharse de la gravedad Coloque los materiales en el orden en que sern usados Proporcione iluminacin adecuada Evite manos estticas (sujetando, activando, etc)
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Economa del Uso de las Herramientas

Reglas para el uso de las herramientas
Limite al maximo el soporte manual Modifique las herramientas para usarlas de mltiples formas Use herramientas apropiadas y de tamao correcto Mejore las manijas de las herramientas
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Ventajas - Trabajo Estandarizado

El cliente recibe mejor valor El cliente puede confiar en nuestros niveles de calidad, costos y entrega Los costos disminuyen a medida que eliminamos los desperdicios en todos los procesos Los procesos son ms seguros Los procesos llevan las riendas (enfoque al proceso) Establece el fundamento para mejoramiento continuo Los procesos ms flexibles pueden responder al cambio de necesidades del cliente Ayuda a matener la calidad
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Fundamentos del Trabajo Estandarizado

Eliminar desperdicios Analizar el Trabajo en sus micro movimientos Simplificar el lugar de trabajo Lograr consistencia - saber que hacer en 5 minutos Enfoque al proceso no resultado (primero) Enfoque a prevencion de errores (segundo) Tener materiales en la cantidad quer se necesita, cuando se necesita, y del tipo requerido
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Defina ->Tiempo del Ciclo

El tiempo necesario para completar un ciclo de una operacin. Si el tiempo del ciclo para cada operacin de un proceso completo se puede reducir al tiempo Takt, los productos se pueden hacer como flujo de una pieza. Documente el tiempo del ciclo para: Comparar el tiempo del ciclo actual contra los tiempos anteriores Comparar el equipo y partes del proceso Identificar los embotellamientos y la sobreproduccin
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Ciclos y Subciclos
Para mejor comprender un proceso, se puede fraccionar el tiempo del ciclo total en tiempos de ciclo para cada uno de los subprocesos
Tiempo del ciclo para un proceso, en segundos
Tiempo del ciclo para Tiempo del ciclo para el subproceso 1 el subproceso 2
Tiempo del ciclo para el subproceso 3
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La Clave de la Medicin de Tiempo

Utilizar MOST, o Aplique la siguiente secuencia de actividades:
Anote todas las secuencias de trabajohasta aquellas que no se hacen en cada ciclo (trabajo intermitente) Trabaje como equipo al hacer estudios de tiempo. Una buena prctica es para por lo menos tres personas diferentes hacer la medicin de tiempo, incluyendo al operador que realiza el trabajo. Utilice un cronmetro; la precisin es esencial. Los datos deben ser objetivos para poder tomar decisiones correctas.
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Secuencia de Trabajo
3 1 2 5 6 9 4 7 8 10
Ejemplo 1
Ejemplo 2
10
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Trabajo en Proceso (WIP)

El nmero de productos sin terminar que son necesarios para una secuencia de trabajo u operacin
Tambin puede referirse a partes que se encuentren en hornos, en cintas transportadoras, en maquinaria, etc. Vara de acuerdo con la secuencia y disposicin de la maquinaria y equipos
La cantidad de trabajo en proceso depender del mtodo de produccin y del tiempo Takt.
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Descripcin del Metodo de trabajo
Op-3 Ens. Al cuerpo preparado inner trip y gorro Descripcin Valor 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tomar gorro y colocarlo en prensa Tomar head y colocarlo en prensa Activar sensores de prensa Retirar head de prensa y sostener Tomar inner trip y ens. Al head Pasar a siguiente operacion Movimientos simultaneos: N N S N S N + 12%
MMP
Tiempos Seg 0.08 0.08 1.9 1.2 1.3 0.9 5.46 6.1152 Mano a utilizar Izquierda Derecha Ambas Izquierda Derecha Derecha
Hoja de Metodo
Inner trip Prensa Abajo de mesa hay un bin con gorro Inner Gorro
Sensores para activar la mquina.
Op 3
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Documentacin del Trabajo Estandarizado
Hoja de Trabajo para Estudio de Tiempo del Ciclo
78
Hoja de Trabajo para Estudio del Tiempo de Ciclo

