Kağıt Fabrikalarında Toplam Verimli Bakım Münir Karıncaoğlu

MÜNİR KARINCAOĞLU
Toplam verİmlİ bakIm
HAZIRLAYAN : MÜNİR KARINCAOĞLU
1
BİRİNCİ BÖLÜM
GİRİŞ
2
TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Sağ kalma ve büyüme

Eğer birkaç dakikanızı 10 yıl önceki iş hayatının nasıl olduğunu
düşünmeye
ayırırsanız ve şu anki işinizle mukayese ederseniz aralarında
büyük farklar olduğunu görürsünüz. Bu gün 10 yıl önceye göre:

q Daha çok çeşit ürün ve daha fazla üretim yapılmaktadır,
q Teslim süreleri kısalmıştır,
q Kalite yükselmiştir,
q Daha az insanla çalışılmaktadır,
q Daha kaliteli makinalarla çalışılmaktadır,
q Üretimde otomasyona daha fazla yer verilmektedir,
Bunlara rağmen pazar 10 yıl öncesine göre daha daralmış ve

3

Üretim baskısının kaynakları:

qÇevre mevzuatları ve diğer kanunlar
qMal ve hizmetlerin iyileştirilmesini bekleyen
müşteriler,
qFiyatların düşürülmesini bekleyen müşteri örgütleri,
qRakipler,
qVarsa kendi Holdingleri,
qBorsaya açıklarsa, yatırdıkları paraların geri
dönmesini bekleyen hissedarlar,
qGlobal ekonominin getirdiği yeni araçlar ve kurallar
4

Global Ekonominin getirdiği yeni araç ve kurallardan
bazıları:

q Ürünlerin internet üzerinden satın alınabilmesi ve
alternatif satıcılara kolay erişim. Böylece, güç satıcıdan
alıcı lehine dönmüştür.
q Yeni ve gelişmekte olan, düşük işçilik maliyetli
ekonomilerin, devreye girmesi. İthalat baskısı
yaratmaktadırlar
q Dünya pazarlarının serbestleşmesi ve uluslararası ticari
anlaşmaların yaygınlaşması. Bu durum ticareti
liberalleştirmiş ve üreticiler arasındaki rekabeti
arttırmıştır.
q Bilgi patlaması nedeniyle, kuruluşların üretimde ve diğer
alanlarda değişim yeteneği kazanması. Yenilikler
5

Yeni rekabetçi şartlar ve stratejiler ekonomiyi
geçmiştekinden çok farklılaştırmıştır;
Artık şunları hiç kimse söyleyemez:
q “Geçmişte öyle başarılı olduk ki, bunlar geleceğimizin

garantisidir.”
q “En son teknolojiyi satın alarak, rekabete karşı kolayca
korunabiliriz.”
q “En büyük kapasiteye biz sahibiz, fiyatları biz belirleriz.”
q “Sermayemiz rakiplerimize karşı en büyük silahımız”
6
Özetle:
“Artık teknoloji veya ürünün kendisi yaşamak için

yeterli değildir.”
“Bir şirkette genelde verimsizlik söz konusuysa, rekabet

gücü ortadan kalkmaktadır.”
“Çeşitli baskılar şirketlerde değişim baskısını

beraberinde getirmektedir.”
“Değişim bir seçenek değil zorunluluktur.”
7
ŞİRKET
8

Şirketler baskılara iki şekilde tepki vermektedir
Kolay fakat etkisiz
Zor fakat etkili
9

Kadroları değiştirmek halen şirketlerde yaygın
olarak kullanılmaktadır:
q Sonuç vermeyen bir yöntemdir,

q Zaman ve kaynakların kaybıyla sonuçlanır,
q Tüm çalışanları olumsuz etkiler
q Plan yapılmasını imkansız hale getirir,
q Kısa vadeli bir eylemdir, geleceği düşünmez
q Çözüm üretiliyormuş izlenimi verir, yanıltıcıdır.
10

Yöntemleri değiştirmek demek:

qTüm çalışanları entellektüel kapasiteyle donatmak;
qDaha kaliteli ve daha ucuz ürünler yapmak için, bu
entellektüel kapasiteyi kullanmak;
qKuruluşunuzu rekabetin etkisi dışına çıkaracak,
dünya kalitesinde üretim standartlarını yakalamak;
qTüm bunları yapabilmek için kolay uygulanabilir bir
şirket stratejisi geliştirmek;
demektir.
11

Ürünün satış fiyatını belirlemede kullanılan eski yöntem
Şirket belirliyor Sistem belirliyor Şirket belirliyor
12
Yeni durumda kârın belirlenmesi için tek yol maliyetleri belirlemektir.

Maliyeti de kârı da kuracağımız sistem belirler.
Sistem belirliyor Piyasa belirliyor Sistem belirliyor
13
Şirketlerin amacını belirlemede kullanılan eski yöntem
14

Şirketlerin amacını belirlemede kullanılan yeni yöntem
15

Sermayenin eski kullanım yöntemi
16
Sermayenin yeni kullanım yöntemi
17

Geçmişteki bir ürün ithal ikâmesi olacağından

qDaha az kaliteli olmaktaydı,
qKullanıcıya daha pahalıya ulaşmaktaydı,
qKullanıcı açısından daha az güvenilir durumdaydı,
qKullanıcının daha az seçim şansı bulunmaktaydı,
qGerek ham maddeler, gerekse ürünler daha güç
temin edilmekteydi,
qPiyasa kısa vadeli veya nakit satışlar üzerine
kuruydu,
qRekabetten uzak bir Pazar bulunmakta ve ne
üretilirse satılabilmekteydi.
18

