La fonction production: diagnostic et audit

Plan
INTRODUCTION

PARTIE I : La fonction de production

1- Quest ce que le systme de production? 2- Historique de la fonction de production 3- Objectif de la production 4- Mission et tches de la fonction production

5- Organisation de la fonction production 6- Les diffrents modes de production 7- Typologie de production 8- Les facteurs de production 9- Les Problmes de la fonction production

PARTIE II : Diagnostic et audit de la fonction production 1 - Les indicateurs de la fonction 2 - Pistes damlioration de la production - Diagramme dIshikawa - Diagramme de PERT - TQM (Management de la Qualit Totale) - Le cot de non qualit - Roue de Deming CONCLUSION

Introduction

Afin de palier aux importantes volutions lies au contexte conomique mondialis, chaque entreprise a du rflchir augmenter sa productivit et accrotre sa flexibilit. De cette recherche de flexibilit et de productivit ont dcoul un certain nombre doutils comme la gestion de la production.

La gestion de production, de nature fonctionnelle, concerne la capacit de pilotage et de commande de loutil de production. Elle doit dfinir lorganisation de la production la plus adapte au mtier de lentreprise et mettre en uvre les outils de planification adquats.

Elle vise la synchronisation des flux en vue de livrer aux clients la qualit dsire en quantit voulue et dans le dlai souhait.

La planification aura comme objectif de rpondre aux questions : Que produire? Quand produire? Quelle quantit produire? O produire?

Les progrs en automatique et en informatique ont profondment influenc la conception de la gestion de cette fonction. Des modifications importantes sont apparues dans : La conception des produits ; Le fonctionnement des machines ; Les oprations de contrle La formation du personnel ;

Premire partie : la fonction Production

Quest ce que le systme de production?

La production est lactivit oprationnelle directement lie au mtier de lentreprise. Elle concerne lutilisation ou la transformation de ressources acquises par lentreprise en vue de raliser les biens et services constituant le catalogue de produits de la socit.

Le systme de production dcrit lensemble du processus grce auquel lentreprise produit un bien ou un service apte satisfaire une demande laide de facteurs de production acquis sur le march.

La notion de production est fonde sur la notion de transformation de ressources afin de crer des biens et des services. La combinaison doit seffectuer de manire optimale : Capital (machine),

Travail (ressources).

Les principales caractristiques de cette fonction sont : Une activit hautement spcialise par le choix de la technologie; Des comptences particulires requises; Une matrise dun savoir et dun savoir-faire ; Une activit proche du terrain.

Historique de la fonction de production :

Du dbut des annes 1950, la fonction production a t la plus importante dans les entreprises dans le sens ou cest elle qui capitalise tous les efforts. Les entreprises, travers cette fonction cherchent produire en masse.

Production de masse :
A partir des annes 1960, il y a une remise en question de la production de masse car elle implique une standardisation des produits. La demande veut des produits diffrents. Un nouveau mode dorganisation est mis en place.

Les entreprises cherchent deux effets travers la production de masse : conomies dchelles

effets dexpriences

Juste temps :
Cette mthode est initie au Japon. Le principe est simple : on part de la demande avant de produire. Cest donc un flux tendu. Lapprovisionnement, la production se passent juste temps par rapport la commande. Dans ce systme de production, on ne planifie jamais lavance la fabrication de biens ou de composants. La fabrication est toujours enclenche par une commande.

Il faut deux contraintes fortes pour que ce systme soit efficace : - Une remonte rapide des informations ; - Les fournisseurs doivent tre proches et doivent tre eux aussi en juste temps.

Objectifs de la production :

- Satisfaire la demande, - Maintenir la capacit productive ou l'accrotre, - Tendre vers la meilleure qualit en matire de produit, de procds, de relations, de travail

Les objectifs de cette fonction seront directement lis la stratgie dfinie par lentreprise. Cela peut concerner :
Le volume de production,

La qualit des produits ,

La productivit , Les dlais de livraison, Etc.

Pour satisfaire ses objectifs, la fonction production devra : Sinscrire dans des activits de RD et dinnovation, Acqurir des technologies performantes,

Mettre en place une organisation adquate.