Incluye
Hoja de Trabajo para Estudio del Tiempo de Ciclo
Pasos principales Secuencia de trabajo Tiempo Takt del proceso Tiempo promedio para cada paso, incluyendo:
Tiempo de mquina Tiempo de trabajo con valor agregado Tiempo de trabajo sin valor agregado 79
Beneficios de una Hoja de Trabajo para Estudio del Tiempo de Ciclo

Puede identificar fcilmente el trabajo que agrega valor y el trabajo que no agrega valor al producto Ayuda a analizar el tiempo de trabajo y el tiempo de mquina Ayuda a describir con datos, las condiciones actuales
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Desarrolle el layout del area

Muestre la distribucion real tenga dimensiones a Que escala de muebles, equipo, maquinas Incluya flujo de las operaciones
Muestre presente y despues de integrar todas las oportunidades el Futuro

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Trabajo Estandarizado: Encuentre el Balance Analizando Ciclos

Process cicle = 102x9 =
Proces balance = T.T/Proc Cicle = 92.04%
918 seg
Target average cicle
120 100 80 60 40 20 0
T.T. = 845 seg
Segundos
20
10 15 83 80
30
8.5 91.5 90
20 71
20
36
VA NVA
71
57
82
60
Op Op Op Op Op E Op F Op Op Op I A B C D G H
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Sumarizando -Trabajo Estandarizado

El Trabajo Estandarizado es la base de la Empresa Esbelta y de mejoramiento continuo
Siente las bases
Elimine los desperdicios Simplifique el lugar de trabajo Analice el trabajo
Comprenda los elementos bsicos Tiempo Takt Secuencia de trabajo Existencias en proceso
Documente los procesos Hoja de Trabajo para Estudio del Tiempo de Ciclo Tabla de Trabajo Estandarizado Tabla Combinada para Trabajo Estandarizado
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Kaizen
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Origen de Kaizen
Se origin en el Japn de la postguerra por compaas que necesitaban reconstruirse. Estaba basado en una creencia de que debe haber un mejoramiento continuo y progresivo Estableci una estrategia para realizar mejoramientos diarios Kaizen o "mejoramiento" se convirti en un modo de vida La aparicin de Deming y Juran en el Japn proporcionaron las herramientas concretas de procesos para ayudar en la implementacin de la filosofa de Kaizen
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Las Mejoras con Kaizen

Mejoramiento (Kaizen)
Mejoramiento (Kaizen)
-Planear P Implementar D-
Verificar C - Actuar A
Mantenimiento de Estandarizacin y Estabilidad

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Evento Kaizen Considera:

Donde se lleva a cabo la accion -> mejoras en utilizacion de inventario, calidad, eficiencia, seguridad, etc. Preferible procesos vs resultados Implementar Autonomatizaci - parar por error en cualquier estacin-persona/Maq. Planear-Implementar-Verificar-Actuar y despues Estandarisar Implementar -Verificar-Actuar
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Tips para el Equipo Kaizen

Verificar el proceso basico y calcular el Takt time durante la verificacion puerta a puerta Todos dibujan mientras estan en el piso de produccion (incluir Info materiales y flujos) Siempre presentense con los operadores y comenten que estamos dibujando el proceso como parte inicial de entrenamiento Selccionen y mejoren uno de los mapas con su equipo Calcular el lead time total contra el tiempo de porceso Compartir con equipo caulquier mejora que le gustaria ver en el futuro
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Elementos basicos de Kaizen

Todos en la organizacin desempean un papel desde el operador hasta el ejecutivo en jefe. Apoyar la filosofa del mejoramiento constinuo; el mejoramiento debe ocurrir en todo momento Los eventos Kaizen son actividades importantes De mayor importancia, Kaizen debe influir en la forma en que pensamos acerca de nuestro trabajo. Debemos considerarnos agentes de cambio
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Continua... Kaizen
Kaizen nunca termina. Kaizen incluye:
Es la forma de permanecer competitivos.
Trabajo Estandarizado y mediciones para comparacin Establezca un estndar y despus mejrelo Las 5s (cuidado y administracin de la propiedad) Un punto de partida para Kaizen Muda (desperdicios) Elimine los desperdicios (de costo, tiempo, o esfuerzos) y continuamente aumente el trabajo que agrega valor al producto
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Formato Genrico de Evento Kaizen