Günümüzün ürünleri
qDaha fonksiyonel
qSeçenekler giderek artıyor
qDaha ucuz
qTemini son derecede kolay ve hızlı
qÖdeme kolaylıkları çeşitli
qDaha güvenilir
qKişiye özel yönleri var
qYaygın
19

Şirketler için seçilecek iki yöntem
bulunmaktadır:

q Bu günü kurtaracak kısa vadeli
davranışlarda bulunmak. Masrafları kısmak,
eleman çıkartarak küçülmek, fakat hep
büyüme hayali ile yaşamak.
q Ya da, büyümek için harekete geçip, fiili
olarak yarına hazırlanmak, sürekli gelişmek,
iyileşmek ve büyümek için gerekenleri
20

Kısa vadeli planlarla, uzun vadeli stratejiler arasında denge kurulmalıdır
Kârlılık
21
Şirketin faaliyetleri kârın durumunu belirleyecektir.

Şirketler tedarikçilerden müşteriye doğru uzanan zincirleme
bir dizi faaliyette bulunur.
TEDARİKÇİLER ŞİRKET MÜŞTERİLER
22

Şirketlerin faaliyetler sonucu kârı elde edebilmesi için,
sermaye dışında başka kaynaklara ve düzenlemelere ihtiyacı
vardır.
VERİMLİ VERİMLİ VERİMLİ

KÂR
EKİPMANLAR SÜREÇLER ORGANİZASYON
23

Verimli ekipmanlar ve verimli bakım:
Verimli ekipman alımı kârın oluşmasında son

derecede önemlidir. Bunun yanında yürütülecek
koruyucu bakım ve kestirimci bakım faaliyetlerinin
de önemi büyüktür.
q Bakım harcamaları Avrupa Birliği ülkelerinde toplam

cironun % 5 i ve toplamda yıllık 85 ile 110 milyar Avro
tutmaktadır.
q Bu harcama Hollanda’ nın toplam üretimine eşit ve
Avrupa Birliği ülkelerinin katma değerleri topamının %
10–12 si civarındadır.
q 350.000 şirkette 2.000.000 insan bakım işlerinde
çalışmaktadır.
24

A.B ülkelerinde bakım harcamalarının
toplam ciroya oranı
25
İngilterenin bakım harcamalarını şu

büyüklüklerle mukayese edebiliriz:
qYıllık 14 milyar Sterlin

qDış ticaret açığının iki katı
qYıllık satışların % 5 i
qYeni yatırımların 3 katı
qFabrikaların değerinin %18 i
26
27
28
Verimli Süreçler
Günümüzde departman tipi organizasyon

modeli, yerini süreç esaslı yönetim modellerine
bırakmıştır. Çünkü departman tipi organizasyonda
verimlilik ortadan kalkmaktadır. Süreç haritaları
verimsiz ve hatalı yöntemleri görünür hale getirir.
Süreçlerle yönetim verimlilik koşullarından biri
haline gelmiştir.
29
İşletmelerde kayıplar ikiye ayrılmaktadır:
30

TPM nin kayıp modeli “AYSBERG” modeli
İşçilikler,
Ölçümü Kolay enerji, hammadde, Kârlılığa
etkisi az finans, genel giderler
Ölçümü zor Kârlılığa

etkisi çok
31

İKİNCİL RED ÜRÜN
ARIZALAR DURUŞLAR VE BOBİN
VE KOPMALAR ISKARTALARI
GİZLİ
KAYIPLAR
DÜŞÜK HIZ VE DEVREYE

TÜR DEĞİŞİMİ VE
KENAR GİRİŞTEKİ
HAZIRLIKLAR
ISKARTALARI BOZUK KALİTE
Gizli kayıpların kök nedenlerinin bulunmasında Kılçık Modeli kullanılır

32
ŞİRKETİN
MÜŞTERİLER ŞİRKET
FAALİYETLERİ
MÜŞTERİ
BEKLENTİLERİNİN
KARŞILANMASI
Müşteri bu durumda tüm işimizin yönlendiricisi durumundadır

33

Şirketimizle müşterilerimiz arasında denge kurulmalıdır
Kârlılık
34
Bu amaçla yapılacak şirket içi faaliyetlerde de

denge kurulmalıdır. Maliyetler düşürülürken,
kalite kaçırılmamalı, kalite peşinde koşarken,
teslimatlar gecikmemelidir. Bunların merkezinde
belirleyici olarak “organizasyon” bulunur.
Organizasyon bu faaliyetleri eğitimlerle
destekler
35
36
İKİNCİ BÖLÜM
Verimli Organizasyon, TPM
37

Şimdi biraz TVB yi oluşturan TPM harflerine takılalım

q Total Productive Maintenance (TPM)
q Total Productive Manufacturing (TPM)
q Total Productive Management (TPM)

Bakım sözcüğü Japoncada makinaya bakmak, üretim
anlamında makinayla ilgilenmek, ondan sorumlu olmak
demektir. Toplam Verimli Bakım şeklinde batılıların tercüme
ettiği kavram Japonların anlatmak istedikleri kavramı
açıklayamamaktadır. Bu nedenle batılılar daha sonra Toplam
Verimli Üretim ve Toplam Verimli Yönetim kavramlarını
türetmişlerdir. Sonuç olarak TPM harflerini tümünü kapsayacak
şekilde tek bir sözcük gibi kullanmak doğru yol olarak
görünmektedir.
38
TPM nedir?
TPM çalışanların rollerini yeniden

belirleyen ve dağıtan, iyileştirme
stratejisinin yukarıdan aşağıya doğru
yapılandırıldığı ve uygulamaların aşağıdan
yukarıya doğru başlatıldığı, kendine belirli
konuları hedef alan ve bunları aşamalar
halinde adım adım gerçekleştiren bir
yönetim tekniğidir
39