Les objectifs associs :

1

Objectif en terme de quantits produites

2

Objectif en terme de qualit Objectif de cot Objectif de dlai

Objectifs

3 4

Objectif de flexibilit

Objectif en terme de quantits produites :

La fonction de production doit permettre lentreprise de satisfaire la demande qui lui est adresse, ce qui suppose que lentreprise adapte sa capacit de production au volume des ventes. Ceci passe par des actions visant maintenir en ltat les capacits productives ou par la mise au point de plans dinvestissements en capacit.

Objectif en terme de qualit :

Les biens conomiques produits doivent tre de bonne qualit, cest--dire doivent permettre de satisfaire les besoins de la clientle. Mais la production doit aussi tre de qualit en termes dutilisation de ressources afin de respecter le critre defficience attach au systme productif.

Objectif de cot :
Le systme productif adopt par lentreprise doit proposer les plus faibles cots de production possibles de manire garantir la comptitivit de lentreprise. De plus, les cots de production calculs doivent aussi tre mis en relation avec les cots de production prvus par le centre oprationnel.

Objectif de dlai :
Le systme de production doit certes produire, mais dans des dlais raisonnables. Ceci suppose la mise en place dun mode de production ractif qui permettra soit dviter des stocks de biens finaux, soit de ne pas connatre de goulots dtranglement.

Objectif de flexibilit :
Le systme productif doit tre flexible soit pour pouvoir sadapter aux variations de la demande, soit pour tenir compte des volutions de lenvironnement productif de lentreprise, soit pour permettre une production simultane de plusieurs types de produits diffrents en mme temps.

Bien que ces objectifs soient poursuivis conjointement par lentreprise, il arrive que celle-ci soit amene donner un ordre de priorit dans la poursuite de ces objectifs en fonction du mode de production retenu.

Le choix dun mode de production rpond donc aux caractristiques du march dans lequel volue lentreprise.

Mission et tches de la fonction production :

La mission de la fonction production est de mettre au point des produits rpondant aux besoins du march. Dans cette optique, les tches de cette fonction seront :
- Concevoir les produits, les procds et mthodes de fabrication ; - Dfinir, mettre en place et organiser les moyens humains et matriels de production ;

- Fabriquer les produits dans de bonnes conditions.

Organisation de la fonction production :

Lorsque lon parle de fonction de production, il est important de noter que cette fonction se dcompose en un certain nombre de services qui ont un rle soit oprationnel, soit fonctionnel.

Rle oprationnel:
Cest lorsquun service a pour mission soit la fabrication, soit lexpdition du bien produit par lentreprise.

Rle fonctionnel:
Cest lorsquil se charge de dfinir, dorganiser ou de contrler lactivit de production de lentreprise.

Les services techniques :

Le service tude :
Il conoit les prototypes des produits raliss par lentreprise et en donne une dfinition complte qui permettra de mettre en place un processus de production standardis notamment au niveau des pices et composants utiliss.

Le service Mthodes :
Dfinit les mthodes de production qui vont tre utilises pour raliser le produit propos par les bureaux des tudes dans le souci de permettre une production au moindre cot. Ce service dcrit donc la succession des oprations raliser pour produire un bien, lorganisation de ces diffrentes phases de production dans le temps et dans lespace,.

Les principales activits du service:

Service tudes:
- Suivre lvolution des besoins des clients. - Rassembler des informations sur les brevets existants et sur les normes, - Raliser des prototypes et en assurer les essais, - Tenir compte des articles en magasin afin damliorer la gestion des stocks et des cots de revient.

Service mthodes:
- Participer la dfinition dtaille des produits, - Choisir les quipements mettre en uvre et la conception de leurs outillages, - Implanter et organiser les postes de travail, - Etudier le temps.

Le service de contrle de la production :

Se charge de vrifier que les services oprationnels remplissent bien leur mission dans les conditions dfinies par le bureau des mthodes que ce soit en terme de dlai, de qualit, de rendement ou de cot de production.

Service maintenance:
- Assure la continuit de marche de l'outil de production (diagnostic et rparation, rvisions et prvention), - Rpond aux modifications demandes par la production, - Met en place et vrifie les dispositifs de scurit, - La maintenance reprsente des cots visibles, mais une maintenance dfectueuse a une forte rpercussion sur les cots.

