Custo financeiro alto.

Concorrncia e Competitividade dificultando o giro dos estoques. Consumidor exigindo maiores prazos de pagamento. Fornecedores praticando prazos cada vez menores e se aumentarem os prazos, implicar maiores custos financeiros.

POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM? R: Por terem problemas de liquidez. QUAIS AS PROVVEIS CAUSAS DISSO? R: Provavelmente uma combinao de diversos fatores de carter operacional e de decises estratgicas que infelizmente no deram certo: - Estoques/Prazos/Vendas/Recebimento etc.

... para

qualquer empresa, o valor total do conjunto de recursos formados por: valores em caixa e bancos; valores a receber e valores em estoques.

FONTES DE CAPITAL DE GIRO: Capital Prprio

Emprstimos/Financiamentos - de curto e de longo prazo - Descontos de duplicatas e cheques Fornecedores Adiantamento de Clientes Lucros

 LOCALIZAO DA NCG NO BALANCO PATRIMONIAL

Valor total do Ativo Circulante. Representa o investimento total em giro. Para efeito de anlise do Capital de Giro devem ser expurgados eventuais Ativos Circulantes No Operacionais ( como emprstimos a controladas e ttulos a receber de venda de ativo No circulante).

ESTOQUES FORNECEDORES DUPLICATAS A RECEBER

Financiamento automtico do giro com que a empresa pode contar

OUTROS ATIVOS CIRCULANTES

NCG

Este vazio mostra os financiamentos que a empresa precisa obter para financiar a correspondente rea de Ativo Circulante. a NCG

 NCG - NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

A CHAVE PARA A ADMINISTRAO FINANCEIRA DE UMA EMPRESA

A NCG NO S UM CONCEITO FUNDAMENTAL PARA A ANLISE DA EMPRESA DO PONTO DE VISTA FINANCEIRO, OU SEJA ANLISE DE CAIXA, MAS TAMBM DE ESTRATGIAS DE FINANCIAMENTO, CRESCIMENTO E LUCRATIVIDADE

NCG = ACO - PCO

NCG = NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

ACO = ATIVO CIRCULANTE OPERACIONAL

PCO = PASSIVO CIRCULANTE OPERACIONAL

Aplicao dos Recursos

Caixa
Bancos Contas a Receber Estoques Imobilizado Total 500 2.500 4.000 6.000 13.000 26.000

Origem dos Recursos

Fornecedores
4.500 Emprstimo Bancrio 8.000 Folha de Pagamento 2.000 Impostos a Recolher 500 Capital Prprio 8.000 Lucros Acumulados 3.000 Total 26.000

 aplicao no giro financeiro

Caixa e Bancos 3.000,00 aplicao no giro operacional Contas a Receber 4.000,00 Estoques 6.000,00 aplicao ativo fixo Imobilizado 13.000,00

.Origens Financeiras
emprstimos bancrios 8.000,00 Origens operacionais fornecedores 4.500,00 salrios e encargos sociais 2.000,00 impostos a recolher 500,00 Origens de recursos prprios capital prprio 8.000,00 _ Resultados acumulados 3.000,00

Giro Financeiro Caixa e Bancos R$ 3.000,00 Giro Operacional Contas a Receber Estoques R$ 10.000,00 Parte dos Emprstimos Ativo Fixo Imobilizado R$ 13.000,00

Origens Financeiras Emprstimos R$ 8.000,00 Origens Operacionais Fornecedores Salrios a Pagar Impostos a Pagar R$ 7.000,00 Origem de Recursos Prprios Capital Prprio Resultados Acumulados Lucros/Prejuzos R$ 11.000,00

NCG NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

NCG = Giro Operacional () Origens Operacionais (Contas Rec. + Estoques) (Fornecedores + Salrios + Impostos) (4.000,00 + 6.000,00) (4.500,00 + 2.000,00 + 500,00) NCG = 10.000,00 () 7.000,00 NCG = 3.000,00

Indica quanto do Giro Operacional est sendo financiado com recursos de terceiros.
As origens operacionais dos recursos de terceiros cobrem 70% do Giro Operacional. Logo, quem est bancando os 30% restantes?