TPM ne değildir?

qTPM bakımcıların fabrikayı yönetmesi değildir.
qTPM bakım tekniklerinden biri değildir.
qTPM bakımcıların üretime karışması değildir.
qTPM üretim elemanlarının bakımcı yapılması
değildir.
qTPM çalışana yukarıdan dayatılan bir iş programı
değildir.
qTPM Kalite Yönetim Sistemlerini dışlayan bir
yöntem değildir.
40

Yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya TPM modeli
Şirket Tepe
yöneticiler
Ana faaliyet Bölüm

alanı yöneticileri
Bölümler Ekipler
41

ZİRVE
Zirveye basamakları birer birer çıkarak erişilir. TVB

bu basamakları yaratır.
42
ÖZETLE
TPM değişim için hazırlanmış ve şirketlerde yıllardır

uygulanmakta olan, kendini kanıtlamış bir yol
haritasıdır.
TVB nin çözmeye çalıştığı konular şunlardır.

q Sıfır kaza oranı
q Sıfır arıza duruşu oranı
q Sıfır kusur oranı
q Sıfır toz ve kirlilik
43

Değişimin başlatılması bilinçli mi yoksa bir krizin sonucu mu olmalıdır?
44

TPM iyileşmeyi sağlamak için bir takım
destekleyici faaliyetlerden yararlanır.
(Nakajima Ek 1) Bunlara destek kolonlar adı
verilmiştir.
q Toplam Ekipman Verimliliği çalışmaları (TEV)

q Operatörlerin Varlık Koruma çalışmalarına katılması (OVK,
otonom bakım)
q Bakımcıların Varlık Koruma çalışmalarına katılıması (BVK)
q Sürekli Beceri Geliştirme ve Eğitim faaliyetleri (BGE)
q Erken Ekipman Yönetimi (EEY)
45

TVB nin destek kolonları
TPM
TOPL OPER BAKI SÜRE ERKE

AM ATÖR MCI KLİ N
EKİP VARLI VARLI BECE EKİP
MAN K K Rİ MAN
VERİ KORU KORU GELİŞ VERİ
MLİLİ MA MA TİRM MLİLİ
Ğİ E Ğİ
5S faaliyetleri
46

TVB uygulamalarında ilk ve en önemli
adım, ikinci dünya savaşından beri tüm Japon
yöntemlerinde, merkezde yer alan 5 S
düşüncesinin uygulanmasıdır:

qSeiri Organize olmak
qSeiton Düzenli olmak
qSeiso Temizlik yapmak (eylem)
qSeiketsu Duru, temiz olma (durum)
qShitsuke Disiplin (disiplinle çalışmak)
47

5S yaklaşımı, üretim bölgesine bakmak, iş yerini
fabrika ve makina düzeyinde daha önce görülmemiş
oranda temiz tutmak ve her şeye eleştiren gözlerle
bakmaktır.
q Gereksiz olan her şeyi atınız veya sistemden çıkarınız

q Yerine kullanacak olanı, kolayca erişilecek şekilde
koyunuz.
q İş yerini daima temizleyiniz ve tertipli tutunuz.
q Temizliliği sürdürünüz, temizlik gerçek bir yaşam biçimi
olmalıdır.
q Disiplin ve düzeni meslektaşlarınıza aktarınız, böylece
tozsuz ve temiz bir ortamda çalışılsın.
48
Günümüzde TVB zenginlik kazanmış ve yeni

çalışma konuları (destek kolonlar) ilave edilmiştir.
Bunlar sırasıyla

qİş güvenliği ve çevre güvenliği
qSürekli iyileşmeye odaklanma (Kaizen)
qŞirket çapında TPM uygulamasıdır.
49

1. KOLON: Toplam Ekipman Verimliliği (TEV)
Ekipman kelimesi bazen bir fabrikayı, bazen bir
ekipmanı, bazen de bir süreci ifade etmektedir. Tappi’de
Makina Verimi diye geçmekte (TIP 0404–47), kağıt
üreten bir hattı anlatmaktadır ve bir formülle ifade
edilmektedir.
MV= Üretim süresi oranı (%) X Satılabilir mal

oranı (%)
Üretim süresi tamponda malın sarıldığı süredir.
50
TVB nin TEV hesaplama formülü detayları yaratır.
TEV= Yararlanma oranı X Performans oranı X Kalite

oranı
Üretim süresi oranı (Tappi) = Yararlanma oranı x Performans

oranı (TVB)
Not: (Availability =Yararlanma, yararlanılabilir)
51

Örnek:

Şimdi hayali bir fabrikadan bir örnekle ekipman verimliliğini her
iki yöntemle hesaplayalım.