Les 5 niveaux de la maintenance :

1. Rglages simples, 2. Dpannages par change standard et petites oprations de maintenance prventive, 3. Identification, diagnostic, rparation, 4. Maintenance importante, 5. Rnovation, reconstruction.

Planning, ordonnancement, lancement :

Organisation de ltalement de la charge des ateliers et des postes de travail et du calcul des besoins (en capacit et en main-d uvre).

Le bureau dordonnancement :
Assure le lancement proprement dit de la phase de production en cherchant minimiser le dlai global de production et ce, pour un cot global quil ne faut pas dpasser.

Service Fabrication :

Est en charge de la fabrication proprement dite des produits finaux de lentreprise ce qui implique la gestion des quantits produites, de la qualit de la production et du respect des dlais de fabrication prvus.

Autres services :
Le service expdition :
A en charge la prparation des commandes et leur livraison au service de transport charg de les livrer aux clients de lentreprise. Ce service assure donc en autre la gestion des stocks de produits finis de lentreprise.

Le service manutention :
Qui prend en charge lorganisation de la circulation des flux physiques au sein de lentreprise entre les diffrents services ou ateliers entrant dans le processus de production.

Le service outillage :
Est charg de grer les stocks doutils indispensables la ralisation de la production.

Relation entre production et autres fonctions :

La gestion globale des flux:

Lobjectif de la gestion globale des flux, qui peut se faire travers une cartographie des flux, est la recherche dune plus grande coopration entre les diffrents services de lentreprise par une meilleure synchronisation des flux informationnels et physiques.

La cartographie des flux est un outil qui sappuie sur des entretiens mens au niveau des diffrents services dans lentreprise. Ces entretiens sont ensuite transcrits sur papier ou sous forme informatique en schmatisant les flux physiques, informationnels et financiers entre les diffrents services.

Exemple :

Dans ce type d'organisation, la production attend de la part du service commercial les informations sur les produits raliser. Une fois ces informations intgres dans le planning de fabrication, la production peut informer le service commercial des dates de ralisation des produits demands. Ce dernier pourra ensuite transmettre ces dates aux clients.

Une fois la cartographie de la socit entirement ralise, il est possible de relever un certain nombre de dysfonctionnements : flux manquants, flux inutiles, flux redondants. Ceci permet alors de faire des propositions damlioration de lorganisation qui se traduisent par un plan daction visant sassurer dune meilleure synchronisation des flux dans la socit.

Les diffrents modes de production :

Bien que chaque entreprise soit libre dorganiser comme elle le souhaite sa fonction de production, le choix du mode de production va reposer sur lanalyse de diffrents critres.

Les critres de slection dun mode de production

Les quantits de biens ou services devant tre produites :
Le mode de production variera selon que la production de lentreprise est unitaire, ou concerne des sries plus ou moins importantes (petites, moyennes ou grandes sries). Plus le volume de la production est important, plus le mode de production sera standardis et reposera sur une structure de production formelle est rigide.

La nature du processus de production :

Celui-ci peut tre de nature continu (la production ne sarrte jamais et est concentre en un seul lieu) ou discontinue (production la demande ou fractionne dans le temps ou dans lespace).

La nature du type de gestion de la production :

La fonction de production peut tre pilote soit par la demande (pilotage par laval) cest--dire que cest la commande passe par le client qui dclenche le processus de fabrication, soit pilote par lamont, cest-dire que le processus de production rpond un cahier des charges prdfini ce qui peut se traduire par la constitution de stocks de produits finis.

La nature de limplantation de loutillage :

Le processus de production peut reposer soit sur des ateliers spcialiss qui regroupent lensemble des postes de travail de mme nature, soit sur des ateliers autonomes qui assurent lensemble des tches ncessaires la ralisation dune production, soit par ligne (chane de fabrication) ou se succdent les diffrentes tches ncessaires la production dun bien qui circulent dun bout lautre de la chane de production.