Decidir sobre las mediciones: tiempos de ciclo, takt time, numeros de pasos, manos estaticas, etc Seleccionar equipode 4-8 miembros (tambien necesitara personal de la linea como 2 o 3 para por lo menos asistir con 5s, revision de propuestas, etc) donde el personal de la linea le podra sorprender con sus recomendaciones Desarrolle el mapeo de valor presente En la misma semana desarrollar el mapeo de valor futuro En la segunda semana el equipo debera de desarrollar el plan para ser implementado en los siguientes 10 -20 dias (recomiendo plan muy agresivo de no mas de 2 semanas)
91
5 Razones de Kaizen
Seguridad La eliminacin de los desperdicios hace ms seguro el lugar de trabajo y el riesgo de lesiones, menor. Eficiencia La eliminacin de los desperdicios de tiempo y movimiento hace ms eficiente cada proceso. Costo El operar un sistema ms eficiente cuesta menos y permite a la compaa obtener mayores utilidades Calidad Producir calidad perfecta la primera vez elimina desechos, reprocesos y otras formas de desperdicios Productos Apreciados Para continuar desarrollando un producto de alta calidad a bajo costo en beneficio del consumidor
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Practicando -Evaluacion
Topic Tema Safety Seguridad Efficiency Eficiencia
Hoja de Mejoramiento Continuo - Kaizen
Anticipated Current Conditions Conditions Condiciones Area (Before Kaizen) (After Kaizen) Actuales rea
(antes de Kaizen)
Proj. Plan for Making Condiciones Improvements Comp. Date Futuras

(despus de Kaizen)
Cost Costo
Quality Calidad Valued Producto Product Apreciado
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Example - Kaizen Results

Kaizen Event MMP
Concepto Safety Efficiency Standard time (Eng was 0.612) Number of operations No. of sub Assy stations No. Operators per line Prime Cost per unit (Maxi Paw STD) Raw material cost (which material?) Space (sq ft) Takt time (sec) Inventory $ Current x 0.066 26 10 33 $2.62 (MaxP)/ $3.60(AG5) 2,895 7.2 335,290 x x x 2685 $ Same $ 301,761 $ Total = $ Price per sq. ft at Otay is $ 0.58 per month ($ 6.96 per year) Cost per defect is $200 Annual inventory cost is 20% its value Direct cost per hour = $2.97 1,462 Opportunity cost No need to change Minus 5% because of 6,706 WIP imporvement 129,522 Date: Sep 24 2003 Goal Estima Future Estimated Savings ($) Comments x Zero Accidents $ 121,354 12 month forecast 0.0528 0.046 15% = 2.043M 21 21 5 8 operators were re26 23 allocated to a different area
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Enfoques Kaizen
Personal linea Pequeas mejoras dentro del rea de trabajo, tales como:
Mejoramiento en la eficiencia de operacin, reduccin de pasos, tiempo del ciclo Mejoramiento en la colocacin de las partes Eliminacin de riesgos potenciales
Gerencia Esfuerzos de mayor amplitud para mejorar los procesos generales tales como:
Esfuerzos colectivos entre departamentos Establecer metas ms elevadas que requieran mejoras importantes Asegurar apoyo a iniciativas
95
El Proceso Kaizen: Un Ciclo Continuo

Recopilacin de Datos y Establecimiento de Tendencias
Accin Correctiva
Anlisis de Problemas
Pareto para Enfoque de Accin
96
Pareto para Enfoque de Accin

Consideraciones Clave Se puede alcanzar lo que hay que hacer? Est claramente definida la meta de mejoramiento? Hay mediciones apropiadas o datos de referencia? Tendrn para el cliente un destacado impacto positivo los esfuerzos de mejoramiento? En el resultado final? Cul es el rendimiento de la inversin?
97
Interpretacin de los Datos