Veriler

Hesaplama aylık olarak yapılacaktır. Ay 30 gündür ve içinde 3,5
gün ramazan bayramı vardır, diğer günler için fabrikanın çalışması
planlanmıştır. Ayın üretim raporunda şunlar okunmaktadır:
q Üretim toplamı= 5000 ton/ay

q Reddedilen ürün= 120 ton/ay, satılabilir ürün 4880 ton/ay
q Bir aylık süre= 24x30= 720 saat
52

a) Yararlanma süresi dışındaki süreler :
Bu süreler makinanın üretimde olmadığı sürelerdir.
Verim hesabında dikkate alınmazlar.
q Resmi tatil= 3.5 gün= 84 saat
q Ham madde yokluğundan duruş= 15 saat
q Elektrik kesintileri toplamı= 12 saat
q Planlı bakım=26 saat (TAPPI 24 saati geçen bakım
süresini
dikkate almaktadır.)
Toplam 137 saatir. Yararlanma süresi içinde dikkate
alınması gereken saatler= 720-137= 583 saattir
53

b) Çalışma süresi yada yararlanma süresi içinde olan
fakat makinadan yararlanmayı olumsuz etkileyen
duruş süreleri:
Bu süreler içinde makina grupları duruşta ve üretim
istenmesine rağmen yapılamamaktadır. Bunlara arıza
duruşları süresi diyeceğiz.
qArızaların toplam süresi 11 saat

qElek değişimi süresi 10 saat
Toplam süre 21 saat
54

C) Çalışma esnasında performansı olumsuz etkileyen
süreler: Bu süreler içinde makinalar devrede fakat
üretim sınırlı olarak yapılmaktadır.
Kağıt kopmaları toplamı 12 saat (ikincil duruş)
Tür değişimleri toplam süresi 5 saat
Basınçlı elek sıkışması 4 saat (ikincil duruşlar)
Devreye almada geçen süreler 4 saat (hazırlıklar)
Toplam süre 25 saat
55

Tappi’ ye göre TMV hesaplaması:

Üretim süresi = (Yararlanma süresi-Arızalar-elek değişimi-

kopmalar-
tür değişimi-devreye alma)
= 583-46 = 541 saat mal sarılmış.

Üretim süresi oranı= 541/583= 0,928

Satılabilir mal oranı= 4880/5000= 0,976

Makina Verimi = 0,928 x 0,976= 0,905= % 90,5
56

TVB nin kullandığı formüle göre TEV hesabı:

Makinadan yararlanılabilir süre= 720-46=583 saat

Yararlanma süresi= (Makinadan yaralanılabilir süre-arıza süresi ) =
583-21=562 sa

Yararlanma oranı = 562/583= 0,964

Performanslı çalışılan süre=(Yararlanma süresi - ikincil
duruşlar)=562-25=537 saat

Performans oranı= 537/562=0.956
57

2. Kolon: Operatörlerin Varlık Koruma Planlamasına
katılımı (OVK)

TVB nin ikinci çalışma konusu (veya ikinci destekleme kolonu)
Operatörlerin Varlık Koruma planlamasına katılmasıdır. Amaç
operatörlerin makinaları hakkında katılımlarının üst noktaya
çıkarılmasıdır. Bu 7 aşamada geçekleştirilir

q Temizlikler veya 5S tekniklerinin kullanılasının öğrenilmesi
q Küçük problemlerin giderilmesi
q Temizlik ve yağlama standartlarının oluşturulması
q Genel kontrollara başlanılması
q Otonom kontrola başlanılması
q Organizasyon yapma becerisi
q Tam otonom bakım
58

3. Kolon: Bakımcıların Varlık Koruma
Planlamasına katılması (BVK)

Sıfır arıza duruşu yakalayabilmek için Planlı bakım,
Önleyici Bakım ve Kestirimci Bakım faaliyetlerinin
sürdürülmesi. Burada da amaç operatörle bakımcı
arasında ortak bir bakım programında mutabakatın
sağlanarak, her iki tarafın tek bir ekip haline getirilmesidir.
59

4.Kolon: Sürekli Beceri Geliştirme ve Eğitim
faaliyetleri (BGE)

Bu faaliyetlerde bakımcıların ve operatörlerin ekipman hakkında
bilgi edinmeleri hedeflenir. Genellikle ilk eğitimler nokta eğitimleridir.
Eğitim sürekli olarak devam ettirilmeli ve vazgeçilmemelidir. Çeşitli
seviyelerde koçluk eğitimleri de uygulanmalıdır.
Eğitim için,
1- Küçük iyileştirmelerle işleri basitleştiriniz

2- Belirgin, görsel teknikler kullanınız
3- Etkin bir eğitimle bilgiyi kalıcı hale getiriniz
4- Doğru işleri kolaylaştırınız, yanlış işleri zorlaştırınız
60

TVB eğitimlerine zaman zaman katılacak şahıslar

q Genel Müdür
q Üretim Müdürü
q Bölüm Yöneticileri,
q Proje mühendisi (varsa)
q Makina Mühendisi
q Elektrik-otomasyon mühendisleri
q Vardiya amirleri
q Vardiya elektrik ve mekanik bakım sorumluları (her
vardiyadan 2 şer kişi)
61

5. Kolon: Erken Ekipman Yönetimi (EEY)

Pareto kuralı verimsizliğin % 80 inin başlangıçta verilen kararların
ve yapılan işlerin % 20 sinden kaynaklandığını söylemektedir.