A partir de ces diffrents critres, on peut identifier diffrents types de processus de production. Ces modes de production traditionnels se caractrisent de la manire suivante :

Mode de production
Caractristiques

Production unitaire
Fabrication sur mesure en fonction de la demande du client Limites aux fonctions essentielles

Production par lot

Petites sries diversifies de produits identiques

Production en srie
Grande srie de produits identiques et standardiss

Production en continu
Flux continu de produit homognes

Automatisation

La flexibilit est assure par la prsence dquipements productifs programmables

Forte automatisation partir dquipements programms peu flexibles

Automatisation sapplique tous les stades de la production et entre les diffrents stades eux-mmes

Type de pilotage

Production la commande (par laval)

Production par laval

Production anticipe (par lamont)

Production anticipe (par lamont)

Spcificits

Recherche de qualit et de flexibilit de lappareil productif Btiment

Production en Economie flux tendus mais dchelle et outillage flexible automatisation complte

Economie dchelle et automatisation complte

Exemple

Biens de production

Moteurs, composants industriels

Boisson, aciers

Typologie de production :
Selon WOODWARD (1965) a dfini quatre types de production : 1. Le type processus

2. Le type projet 3. Le type masse 4. Le type atelier

1. Le type processus:
Il se caractrise gnralement par une matire premire unique, par une production en continu d'un ensemble de produits lis. Le rendement est induit par l'investissement initial. Le fonctionnement de l'unit de production est souvent entirement automatis. Exemples : chimie, ptrole, ciment, laiterie, sidrurgie...

2. Le type projet:
Il se caractrise par un produit unique. C'est la rponse originale un besoin spcifique sans reproduction ultrieure exacte du mme modle. Chaque commande couvre une longue priode et conduit rsoudre des difficults nouvelles.

Exemples: travaux publics, construction navale, centrale atomique,

3. Le type masse:
Il se caractrise par des produits divers de grande consommation lancs en grandes sries. L'accent est mis sur la haute productivit. Il fait appel des composants hautement standardiss. Exemples : automobiles, lectromnager, confection, restauration rapide,...

4. Le type atelier:
Il se caractrise par des produits multiples lancs en lots de fabrication. La production est organise de manire faire face aux commandes avec une grande souplesse. Les produits comporte de nombreuses options personnalises.

Ils sont constitus de composants standardiss ou fabriqus sur commande.

Il existe de nombreuses autres manires de classer les types de production. En particulier, on distingue souvent d'une part, la production continue effectue sur des lignes de fabrication spcialises, d'autre part, la production discontinue, en lots de production ou en ateliers agencs en sections homognes.

Un classement selon la relation avec la clientle est galement possible. On distinguera alors la production sur stock de la production la commande.

Les facteurs de production :

Les facteurs de production sont les diffrentes entits, personnes physiques ou objets conomiques, dont les services sont utiliss lors des oprations de production. Les facteurs de production sont des composantes de l'entreprise.
On distingue classiquement trois facteurs de production: le travail, la terre, et le capital.

Travail:
Le rle du travail dans la production est assez vident et n'a sans doute pas besoin d'tre dvelopp. Il est facile aussi de comprendre ce que sont les services de la terre, en particulier si l'on pense la production agricole.

Le travail comme la terre sont les facteurs de production originaires, c'est--dire qu'ils n'ont pas t produits, et plus particulirement ils n'ont pas t produits des fins conomiques.

Le capital:
Est au contraire un facteur de production qui a luimme t produit dans des conditions et dans une optique conomique. La nature du capital est beaucoup plus mystrieuse et controverse que celle des autres facteurs de production. Il y a en effet des conceptions trs diffrentes du capital.

Les biens entrant dans la production et qui sont totalement dtruits ou changent de forme ou d'apparence lors de la production sont les matires premires ou consommations intermdiaires, encore appeles parfois "capital circulant", par opposition aux objets durables qui forment le capital "fixe".

Bien que ces objets concourent la production, ils ne sont pas considrs comme facteurs de production parce qu'ils proviennent de fournisseurs extrieurs l'entreprise o ils sont utilis

Les Problmes De La Fonction Production

Problmes :
La gestion de production est confronte trois principaux problmes :

Allocation des ressources:

Distribuer les ressources (humaines, financires, matrielles) en vue de maximiser le profit ou de minimiser les cots.

 Le contrle des stocks:

Avoir un stock pose certains problmes : - Problme de cot : il faut payer les surveillance, le stock doit tre assurer, cot de manutention, cot de la place (entrept, terrain,), cot administratif, - Il faut se charger de minimiser les cots de stockage.

 Lordonnancement :
Ordonnancement, cest dire ordre. Il faut dterminer dans quels ateliers, par quelles personnes, le travail doit tre effectu pour viter les temps morts ou les chevauchements dactivits.

Deuxime partie : Diagnostic et Audit de la fonction Production

Indicateurs de la fonction de production :

Dfinition d'un Indicateur de qualit :

Dans le cadre d'une dmarche qualit, il est important de connatre l'tat, le statut d'un fait, d'un vnement pour ensuite le comparer une valeur cible qui caractrise un objectif.

Dfinition d'un Indicateur de qualit :

Pour savoir o on en est un instant T il importe en effet de dfinir et mettre en place des indicateurs appels ici "indicateurs qualit" qui assurent une lisibilit continue du systme, de l'entreprise dans ses actes et dans ses phases d'amlioration.

Un indicateur est donc un vnement, un fait observable, mesurable et dtermin par un calcul qui identifie de faon qualitative ou quantitative une amlioration ou dgradation du comportement du procd, processus soumis l examen.

Types d'indicateurs
Indicateurs de rsultat
Se rfre la qualit du produit et prestation. Sa lecture se fait dans la dure, une mesure qui donne l'effet immdiat des activits de l'entreprise sur la population cible par rapport aux objectifs du programme.

Indicateur de processus
Une mesure qui donne l'ensemble des activits mettre en uvre pour atteindre un objectif dtermin, sur une priode dtermine. Indique le respect des processus existant.

Caractristiques dun indicateur:

Pertinent :

prcis :

reproductible :
fiable communiqu rapide collecter et traiter synthtique :

Principaux indicateurs de la fonction production :

Cot de fonction/valeur ajoute Taux de non conformits aux procdures Nombre de produits NC / Nombre de produits Nombre de produits non conformes / Nombre de produits par catgorie ou par poste Nombre de jours de retard / Nombre de produits Qualit produite / capacit de production en nombre VA fonction / CA Entreprise Cot de la non qualit / VA de la fonction Nombre de pices retouches

 Nombre de processus sous contrle / nombre total de processus Nombre (heures) productives / Nombre (Heures) disponibles

Temps de formation des oprateurs / Temps de travail

 Production par poste / production prvue Temps d'arrt machine / Temps de production Nombre d'heures ralises / Capacit de production en heures Temps de changement de la fabrication Niveaux de stocks CA / personne ge moyen du matriel

Ratios techniques et ratios de production:

- Capacit (de production)

- Productivit - Taux de rendement synthtique (TRS)

Pistes damlioration de la production:

Afin de palier aux importantes volutions lies au contexte conomique mondialis, chaque entreprise a d rflchir augmenter sa productivit et accrotre sa flexibilit. De cette recherche de flexibilit et de productivit ont dcoul un certain nombre doutils comme la gestion de la qualit.

La production est soumise un certain nombre de problmes qui se traduisent par la production d'units dfectueuses constituant des rebuts que la socit ne pourra pas vendre.

Dans ce contexte, l'entreprise doit absolument chercher viter au maximum de produire des rebuts et donc viser produire un maximum de pices sans dfaut. Les cercles de qualit ou la TQM visent ainsi trouver les causes des problmes rencontrs en production.

Les cercles de qualit:

Ces cercles sont des groupes de travail runissant des personnes dune mme entit (service, atelier) qui, confronts un certain nombre de problmes de qualit, acceptent de travailler ensemble leur rsolution. Le principe de base est le volontariat. Les personnes sont formes une mthode de conduite de projet efficace et dont les outils sont accessibles tous.

Diagramme dIshikawa

Cet outil se prsente sous la forme dartes de poisson classant les catgories de causes inventories selon la loi des 5 M (matire, main duvre, matriel, mthode, milieu).

Prsentation du diagramme dIshikawa:

But :
- Analyser et visualiser le rapport existant entre un problme (effet) et toutes ses causes possibles. - Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert comprendre les causes d'un dfaut de qualit ; il sert analyser le rapport existant entre un problme et toutes les causes possibles.

Prsentation :
Il faut dans un premier temps dfinir clairement leffet sur lequel on souhaite directement agir. Il est trs important de parvenir au consensus sur la dfinition et les caractristiques de la question traite.

Construction du diagramme:
Le diagramme dIshikawa se construit en cinq tapes : 1) Placer une flche horizontalement, pointe vers le problme identifi ou le but recherch.

2) Regrouper les causes potentielles en familles, appeles communment les cinq M :

- Matire, M1 : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliss. - Main duvre, M2 : Problme de comptence, dorganisation, de management. - Matriel, M3 : Causes relatives aux Machines, aux quipements et moyens concerns.

Mthode, M4 : Procdures ou modes opratoires utiliss.

- Milieu, M5 : Environnement physique : lumire, bruit, poussire, localisation, signaltique etc...

3) Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles identifies, et les raccorder la flche principale. Chaque flche secondaire identifie une des familles de causes potentielles. 4) Inscrire sur des mini flches, les causes rattaches chacune des familles. Il faut veiller ce que toutes les causes potentielles apparaissent.

5) Rechercher parmi les causes potentielles exposes, les causes relles du problme identifi. Ce sera notamment la cause la plus probable quil restera vrifier dans la ralit et corriger.

Intrt Et Limites De La Mthode :

Le champ d'application du diagramme d'Ishikawa est extrmement vaste. C'est un outil simple et rapide, permettant de visualiser les causes possibles d'un effet constat et de dterminer les moyens d'y remdier. Il simplifie le travail d'analyse et, donc, facilite et stimule la recherche de solutions.

De plus, la mthode prconise assure une participation des membres d'un groupe l'analyse du problme et, donc, limite le risque d'oubli de causes et devrait permettre une meilleure implication et motivation du groupe dans la mise en oeuvre des solutions.

La principale critique formule l'gard de cette mthode est qu'elle ne permet pas de reprsenter les relations logiques pouvant exister entre les diffrentes causes d'un problme et qu'elle ne permet donc pas de juger de la fiabilit d'un systme.

Mthode PERT:
Le graphique PERT (Program Evaluation and Review Technique) est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la dpendance des tches et de procder leur ordonnancement ; c'est un outil de planification. Le terme PERT signifie technique d'valuation et d'examen de programmes ou de projets , ou encore Technique dlaboration et de mise jour de programme .

La mthode PERT utilise une reprsentation en graphe pour dterminer la dure minimum d'un projet connaissant la dure de chaque tche et les contraintes d'enchanement. Elle est complte par l'tablissement du diagramme de Gantt que l'on tudiera plus loin.

Le graphe reprsente les tches et les transitions entre les tches. Deux formalismes sont utiliss :

Le graphe des tches : chaque tche est reprsente par un rectangle et les transitions par des flches Le graphe des vnements : chaque vnement (fin d'une tche par exemple) est reprsent par un ovale et les tches par des flches.

Parmi tous les chemins d'un graphe il en existe un appel chemin critique qui relie les tches "critiques" qui sont les tches dont le retard impliquera un retard effectif du projet; on dtermine ce chemin critique avec les paramtres suivants :

- Dates au plus tt
- Dates au plus tard - Marge

Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais, et d'identifier les tches critiques, c'est-dire les tches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.

Le TQM ou Total Quality Management:

La seconde moiti des annes 80 a vu apparatre le courant de la Qualit Totale. Les entreprises recherchaient alors une meilleure cohrence autour dun projet dentreprise foncirement tourn vers une dimension conomique et financire.

Nombreuses sont les entreprises qui se sont engages avec plus ou moins de succs dans une dmarche de Qualit Totale. La dfinition de la qualit a volu dune notion relative la conformit par rapport aux exigences relatives au produit vers une dfinition plus globale de la qualit incluant la notion de satisfaction es clients et surtout celle des autres parties intresses.

Les principes sur lesquels se base la qualit dans une entit de production :

Le zro dfaut:
Cest non seulement, la conformit des produits aux exigences, mais aussi labsence de dysfonctionnements dans les processus mis en uvre pour les raliser.
Le zro dfaut sexprime par: Faire bien du premier coup

La mesure:
La mesure du niveau de qualit est le pralable toute action damlioration dans un atelier, bureau ou laboratoire. Elle sexprime sous forme dindicateurs de non-conformit, de dysfonctionnements et de non satisfaction des clients.

La prvention :
Elle consiste mettre en oeuvre des actions de nature, viter les dysfonctionnements et les non-conformits. La prvention corrective consiste rechercher, pour les liminer, les causes des non-conformits ou des dysfonctionnements .

La conformit ou le respect des spcifications quantifiables des besoins du client, ce dernier pouvant tre externe ou interne lentreprise. La responsabilit ou limplication dans une activit, conditionnes par un certain nombre de points : information, formation, dlgation, autonomie, participation, confiance, moyens.

La dmarche Total Quality Management:

Les points essentiels de la dmarche sont :

- Une action d'entreprise oriente vers le client, - La qualit comme valeur fondamentale de laction de lentreprise, - Limplication et la mobilisation de tout le personnel, - Une action base sur le diagnostic.

La dmarche qualit totale apparat comme un ensemble de techniques visant mobiliser toute lentreprise pour amliorer de faon constante la qualit de lactivit tout en rduisant le cot dobtention de cette qualit.

La roue de Deming

Le principe de la roue de Deming, est de procder une amlioration, de vrifier que le rsultat obtenu correspond lattente, quil est stable, et de recommencer.
Deming dit : "Commenons par amliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas linverse".

La roue symbolique de Deming est divise en 4 secteurs :

Plan (P) : Dfinir les objectifs, la faon dont on va les atteindre, lchancier. Do (D) : Former puis excuter. Check (C) : Vrifier que les objectifs viss sont atteints. Sinon mesurer lcart, comprendre ce qui sest pass. Act (A) : Prendre les mesures correctives pour arriver au rsultat et sassurer que cet acquis demeurera stable.

De tour de roue en tour de roue, lentreprise monte la pente des amliorations. La partie ACT est le cliquet anti-retour que nous avons naturellement tendance ngliger. Do des problmes rcurrents qui usent physiquement et moralement nos entreprises.

Les 14 points de Deming:

Les 14 points de Deming sont :

1. Se donner des objectifs fermes pour amliorer le produit et le service, pour devenir comptitif, rester prsent et crer des emplois. Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel ge conomique, initi par le Japon. Le management occidental doit tre attentif ce dfi, apprendre ses responsabilits, et conduire le changement.

2.

3.

Cesser dobtenir la Qualit au travers des contrles, liminer le besoin de contrle systmatique en fabriquant la Qualit.

4.

En finir avec la politique dachat au moins-disant. Minimiser plutt le cot total. Aller vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base dune relation long terme loyale et confiante.
Amliorer encore et toujours le systme de production et de service pour amliorer la Qualit et la productivit, et par-l, rduire les cots en permanence.

5.

6. 7.

Gnraliser la formation sur le tas. Amliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de lentreprise mieux travailler. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour lentreprise.

8.

9.

Renverser les barrires inter-services, R&D, mthodes, ventes et fabrication doivent travailler en quipe pour anticiper les problmes de production et dutilisation des biens et des services.

10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel datteindre le zro dfaut ou de nouveaux seuils de productivit.

11. Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux numriques. Remplacer tout cela par de meilleures qualits managriales. 12. Supprimer les barrires qui frustrent les ouvriers du droit la fiert de leur savoir-faire. La responsabilit de lencadrement doit sexercer sur la qualit et non plus sur des chiffres abstraits. Supprimer les barrires qui frustrent les cadres de la fiert de leur savoir-faire. Consquence parmi dautres, abolir la notation annuelle et la direction par objectifs.

13. Instituer un programme de formation et de dveloppement personnel volontariste. 14. Mettre chacun des membres de lorganisation luvre pour accomplir la transformation. La transformation est laffaire de tous.

Audit de la fonction Production:

Mthodologie de l audit interne pour la fonction de production :

Dfinition de laudit :

Laudit est une activit professionnelle et indpendante, qui intervient sur mandat de la direction gnrale, exerce au sein dune organisation.
Le principe de laudit est celui dexaminer et dvaluer les activits, ainsi, de vrifier lefficacit et la conformit de lapplication des procdures en vigueur, en vue de se perfectionner et damliorer la performance globale de lorganisation.

En effet, la direction gnrale fait appel aux auditeurs chaque fois quelle constate des dysfonctionnements au niveau dune fonction .
A la fin de sa mission, lquipe auditrice tablit un rapport dans lequel elle signale les faiblesses constates, et propose des recommandations. Ce rapport est gnralement destin la direction gnrale, qui tablit un nouveau manuel de procdures, afin dtre appliqu par le personnel concern.

Types de laudit de production :

On peut distinguer deux types daudit quon prsentera dans le tableau suivant:

Audit de rgularit
- Contrler si les tches exerces par le personnel sont appliques selon les dcrets du manuel de procdure en vigueur.

Audit de pertinence
Defficacit :
- Sassurer si le manuel de procdures ne prsente aucune faiblesse.

De management : - Evaluer la pertinence des

objectifs, et la cohrence des oprations, avec les politiques et les stratgies de lentreprise.

Lobjectif de la mise en place de laudit:

Laudit de la fonction production permet dexaminer et dapprcier les activits exerces, et de voir si ses stratgies convergent vers un but commun.

Cest dans cette optique que lquipe de laudit se doit de fournir des informations, des analyses, des apprciations et des recommandations, que le service production prendra en considration, sous lgide et lencadrement de la direction et du conseil dadministration.

Mission de lauditeur :
Lauditeur doit dceler les dysfonctionnements, leurs causes et leurs consquences, afin de pouvoir y remdier temps, et proposer des modifications, si cest ncessaire.

Il doit aussi sassurer de lefficacit, de lapplication des politiques et des procdures en vigueur. Cest dans ce sens que lauditeur interne tablit un diagnostic, un pronostic afin de pouvoir prsenter une thrapeutique.

Diagnostic
-Valoriser le fonctionneme nt de lentreprise

Pronostic
-Alerter les responsables de la direction sur dventuels risques, pour pouvoir ragir au temps opportun.

Thrapeutique

-Ragir devant les circonstances imprvues que les tapes prcdentes ont pu soulever.

Mthodologie de laudit :
Lauditeur doit suivre un certain nombre de dmarches afin de russir sa mission. Cette dmarche est rpartie en 3 phases, qui se prsentent comme suit :

Phase de prparation:
1. 2. 3. 4. Ordre de mission, Runion douverture, Prise de connaissance, Identification des risques.

Phase de prparation
Ordre de mission Il est envoy soit par la direction gnrale soit par le comit daudit, et doit comporter les informations suivantes . R. douverture

Lobjectif de cette runion est: - La prise de contact avec laudit, - Dterminer les moyens logistiques, - Expliquer lobjet de la mission.

Prise de connaissance

Identification des risques

Cest la prise de connaissance de la fonction production, de ses risques habituels, et les pratiques usuelles du contrle interne.

Lauditeur doit tablir un tableau des forces et des faiblesses apparentes, afin de dresser une cartographie des risques, se basant sur les tches exerces, pour dterminer les consquences.

Phase de ralisation:
- Audit de conformit - Audit defficacit

Phase de ralisation :
Audit de conformit Audit defficacit

Il doit sassurer de lapplication des procdures en vigueur, en utilisant un ensemble de techniques tels que : Les entretiens, Les questionnaires, La grille danalyse des taches,

Il permet de valoriser lefficacit et la pertinence du manuel de procdures usuel. Pour chaque faiblesse constate lauditeur interne doit proposer des solutions pour samliorer.

Phase de conclusion:
1. 2.
3.

Runion de clture, Rdaction du rapport,

Suivi des recommandations.

Phase de conclusion :
Runion de clture Elle consiste discuter les risques et les problmes dgags, et de traiter les recommandations suggres avec lquipe audite.
Rdaction: rapport
Suivi recommandations

Il doit tre divis en 2 parties : - Problmes, causes, consquences.

Recommandations

proposes.

Aprs validation, les responsables de la fonction production veillent rendre les recommandations oprationnelles et suivre les consquences qui en rsultent.

Conclusion
La fonction production est la plus importante en conomie car elle assure la combinaison de facteurs de production, (main-d'uvre, machines, matires premires, capitaux et direction).

A tous les stades de la production, les entreprises ajoutent de la valeur aux produits qu'elles fabriquent et commercialisent.
Cest dans cette optique que les entreprises doivent opter pour une dmarche adquate aux normes de qualit et doivent galement procder par un audit de la fonction en vue de dtecter les failles et en assurer le suivi .