NCG NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Aumenta quando ocorrer: acrscimo no volume de vendas; ampliao dos prazos de recebimentos e de estoques; reduo de prazos de pagamentos; aumento do volume de vendas a prazo. Diminui quando ocorrer: queda nas vendas; reduo dos prazos de recebimentos e de estoques; aumento dos prazos de pagamentos; reduo do volume de vendas a prazo. Esto lembrados, no nosso exemplo, 70% do giro esto cobertos com recursos de terceiros. E os 30% restantes? Vamos ver!

CGP = Recursos Prprios ( - ) Ativo Fixo (Capital Prprio + Resultados de Vendas) Imobilizado (8.000,00 + 3.000,00) 13.000,00 CGP = 11.000,00 ( - ) 13.000,00 = (2.000,00) Indica quanto dos recursos prprios da empresa esto sendo utilizados no Capital de Giro.

Dos recursos prprios, nenhum centavo est aplicado no Capital de Giro, todo ele est investido no Ativo Fixo. Logo, no so os recursos prprios que bancam aqueles 30% de necessidade do giro operacional.

Aumenta quando ocorrer: Gerao de lucros; Aporte de capital; Venda de Imobilizados. Diminui quando ocorrer: Gerao de prejuzos; Distribuio de lucros; Aquisio de Imobilizados. Ento, quem banca a necessidade de capital de giro ...

SLC = Giro Financeiro - Origem Financeira (Caixa e Bancos) - (Emprstimos) SLC = 3.000,00 ( - ) 8.000,00 SLC = (5.000,00) Indica a situao lquida de Caixa, ou seja, o que tem em Caixa em relao ao que foi emprestado de bancos. Desvendado o mistrio! O valor encontrado indica que os emprstimos esto garantindo as atividades operacionais e ainda as imobilizaes. Dos 5.000,00, podemos entender que 2.000,00 complementam o Ativo Fixo e 3.000,00 bancam a Necessidade do Giro Operacional, aqueles 30%. Esto lembrados?

INSTRUMENTOS PARA A ADMINISTRAO RESUMO: Necessidade de Capital de Giro = R$ 3.000,00 Capital de Giro Prprio = R$ (2.000,00) Saldo Lquido de Caixa = R$ (5.000,00) Entre os tantos desafios do dia-a-dia de uma empresa, o Capital de Giro um dos que merece total e especial ateno, afinal se a empresa no girar tudo ficar imvel.

 SITUAES POSSVEIS EM RELAO AO ACO/PCO

ACO > PCO = Situao normal na maioria das empresas. H uma NCG para a qual a empresa deve encontrar fontes adequadas de financiamento. ACO = PCO = NCG = 0, portanto, a empresa no tm necessidade de financiamento. ACO < PCO = A empresa tem mais financiamentos operacionais do que investimentos operacionais. Sobram recursos das atividades operacionais, os quais podero ser usados para aplicao no mercado financeiro ou para expanso da planta.

 Atravs da Anlise de Balanos, partindo das D. Fs. Pode-se calcular, quantos dias em mdia, a empresa leva para receber suas vendas. PMRV
De forma anloga, pode-se tambm calcular o PRAZO MDIO QUE A EMPRESA LEVA PARA PAGAR SUAS COMPRAS - PMPC

Outro ndice, tambm de suma importncia para medir a performance das empresas em estudo, o PRAZO MDIO DE RENOVAO DOS ESTOQUES - PMRE.