Proje döneminde

q Ürünün cinsini doğru belirlemek,
q Kapasiteyi doğru belirlemek,
q Pazar bilgilerini doğru işlemek,
q Gelecek öngörülerindeki isabet,
q Diğer şirket hedefleriyle tutarlılık,
q Seçilen üretim süreçlerindeki isabet
q Seçilen ekipmanlarda verimlilik
q Spesifikasyonlarda belirgin tanımlamalar
62
q

Erken Ekipman Yönetimi (EEY) (devam)
İşletme döneminde

q Eskiyen ekipmanların yenilenmesinde kriterler geliştirme,
q Madde balansının sürekli güncellenmesi,
q Bakılabilir ekipmanların seçimi,
q Güvenilir ekipmanların seçimi,
q Toplam ömür maliyetinin düşürülmesi,
q Üretim süreçlerinin verimlendirilmesi
q Otomasyonun etkinliğinin arttırılması
q Kullanılan alet ve cihazların gelişmişliği
q Ekipmanların operatörlere kolaylık sağlaması
63

6. kolon iş güvenliği

İhmal ve cimrilik güvenilmez makinalar nedeniyle meydana gelen
kazaların arkasındaki yanlış politikalardır.
Bakım ve iş güvenliği ayrılmaz ikilidir. Pek çok kazaların ve
yaralanmaların arkasında, operatörlerin çalışmayan makinalara
müdahale etme gereği bulunmaktadır.
Bakım, ekipmanlarda doğru koruyucular (muhafaza parçaları)
yapmak ve minimum ayar ihtiyacı sağlamak demektir. Bunun
anlamı operatörün korunmasıdır.
İş güvenliği ve işçi sağlığı uzmanları, bilinen kazaların kötü ve
bakımsız makinalardan kaynaklandığını söylemektedir.
Otomobilimizi temizlerken veya kullanırken en az 27 kontrol
yaparız ve bunların 17 si güvenlik amaçlı. Bu iyi örneği işe
uygulamamız gerekir. (EK 1)
TVB stratejisinde, uzman yaklaşımı ve eğitimli kişinin bakıma
yaklaşımı, iş güvenliği ve yaptırımlarla bağlıdır.
64
7. kolon Odaklı ve sürekli iyileştirme

Yukarıdan yönetilen iyileştirme stratejileri ve aşağıdan
başlanılan uygulama çalışmaları yapılır. Ekiplerle birlikte çalışan,
sorunların çözülmesine yardımcı olan ve iyileştirilmesi için destek
olan ana temas elemanlarının gayretleri sürdürülür. Tüm ekipler
iyileştirmeye odaklanmıştır.
65

8. kolon şirket çapında TVB
Sistemdeki diğer yönetim faaliyetleri ve görevler için

de kayıpların tespiti ve azaltılması uygulamaları
yapılmalıdır. TVBnin fabrika, hat veya ekipman üzerinde
uyguladıklarına benzer bir yaklaşım diğer alanlarda da
66

TVB nin işverene getireceği kazançlar:
qArtan kârlılık
qYatırımın geri dönüşünde hızlanma
qMüşteri hizmetlerinde artış
qMaliyetlerde azalma
qYerel anlamda saygınlık kazanma
qDiğer grup yatırımlarınının önünü açma
67

TVB nin çalışana getireceği kazançlar:
qİş güvencesi
qÇalışanın işin yönüne etkide bulunması
qSorumluluk kazandırma
qİşe ilginin artması
qKazançlarında düzelme
qİş yeri ortamının düzelmesi
68

TVB nin işverene ve çalışana getireceği
ortak kazançlar
qDaha az “bana katkısı ne” düşüncesi
qİşi daha iyi anlama ve kontrol etme
qDaha iyi anlaşılma ve motivasyon
qSürekli iyileştirme ve katkı yaratma
peşinde koşma
69

İş üzerindeki kazançlar
Müşterinin istediğini doğru şekilde anlama ve tam zamanında işi planlama

Pazardaki günlük değişimlere, aşırı stok yapmadan, hızla tepki verebilme
Kârlılığı arttırmak için, ölçülebilir bir şekilde Toplam Ekipman Verimliliğini
geliştirme
Ekipman üzerindeki kazançlar

Geliştirilmiş süreç becerileri, güvenilirlilik, ürün kalitesi ve üretkenlik
Ekipmanın ömrü boyunca süren ekonomik kullanımı
70

TVBnin bir işletmede başarılı olabilmesi için
programa başlamadan önce şunlar yapılmalıdır.

q İyileştirme planına başlamadan önce önce makinayı bakıma
al.
q İdeal şartları sağlamaya çalış.
q Küçük kusurları ortadan kaldır.
q Toz kir ve dağınıklığın önüne geç.
q Aşağıdaki “neden” kelimesiyle başlayan soruları sor: (5
neden)
Neden biz arızaların açık veya gizli maliyetlerini bilmiyoruz?
Neden üretim sürecinde bir bölge olması gerektiği gibi
çalışmıyor?
Neden güvenilirliliği arttıramıyoruz?
Neden süreci optimuma getiremiyoruz?
71

TVB iyileştirme planının aşamaları
qÖlçümleme dönemi: Mevcut ekipmanların

verimliliğini tayin eder ve iyileştirme açısından,
geleceğe dönük bir takım taban değerler ve tavan
hedefler tespit etmeye çalışır.
qDurum belirleme dönemi: Makinaların mevcut
durumu saptar ve iyileştirilecek bölgeleri ve bu
bölgelerde yapılacak işleri belirler.
qProblem önleme dönemi: Makinaların
verimliliğini dünya satandartlarında kabul edilen
performans değerlerine çıkarmak üzere hareket
eder.
72