140
Usted puede usar un grfico Pareto para interpretar los datos recopilados acerca de su proceso o problema. El grfico Pareto muestra donde se encuentra el mayor nmero de discrepancias para poder establecer las prioridades para los trabajos de mejoramiento.
120 100
Conteo Count
80 60 40 20 0 A B C D E F
Categora
Category
98
Interpretacin de un Grfico Pareto

El principio Pareto expone que frecuentemente se puede resolver un problema atacando sus fuentes clave
Comience trabajando en la barra ms grande Haga otro grfico Pareto con los componentes de la barra ms grande Una vez resuelta una parte del problema, recopile ms datos y haga un nuevo grfico Pareto
140 120
Count Conteo
100 80 60 40 20 0 A B C 60 40 20 0 A1 A2 A3 A4 D E F
Category
Conteo
Count
Category
Categora
99
Anlisis del Problema

Consideraciones Clave
Las observaciones de primera mano son importante fuente de datos Hay que substanciar las teoras y opiniones con datos "Soluciones rpidas" (contingentes) pueden ser aceptables si tambin existe un plan permanente de medidas correctivas
100
Herramientas para el Anlisis del Problema
RECOLECTE los datos adecuados mediante el uso de distintas herramientas como:

Grficos: Diagramas de flujo del proceso, grficos Pareto, etc. La Tcnica de los Cinco Porqu Observacin Experiencia prctica Herramientas para ejercicios creativos (lluvia de Ideas) Entrevistas e investigaciones
101
Identificando la Causa Potencial Una vez que se comprenda el problema, es necesario identificar las causas fundamentales y potenciales del problema. Hay dos herramientas que ayudarn a identificar las causas:
El Diagrama Ishikawa (diagrama de causa y efecto) La Tcnica de los Cinco Porqu (anlisis de la causa raz)
102
Diagrama Ishikawa (Pescado)

Mal Cargados los Cartones en el Elevador Agarran las Cargas Muy Apretadamente
desconocen la presin correcta falta de experiencia calculan mal la colocacin de la carga no hay ayudas de trabajo no hay adiestramiento cartones vacos apilados en el pasillo el supervisor no da adiestramiento baja retribucin
acceso bloqueado
sobrecompensan en las esquinas
causas
no vi la esquina
los cartones apilados muy alto
Daos a las Esquinas en el Almacn y la Produccin
adiestramiento inadecuado
metas de produccin de la planta
adiestramiento inadecuado
causas
no se especifican los requisitos del trabajo
causas
Se Caen las Cargas
reduccin de costos
Tropiezan con las esquinas
103
Los Cinco Porqu?????

1. Por qu se par la mquina?
Porque estaba sobrecargada y quem un fusible.

2. Por qu estaba sobrecargada la mquina?
El brazo no estaba lubricado correctamente

3. Por qu no estaba el brazo lubricado correctamente?
La bomba de lubricacin no estaba trabajando correctamente

4. Por qu no trabajaba correctamente la bomba de lubricacin?
Una pieza de la bomba estaba gastada

5. Por qu estaba gastada la bomba?
Porque la bomba tena un filtro sucio

104
Identificacion de las Acciones Correctivas Otras formas de identificar o desarrollar posibles acciones correctivas:
Observacin
Observe cmo se realiza el trabajo Tome muestras del trabajo Haga preguntas para verificar y aclarar Obtenga informacin de los miembros del equipo que realizan el trabajo
Experiencias prcticas Entrevistas
Simplificacin del trabajo
105
Recuerde - Kaizen y Mantenimiento

Mejoramiento (Kaizen) Mejoramiento (Kaizen)
Mantenimiento de Estandarizacin y Estabilidad Mantenimiento de Estandarizacin y Estabilidad

106
TPM
107
Origen - Mantenimiento Productivo Total

Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Productivo
TPM
Los negocios reconocieron la relacin entre el mantenimiento regular de los equipos y el rendimiento. Se desarroll en un proceso exhaustivo y continuo Los trabajadores de mantenimiento son responsables del sistema tradicional Cada trabajador es responsable del TPM
108
OEE
Mide mas que eficiencia porque incluye:
Nivel de desempeo (produccion real vs goal) Disponibilidad - comparacion de tiempo operativo portencial y el tiempo real operativo Calidad - compara la cantidad producida vs cantidad que logra la especificacion del cliente.
Cuando combinamos los elementos anteriores se tiene OEE
109
Disponibilidad
Desempeno
Calidad
OEE =A/B x D/C x E/D x 100

Tiempo Operativo Total A Tiempo Operativo Neto B Tiempo Corriendo C Produccion Requerida D Produccion Lograda E Produccion Buena Perdidas de Velocidad Defectos - Perdidas
110
No Programa Tiempos Muertos
Caractersticas del TPM

Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento de Fallas
TPM
Prevencin de Fallas
Prevencin de Mantenimiento
111
Mantenimiento Productivo Total
TPM es mantenimiento productivo con la participacin total y consiste en

Elevar al mximo la eficacia de los equipos Utilizar el mantenimiento productivo para enfocar en la operacin y mantenimiento de los equipos Coordinacin con todos los departamentos Participacin total Actividades centradas en el equipo que resultan en cero prdidas
112
Componentes Clave del TPM

Mantenimiento autnomo (servicio por parte del operador - de acuerdo a politicas) Eficacia total de los equipos Mejoramiento total dentro de la organizacin de mantenimiento Capacitacin especializada en TPM Programa de mantenimiento para los equipos
113
Componentes Clave
Mantenimiento autnomo (servicio por parte del operador) Cero prdidas: Eficacia total de los equipos (OEE)
114
El Ciclo del Mantenimiento Productivo
Elevar al estndar las condiciones de funcionamiento
Detectar anormalidades
Realizar el mantenimiento regular 115
Eficiencia de los Equipos: Reducir al Mnimo las 6 Grandes Prdidas

Las 6 Grandes Prdidas:
Fallas Trabajos preparativos set up Reducciones de velocidad y paradas Tiempos de ciclo altos o muy variables Defectos y reprocesos Prdidas por puesta en marcha
116
Fallas
Prdida total de la funcin de los equipos Prdida parcial de la funcin
117
Otras Perdidas - Muda

Prdidas por trabajos preparativos:
Tiempo invertido en el cambio de herramientas, dados y equipos
Prdidas por ajustes:

Tiempo perdido intentando producir una parte buena (por desajuste)
118
Perdicdas por Reducciones de Velocidad y Paradas (Interrupciones)

Prdidas de tiempo inferiores a los 10 minutos como consecuencia de paradas imprevistas, embotellamientos, falta de operador, falta de material, etc. en la produccin.
119
Perdidas de Tiempos de Ciclo
Prdidas debido a la operacin de las mquinas con velocidad reducida. Ejemplo - reduccin de velocidad por fallas de maquina
120
Prdidas por Defectos y Reprocesos
La produccin desperdiciada que no se puede usar a causa de daos, falta de precisin, etc. durante la puesta en marcha, cambios u operacin.
121
Prdidas por puesta en marcha El tiempo que se invierte en comenzar las operaciones (i.e. calentamiento de los equipos, etc.)
EN MARCHA
PARADA
122
Eficacia Total de los Equipos (OEE)

OEE mide tres componentes principales del proceso de produccin de los equipos:
Disponibilidad de Equipos
Prdidas por fallas Prdidas por preparacin y ajustes
Eficacia de Funcionamiento
Prdidas por paradas menores Prdidas por mquinas inactivas Prdidas por reduccin de velocidad
Porcentaje de Productos de Calidad

Prdidas por defectos de calidad y reprocesos
123
OEE: Establecimiento - Puntos Comparacin
OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
Disponibilidad =
(Tiempo Disponible-Paros) (Tiempo Disponible)
100 100
Eficiencia =
(Tiempo de Ciclo Ideal (seg) * Cantidad Procesada) (Tiempo de Func. (seg)
Calidad
(Cantidad Procesada Defectos) (Cantidad Procesada)
100
124
Clculo de la Disponibilidad
(Tiempo Disponible- Paros)
Disponibilidad =
( Tiempo Disponible)
100
Tiempo de Funcionamiento
El tiempo disponible para operacin, ya sea diaria o mensualmente, menos todas las formas de paradas programadas por ejemplo, interrupciones en el programa de produccin, tiempo concedido para almuerzo, descansos, paradas por mantenimiento de rutina, reuniones de equipo, capacitacin, etc.
Tiempo de Parada (Tiempo Improductivo)

El total de tiempo tomado para paradas no programadas, tales como fallas, reaparejo, ajustes, cambios, etc.
125
Clculo de la Eficacia de Funcionamiento
Eficiencia =
(Tiempo del Ciclo Ideal(seg) * Cantidad Procesada)

(Tiempo de Func. (seg)
100
Tiempo de Ciclo, Terico o Ideal

El tiempo necesario para hacer una unidad, expresado en minutos o segundos. Puede determinarse segn
Especificaciones del cliente Otros Observacion del proceso
126
Clculo del % de Productos de Calidad
Porcentaje de
(Cantidad Procesada Defectos) Productos de Calidad = (Cantidad Procesada)
100
Cantidad Procesada
La cantidad de productos, buenos o malos, producidos en una cantidad determinada de tiempo
Defectos
La cantidad de productos defectuosos encontrados dentro de la cantidad total procesada
127
Uso de los Datos OEE

Use las frmulas para medir las condiciones generales de todos los equipos Pueden ayudar a establecer prioridades para reas Compare los resultados contra los estndares de la industria (Confirmar valor) Bases para los equipos de mantenimiento productivo para decidir lo que se vaya a evaluar y de qu forma proceder con los esfuerzos de mejoramiento
128
Porqu necesitamos medir la OEE?
Calcular la eficacia real de los equipos Prestarle atencin a los factores de prdidas Proporcionar datos para mejoramientos Hacer ms fcil el trabajo Alcanzar una evaluacin de rendimiento de clase mundial
129
Mantenimiento Autnomo (Servicio por el Operador)

Autnomo: Independiente Mantenimiento Autnomo: Actividades diseadas para darle participacin al operador en el mantenimiento de su propio equipo, aparte de las realizadas por el departamento de mantenimiento.
Limpieza general Algunos tipos de ajustes o lubricaciones que no accessen areas restringidas Cambios de setup en algunos equipos simples Defina otras oportunidades (ver sigiente hoja)
130
El papel del personal de linea en Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Limpiar a fondo
Inspeccionar minuciosamente
Identificar las anormalidades
Revisar con el departamento de mantenimiento
Mejorar
Sostener 131
Pasos en el Mantenimiento Autnomo

1. 2. 3. 4. 5. Limpiar e inspeccionar (aplique 5s) Eliminar problemas (proponer sus ideas) Desarrollar estndares Inspeccionar Desarrollar Sistema de Administracin Visual (ajuste de presion, ajuste de poke joke, check list, etc) 6. Establecer Sistema de Administracin Autnoma
132
TPM y la Seguridad
La seguridad es un pilar del TPM
Las 5s Inspecciones regulares Estandarizacin
133
TPM: Factores para el xito

Actitud y motivacin del trabajador Eficacia y operacin de los equipos Apoyo sostenido y continuo por parte de TODOS Ing, supervisores, gerencia, ect.
134
Resumen de TPM
Mantenimiento Productivo Total, para tener xito, requiere la participacin total Se eleva al mximo la OEE [Overall Equipment Effectiveness Eficacia Total de los Equipos] Programas de mantenimiento autnomo estn diseados para apoyar TPM reduciendo al mnimo las 6 Grandes Prdidas TPM es un pilar de la Empresa Esbelta
135
Resultados de Aprendizaje
Comprender lo bsico de un sistema de TPM [Total Productive MaintenanceMantenimiento Productivo Total] Describir la Eficacia Total de los Equipos [Overall Equipment EffectivenessOEE] Estar capacitado para calcular OEE Describir las 6 Grandes Prdidas Describir las actividades autnomas de mantenimiento
136
Frases Celebres
La mejor SOLUCION es aquella que es la mas facil y que funciona! Albert Einstain. Existen 3 tipos de personas: La que sabe que sabe... debemos de tomar la oportunidad de aprender de ella! La que no sabe, y sabe que no sabe... debemos de ensearle pues necesita apoyo. La que cree saber y no sabe... evitelo si este no reconoce su oportunidad puede ser peligroso. Desconocido
PS No Abuse de la Tecnologia
137
Plan de accin personal
Manufactura Esbelta
Establece planes de accin que te ayuden a cumplir continuamente las Herramientas de Manufactura Esbelta: Justo a Tiempo, Kaizen, Kanban, Trabajo estandarizado, 5 Ss, TPM, Sistema Jalar, Celulas de manufactura, Control Visual, Poka Yoke, Mapa de Proceso.
138
Plan de accin personal enfocado en la aplicacin de nuevas habilidades y conocimientos

Rol del Supervisor Repaso
Adaptacin al cambio
Admn del tiempo
Comunicacin asertiva
Trabajo en Equipo
Trato Directo
Pripios de Motivacin
El Lder y el Liderazgo
Manufactura Esbelta
Plan de Accin
Liderazgo para el cambio

139

Manufactura Esbelta

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Herramientas de Liderazgo

La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo.

Procesos de Manufactura Esbelta

Metas Manufactura Esbelta

Qu Necesitamos para Implementar Manufactura Esbelta?

Desperedicios/ NVA en Manufactura Esbelta

Valor Agregado se define en base a la perspectiva del CLIENTE El

NVA (No Valor Agragado)

( Calidad, mano de obra, capacidad)

(espacio, labor, Obsol, capital, inventario)

(Dist, Tranp, equipo, labor, lead time, seguridad, espacio)

(fatiga, Seg, Tiemp)

(QC espacio, labor, servicio al cliente, capacidad) (costo de oportunidad para ^)

Se encuentra todo alrededor nuestro No Habla!

Prcticas y mtodos de clase mundial:

Hoja de Trabajo Muda

Correccin Sobreproduccin Movimiento Espera

Desperdicios y Algunos de sus Costos

Costo de proceso/ Energia

Analisis de las causas Raiz Aplicacion de accion correctiva

Dispositivos a prueba de error

Modelo Compactado de Empresa Esbelta

Sistema de Trabajo Estandarizado

Quien es Cliente Cadena de Clientes?

Autonomation Andon Control visual

Jidoka Valores Justo a tiempo

Haga algo ms que corregir defectos

Diseado al 100% en el proceso con PUNTOS DE CONTROL

Asegurar la calidad en cada estacion utilizando

ANDON = Dispositivo Poka-Yoke

Orientacin Errnea Orientacin Correcta

Andon - Prevencion de Errores

Sirve como sistema de aviso para sealar e identificar problemas en el proceso

Jidoka - Control Visual

Controles Visuales en estaciones

Jidoka - Aprenda a Identificar las oportunidades!

Produccin Justo a Tiempo

Frmula del tiempo Takt

Modelo de tienda de comestibles

Valor de la Produccin Justo A Tiempo

Precio - Costo = Margin

Elementos Clave de la Produccin Justo A Tiempo (JIT)

Tres principios clave establecen las bases de la produccin Justo A Tiempo:

Sistema de Jale - Pull

Valor del Sistema de Jale

KANBAN AS REQUIRED KANBAN SEGN SEA NECESARIO

HAPPY CUSTOMER HAPPY CUSTOMER CLIENTE SATISFECHO

El sistema de jale proporciona una oportunidad para eliminar desperdicios

Ejemplo sistema Jale

Flujo del Proceso Continuo

Flujo del Proceso Tradicional

Flujo del Proceso Continuo

En que ayuda el Flujo de Proceso Continuo

Kanban de En Proceso Kanban de Seales Kanban de Sub-ensambles Kanban de Proveedores

Determinacin del Tamao Kanban

Frmula - Tamao Kanban

D = 200 Q = 18 R = (7.25 3 hours) H = 7.25 P = 15 partes por paquete

Tamano Kanban = 80 partes

Reglas Operativas para Kanban en Proceso

Supervisin de la Produccin JIT

Valores Justo a Tiempo

Click to edit Master title style

Son el primer paso de toda organizacin en su proceso de mejora.

Eliminar lo que no sirve