 PRAZO MDIO DE RECEBIMENTO DAS VENDAS

PRAZO MDIO DE PAGAMENTO DAS COMPRAS

PRAZO MDIO DE RENOVAO DOS ESTOQUES

PMRV = 360. DR(m) PMPC = 360. DP(m) V C

V = Vendas no perodo PMRV = Prazo Mdio de Recebto das Vendas DR = Duplicatas a Receber C = Compras no perodo PMPC = Prazo Mdio de Pgto. das Compras DP = Duplicatas a Pagar

PMRE = 360. EM CMV

CMV =Custo Merc Vendida PMRE = Prazo Mdio de Renovao dos Estoques EM = Estoque Mdio

 EXEMPLO NUMRICO

20X1 Clientes............................................. Estoque mdio.................................. Fornecedores.................................... 1.045.640 751.206 708.536

20X2 1.122.512 1.039.435 639.065 6.043.114 2.766.402

20X3 1.529.061 1.317.514 688.791 7.820.143 3.387.266

Vendas (- devolues e abatimentos) 5.960.227 Compras.......................................... 3.001.587

C.M.V..............................................

3.621.530

3.273.530

4.218.671

 EXEMPLO

NUMRICO

20X1
PMRE = 360. EM CMV 360 . 751.206 = 74 3.621.530

20X2
360 . 1.039.435 = 114 3.273.530

20X3
360 . 1.317.514 =112 4.218.671

PMRV = 360. DR(m) V

360 . 1.045.640 = 63 5.960.227

360 . 1.122.512 = 67 6.043.114

360 . 1.529.061 = 70 7.820.143

PMPC = 360. DP(m) C

360 .

708.536 = 85 3.001.587

360 .

639.065 = 83 2.766.402

360 .

688.791 = 63 3.387.266

 CICLO

OPERACIONAL E CICLO FINANCEIRO

CICLO OPERACIONAL (CO) = o intervalo, em dias, decorrido desde o momento da compra dos produtos, at o recebimento das vendas . FRMULA = PMRE + PMRV CICLO FINANCEIRO = o intervalo, em dias, em que a empresa financia seu giro (investimentos em duplicatas a receber e estoques), sem o auxlio de terceiros fornecedores, portanto, com recursos prprios ou de terceiros onerosos. FRMULA = CO - PMPC

CICLOS OPERACIONAL E FINANCEIRO

Prazo de estoque

Prazo de recebimento das vendas

Prazo de pagamento a fornecedores

Tempo Venda dos produtos Recebimento das vendas

Compra de matria-prima

Pagamento aos fornecedores

CICLO FINANCEIRO

CICLO OPERACIONAL

 CICLO OPERACIONAL E CICLO FINANCEIRO - COMPARAO COM PADRES

20X1
EMPRESA PMRE PMRV PMPC CO SETOR

20X2
EMPRESA SETOR

20X3
EMPRESA SETOR

74

66

114

67

112

70

63
85 137 52

75
69 141 72

67
83 181 98

79
76 146 70

70
73 182 109

77
78 147 69

CF

 CICLO OPERACIONAL E CICLO FINANCEIRO - COMENTRIOS SOBRE A SITUAO ANTERIORMENTE MOSTRADA

A empresa, em 20x1, tinha um ciclo financeiro bem inferior ao padro mediano, o que

bom: a empresa necessitava tomar financiamentos para o giro por um prazo de 52 dias, 20 dias aqum da mdia do setor. Isto, se devia ao maior prazo obtido de seus fornecedores (85), em relao mdia do setor (69) , bem como ao menor ciclo operacional. No ltimo exerccio, a empresa no conseguiu manter o prazo de fornecedores acima da mdia do setor, e o seu ciclo operacional cresceu demasiadamente em virtude do excessivo Prazo mdio de Renovao de Estoques, que evoluiu de 74 dias em X1, para 112 dias em X3.

Como o Prazo Mdio de Renovao e Estoques depende mais da prpria administrao do que do mercado, denota-se a um descontrole da empresa em relao administrao do mesmo.
Com isso, o Ciclo Financeiro em 20X3, de 109 dias, passou a 40 dias acima da mediana do setor (69), e 57 dias acima do CF de 20X1, que fora de 72 dias