TVB iyileştirme planının 9 basamağı
1. Ekipmanla ilgili geçmiş verileri ve performans

bilgilerini topla
2. Toplam ekipman verimliliği hesapla ve hedef değeri
belirle, fiyat/fayda analizini yap
3. 6 kaybın değerini tespit et ve iyileştirme önceliklerini
belirle
4. Kritik ekipman ve varlıkları belirle
5. Ekipmanların durumlarını belirle
6. İş gücünü planla, yenileme işlerini tespit et ve
yedekleri planla
7. Varlıkların Korunma planını geleceğe dönük olarak yap
73

Ölçümleme döneminin 3 aşaması:
1. Ekipmanla ilgili geçmiş verileri ve performans

bilgilerini topla
2. Toplam ekipman verimliliği hesapla ve hedef
değeri belirle, fiyat/fayda analizini yap
3. 6 kaybın değerini tespit et ve iyileştirme
önceliklerini belirle
74

1. aşama: Ekipmanla ilgili geçmiş verileri ve
performans bilgilerini topla
q İyileştirmeler ve ilerdeki bakım çalışmalarında

kullanılmak üzere sorunların ve arızaların
tarihlendirilmiş kayıtları bulunmalıdır. Bu kayıtlar yoksa
hemen tutulmaya başlamalıdır.
q Basınç, gürültü, titreşim gibi gidişatı izlemede
kullanılacak mevcut ölçüm değerleri biliniyor olmalıdır.
Bu değerler göstergelerden ve yapılan analizlerden
75

2. aşama: Toplam Ekipman Verimliliği hesapla ve
hedef değeri belirle, fiyat/fayda analizini yap
Makinanın gerçek verimliliğini hesapla. Tüm bu değerler belirli

bir süre aralığı içinde ölçülürler. Bir gün, bir hafta bir ay gibi.
Yukarıda örnek verilmişti. 2. örnek aşağıdadır.

Hedef Makina verimliliğini belirle: Belirleme bir hedef rakam
seçerek yapılmaz. İlk iyileştirme hedefi, her üç değişkende
(yararlanma oranı, performans oranı ve kalite oranı) en iyilerin en
iyisi değeri bulunarak hesaplanır. Bu hedeften sonraki aşamada 2.
hedef şirketi dünya kalitesinde bir şirket haline getirmektir.
“Benchmarking” denir.
Fiyat fayda analizini yap: TPM iyileştirme planının işletmeye ne

kazandırılacağının rakamlara dökülmesi gerekir.
76
En iyi değerler koyu renkli olarak gösterilmiştir.

77
Mevcut Makina Verimliliğinin

hesaplanması
Mevcut Toplam Makina Verimliliği= % 92,3 X %97 X 99,5= % 89
78
Hedef Toplam Makina Verimliliği hesabı

En iyilerin en iyisi Toplam makina verimliliği hedef olacağından
koyu renkli değerler kullanılarak aşağıdaki değerler bulunur.

Yararlanma oranı= (3-4)/3=(24-1,3)/24 = % 94,6
Performans oranı= (3-4-7)(3-4) = (24-1,3-0,2)/(24-1,3)= %
99
Kalite oranı= (5-6-7)/5= (242-0-0)/242= % 100
Hedef Makina verimliliği= % 94,6 x % 99 x % 100

= % 93,7
Dünya değeri % 97
79

Fiyat/fayda analizi
Hedefin % 89 dan % 93.7 ye çıkarılması tonaj

anlamında o ay için şöyle bir fark yaratacaktır.
Üretim (0,937/0,89) X 1535 ton/ay = 1616 ton/ay
olacaktır.
Yıllık olarak = 81 x 12 = 972 ton getirisi olacaktır
Hedefin % 89 dan % 97 ye çıkarılması ise tonaj
anlamında:
Üretim (0,97/0,89) X 1535 ton/ay = 1673 ton/ay
Yıllık olarak = 138 x 12 = 1556 ton getirisi olacaktır
80

3. aşama: 6 kaybın değerini tespit et ve iyileştirme
önceliklerini belirle
6 kaybın büyüklükleri belirlenmedir. Bunlar

sırasıyla tekrar verilmektedir.

q Arızalardan dolayı duruşlar
q Tür değişimi için hazırlık işlemleri süresi
q Kağıt kopmaları ve ikincil duruşların süreleri
q Makinayı düşük hızda çalıştırma, ıskartalar, kombine
kesim zayiatları
q Red ürün miktarları ve red ürün yerine yeniden üretim
miktarı
81

Durum belirleme dönemi:
Kendi içinde 4 aşaması bulunmaktadır.
1. Kritik ekipman ve varlıkları belirle

2. Ekipmanların durumlarını belirle
3. İş gücünü planla, yenileme işlerini tespit et ve
yedekleri planla
4. Varlıkları Korunma planını geleceğe dönük olarak
82

4. aşama:Kritik ekipman ve varlıkları belirle
Burada amaç ekipmanların takdirini yaparak göreceli

olarak her elemanın kritikliği üzerinde ortak fikre
varmaktır. Bu durum yenilemede, bakım planı
oluşturulmasında, önceliklerin sıralanmasında ve
iyileştirilmesinde yardımcı olacaktır.

83

Kritikliğin ölçüleri

q İş güvenliği
q Yararlanma
q Performans
q Kalite
q Güvenilir olma
q Bakım yapılabilme
q Çevreye etkisi
q Maliyetlere etkisi
q Toplam

Her kriterin önem derecesi belirlenir ve birden üçe kadar
derecelendirme yapılır: 1 = Etkisi yok, 2 = Biraz etkisi var, 3 =
Etkisi önemli.
84

5. aşama: Ekipmanların durumlarını belirle
Ekipmanların durumlarının belirlenmesi için

ekipmanların kontrolu yapılmalı ve sonunda aşağıdaki
görüşlerden biri kabul edilmelidir.

q Tatminkar
q Arızalı
q Hemen dikkat gösterilmeli
q Sonra bakılabilir
85

6. aşama: İş gücünü planla, yenileme işlerini tespit et ve
yedekleri planla
İyileştirme planlamasının amacı, yenileme, değiştirme

ve tamirat işlerini, gereken kaynakları da gösterecek
şekilde, ekipmanın o anki durumunu göz önüne alarak
yapmaktır. Ekipmanı kabul edilebilir bir duruma
getirebilmek, ideal duruma yaklaşabilmek açısından
gerekmektedir. Bu arada kritik parçaların yedekleme
planları yapılır.
86

7. Aşama: Varlıkları Korunma planını geleceğe dönük olarak
yap
Bir ekipmanda bir yenileştirme işlemi yapılmışsa, ekipmanın

bakılmasını gelecekte de güvence altına almak için, Gelecek Varlık
Koruma Programı tanımlanmalıdır. Bu nedenle şu planlar
oluşturulmalıdır:
q Temizlik ve gözlem iş planları

q Kontrol ve durum izleme yöntemleri ve iş planları
q Planlı koruyucu bakım ve servis takvimi
87

Problem önleme dönemi
Kendi içinde iki aşaması bulunur
1. En iyi uygulamayı standartlaştırma ve geliştirme

2. Problem önleme
88

8. aşama: En iyi uygulamayı standartlaştır ve geliştir
Ekipmanın/ekipmanların yenileştirilmesinden ve Varlık Koruma

planının ve yönteminin geliştirilmesinden sonraki ilk adım
operasyon, bakım ve diğer destek işlemler için yapılmış uygulama
örneklerini bir araya getirmek ve daha sonra en iyi uygulama
örneği olarak standartlaştırarak vardiyalara dağıtılmaktır.

Bunun amacı

q Hata ve riskleri azaltmak
q Performans düzensizliklerini ortadan kaldırmak
q Kötü operasyon ve problemlerin nedenlerini ortadan kaldırmak
q Vardiyalar arasında ve vardiya içinde eğitimi basitleştirmek
89

9. aşama: Problem önleme uygulamalarına başla

Problemleri çözmek ve tekrarlamalarını önlemek için,
bilgi ve anlama birinci sırada olduğundan, operatörlerin
ekipmanlara bilinçli bir şekilde yaklaşmalarını sağlamak
için eğitilmeleri gerekir.
90
TVB iyileştirme takvimi

qYönetim komitesinin oluşturulması, kapsam
çalışması ve dümen ekibinin eğitimleri 1 ay
qRotanın belirlenmesi ve pilot uygulama
üzerinde kanıtlanması 6 ay
qTüm alana yayılma ve uygulama 18-24 ay
91
TVB nin dümen ekibi

qGenel Müdür
qFabrika Müdürü
qÜretim Müdürü
qTVB müdürü
qProje Müdürü
92
TVB nin destek temas elemanları

qSatış ve Pazarlama Yöneticisi
qTeknik danışmanlar
qMüşteri Hizmetleri Müdürü
qMuhasebe
qKalite Yöneticisi
qOtomasyon yöneticisi
qTeknik Departman uzmanları
93

Dümen ekibinin ve destek temas elemanlarının rolleri ve
sorumlulukları konunun önemli olması nedeniyle
tekrarlanmaktadır:

İnsanların TVB eğitimlerine katılımlarının sağlanması
Ekipmanların yenileştirme ve sürekli bakım faaliyetleri
yapılabilmesi için durdurulmalarına müsaade edilmesi
Teknik ve tarihçeli kayıtların tutulmalarının sağlanması
Fabrika veya hat üzerinde TEV değerlerinin hesaplanması
Ticari veya pazar faaliyetlerinin kazançlarının tanımlanması
Bilginin görsel yönetiminin sağlanması
TVB kamu oyu yaratılması, bilinçlendirme ve iletişim
Vardiyalar arası haberleşmenin sağlanması
TVB faaliyetleriyle ilgili lojistik ve yönetici faaliyetlerinin
desteklenmesi
En iyi uygulamanın standartlaştırılması 94

TVB nin önündeki bariyerler
Yöneticilerin sorunların çözülerek ortadan

kaldırılmaları yerine, hemen giderilmesinde sabırsızca
davranışları.
Ben çalıştırırım sen onarırsın, ben değer üretirim, sen
tüketirsin şeklindeki davranış biçimleri.
Bakımcıların operatörler işimizi elimizden alıyorlar
düşüncesi.
TVB bir personel azaltma programıdır düşüncesi.
TVB maliyetleri azaltmaya yönelik bir programdır
anlayışı.
TVB operatörlerin bakım işlerini yapmaları için
95

TVB in potansiyel yararlarını değerlendirirken şunları
daima dikkate alınız:

Bir yıl içinde ayni kaynaklar kullanılarak, gizli kazançlardan
% 15 daha fazlasını sağlamak mümkündür.
İşler planlandığı gibi gerçekleştiğinde işinizde farklılık
görülecektir.
TVB in, vizyonunuz doğrultusunda, şirketinizi istediğiniz
yere getirmesi 3 ile 5 yıl arasındadır.
Değişime hazır olmadığınız ve kaynaklarınızı sürekli
iyileştirme yönünde kullanmadığınız takdirde başarısız
olacaksınız. Buna benzer başka bir yatırım yolu mevcut
değildir.
Tüm yolcuları taşımanız mümkün değildir. Her çalışan bu
96

TVB in potansiyel yararlarını değerlendirirken asla şunları
yapmayınız:
Doğrudan maliyetlere bakmayınız.

Sürekli yararları kanıtlanmadan, TVB i etkin bir şekilde
uyguladığınız inancına kapılmayınız.
Kısa vadeli kazançlara kapılmayınız. Bunlardan yarar sağlayınız
fakat bunları sıfır kayıplar adına uzun dönemli bir çalışmanın
yerine koymayınız.
Değişimin sadece işletme alanı içinde kalacağını beklemeyiniz.
Tüm bölümler Toplam Ekipman Verimliliğindeki iyileşmenin
etkisinde kalacaktır.
Kolay olacağını düşünmeyiniz. TVB yüksek motivasyon ve
başarma kararlılığı gerektirir. Şirketiniz kazanmak için birlikte nasıl
çalışılacağını öğrenecektir. En büyük direnç yönetimden gelecektir.
Bu direnç tespiti zor ve pasif bir görüntüdedir.
97
TVB kurallarını farklı şirket kültürlerine göre

adapte etmek ve onları kağıt sanayi alanına
uygun hale getirmek iki önemli konudur. En
hayati konu fabrikanın kendisine özgü
ihtiyaçlarını TVB iyileştirme süreci içine oturtup
onları birleştirmektir. TVB başlangıç ve bitiş
süreleri olan bir program veya proje değildir.
Tam tersine işleri burada nasıl yaparız sorusuna
cevap olarak sürekli iyileştirme sürecidir.
98

Ek 1
1950 ve 1960 yılları arasında ABD'de çok

popüler olan Koruyucu Bakım (PM)
prensiplerinin, JIPM Başkanı Seichi Nakajima
tarafından, sistemli bir biçimde
geliştirilmesiyle ortaya çıkmış ve 90'lı
yıllardan itibaren sadece Japonya'da değil,
tüm dünyada hızla yayılmıştır.
99

Ek 2
İş sürecinin:
1. Amacı vardır
2. Girdileri vardır
3. Çıktıları vardır
4. Kaynakları kullanır
5. Belirli bir düzende bir dizi faaliyetleri kapsar
6. Birden fazla bölümü ilgilendirir.
7. Müşteri için belirli bir değer üretir. Müşteri iç
veya dış olabilir.
100

Ek 3
Rutin kontrollar
1 Lastik basıncı 2 Yağ seviyesi 3 Antifriz seviyesi
4 Akü 5 Paslanma lekeleri 6 Direksiyon çekmesi
7 Küçük çizikler 8 Teker aşınması 9 Küçük ezikler
10Debriyaj Balatası 11 Lastik aşınması 12Fren balatası
aşınması
13Eksoz içinde su 14 Eksoz sesi 15Aşınmış silecek
lastiği
16Yanlış ateşleme 17Kapı lastikleri 18 Aşırı motor ısınması
19Yağ kaçağı 20Yakıt kaçağı 21 Amortisörler
22Eksozda is 23Ön arka ışıklar24Stop lambaları
25Göstergeler 26Kapı kapanmıyor 27Lastikler yumuşak
101

Kağıt Fabrikalarında Toplam Verimli Bakım Münir Karıncaoğlu

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kağıt Fabrikalarında Toplam Verimli Bakım Münir Karıncaoğlu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MÜNİR KARINCAOĞLU

Toplam verİmlİ bakIm

HAZIRLAYAN : MÜNİR KARINCAOĞLU

Toplam verİmlİ bakIm

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Bunlara rağmen pazar 10 yıl öncesine göre daha daralmış ve

Toplam verİmlİ bakIm

Toplam verİmlİ bakIm

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Artık şunları hiç kimse söyleyemez:

q “Geçmişte öyle başarılı olduk ki, bunlar geleceğimizin

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

“Artık teknoloji veya ürünün kendisi yaşamak için

“Bir şirkette genelde verimsizlik söz konusuysa, rekabet

“Çeşitli baskılar şirketlerde değişim baskısını

“Değişim bir seçenek değil zorunluluktur.”

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Zor fakat etkili

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

q Sonuç vermeyen bir yöntemdir,

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Şirket belirliyor Sistem belirliyor Şirket belirliyor

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Yeni durumda kârın belirlenmesi için tek yol maliyetleri belirlemektir.

Sistem belirliyor Piyasa belirliyor Sistem belirliyor

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Şirketlerin amacını belirlemede kullanılan eski yöntem

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Sermayenin yeni kullanım yöntemi

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Şirketin faaliyetleri kârın durumunu belirleyecektir.

TEDARİKÇİLER ŞİRKET MÜŞTERİLER

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

VERİMLİ VERİMLİ VERİMLİ

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Verimli ekipman alımı kârın oluşmasında son

q Bakım harcamaları Avrupa Birliği ülkelerinde toplam

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

İngilterenin bakım harcamalarını şu

qYıllık 14 milyar Sterlin

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Günümüzde departman tipi organizasyon

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

İşletmelerde kayıplar ikiye ayrılmaktadır:

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Ölçümü zor Kârlılığa

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

DÜŞÜK HIZ VE DEVREYE

Gizli kayıpların kök nedenlerinin bulunmasında Kılçık Modeli kullanılır

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Müşteri bu durumda tüm işimizin yönlendiricisi durumundadır

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM