Apostila PMI 4 Edicao - v01

FORMAO PMI PMP EXAM PREP 4 EDIO
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Tpicos
Gerenciamento de Integrao
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Tempo Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento de Comunicaes
Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Aquisies
Seo I - A estrutura do gerenciamento de projetos
PMBoK, Captulo 01 Introduo
Objetivo
O objetivo deste curso preparar o aluno para a prova de Certificao PMP. bom saber que o curso sozinho no suficiente, haver a necessidade de muito estudo adicional e fazer muitos simulados em tempo extra ao curso para atingir o objetivo da certificao PMP.
Histrico PMI
1962 Projeto Polaris (PERT) 1969 Fundao do PMI
Grupo de profissionais de empresas com interesse no programa espacial americano
1996 PMBoK 2000 PMBoK 2000 2004 PMBoK 3rd Edition

41 Pases
2006 Mais de 160.000 associados no mundo 2008 Mais de 200.000 associados no mundo
O que PMBoK ?
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide), um padro globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje.
O PMBoK Guide aprovado como um Padro Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padres Nacional Americano (ANSI).
PMP - Project Management Professional

Desde 1985, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manuteno de um rigoroso Programa de Certificao Profissional. A Certificao Project Management Professional (PMP) do PMI a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organizao no mundo a ter seu Programa de Certificao reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001. Em todo mundo existem mais de 240.000 PMP, que prestam servios em mais de 160 pases.
PMP - Critrio de Elegibilidade

Para comprovao da experincia, existem duas categorias:
Categoria I (profissionais com 3 grau completo):
4.500 horas 36 meses de experincia nos ltimos 6 anos; 35 horas de treinamento
Categoria II (profissionais com 2 grau completo):

7.500 horas 60 meses de experincia nos ltimos 8 anos. 35 horas de treinamento
PMP - Processo de Certificao

Enviar documentao para a Inscrio Receber confirmao para fazer a prova Agendar a prova O Exame de Certificao PMP oferecido em computador, ao longo de todo ano, em diversos pases, e seu custo de:
US$ 405,00 para associados do PMI US$ 555,00 para no associados
Os profissionais que no passarem no exame podero enviar para o PMI um formulrio para refazer o exame (Re-examination Form) at um ano aps o ltimo exame realizado.
PMP - O Exame
Durao: 4 horas Realizado pelo computador em apenas centros autorizados 200 questes de mltipla escolha, divididas em:
Processos de Iniciao Processos de Planejamento Processos de Execuo Processos de Controle Processos de Fechamento tica e Responsabilidade Prof. 11.6% 22.7% 27.5% 21.0% 8.60% 8.60% (20 questes) (40 questes) (48 questes) (37 questes) (15 questes) (15 questes)
Aprovao: Acertar 137 questes Fonte: Global Operation Center, PMI, 24 May 2005
PMP - Requisitos para Certificao

Possui validade de 3 anos. Para continuar com a Certificao o profissional deve acumular um mnimo de 60 PDUs durante estes 3 anos. PDU - Unidade de medida utilizada para quantificar atividades aprovadas de servio profissional e aprendizagem. Essas atividades devem estar relacionadas a tpicos de Gerenciamento de Projetos substancialmente consistentes com as reas de conhecimento e os processos descritos no Guia do Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) e envolver recursos especializados apropriados.
Dicas gerais do exame

O tempo um fator muito importante. Faa simulados com marcao de tempo. Pelo menos 10% das questes so discutveis em termo das opes de resposta. As questes so contextuais, em sua maioria. Voce pode encontrar mais de uma resposta correta, escolha a mais correta para a situao apresentada. Cuidados com questes de clculo e de rede de precedncia, elas podem consumir muito tempo.
Dicas gerais do exame

Geralmente, alguns dados so usados por vrias questes. Ateno para no errar a primeira. H vrias questes do tipo o que fazer nesta situao
So de difcil interpretao Muitas vezes, 2 respostas so corretas, escolha a mais correta ou a que voce deve fazer primeiro
H mais questes sobre as entradas e sadas dos processos do que questes sobre os processos. Guarde um tempo para as revises.
O que projeto?
Um Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMBoK)
Caractersticas de um Projeto
Projeto
Temporrio
Todo projeto tem um comeo e um fim bem definidos.
nico
O produto ou o servio diferente de todos os similares feitos anteriormente.
Progressivo
As caractersticas de cada projeto so mais detalhadas na medida em que for maior o entendimento do produto ou servio.
O que gerenciamento de projeto?

Aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, em relao ao projeto. (PMBoK)
Estrutura do PMBoK
Seo I A estrutura do gerenciamento de projetos
Cap 1 Introduo Cap 2 Ciclo de vida e organizao do projeto
Seo II A norma de gerenciamento de projetos de um projeto

Cap 3 Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
Estrutura do PMBoK
Seo III As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos
Cap 4 Gerenciamento de integrao do projeto Cap 5 Gerenciamento de escopo do projeto Cap 6 Gerenciamento de tempo do projeto Cap 7 Gerenciamento de custos do projeto Cap 8 Gerenciamento da qualidade do projeto Cap 9 Gerenciamento de recursos humanos do projeto Cap 10 Gerenciamento de comunicaes do projeto Cap 11 Gerenciamento de riscos do projeto Cap 12 Gerenciamento de aquisies do projeto
Cap 4 Gerenciamento de integrao do projeto

4.1 4.2 4.3 4.4 Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.5
4.6
Realizar o controle integrado de mudanas

Encerrar o projeto ou fase
Cap 5 Gerenciamento de escopo do projeto

5.1 5.2 5.3 5.4 Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP Verificar o escopo
5.5
Controlar o escopo
Cap 6 Gerenciamento de tempo do projeto

6.1 Definir as atividades
6.2 Sequenciar as atividades

6.3 Estimar os recursos das atividades 6.4 Estimar as duraes das atividades
6.5 Desenvolver o cronograma

6.6 Controlar o cronograma
Cap 7 Gerenciamento de custos do projeto

7.1 Estimar os custos
7.2
7.3
Determinar o oramento
Controlar os custos
Cap 8 Gerenciamento de qualidade do projeto

8.1 8.2 8.3 Planejar a qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade
Cap 9 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

9.1 9.2 9.3 9.4 Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto
Cap 10 Gerenciamento de comunicaes do projeto

10.1 Identificar as partes interessadas 10.2 Planejar as comunicaes 10.3 Distribuir informaes Gerenciar as expectativas das partes 10.4 interessadas 10.5 Reportar o desempenho
Cap 11 Gerenciamento de riscos do projeto

11.1 11.2 11.3 Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos
11.4
11.5 11.6
Realizar a anlise quantitativa dos riscos

Planejar as respostas aos riscos Monitorar e controlar os riscos
Cap 12 Gerenciamento de aquisies do projeto

12.1
12.2 12.3 12.4
Planejar as aquisies
Realizar as contrataes Administrar as aquisies Encerrar as aquisies
Processos
Nmero do processo no PMBoK Processo: Nome do processo
Nmero:
I C E P E
Entradas
Qualquer item interno ou externo que exigido para o processo. Pode ser a sada de outro processo
Ferramentas e tcnicas
Qualquer artefato tangvel, como um documento ou software utilizado Tambm pode ser um procedimento utilizado para se chegar a um resultado ou oferecer um servio.
Sadas
o produto/resultado final do processo.
Integrao
4.1 Processo: Desenvolver o termo de abertura do projeto
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Declarao de trabalho do projeto .2 Caso de negcio .3 Contrato .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais
.1 Opinio especializada
Sadas
.1 Termo de abertura do projeto
Principais habilidades do gerente de projetos

Organizacionais: usadas no planejamento e organizao, como organizao do tempo, planejamento de reunies, etc. Finanas e contabilidade: conhecimento sobre custos, oramentos, etc Liderana: direcionar, envolver e motivar as pessoas Negociao: obter consenso para que alguma atividade seja realizada Comunicao: talvez a principal. Assegurar a clara comunicao e entendimento da mensagem que deseja enviar aos interessados.
Programa e Portiflio
Portiflio pode conter programas e projetos (sem que o projeto faa parte de um programa)
Portiflio Programa Projeto Pacote de Trabalho
Estratgias x Projetos
Fica clara esta relao quando a partir de um planejamento estratgico desdobra diversas aes estratgicas que devero ser implementadas atravs de inmeros projetos.
Planejamento estratgico Aes estratgicas
Projetos
Resultados $$$$$ $$$$$
$$$$$
Seo I - Ciclo de vida e organizao do projeto

PMBoK, Captulo 02 O ciclo de vida do projeto Caractersticas do ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida e organizao do projeto

O ciclo de vida do projeto
A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em andamento da organizao executora.
Caractersticas do ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final.
Ciclo de vida
Ciclo de vida
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilham diversas caractersticas comuns:
As fases geralmente so seqenciais e normalmente so definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega. Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos o maior no incio do projeto.
Fases do projeto
O trmino e a aprovao de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Chamamos genericamente de produto o resultado mensurvel e verificvel do trabalho, como uma especificao, um relatrio de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um prottipo. As fases tambm podem ser subdivididas em subfases devido a restries de tamanho, complexidade, nvel de risco e fluxo de caixa.
Fases do projeto
Relao entre o produto e os ciclos de vida do projeto
Partes interessadas no projeto

So pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto.
Stakeholders
Partes interessadas
Os principais Stakeholders so:
Gerente do projeto Cliente / usurio Membros da equipe Patrocinador (Sponsor) Fornecedores Escritrio de projetos (PMO) se existir Pessoas com conhecimento especfico
Influncias organizacionais
Os projetos normalmente fazem parte de uma organizao que maior que o projeto. Exemplos de organizaes incluem empresas, agncias governamentais, instituies de sade, organismos internacionais, associaes profissionais, entre outros. A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritrio de projetos tambm pode influenciar o projeto.
Sistemas organizacionais
Organizaes baseadas em projetos so aquelas cujas operaes consistem basicamente de projetos. Essas organizaes esto includas em duas categorias:
Organizaes cuja receita obtida principalmente da realizao de projetos para terceiros sob contrato empresas de arquitetura, firmas de engenharia, consultores, empreiteiras e contratadas do governo. Organizaes que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizaes normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus sistemas financeiros em geral so especificamente projetados para contabilizar, acompanhar e emitir relatrios de diversos projetos simultneos.
Culturas e estilos organizacionais

A maior parte das organizaes desenvolveu culturas exclusivas e descritveis. Essas culturas se refletem em diversos fatores, que incluem, mas no se limitam a:
Normas, crenas, expectativas e valores compartilhados Polticas e procedimentos Viso das relaes de autoridade tica do trabalho e horas de trabalho.
Estruturas organizacionais
Organizao funcional
A organizao funcional clssica uma hierarquia em que cada funcionrio possui um superior bem definido. Os funcionrios so agrupados por especialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade, no nvel superior.
Organizao por projeto

Na extremidade oposta do espectro est a organizao por projeto. Em uma organizao por projeto, os membros da equipe geralmente so colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade.
Organizao matricial
As organizaes matriciais so uma combinao de caractersticas das organizaes funcional e por projeto. As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da organizao por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.
Organizao matricial
Organizao matricial
Organizao matricial
Matriz fraca: possui caracterstica predominante funcional. O poder est nas mos do gerente funcional. Matrix forte: possui caracterstica predominante de projeto. O poder est nas mos do gerente do projeto. Matriz balanceada: o poder est distribudo entre gerente funcional e de projetos.
Comparativo
Tipo de organizao
Vantagens
Ligao do funcionrio com a empresa Chefe bem definido
Desvantagens
Sub-alocao de recursos Gerente de projetos no tem fora
Funcional
Projetizada
Maximiza a alocao dos recursos Flexibilidade na montagem das equipes
Pouco vnculo do recurso com a empresa Problemas ao final do projeto com alocao dos recursos (demisso)
Matricial
Otimiza a alocao dos recursos Recurso pode trabalhar em projetos e processos internos
Dupla subordinao Disputa pelos recursos
Dica
Quando o tipo de organizao no estiver explcito na questo, assuma sempre como organizao matricial.
Sistema de gerenciamento de projetos

O sistema de gerenciamento de projetos o conjunto de ferramentas, tcnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu trmino de modo eficaz. O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos ser usado.
Seo II - A Norma de Gerenciamento de Projetos

PMBoK, Captulo 03 Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
Processos de gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. No significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaborao com a equipe do projeto, sempre responsvel pela determinao dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto especfico.
Tipos de processos
Orientados ao projeto
Esto associados e tem como objetivo iniciar, planejar, executar, monitorar e encerrar um projeto.
Orientados ao produto
So responsveis por especificar e criar o produto do projeto. Mudam de acordo com a indstria ou rea de aplicao.
Grupo de processos de gerenciamento de projetos

Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:
Iniciao Planejamento
(20 processos)
(2 processos)
(10 processos)
Controle
(8 processos)
Execuo
Encerramento
(2 processos)
Interao entre os processos de gerenciamento de projetos

Ciclo PDCA
(plan-do-check-act, ou planejar-fazer-verificaragir)
Interao entre os processos de gerenciamento de projetos

O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente planejar do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execuo corresponde ao componente fazer. Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes verificar e agir.
Interaes entre processos
Grupo de processos de iniciao

O Grupo de processos de iniciao constitudo pelos processos que facilitam a autorizao formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Os processos de iniciao so freqentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organizao ou pelos processos de programa ou de portflio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto.
Processos Essenciais Iniciao

Desenvolver o termo de abertura (Project Charter) Identificar Stakeholders
Processos Essenciais Planejamento

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento do escopo Definio do escopo Criar EAP (WBS) Planejamento do gerenciamento de riscos Identificao dos riscos Anlise qualitativa dos riscos Anlise quantitativa dos riscos Planejamento de resposta a riscos Planejar as aquisies
Processos Essenciais Planejamento

Estimativa de recursos da atividade Definio da atividade Estimativa de durao da atividade Desenvolvimento do cronograma Seqenciamento das atividades Estimativa de custos Oramentao Planejamento de recursos humanos Planejamento da qualidade Planejamento da comunicao
Processos Facilitadores Execuo

Orientar e gerenciar a execuo Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar as expectativas das partes interessadas Gerenciar a equipe do projeto Distribuio informaes Realizar as contrataes
Processos Facilitadores Controle

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Executar o controle integrado de mudanas Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma Reportar o desempenho Realizar o controle da qualidade Controlar os custos Monitorar e controlar de riscos Administrar as aquisies
Processos Essenciais Encerramento

Encerrar o projeto Encerrar as aquisies
Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos

Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos reas de Conhecimento Grupo de Processos de Iniciao Grupo de Processos de Planejamento Grupo de Processos de Execuo Grupo de Processos de Monitorao e Controle Grupo de Processos de Encerramento
4. Integrao
4.4 Monitorar e Controlar 4.2 Desenvolver o Plano 4.1 Desenvolver o Termo 4.3 Orientar e Gerenciar a o Trabalho do Projeto 4.6 Encerrar o Projeto ou de Gerenciamento do de Abertura do Projeto Execuo do Projeto 4.5 Realizar o Controle Fase Projeto Integrado de Mudanas 5.1 Coletar os Requisitos 5.2 Definir o Escopo 5.3 Criar a EAP 6.1 Definir as atividades 6.2 Sequenciar as atividades 6.3 Estimar os recursos das atividades 6.4 Estimar as duraes das atividades 6.5 Desenvolver o Cronograma 7.1 Estimar os Cursos 7.2 Determinar o Oramento
5. Escopo
5.4 Verificar o Escopo 5.5 Controlar o Escopo
6. Tempo
6.6 Controlar o Cronograma
7. Custo
7.3 Controlar os Custos
Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos

Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos reas de Conhecimento Grupo de Processos de Grupo de Processos de Grupo de Processos de Iniciao Planejamento Execuo 8.1 Planejar a Qualidade Grupo de Processos de Grupo de Processos de Monitorao e Encerramento Controle 8.2 Realizar a Garantia 8.3 Realizar o Controle da Qualidade da Qualidade
8. Qualidade
9. Recursos Humanos
9.2 Mobilizar a equipe do Projeto 9.1 Desenvolver o Plano 9.3 Desenvolver a de Recursos Humanos equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10.3 Distribuir Informaes 10.5 Reportar o 10.4 Gerenciar as Desempenho Expectativas das Partes Interessadas
10. Comunicaes
10.1 Identificar as Partes Interessadas
10.2 Planejar as Comunicaes
11. Risco
12. Aquisies
11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos 11.2 Identificar os Riscos 11.3 Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos 11.4 Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos 11.5 Planejar as Respostas aos Riscos 12.1 Planejar as 12.2 Realizar as Aquisies Contrataes
11.6 Monitorar e Controar os Riscos
12.3 Administrar as Aquisies
12.4 Encerrar as Aquisies
Dvidas?
Seo III - As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos
PMBoK, Captulo 04 Gerenciamento de integrao do projeto
Principais documentos do projeto
Existem trs documentos principais descritos no Guia PMBOK e cada um deles possui um objetivo especfico:
Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o projeto. Declarao do escopo do projeto. Determina qual trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho ser realizado.
O plano de gerenciamento do projeto formado pelos planos e documentos gerados pelos diversos processos.
Gerenciamento de integrao do projeto

Inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Motivos para criao do projeto

Uma demanda de mercado (por exemplo, uma empresa automobilstica que autoriza um projeto para produzir carros mais econmicos em resposta falta de gasolina) Uma necessidade de negcios (por exemplo, uma empresa de treinamento que autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita) Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia eltrica que autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial) Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrnicos que autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rpido, mais barato e menor aps avanos na tecnologia de memria de computador e componentes eletrnicos) Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas que autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais txicos) Uma necessidade social (por exemplo, uma organizao nogovernamental em um pas em desenvolvimento que autoriza um projeto para fornecer sistemas de gua potvel, banheiros pblicos e educao sanitria s comunidades com alta incidncia de clera)
Cap 4 Gerenciamento de integrao do projeto

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Encerrar o projeto ou fase
Integrao
4.1 Processo: Desenvolver o termo de abertura do projeto
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Declarao do trabalho do projeto .2 Caso de Negcio .3 Contrato (quando aplicvel) .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais
Sadas
.1 Termo de abertura do projeto
Lembrete
Premissa
Itens, que para fins de planejamento do projeto, so considerados como verdadeiros, reais ou certo.
Restries
Fatores limitadores do projeto. Tudo aquilo que limita as decises ou opes da equipe do projeto. Podem ser tecnolgicos, financeiros, prazo, etc.
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

O termo de abertura do projeto o documento que autoriza formalmente um projeto ou fase do projeto. O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Deve ser criado por uma pessoa externa ao projeto, com autoridade/poder para tal.
Project Charter
Entradas
Declarao de Trabalho do Projeto (SOW)
Declarao detalhada de todo trabalho necessrio para a execuo do projeto Contm objetivos, principais premissas e restries Define todos os itens que esto dentro e fora do escopo do projeto
Caso de Negcio
Caso de Negcio ou documento semelhante, que fornece informaes necessrias do ponto de vista de um negcio, para determinar se o projeto justifica o investimento ou no.
Contrato Estabelece ligao entre cliente e fornecedor Em alguns casos pode substituir o Termo de Abertura do Projeto
Entradas - Fatores ambientais da empresa

Todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Podem ser:
Cultura e estrutura organizacional ou da empresa Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos, padres de qualidade e padres de mo-de-obra) Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes) Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras) Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratao e demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros de treinamento) Sistema de autorizao do trabalho da empresa Tolerncia a risco das partes interessadas Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos
Entradas - Ativos de processos organizacionais
Todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. Todas e quaisquer organizaes envolvidas no projeto podem ter polticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. Divididos em 2 grupos.
Entradas - Ativos de processos organizacionais 1o Grupo: Processos e procedimentos da organizao

Processos organizacionais padro, como normas, polticas, ciclos de vida padro do produto e do projeto, e polticas e procedimentos de qualidade Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de avaliao de propostas e critrios de medio de desempenho Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analtica do projeto) Requisitos de comunicao da organizao (por exemplo, a tecnologia de comunicao especfica disponvel, meios de comunicao permitidos, reteno de registros e requisitos de segurana) Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliaes do projeto, validaes de produtos e critrios de aceitao) Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatrios de horas, revises de despesas e desembolsos necessrios, cdigos de contabilidade e clusulas contratuais padro) Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles de problemas e defeitos, identificao e resoluo de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ao Procedimentos de controle de mudanas, inclusive os passos para modificao das normas, polticas, planos e procedimentos oficiais da empresa ou quaisquer documentos do projeto e como essas mudanas sero aprovadas e validadas Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco, impacto e definio de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto Procedimentos para aprovar e emitir autorizaes do trabalho.
Entradas - Ativos de processos organizacionais 2o grupo: Base de conhecimento corporativo da empresa para
armazenar e recuperar informaes:
Banco de dados de medio de processos usado para coletar e disponibilizar os dados de medio de processos e produtos Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas de base da qualidade, linhas de base da medio de desempenho, calendrios do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, aes de resposta planejadas e impacto de risco definido) Base de conhecimento de informaes histricas e lies aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informaes e a documentao relativas ao encerramento do projeto, informaes sobre os resultados de decises a respeito da seleo de projetos anteriores e informaes sobre o desempenho de projetos anteriores e informaes do esforo de gerenciamento de riscos) Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos, informaes de controle, resoluo de problemas e defeitos e resultados de itens de ao Base de conhecimento de gerenciamento de configurao contendo as verses e as linhas de base de todas as normas, polticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos Banco de dados financeiro contendo informaes como horas de mode-obra, custos incorridos, oramentos e estouros nos custos do projeto.
Tcnicas/Ferramentas - Mtodos de seleo de projetos

Abordagens comparativas Modelos de pontuao Clculos
ROI Return of Investment TIR Taxa Interna de Retorno Payback NPV Net Present Value ou Valor Presente Lquido

ROI Return of Investment ROI = (B1+B2+BN)/I onde:
B = Valor Quantitativo dos Benefcios Obtidos I = Investimento inicial

Payback Payback = I/(((B1+B2+BN) I) / P) onde:
B = Valor Quantitativo dos Benefcios Obtidos I = Investimento inicial P = Perodo de apurao do Payback, representado em meses

NPV Net Present Value ou Valor Presente Lquido
NPV = (FV/(1+r)n)- I, onde:
FV = Valor Futuro r = Taxa de Juros n = Nmero de Perodos I = Investimento inicial
Tcnicas/Ferramentas Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Benefcios
Diminuio do ciclo de vida dos projetos Diminuio dos custos envolvidos Planejamento mais realista Melhora da comunicao Otimizao de recursos Lies aprendidas Reduo de riscos Aumento da confiana e satisfao
Tcnicas/Ferramentas Sistemas de Informao do Gerenciamento de Projetos

Conjunto de ferramentas que utilizadas para obter, integrar e distribuir as informaes do projeto Auxilia os Gerentes de Projetos e integrantes das equipes no acompanhamento de projetos em andamento e obteno de informaes histricas
Tcnicas/Ferramentas Opinio especializada

A opinio especializada freqentemente usada para avaliao. Essa opinio e especializao so aplicadas a qualquer detalhe tcnico e de gerenciamento durante esse processo. Essa especializao pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e est disponvel a partir de diversas fontes, inclusive:
Outras unidades dentro da organizao Consultores Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores Associaes profissionais e tcnicas Setores.
Saidas - Termo de abertura do projeto

Deve conter: Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto realizado Objetivo ou justificativa do projeto Gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda Cronograma de marcos sumarizado Influncia das partes interessadas Organizaes funcionais e sua participao Premissas organizacionais, ambientais e externas Restries organizacionais, ambientais e externas Caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento Oramento sumarizado.
Integrao
Nmero: Processo:
4.2
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Entradas
I C
P E E
Sadas
.1 Plano de gerenciamento do projeto
.1 Termo de abertura do projeto .2 Sadas dos processos organizacionais .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais
Entradas - Termo de abertura do projeto

Deve conter: Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto realizado Objetivo ou justificativa do projeto Gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda Cronograma de marcos sumarizado Influncia das partes interessadas Organizaes funcionais e sua participao Premissas organizacionais, ambientais e externas Restries organizacionais, ambientais e externas Caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento Oramento sumarizado.
Entradas - Fatores ambientais da empresa

Todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Podem ser:
Cultura e estrutura organizacional ou da empresa Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos, padres de qualidade e padres de mo-de-obra) Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes) Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras) Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratao e demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros de treinamento) Sistema de autorizao do trabalho da empresa Tolerncia a risco das partes interessadas Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos
Entradas - Ativos de processos organizacionais
Todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. Todas e quaisquer organizaes envolvidas no projeto podem ter polticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. Divididos em 2 grupos.
Entradas - Ativos de processos organizacionais 1o Grupo: Processos e procedimentos da organizao

Processos organizacionais padro, como normas, polticas, ciclos de vida padro do produto e do projeto, e polticas e procedimentos de qualidade Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de avaliao de propostas e critrios de medio de desempenho Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analtica do projeto) Requisitos de comunicao da organizao (por exemplo, a tecnologia de comunicao especfica disponvel, meios de comunicao permitidos, reteno de registros e requisitos de segurana) Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliaes do projeto, validaes de produtos e critrios de aceitao) Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatrios de horas, revises de despesas e desembolsos necessrios, cdigos de contabilidade e clusulas contratuais padro) Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles de problemas e defeitos, identificao e resoluo de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ao Procedimentos de controle de mudanas, inclusive os passos para modificao das normas, polticas, planos e procedimentos oficiais da empresa ou quaisquer documentos do projeto e como essas mudanas sero aprovadas e validadas Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco, impacto e definio de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto Procedimentos para aprovar e emitir autorizaes do trabalho.
Entradas - Ativos de processos organizacionais 2o grupo: Base de conhecimento corporativo da empresa para
armazenar e recuperar informaes:
Banco de dados de medio de processos usado para coletar e disponibilizar os dados de medio de processos e produtos Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas de base da qualidade, linhas de base da medio de desempenho, calendrios do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, aes de resposta planejadas e impacto de risco definido) Base de conhecimento de informaes histricas e lies aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informaes e a documentao relativas ao encerramento do projeto, informaes sobre os resultados de decises a respeito da seleo de projetos anteriores e informaes sobre o desempenho de projetos anteriores e informaes do esforo de gerenciamento de riscos) Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos, informaes de controle, resoluo de problemas e defeitos e resultados de itens de ao Base de conhecimento de gerenciamento de configurao contendo as verses e as linhas de base de todas as normas, polticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos Banco de dados financeiro contendo informaes como horas de mode-obra, custos incorridos, oramentos e estouros nos custos do projeto.
Tcnicas/Ferramentas Opinio especializada

A opinio especializada freqentemente usada para avaliao. Essa opinio e especializao so aplicadas a qualquer detalhe tcnico e de gerenciamento durante esse processo. Essa especializao pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e est disponvel a partir de diversas fontes, inclusive:
Outras unidades dentro da organizao Consultores Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores Associaes profissionais e tcnicas Setores.

Inclui as aes necessrias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanas. Define como o projeto executado, monitorado, controlado e encerrado.

Criado pelo gerente do projeto e sua equipe. Dinmico, podendo ser alterado durante todos o ciclo de vida do projeto. Inclui: As descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto Como as mudanas sero monitoradas e controladas Como o gerenciamento de configurao ser realizado Como a integridade das linhas de base da medio de desempenho ser mantida e utilizada A necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes interessadas O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com vrias fases, as fases associadas do projeto As principais revises de gerenciamento em relao a contedo, extenso e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decises pendentes.

Inclui: Como os riscos sero identificados, quantificados, qualificados e monitorados Quais as aquisies necessrias e como devero ser executadas Estimativas de custos Definio de critrios de aceitao dos produtos do projeto Definio das medidas de performance do projeto Definio dos padres de qualidade e a forma com a qual sero monitoradas Descrio dos recursos humanos necessrios, seu plano de contratao e treinamento
Integrao
Nmero:
Reforo conceitos
I C E P E
4.3 Processo: Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Solicitaes de mudana aprovadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais
.1 Opinio Especializada .2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos
Sadas
.1 Entregas .2 Informaes sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitaes de mudanas .4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizaes dos documentos do projeto
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Aes que gerente e a equipe do projeto tomam para executar o plano de gerenciamento do projeto. As entregas so produzidas como sadas dos processos executados para realizar o trabalho do projeto. Depende da pr-atividade do gerente do projeto.
Dica
Tenha em mente:
Trabalhar de acordo com o plano do projeto Seja Pr-ativo Ajustes (mudanas) Guia plano do projeto
Com isto, voce estar pensando como o PMI.
Sadas - Entregas
Uma entrega qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivos e verificveis identificados na documentao do plano de gerenciamento do projeto, e que devem ser produzidos e fornecidos para terminar o projeto.
Sadas Informaes sobre o desempenho do trabalho

Informaes rotineiramente coletadas durante o progresso do mesmo. Podem estar relacionadas a vrios resultados de desempenho incluindo, mas no limitados a:
Situaes das entregas; Progresso do cronograma; Custos incorridos.
Sadas Solicitaes de Mudana

Solicitaes de mudanas podem ser diretas ou indiretas, iniciadas internamente ou externamente, e podem ser opcionais ou legalmente/contratualmente obrigatrias, e podem incluir:
Aes corretivas; Aes preventivas; Reparo de defeitos; Atualizaes.
Sadas
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Qualquer atualizao no plano de gerenciamento de projetos e seus sub-planos
Atualizao dos documentos do projeto

Qualquer atualizao nos documentos que compe suas definies.
Integrao
4.4 Processo: Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatrios de performance .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais
Sadas
.1 Solicitaes de Mudana .2 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto .3 Atualizaes dos documentos do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Compara o que foi planejado com o desempenho real do projeto Avalia o uso de aes preventivas e corretivas para que o projeto volte para o planejado Monitora as mudanas aprovadas no projeto Monitoramento dos riscos do projeto Fornece previso sobre o projeto
Entradas Relatrio de Desempenho

Relatrios preparados atravs das atividades de detalhamento, realizaes, marcos, questes identificadas e problemas da equipe do projeto:
Situao atual; Realizaes significativas no perodo; Atividades agendadas; Previses; Questes diversas
Sadas Solicitaes de Mudana

Solicitaes de mudanas podem ser diretas ou indiretas, iniciadas internamente ou externamente, e podem ser opcionais ou legalmente/contratualmente obrigatrias, e podem incluir:
Aes corretivas; Aes preventivas; Reparo de defeitos; Atualizaes.
Sadas
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Qualquer atualizao no plano de gerenciamento de projetos e seus sub-planos
Atualizao dos documentos do projeto

Qualquer atualizao nos documentos que compe suas definies.
Integrao
4.5 Processo: Realizar o controle integrado de mudanas
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Plano de gerenciamento de projeto .2 Informaes sobre o desempenho do traablho .3 Solicitaes de Mudana .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais
.1 Opinio especializada .2 Reunies de controle de mudanas
Sadas
.1 Atualizaes do andamento de solicitaes de mudana .2 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto .3 Atualizaes dos documentos do projeto
Controle integrado de mudanas

A execuo raramente segue com exatido o plano do projeto. Com isto, o controle de mudana extremamente necessrio e importante. Deve ser executado do incio ao fim do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a declarao do escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidos atravs do gerenciamento contnuo e cuidadoso das mudanas, rejeitando ou aprovando essas mudanas, de forma que as mudanas aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada. As mudanas podem estar relacionadas ao escopo, tempo, custo e demais reas de conhecimento.
Controle integrado de mudanas

Atividades:
Identificao de que uma mudana precisa ocorrer ou ocorreu. Reviso e aprovao das mudanas solicitadas. Manuteno da integridade das linhas de base liberando somente as mudanas aprovadas para serem incorporadas aos produtos ou servios do projeto e mantendo sua configurao e sua documentao de planejamento relacionadas. Controle e atualizao do escopo, custo, oramento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanas aprovadas, por meio da coordenao das mudanas em todo o projeto. Documentao do impacto total nas mudanas solicitadas.
Lembrete
Passos que o GP deve executar:
1. 2. 3. 4. 5. Formalizar a solicitao de mudana Avaliar o impacto da mudana Analisar possibilidades Aprovar mudana internamente (equipe) Aprovar mudana formal
Comit de controle de mudanas

responsvel pela aprovao ou rejeio das mudanas solicitadas. As funes e responsabilidades desses comits so definidas claramente nos procedimentos de controle de configurao e de controle de mudanas e so acordadas com o patrocinador, com o cliente e com outras partes interessadas. Para o exame, assuma que todo projeto tem um comit de controle de mudanas Em Ingls: CCB Change Control Board
Integrao
4.6 Processo: Encerrar o projeto ou fase
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Entregas Aceitas .3 Ativos de processos organizacionais
Sadas
.1 Produto, servio ou resultado final .4 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
Encerramento do projeto
O seu projeto ou fase est finalizado se todo trabalho tcnico foi feito?
No se voc no encerrou o projeto ou fase.
Este processo ser executado aps todas as entregas do projeto serem formalmente aceitas. importante que este processo esteja claramente definido.
Encerramento do projeto
Encerramento contratual
Aceite do trabalho do fornecedor
Encerramento administrativo
Aceite das entregas pelo cliente ou patrocinador Resultados
Arquivos do projeto Aceite formal Lies aprendidas
O encerramento administrativo ocorre ao final de cada fase, no somente ao final do projeto.
Lembrete
Voc sempre deve encerrar o projeto, no importa o motivo (cancelado, concludo, etc.)
Dvidas?
Simulado!!!
Questo 1
Sua empresa possui recursos limitados e no consegue executar vrios projetos ao mesmo tempo. O projeto A tem VP de R$ 1.2k, o projeto B tem um VP de R$ 3k, o projeto C tem um VP de R$ 800,00 e o projeto D tem um VP de R$4.2k. Qual projeto deve ser selecionado? A. Projeto A B. Projeto B C. Projeto C D. Projeto D
Questo 2
Sua empresa possui recursos limitados e no consegue executar vrios projetos ao mesmo tempo. O projeto A tem TIR igual a 2 e prazo de 6 meses, o projeto B tem um TIR de 1.4 e prazo de 2 meses, o projeto C tem TIR de 3 e prazo de 1 ms e o projeto D tem TIR de 1 e prazo de 4 meses. Qual o projeto deve ser selecionado? A. Projeto A B. Projeto B C. Projeto C D. Projeto D
Questo 3
Sua empresa est conduzindo quatro projetos simultaneamente. Por falta de recursos, um dos projetos deve ser cancelado. O projeto A tem TIR 2 e prazo de 6 meses e alta prioridade na empresa, o projeto B tem um VP de R$ 2.5k e est em linha com os objetivos estratgicos da empresa, o projeto C tem um perodo de payback de 8 meses e no apresenta project Charter, e o projeto D um custo benefcio de 4 e prioridade mdia dentro da organizao. Qual o projeto deve ser cancelado? A. Projeto A B. Projeto B C. Projeto C D. Projeto D
Questo 4
Qual projeto devemos selecionar de acordo com as taxas de custo benefcio apresentadas abaixo? A. 3 B. 2 C. -1 D. -4
Questo 5
Durante a seleo de projetos adotamos a ferramenta de modelo de deciso como ferramenta de seleo. Que tipo de mtodo usamos na seleo de projeto? A. Mtodo de Otimizao Restrita B. Mtodo de Medida de Custo Benefcio C. Mtodo de Kolbet D. Mtodo de Programao Linear
Questo 6
Quem assina o Project Charter? A. O Gerente de Projetos B. O Cliente C. Os interessados (Stakeholders) D. O Gerente Snior ou patrocinador
Questo 7
Em que fase do projeto o Project Charter deve estar concludo e assinado? A. Iniciao B. Planejamento C. Execuo D. Encerramento
Questo 8
Qual alternativa representa as sadas da Iniciao? A. Termo de Abertura, Escopo Preliminar e Declarao do Trabalho B. Termo de Abertura e identificao de Stakeholders C. Termo de Abertura e Declarao do Trabalho D. Termo de Abertura, Escopo Preliminar e Plano de gerenciamento do projeto
Questo 9
Voc est trabalhando num projeto sem o termo de abertura assinado pela gerncia. Seu projeto necessita de recursos de outros gerentes funcionais, porm estes recursos no esto sendo liberados de acordo com o seu plano de projetos, causando constantes atrasos na execuo. A causa mais provvel para este problema : A. Falta de um planejamento de recursos mais adequado B. Os recursos necessrios esto em atividade mais prioritrias C. Seu projeto no est alinhado com os objetivos da empresa D. Os conflitos entre Gerentes de projetos e funcionais so constantes nas organizaes funcionais
Questo 10
Qual a atitude do gerente de projetos com relao a uma solicitao de mudanas? A. Fazer a mudana necessria B. Rejeitar a mudana C. Informar todos os stakeholders afetados pela mudana D. Verificar se a mudana realmente necessria
Questo 11
Uma solicitao de mudanas foi encaminhada para o gerente de projetos. Durante a anlise preliminar o gerente observa que a mudana altera os objetivos do projeto. Quem tem a responsabilidade final de aprovar a mudana? A. Patrocinador B. Gerente de Projetos C. Gerncia Snior D. Solicitante
Questo 12
Todas as alternativas so sadas do controle e monitoramento do projeto. Exceto: A. Entregas B. Requisies de Mudanas C. Reparo de defeitos recomendados D. Aes corretivas recomendadas
Questo 13
O Gerente de Projetos recebeu uma solicitao de mudanas que no afeta o cronograma do projeto. Qual deve ser a atitude do gerente de projeto? A. Fazer a mudana, j que no compromete a data de entrega do projeto B. Analisar possveis impactos em outros componentes do projeto C. Enviar a mudana para aprovao do patrocinador D. Enviar para o comit de controle de mudanas
Questo 14
A alternativa que representa uma sada do encerramento administrativo : A. Auditoria de encerramento B. Atualizao dos planos de projeto C. Documentao do projeto D. Cancelamento do contrato
Questo 15
Mudanas aprovadas so sadas de qual processo de gerenciamento? A. Monitorao e Controle B. Orientar e gerenciar a execuo do projeto C. Controle integrado de mudanas D. Desenvolvimento do plano
PMBoK, Captulo 05 Gerenciamento do escopo do projeto
Introduo
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto. O trmino do escopo do projeto medido em relao ao plano de gerenciamento do projeto, declarao do escopo do projeto, e EAP e ao dicionrio da EAP associados a ele, mas o trmino do escopo do produto medido em relao aos requisitos do produto.
Cap 5 Gerenciamento de escopo do projeto
5.1 5.2 5.3 5.4
Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP Verificar o escopo
5.5
Controlar o escopo
Escopo
5.1 Processo: Coletar os Requisitos
Nmero:
I
C E
P
E
Entradas
.1 Termo de abertura do projeto .2 Registro das partes interessadas
.1 Entrevistas .2 Dinmicas de Grupo .3 Oficinas .4 Tcnicas de criatividade em grupo .5 Tcnicas de tomada de deciso em grupo .6 Questionrios e Pesquisas .7 Observaes .8 Prottipo
Sadas
.1Documentao de requisitos .2 Plano de gerenciamento de requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos
Coletar os requisitos
Processo de definir e documentar as funes e funcionalidades do projeto e do produto necessrias para atender s necessidades e expectativas das partes interessadas. Incluem as necessidades quantificadas e documentadas, e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas. Os requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos uma vez que a execuo do projeto se inicie Coletar requisitos definir e gerenciar as expectativas do cliente
So usados como base para a EAP Base para planejamento de custo, qualidade e cronograma
Entrada Registro das partes interessadas

Utilizado para identificar as partes que podem fornecer informaes detalhadas sobre requisitos do projeto e do produto. As principais partes interessadas so:
Gerente do projeto Cliente / usurio Membros da equipe Patrocinador (Sponsor) Fornecedores Escritrio de projetos (PMO) se existir Pessoas com conhecimento especfico
Tcnicas e Ferramentas
Entrevistas.
um meio formal e informal de se descobrir informaes das partes interessadas atravs de conversas diretas com as mesmas. Normalmente feita atravs de perguntas preparadas ou espontneas e do registro de suas respostas
Dinmicas de grupo
Unem as partes interessadas pr-qualificadas e especialistas no assunto para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes sobre um produto, servio ou resultado proposto. Utiliza-se de um moderador treinado para guiar o grupo atravs de uma discusso interativa, planejada para ser mais informal do que uma entrevista individual
Oficinas
So sesses focadas que unem as partes interessadas multifuncionais para definir os requisitos do produto. considerada uma tcnica primria para definir rapidamente os requisitos multifuncionais e de reconciliar as diferenas das partes interessadas. Exemplos de tcnicas de oficinas : JAD Joint Application Design QFD Desdobramento da Funo de Qualidade
Tcnicas de criatividade em grupo
Brainstorming : Tcnica usada para gerar e coletar mltiplas idias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto Tcnica de grupo nominal : uma ampliao do Brainstorming, adicionando um processo de votao para ordenar as melhores idias e as levando para um brainstorming adicional ou priorizao Tcnica de Delphi : Um grupo selecionado de especialistas responde a questionrios e fornece comentrios a respeito das respostas de cada rodada de coleta de requisitos. As opinies so divulgadas, mas os autores so mantidos anonimos. Mapas Mentais : Idias criadas atravs de Brainstorming individuais so consolidadas num nico mapa mental que reflete a existncia de atributos comuns e diferenas de entendimento, alm de gerar novas Idias Diagrama de Afinidade : Essa Idia permite que um grande grupo de idias seja organizada em grupos para reviso e anlise
Tcnicas de tomada de deciso em grupo
um processo de avaliao de mltiplas alternativas onde uma resoluo com aes futuras esperada, podendo ser utilizadas para gerar, classificar e priorizar os requisitos do produto. Os principais mtodos para se alcanar uma deciso em grupo: Unanimidade : Todos concordam com uma nica soluo Marioria : Suporte de mais de 50% dos membros do grupo Pluralidade : O maior bloco no grupo decide, mesmo que a maioria no seja alcanada Ditadura : Um indivduo decide pelo grupo
Questionrios e Pesquisas
So conjuntos escritos de questes projetadas para acumular rapidamente informaes a partir de um amplo nmero de entrevistados. Tcnica apropriada para grandes audincias, quando uma resposta rpida necessria e quando uma anlise estatstica apropriada
Observaes
Fornecem uma maneira direta de se examinar indivduos em seu ambiente e como desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos.
Prottipos
Mtodo para se obter respostas iniciais sobre os requisitos atravs de um modelo funcional do produto esperado, antes de constu-lo
Sada Documentao dos Requisistos Descreve como os requisitos individuais atendem s necessidades do
negcio para o projeto. A documentao pode incluir, mas no se limitar a: A necessidade do negcio ou oportunidade a ser aproveitada, descrevendo as limitaes da situao atual e por que o projeto foi empreendido Objetivos do negcio e do projeto para permitir rastreamento Requisitos funcionais descrevendo processos de negcio, informaes e interaes com produto de forma apropriada a ser documentada textualmente numa lista de requisitos Requisitos no funcionais, tais como nvel de servio, desempenho, cuidados, segurana, atendimento a leis e regulamentos, suportabilidade, reteno/decarte, etc Requisitos de qualidade Critrios de aceitao Regras de negcio declarando as principais diretrizes da organizao Impactos em outras reas organizacionais tais como a central de atendimento, fora de vendas, reas de tecnologia Impactos em outras entidades internas ou externas organizao Requisitos de suporte e treinamento Premissas e restries
Sada Plano de gerenciamento de requisitos

Documenta como os mesmos sero analisados, documentados e gerenciados do incio ao fim do projeto, podem incluir, mas no se limitar a : Como as atividades dos requisitos sero planejadas, reastreadas e relatadas Atividades de gerenciamento de configurao Processo de priorizao dos requisitos Mtricas do produto que sero usadas e os argumentos que justificam us-las Estrutura de rastreabilidade, ou seja, que atributos dos requisitos sero captados na matriz de rastreabilidade e a que outros documentos de requisitos do projeto estaro ligados
Sada Matriz de rastreabilidade de requisitos

Uma tabela que liga os requisitos s suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto, incluindo, mas no se limitado ao delineamento dos: Requisitos das necessidades do negcio, oportunidade, metas e objetivos Requisitos para os objetivos do projeto Requisitos para as entregas do escopo/EAP do projeto Requisitos para o design do produto Requisitos para o desenvolvimento do produto Requisitos para o teste de estratgia e de cenrios Requisitos de alto nvel para requisitos mais detalhados
Escopo
5.2 Processo: Definir o escopo
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Termo de abertura do projeto .2 Documento de requisitos .3 Ativos de processo organizacional
.1 Opinio especializada .2 Anlise de produto .3 Identificao de alternativas .4 Workshops
Sadas
.1 Declarao do escopo do projeto .2 Atualizao dos documentos do projeto
Definir o escopo
Desenvolvimento de uma declarao de escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises
Tipos de escopo
Escopo do projeto
So as atividades que devem ser realizadas para a entrega do produto ou servio solicitado no projeto.
Escopo do produto
Descreve as caractersticas e funcionalidades que o produto ou servio solicitado no projeto deve possuir.
Entrada Documentao dos Requisistos

Descreve como os requisitos individuais atendem s necessidades do negcio para o projeto. A documentao pode incluir, mas no se limitar a: A necessidade do negcio ou oportunidade a ser aproveitada, descrevendo as limitaes da situao atual e por que o projeto foi empreendido Objetivos do negcio e do projeto para permitir rastreamento Requisitos funcionais descrevendo processos de negcio, informaes e interaes com produto de forma apropriada a ser documentada textualmente numa lista de requisitos Requisitos no funcionais, tais como nvel de servio, desempenho, cuidados, segurana, atendimento a leis e regulamentos, suportabilidade, reteno/decarte, etc Requisitos de qualidade Critrios de aceitao Regras de negcio declarando os princpios diretrizes da organizao Impactos em outras reas organizacionais tais como a central de atendimento, fora de vendas, reas de tecnologia Impactos em outras entidades internas ou externas organizao Requisitos de suporte e treinamento Premissas e restries
Anlise de produtos
Cada rea de aplicao possui um ou mais mtodos geralmente aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas tangveis. A anlise de produtos inclui tcnicas, como decomposio do produto, anlise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de valor, anlise de valor e anlise funcional.
Identificao de alternativas
A identificao de alternativas uma tcnica usada para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas tcnicas de gerenciamento geral so freqentemente usadas aqui, sendo as mais comuns brainstorming e pensamento lateral.
Sada
A Declarao do Escopo deve conter:
Justificativa do projeto - os requisitos do negcio que o projeto pretende atender. Requisitos do Projeto - a especificao do escopo do projeto deve conter uma lista extensa com todos os requisitos do projeto. Objetivos do projeto - critrios mensurveis que devem ser encontrados no projeto para que ele seja considerado um sucesso. Produto do projeto - breve sumrio da descrio do produto. Mesmo que o Plano Sumrio do Projeto j contenha esta informao, inclua novamente na declarao do escopo; Resultados Principais (deliverables) - uma lista de nvel sumrio dos subprodutos (deliverables) que, uma vez entregues total e satisfatoriamente, indicam o trmino do projeto. Produtos ou subprodutos explicitamente excludos - o documento pode explicitar que determinados produtos ou subprodutos no fazem parte do escopo previsto do projeto. Critrios de aceitao de produtos - Define o processo e os critrios para aceitar os produtos terminados.
Declarao do escopo
Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. Tambm fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. Fornece a linha de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos dentro ou fora dos limites do projeto.
Lembrete
Premissa
Itens, que para fins de planejamento do projeto, so considerados como verdadeiros, reais ou certo.
Restries
Fatores limitadores do projeto. Tudo aquilo que limita as decises ou opes da equipe do projeto. Podem ser tecnolgicos, financeiros, prazo, etc.
Escopo
5.3 Processo: Criar estrutura analtica do projeto (EAP)
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Declarao do escopo do projeto .2 Documento de requisitos .3 Ativos de processo organizacional
.1 Decomposio
Sadas
.1 EAP .2 Dicionrio da EAP .3 Linha de base do escopo .4 Atualizaes da documentao do projeto
Conceitos
Decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto criando as entregas necessrias.
Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis
Organiza e define o escopo total do projeto. O que no est na EAP no faz parte do escopo do projeto.
Lembrete
O PMBoK no usa os termos tarefa, mas sim atividade. Os nveis mais inferiores da EAP so chamados de Pacotes de Trabalho (Work Package). a base do projeto. Isto significa que tudo no planejamento aps a criao da EAP est diretamente ligada a EAP.
Decomposio
a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, at que o trabalho e as entregas estejam definidos at o nvel de pacote de trabalho. Identificao das entregas e do trabalho relacionado Estruturao e organizao da EAP Verificar se o grau de decomposio do trabalho necessrio e suficiente.
A decomposio do trabalho total do projeto normalmente envolve as seguintes atividades:
Os pacotes de trabalho so decompostos at o ponto em que se tornem mensurveis (custo e prazo) e gerenciveis.
EAP
Fase 1
Nome do projeto
Fase 2
Gerenciamento do projeto
Produto 1.1
Produto 1.2
Produto 2.1
Entregvel 5
Entregvel 1
Entregvel 3
Entregvel 4
Entregvel 2
1o nvel: Nome do projeto (azul) 2o nvel: Fases do projeto (verde) 3o nvel: Decompor o escopo at chegar aos Pacotes de Trabalho
Pode-se agrupar os pacotes de trabalho para melhor entendimento do escopo
(vermelho)
(amarelo)
Lembrete
Para o exame, lembre-se que a EAP:
uma representao grfica hierrquica do projeto Identifica todo o trabalho a ser feito Se no est na EAP, no faz parte do projeto a base em que o projeto construdo Deve existir em todo projeto muito importante No mostra dependncia
EAP
EAP
Pacote de trabalho
Atividades
Dicionrio da EAP
Dicionrio da WBS
Normalmente contm:
Cdigo identificador do pacote de trabalho Cdigo de conta para controle de custo Declarao (descrio) do trabalho a ser feito Nome do responsvel Milestone associado
EAP Benefcios
Fornece uma viso grfica do escopo do projeto Previne o esquecimento e a falta de entendimento sobre as atividades Facilita comunicao Fornece viso do todo Fornece base segura para estimativa de custos, tempo e recursos
Sada
A principal sada a prpria EAP. A linha de base de escopo tambm uma sada importante. A declarao do escopo detalhada do projeto aprovada, a EAP e o dicionrio da EAP associados a ela, constituem a linha de base do escopo do projeto.
Escopo
5.4 Processo: Verificar o escopo
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documento de requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos .4 Entregas
.1 Inspeo
Sadas
.1 Entregas aceitas .2 Mudanas solicitadas .3 Atualizaes na documentao do projeto
Verificao do escopo
o aceite formal da entrega do escopo do projeto Deve ocorrer a cada entrega ou final de fase do projeto Assegura que o trabalho foi feito corretamente e em conformidade com os requisitos
Verificao do escopo X Controle da qualidade
Inspeo a nica ferramenta para este processo. Inclui atividades como medio, exame e verificao para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critrios de aceitao do produto. Recebem vrios nomes, como revises, revises de produto, auditorias e homologaes.
Escopo
5.5 Processo: Controlar o escopo
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Plano de Gerenciamento do projeto .2 Informao de performance do trabalho .3 Documento de requisitos .4 Matriz de rastreabilidade de requisitos .5 Ativos de processos organizacionais
.1 Anlise de variao
Sadas
.1 Medies de performance do trabalho .2 Ativos de processo sorganizacionais(atualizaes) .3 Solicitaes de mudana .4 Plano de gerenciamento de projetos(atualizaes) .5 Atualizaes da documentao do projeto
Controle do escopo
Garante que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle integrado de mudanas do projeto. Tambm usado para gerenciar as mudanas no momento em que efetivamente ocorrem e integrado a outros processos de controle. A mudana inevitvel e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanas.
Dicas
Todas as mudanas, ou solicitaes, devem ser registradas. Se no estiver, a primeira ao a ser tomada solicitar ao requisitante que registre a solicitao de mudana. A baseline de escopo somente ser alterada se houver uma mudana de escopo aprovada. Deve-se avaliar a mudana sobre todas as demais reas de conhecimento (custo, tempo, qualidade, etc) No se esquea, toda mudana de escopo afeta a EAP e, consequentemente todos os processos subsequentes devem ser reavaliados.
Anlise de variao
Medies de desempenho do projeto so usadas para avaliar a magnitudede variao a partir da linha de base do escopo.
Dvidas?
Simulado!!!
Questo 1
Todas as opes ocorrem aps a Criao da EAP, exceto: A. Definio das atividades B. Estimativa da durao das atividades C. Planejamento de recursos D. Definio do escopo
Questo 2
Alguns membros da equipe, sem perceber, esto trabalhando numa mesma atividade. Este problema est relacionado a: A. Falta de plano de comunicao B. Escopo detalhado do trabalho C. Falta de uma EAP adequada D. Falta de direcionamento por parte do gerente
Questo 3
Um cliente quer modificar o escopo do projeto durante a execuo. Qual o documento que ele dever preencher? A. Requisio de mudana B. Minuta de contrato C. Declarao do escopo D. Proposta
Questo 4
Um cliente solicitou uma mudana. O que o gerente de projeto deve fazer? A. Encaminhar a solicitao para o Sponsor do projeto B. Recusar a solicitao porque a linha de base do escopo do projeto j est definida C. Avaliar os impactos da mudana D. Encaminhar a solicitao para a gerncia de configurao
Questo 5
Uma importante entrada para a criao da EAP : A. Modelos de EAP B. Dicionrios de EAP C. Declarao do escopo D. Linha de base do escopo
Questo 6
Todas as opes a seguir esto corretas sobre a EAP, exceto: A. uma ferramenta de comunicao B. Ajuda na organizao do trabalho C. Sua elaborao de responsabilidade somente do gerente de projetos D. Ajuda na construo do time
Questo 7
Todas as opes abaixo so sadas do processo de criao da EAP, exceto: A. EAP B. Requisio de mudanas C. Mudanas aprovadas D. Linha de base do escopo
Questo 8
Porque a EAP to importante para identificar os recursos necessrios ao projeto? A. Atravs da EAP podemos ter uma viso de como a empresa est estruturada funcionalmente B. Para cada pacote de trabalho identificado podemos determinar a pessoa responsvel por executar a atividade C. Os pacotes de trabalho ajudam a identificar o tipo de recurso necessrio execuo da atividade D. Todos os entregveis da EAP so detalhados com o mesmo nmero de nveis para determinar o custo, prazo e os recursos necessrios para executar o pacote de trabalho
Questo 9
O principal objetivo da Verificao de Escopo : A. Garantir que os produtos do projeto sejam aceitos pelo cliente B. Garantir que nenhum trabalho extra ser entregue ao cliente C. Garantir que nenhuma requisio de mudana seja solicitada D. Entregar os produtos do projeto de acordo com os requerimentos
Questo 10
Todas as opes seguintes so sadas do controle de escopo, exceto: A. Atualizaes na declarao do escopo, na EAP e no dicionrio da EAP B. Entregveis aceitos C. Ajustes na linha de base do escopo D. Aes corretivas
PMBoK, Captulo 06 Gerenciamento de tempo do projeto
Introduo
Inclui os processos necessrios para garantir que o projeto termine no prazo estipulado / aprovado. Esses processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas de conhecimento. Embora os processos sejam apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de maneiras no detalhadas.
Lembrete
Cuidado, tenha em mente que o que ser apresentado no tem nada a haver com Software de gerenciamento de projetos, como por exemplo o MS-Project.

6.1 Definir as atividades
6.2 Sequenciar as atividades

6.3 Estimar os recursos das atividades 6.4 Estimar as duraes das atividades
6.5 Desenvolver o cronograma

6.6 Controlar o cronograma
Informaes para a prova

Sobre estimativas:
Devem ser baseadas na EAP para serem mais precisas Sempre que possvel devem ser realizadas pelas pessoas que vo realizar as atividades Usar informaes histricas chave para estimativas mais precisas So mais precisas quando feitas em componentes menores
Tempo
6.1 Processo: Definir as atividades
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Linha de base do escopo .2 Fatores ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais
.1 Decomposio .2 Planejamento em ondas sucessivas .3 Modelos .4 Opinio especializada
Sadas
.1 Lista de atividades .2 Atributos da atividade .3 Lista de marcos
Definir as atividades
Identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto Envolve identificar e documentar o trabalho planejado para ser realizado. Os pacotes de trabalho do projeto so planejados (decompostos) em componentes menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, elaborao de cronogramas, execuo, monitoramento e controle do trabalho do projeto. O foco so as atividades a serem realizadas para garantir os entregveis (deliverables).
A tcnica de decomposio utilizada para definir as atividades do projeto Porm, neste caso, ela envolve a subdiviso dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis chamados de atividades do cronograma Define as sadas finais como atividades em vez de entregas, como na EAP Cada Pacote de Trabalho dentro da EAP decomposto nas atividades necessrias para produzir as entregas
Ferramentas e Tcnicas - Modelos

Lista de atividades padro ou uma parte da lista de atividades de um projeto anterior
Ferramentas e Tcnicas Planejamento em ondas sucessivas

O planejamento em ondas sucessivas uma forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho que ser realizado a curto prazo planejado em detalhes em um nvel baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro planejado para os componentes da EAP que esto em um nvel relativamente alto da EAP. Termo em ingls: Rolling wave planning
Sadas
Lista de atividades
uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto .
Atributos das atividades

uma extenso dos atributos da atividade da lista de atividades e identificam os vrios atributos associados a cada atividade do cronograma. Incluem identificador da atividade, cdigos de atividades, descrio da atividade, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos, recursos necessrios, datas impostas, restries e premissas.
Lista dos Marcos

Relao dos pontos ou eventos significativos no projeto Identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos so obrigatrios, tais como aqueles exigidos por contrato, ou opcionais, tais como os baseados em informao histrica
Tempo
6.2 Processo: Sequenciar as atividades
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Lista de atividades .2Atributos da atividade .3 Lista de marcos .4Declarao de escopo do projeto .5 Ativos de processos organizacionais
.1 Modelo de diagrama de precedncia (MDP) .2Determinao de dependencia .3 Aplicao de antecipaes e atrasos .4 Modelo de rede do cronograma
Sadas
.1 Diagrama de rede do cronograma do projeto .2 Atualizaes dos documentos do projeto
Sequenciar as atividades
Envolve a identificar e documentar os relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma devem ser seqenciadas logicamente usando as relaes de precedncia adequadas. Deve considerar as antecipaes e atrasos para dar suporte ao desenvolvimento do cronograma
Tipos de precedncia
So 4 tipos:
Terminar para comear (finish-to-start):O incio do trabalho da sucessora depende do trmino do predecessor Terminar para terminar (finish-to-finish): O trmino do trabalho da sucessora depende do trmino da predecessora. Nesse tipo de relacionamento as datas de trmino das atividades so idnticas e dependentes da antecessora Comear para comear (start-to-start):O incio do trabalho da sucessora depende do incio do predecessor. Nesse tipo de relacionamento as datas de incio das atividades so idnticas. Comear para terminar (start-to-finish): O trmino do trabalho da sucessora depende do incio da predecessora
Tipos de dependncias
Dependncias Obrigatrias. (Mandatory Dependencies Hard Logic) So aquelas inerentes natureza ou condies tcnicas e especficas do trabalho que est sendo feito. Dependncias Arbitrrias. (Discretionary Dependencies Soft Logic). So aquelas definidas pela equipe do projeto. Esse tipo de dependncia deve ser usado com cuidado (e bem documentado como premissa) j que pode limitar, posteriormente, as opes do cronograma. Dependncias Externas. So aquelas que envolvem um relacionamento com atividades de fora do projeto.
Mtodo de diagrama de precedncia - PDM PDM Precedence diagramming method

Tambm conhecido como atividade no n
Activity on node (AON)
Utiliza retngulos para representar as atividades e setas representando as dependncias. Utiliza 4 tipos de precedncia
Antecipaes e atrasos
Uma antecipao(Leads) permite uma acelerao da atividade sucessora.
Por exemplo, a equipe de testes pode iniciar as atividades de teste de um sistema (a atividade sucessora) quinze dias antes do trmino de todo o desenvolvimento (a atividade predecessora).
Um atraso(Lags) leva a um retardo da atividade sucessora.

Por exemplo, para compensar um perodo de cura do concreto de dez dias, seria possvel usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo trmino para incio, o que significa que a atividade sucessora no poder ser iniciada antes de dez dias aps o trmino da predecessora.
Informao
Mtodos condicionais permitem avaliar caminhos alternativos
Um destes conhecido como:
GERT Graphical evaluation review technique Ocasionalmente aparece na prova
Atualmente o Mtodo de diagrama de precedncia (PDM) o mais utilizado
Tempo
6.3 Processo: Estimar os recursos da atividade
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Lista de atividades .2 Atributos da atividade .3 Disponibilidade de recursos .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais
.1 Opinio especializada .2 Anlise de alternativas .3 Dados publicados para auxlio a estimativas .4 Estimativa bottom-up .5 Software de gerenciamento de projetos
Sadas
.1 Recursos necessrios para a atividade .2 Estrutura Analtica de Recursos .3 Atualizaes dos documentos do projeto
Estimativa de recursos da atividade

Envolve:
Determinar os recursos necessrios
Pessoas, equipamentos ou material
Determina a quantidade necessria de cada recurso Determina quando eles sero necessrios
Os recursos devem ser planejados e coordenados com o objetivo de evitar problemas comuns como: falta de recursos e desalocao de recursos durante a execuo do projeto
Ferramentas e Tcnicas
Anlise de alternativas
Muitas atividades do cronograma possuem mtodos alternativos de realizao
Estimativa Bottom-up
Utilizado quando uma atividade no pode ser estimada com um nvel razovel de confiana As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas so estimadas e agregadas em uma quantidade total para cada um dos recursos do cronograma
Sadas
Lista de recursos necessrios para a execuo do projeto Estrutura Anlitica de Recursos
Estimativa hierrquica dos recursos identificados por categoria de recursos e tipo de recursos
Atualizaes na documentao do Projeto
Tempo
6.4 Processo: Estimar as duraes da atividade
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Lista de atividades .2 Atributos da atividade .3 Recursos necessrios para a atividade .4 Calendrio de recurso .5 Declarao de escopo do projeto .6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais
.1 Opinio especializada .2 Estimativa anloga .3 Estimativa paramtrica .4 Estimativa de trs pontos .5 Anlise de reservas
Sadas
.1 Estimativa de durao da atividade .2 Atributos da atividade (atualizaes)
Estimativa de durao da atividade
Processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas com os recursos estimados. Utiliza as informaes sobre:
Escopo de trabalho da atividade do cronograma Tipos de recursos necessrios Estimativas das quantidades de recursos Calendrios de recursos com as disponibilidades de recursos.
Estimativa anloga
Significa usar a durao real de uma atividade anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa da durao de uma futura atividade do cronograma. Freqentemente usada para estimar a durao do projeto quando existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre o projeto.
Estimativa paramtrica
Utiliza modelos matemticos para calcular a durao baseado em registros histricos de outros projetos ou outras informaes relevantes. Modelos utilizados:
Anlise de regresso
Verifica o relacionamento entre 2 variveis e cria uma frmula para usar em futuras estimativas
Curva de aprendizado
Estimativa de trs pontos
PERT a mais conhecida Normalmente mais exata que estimativas de nico valor Trabalha com trs tipos de estimativas:
MP Mais Provvel O Otimista P Pessimista
Anlise das reservas
Incorporao de tempo adicional reserva para contingncia, de tempo ou buffers Normalmente associada a um risco Estipulada como um percentual da estimativa de durao da atividade ou um nmero fixo de perodos Pode ser utilizada parcial ou totalmente e reduzida ou eliminada Toda reserva documentada juntamente com outros dados e premissas
Lembrete
Frmulas do PERT:
Durao Mdia = ( P + 4*MP + O ) / 6 Desvio padro = ( P + O ) / 6 Varincia = ( ( P + O ) / 6 ) 2
Sendo:
MP = Mais provvel O = Otimista P = Pessimista
Baseada em um nico valor Define o caminho crtico do projeto CPM Critical Path Method
Caminho Crtico:
So as atividades que determinam o menor tempo possvel do projeto, ou o caminho mais longo Composto pelas atividades que tem a menor folga, ou, normalmente, folga 0 (zero)
Sadas
Estimativa de durao da atividade
Avaliaes quantitativas do nmero provvel de perodos de trabalho necessrios para terminar uma atividade As estimativas de durao da atividade devem incluir alguma indicao de faixa de resultados possveis. Por exemplo:
2 semanas +/- 2 dias indicando que a atividade ter uma durao de pelo menos 8 dias e no passar de 12 dias 15% de probabilidade de exceder trs semanas, indicando uma alta probabilidade(85%) do projeto ser de trs semanas ou menos.
Folgas
Existem 3 tipos de folgas:
Folga total(Total Slack): tempo que uma atividade pode atrasar sem alterar ou atrasar a data final do projeto, fase ou milestone. Folga livre(Free Slack): tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a tarefa sucessora. Folga do projeto(Project Slack): tempo que o projeto pode atrasar sem atrasar uma data imposta externamente.
Tempo
6.5 Processo: Desenvolver o cronograma
Nmero:
I
C E
P
E
Entradas
.1 Lista de atividades .2 Atributos da atividade .3 Diagrama de rede do cronograma do projeto .4 Recursos necessrios para a atividade .5 Calendrios de recursos .6 Estimativa de duraes da atividade .7 Declarao de escopo do projeto .8 Fatores ambientais da empresa .9 Ativos de processos organizacionais
.1 Anlise de rede do cronograma .2 Mtodo do caminho crtico .3 Mtodo da cadeia crtica .4 Nivelamento de recursos .5 Anlise do cenrio do tipo e se? .6Ajuste de antecipaes e atrasos .7 Compresso de cronograma .8 Ferramenta para desenvovlvimento de cronograma
Sadas
.1 Cronograma do projeto .2 Linha de base do cronograma .3 Dados do cronograma .4 Atualizaes dos documentos do projeto
Desenvolvimento do cronograma
Desenvolvimento do cronograma
Determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto realizado durante todo o projeto Pode exigir que as estimativas de durao sejam revistas Baseline de durao do projeto
Grfico de Gantt
Atividades em colunas Barras horizontais representam a durao das atividades Tambm chamado de Grfico de Barras No o plano de gerenciamento do projeto
Caminho Crtico
Como representar as atividades no diagrama de precedncia PDM
Data de Trmino mais cedo Data de Trmino mais tarde
Durao
Nome da atividade
Caminho Crtico
Baseados na tabela abaixo, quantas semanas o projeto ir durar?
Tarefa Atividade Predecessora Durao (semanas) 0 Incio 3
1) 16 2) 19 3) 18 4) 13
Incio C
D
A E B
C
C D A, E
6
8 4 5
F
Fim
E
B,F
3
0
Caminho Crtico
Caminho de ida soma e pega sempre o maior valor
4 6 9 9 13 13 3 16 18
E
5
F
0
Inicio
C
11 13 5 18
18
18
18
Fim
Caminho de volta subtrai e pega o menor valor
Caminho Crtico
4 6 9 9 13 13 3 16 18
E
5
F
0
Inicio
C
11 13 5 18 18 0
18
18
Fim
Durao: 18 dias
Caminho Crtico MS Project
Caminho Crtico
Baseados na tabela abaixo, quantas semanas o projeto ir durar?
Tarefa Atividade Predecessora Incio Incio A A C,D B Durao (semanas) 3 7 2 4 5 9
1) 16 2) 19 3) 18 4) 13
Incio A B C D E F
G
Fim
E,F
G
Caminho Crtico
2 5 11 5 12
3 0 0
16
A
7 4 11 5
E
3 19 19 0
Inicio
D
7 7 7 9 16 16 3
G
0
F
19 19
Fim
Caminho Crtico
2 5 11 5 12 3 0 0 3 7
16
A
7 4 11 5
E
3
Inicio
D
7 7 7 9 16 16 3
19
19 0
G
0
F
19 19
Durao: 19 dias
Fim
Caminho Crtico MS Project
Outras ferramentas:
Anlise de Monte Carlo Anlise de reservas
Incorpora tempo adicional, chamado de reservas para contingncias, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma.
Dicas
Para calcular a folga da atividade, basta subtrair a data de incio mais tarde pela data de incio mais cedo Pode existir mais de um caminho crtico no projeto
Aumenta o risco do projeto
O caminho crtico pode mudar durante a execuo do projeto Voc certamente ir fazer um diagrama na prova, e havero outras questes relacionadas a este diagrama.
Compresso do cronograma
Compresso (Crashing)
Aumenta a quantidade de recurso nas atividades do caminho crtico Gera aumento de custo
Paralelismo (Fast-tracking)
Executa atividades do caminho crtico em paralelo Aumenta os riscos do projeto Normalmente gera re-trabalho
Nivelamento de recursos
Garante que os recursos no estejam alocados mais do que podem trabalhar. Geralmente resulta em uma durao maior do cronograma
Mtodo da cadeia crtica

Modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. Aps o caminho crtico ser identificado, a disponibilidade de recursos inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos determinado. O cronograma resultante freqentemente apresenta um caminho crtico alterado. O mtodo da cadeia crtica adiciona buffers de durao. As atividades planejadas so agendadas para o momento mais tarde possvel das suas datas de trmino e incio planejadas. Em conseqncia, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o mtodo da cadeia crtica se concentra em gerenciar as duraes das atividades buffer e os recursos aplicados s atividades planejadas do cronograma.
Sada
Cronograma do projeto
Inclui datas de inicio e fim de cada atividade Se o planejamento dos recursos feito numa fase inicial, o cronograma permanece preliminar at a confirmao dos recursos e suas disponibilidades Pode ser apresentado em diferentes nveis de detalhamento Frequentemente apresentado graficamente (Marcos, Barras ou Diagrama de Redes) aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma com datas de base de incio e datas de base de trmino.
Linha de base do cronograma
Lembrete
Uma linha de base somente ser alterada com alteraes aprovadas As mudanas so aprovadas pelo Controle Integrado de Mudanas
Tempo
6.6 Processo: Controlar o cronograma
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Plano de gerenciamento do Projeto .2 Cronograma .3 Relatrios de desempenho .4 Ativos dos processos organizacionais
.1 Anlise de desempenho .2 Anlise de variao .3 Software de gerenciamento de projetos .4 Nivelamento de recursos .5 Anlise do cenrio do tipo e se? .6 Ajuste de antecipaes e atrasos .7 Compresso de cronograma .8 Ferramenta para desenvovlvimento de cronograma
Sadas
.1 Dados do modelo de cronograma (atualizaes) .2 Linha de base do cronograma (atualizaes) .3 Medies de desempenho .4 Mudanas solicitadas .5 Aes corretivas recomendadas .6 Ativos de processos organizacionais (atualizaes) .7 Lista de atividades (atualizaes) .8 Atributos da atividade (atualizaes) .9 Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
Controlar o cronograma
Determina o andamento do cronograma do projeto Controle de fatores que criam mudanas no cronograma e que o mesmo mudou Gerenciamento das mudanas conforme ocorrerem Relatrio de progresso a ferramenta principal Anlise de valor agregado tambm uma ferramenta de controle de cronograma
Esta ferramenta ser estudada em Custo
Anlise de desempenho
Informa a situao corrente do projeto, com as informaes:
Datas de incio e trmino reais Durao do restante das atividades no terminadas Percentual completo das atividades em andamento Informaes sobre performance Informaes sobre as entregas
Anlise de variao
Produzem a variao de prazos e o ndice de desempenho de prazos, usados para avaliar extenso das variaes no cronograma
Dvidas?
Simulado!!!
Tabela para Exerccios 1 a 3

Tarefa
Incio A B C D
Precedente
Incio Incio A B
Durao (meses)
3 8 4 3
E
F G
B
C D,E
5
5 1
H
Fim
F,G
H
6
-
Questo 1
Qual a durao do projeto: A. 19 meses B. 20 meses C. 21 meses D. No possvel calcular
Questo 2
Qual o caminho crtico do projeto: A. A, C, F, H B. B, D, G, H C. B, E, G, H D. No possvel calcular
Questo 3
Durante a execuo a equipe do projeto descobriu um erro na estimativa da atividade F, passando de 5 meses para 6 meses. Qual o impacto na durao do projeto? A. Aumentou durao para 21 meses B. Aumentou durao para 22 meses C. No teve impacto na durao D. No possvel determinar
Questo 4
Um projeto tem as seguintes atividades: Atividade A com durao de 4 meses e pode comear imediatamente; Atividade B pode comear imediatamente e tem durao de 8 meses; Atividade C s pode comear quando a atividade A estiver finalizada e tem durao de 3 meses; Atividade D s pode comear aps a Atividade B e tem durao de 5 meses e a Atividade E depende da concluso das atividades C e D e tem durao de 2 meses. Qual a durao do projeto? A. 13 B. 14 C. 15 D. 16
Questo 5
Dadas as atividades do caminho crtico na tabela a seguir, quais atividades devem ser comprimidas para diminuirmos em 4 semanas o projeto? A. B B. A, D A 5 1.000 3 1.200 C. A, E B 5 2.000 1 5.000 D. F C 3 5.000 3 5.000
Tarefa do Caminho Crtico Estimativa de tempo linha base Estimativa de custo linha base Estimativa de Tempo Compresso
Estimativa de custo Compresso
D E F
9 4 7
7.000 6.000 5.000
7 2 3
8.500 7.000 8.500
Questo 6
Todas as alternativas abaixo so verdadeiras sobre o caminho crtico, exceto: A. o caminho com maior durao num diagrama de redes B. Pode existir mais de um caminho crtico em um diagrama de rede C. O caminho crtico no muda com o andamento do projeto D. Uma atividade fantasma pode estar no caminho crtico
Questo 7
O processo de dividir os grandes componentes em componentes menores e mais gerenciveis denominado: A. Fast Tracking B. Decomposio C. Componentizao D. Crashing
Questo 8
Uma equipe de projetos tem duas atividades dependentes entre si. A ordem com que estas atividades podem ser feitas depende apenas da preferencia da prpria equipe. Essa dependncia denominada: A. Obrigatria B. Externa C. Hard Logic D. Soft Logic
Questo 9
Seu projeto est atrasado e a data de entrega no pode ser adiada devido a restries legais. Os recursos esto bem distribuidos por todo o ciclo de vida do projeto e sua empresa no est poupando gastos para entregar este projeto na data. Qual a melhor opo para recuperar o atraso? A. Paralelismo (Fast Tracking) B. Compresso (Crashing) C. Eliminar algumas atividades do caminho crtico D. Compresso lateral
Questo 10
Para implantar o mtodo da cadeia crtica nas organizaes, todas as medidas a seguir devem ser respeitadas, exceto: A. Cada estimativa deve conter uma margem de segurana mnima B. As disputas por recursos dentro da companhia devem ser eliminadas ao mximo C. Os recursos devem avisar prontamente quando as atividades estiverem 100% finalizadas D. Um processo para verificar se as atividades esto realmente finalizadas deve ser implantado
Questo 11
Para uma reunio de status do projeto com sua equipe, qual o melhor diagrama a ser utilizado? A. Diagrama de rede B. Grfico de barras C. Diagrama de marcos D. Diagrama de sequncia
Questo 12
Qual o melhor diagrama para ser utilizado em tcnicas de compresso de cronograma? A. Diagrama de rede B. Grfico de barras C. Diagrama de marcos D. Diagrama de Gantt
Questo 13
Qual ferramenta deve ser usada pelo gerente de projetos para analisar as causas entre o planejado e o executado? A. Anlise de Valor Agregado B. Anlise de variao C. Diagrama de Gantt D. Anlise de Riscos
Questo 14
Durante a iniciao, a gerncia snior esta solicitando ao gerente de projetos uma estimativa inicial de tempo e custo do projeto. Qual a melhor alternativa? A. Bottom Up B. Paramtrica C. Completa D. Analogia
Questo 15
A quantidade de tempo que a atividade pode atrasar sem comprometer a data final do projeto denominada? A. Folga Total B. Folga Livre C. Folga Negativa D. Folga do Projeto
Questo 16
Uma atividade possui as seguintes estimativas: otimistas 10 dias, mais provvel 18 dias e pessimista 26 dias. Qual a durao esperada da atividade? A. 18 B. 20 C. 22 D. 16
Questo 17
Qual modelo utiliza uma nica estimativa para definir a durao esperada de uma atividade? A. Deterministico B. Probabilstico C. Monte Carlo D. Corrente Crtica
Questo 18
O gerente de projetos est preparando uma apresentao sobre o status do projeto para o patrocinador. Qual a melhor ferramenta de apresentao? A. Grfico de Gantt B. Grfico de Rede C. Cronograma Detalhado D. Grfico de Marcos
Questo 19
Um projeto tem durao de 35 dias, sendo que a data de entrega para o cliente na data 40. O perodo de 5 dias denominado como sendo: A. Folga Total B. Folga Livre C. Pulmo do projeto D. Folga do projeto
Questo 20
Qual das caractersticas abaixo representa melhor o diagrama de redes: A. Relacionamento entre as atividades B. Principais marcos do projeto C. Datas de incio e fim das atividades D. Alocao de recursos
Questo 21
Ajustar os recursos para que se mantenham constantes durante todo o projeto um exemplo de: A. Paralelismo B. Nivelamento C. Compresso D. Alocao
Questo 22
Uma atividade possui a data mais cedo de incio igual a 4, data mais tarde de fim igual a 12, data mais cedo de fim igual a 8 e data mais tarde de inicio igual a 8. O que podemos dizer sobre esta atividade? A. Est no caminho crtico B. Tem folga de 2 dias C. No est no caminho crtico D. Tem durao de 8 dias

PMBoK, Captulo 07 Gerenciamento de custos do projeto
Introduo
Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, para garantir que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Trata principalmente do custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma. Mas tambm deve considerar o efeito das decises do projeto sobre o custo de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do projeto, etc.
Cap 7 Gerenciamento de custos do projeto
7.1
Estimar os custos
7.2
7.3
Controlar os custos
Gerenciamento de custos
Em algumas organizaes a previso e a anlise do desempenho financeiro esperado do produto do projeto so realizadas fora do projeto. Aborda processos adicionais e diversas tcnicas de gerenciamento geral, como retorno sobre o investimento, fluxo de caixa descontado e anlise de retorno de capital investido. Em pequenos projetos, a estimativa de custos e a oramentao esto ligadas de forma to estreita que so consideradas um nico processo. A capacidade de influenciar o custo maior nos estgios iniciais do projeto e esse o motivo pelo qual a definio do escopo logo no incio essencial.
Gerenciamento de custos
Para estimativas de custo, necessrio:
Escopo definido, com restries de custo, se existir EAP e dicionrio da EAP Diagrama de rede Plano de gerenciamento de tempo
Contm os tipos de recursos, quantidade e quando eles sero necessrios
Plano de gerenciamento de risco

Inclui custo associado a riscos
Anlise financeira
Sero apresentados os tipos de anlises financeiras que voc dever conhecer para realizar a prova de certificao. Sero apresentados conceitos superficiais, visando somente a prova.
Anlise financeira
Relao Custo X Benefcio
BCR (Benefit Cost Ratio) Critrio para seleo de projetos Quanto maior a relao, melhor ser o projeto para a organizao. Exemplo :
Projeto A tem um investimento de R$ 50.000,00 e BCR de 2,5 Projeto B tem um investimento de R$ 30.000,00 e BCR de 1,5
Usando o critrio de seleo BCR, qual o Projeto a ser selecionado?
Resposta: Projeto A Quanto maior a razo, melhor o projeto
Anlise financeira
Valor Presente
um valor atualizado na data presente Frmula
PV = FV (1+i) n PV Valor Presente
Valor presente
Exemplos:
Jos Carlos colocou R$ 500,00 numa caderneta de poupana. A caderneta rende 7% de juros compostos anualmente. Quanto ter Jos Carlos disponvel em sua conta ao final de trs anos ?
PV = 500 x (1 + 0,07) = 500 x 1,23 = R$612,52 500 612,54
3 anos a 7% a.a.
Helena Maria receber R$10.000 daqui a quatro anos. Se fosse necessrio vender esse crdito para algum hoje, quanto Helena Maria conseguiria, considerando que o mercado opera a uma taxa anual de 8% ao ano ?
PV = 10.000 / (1 + 0,08) = 10.000 / 1,36 = R$ 7.350,30 7.350,30
4 anos a 8% a.a.
10.000
Valor Presente Lquido (VPL)

Net Present Value (NPV) Valor atual de um fluxo de caixa futuro (entradas sadas de caixa), descontado taxa de juros mnima requerida, atravs do modelo de juros compostos.
NPV = -Inv. + FV1 (1+i) + FV2 (1+i) + ..... + FVn (1+i)n
Valor Presente Lquido (VPL)

o mtodo mais indicado Um valor negativo indica que o projeto no atrativo do ponto de vista financeiro Se VPL > 0, ento o projeto deve ser aceito Se VPL < 0, ento o projeto deve ser rejeitado Para prova:
VPL = Valor Presente - Valor presente das Entrada das Sadas
Taxa interna de retorno (TIR)

a taxa de retorno do valor investido que o projeto d a organizao O projeto ser aceito se a TIR do projeto for maior que TIR que a empresa obtm junto a instituies financeiras Exemplo: A organizao consegue aplicar dinheiro a uma taxa de 10%aa O projeto A tem uma TIR de 12%aa e o projeto B de 9.5%aa Qual projeto ser selecionado?
Resposta: Projeto A
Tempo de retorno de investimento

Payback Perodo de tempo em que o projeto tem o seu investimento total recuperado, ou seja, tempo em que as entradas (receitas) iguale as das sadas (despesas). Seleciona-se o projeto que tiver o menor Payback.
Faa a anlise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso:
Exerccio
Projeto A
VP Valor Presente TIR Taxa Interna de Retorno
Projeto B
R$ 80,000.00
17% 1.5 12 meses
Escolha
R$ 85,000.00
15% 1.1 15 meses
A
B B B

Payback
Exerccio
Projeto A
Projeto B
R$ 80,000.00
17% 1.5 12 meses
Escolha
R$ 85,000.00
15% 1.1 15 meses
A
B B B

Payback
Exerccio
Projeto A
Projeto B
R$ 80,000.00
17% 1.5 12 meses
Escolha
R$ 85,000.00
15% 1.1 15 meses
A
B B B

Payback
Exerccio
Projeto A
Projeto B
R$ 80,000.00
17% 1.5 12 meses
Escolha
R$ 85,000.00
15% 1.1 15 meses
A
B B B

Payback
Exerccio
Projeto A
Projeto B
R$ 80,000.00
17% 1.5 12 meses
Escolha
R$ 85,000.00
15% 1.1 15 meses
A
B B B

Payback
Tipos de custo
Custo fixo
o custo que no varia de acordo com a produo (unidades produzidas)
Custo varivel
o custo que varia de acordo com a produo Exemplo: custo com materiais, suprimentos, etc.
Tipos de custo
Direto
So custos diretamente relacionados com o produto ou servio
Indireto
So custos necessrios a produo do produto ou servio, mas que no esto diretamente ligados a ele. Exemplo: cafezinho, telefone, custos de escritrio, etc. Tambm chamado de Overhead.
Anlise financeira
Custo de oportunidade
o custo potencial relacionado a outra oportunidade ou projeto. O projeto escolhido deve proporcionar retorno maior que se o dinheiro fosse aplicado em outro projeto ou aplicao financeira.
Custos incorridos (Sunk Cost)

Tambm conhecido como custo afundado. So os custos j incorridos (gastos) com o projeto. No devem afetar decises futuras sobre o projeto.
Custo
7.1 Processo: Estimar os custos
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Linha de base do escopo .2Cronograma do projeto .3 Plano de recursos humanos .4 Registro de riscos .5 Fatores ambientais da empresa .6 Ativos de processos organizacionais
.1 Opinio especializada .2 Estimativa Anloga .3 Estimativa paramtrica .4 Estimativa bottom-up .5 Estimativa de trs pontos .6 Anlise das reservas .7 Custo da qualidade .8 Software para estimativas em gerenciamento de projetos .9 Anlise de proposta de fornecedor
Sadas
.1 Estimativa de custos da atividade .2 Bases de estimativas .3 Atualizao nos documentos do projeto
Estimativa de custos
Envolve o desenvolvimento dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do cronograma. Deve ser feita a partir da EAP. Leva-se em considerao os riscos envolvidos em cada atividade. Normalmente expressas em moeda, mas tambm pode-se usar outros tipos de medida, como por exemplo homem/hora.
Top down: Estimativas por analogia, usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. frequentemente quando existe uma quantidade limitada de informaes sobre o projeto (por exemplo, na fase de incio) Bottom up: Esta tcnica envolve estimar custo individual das atividades, depois sumariz-los ou agreg-los para obter a estimativa total do projeto.
Estimativa Anloga (Top Down)

Vantagens Rapidamente Executada Tarefas no precisam ser identificadas Menor custo Custos Gerais do Projeto sero estimados No confivel Estimativas preparadas sem o nvel de detalhe necessrio sobre as tarefas e o completo entendimento do projeto Requer opinio especializada Extremamente difcil para projetos com o alto grau de incerteza Desvantagens
Estimativa Bottom Up
Vantagens
Mais confivel Obtm buy-in do time do projeto Baseada em uma anlise detalhada do projeto Prov uma base para monitorao e controle
Desvantagens
Requer tempo e um maior custo para sua execuo Requer que o projeto esteja bem definido e compreendido Tendncia do time superestimar o tempo/custo das tarefas
Estimativa paramtrica
Utiliza modelos matemticos e/ou estatsticos para definir o custo da atividade. Exemplos:
Metros quadrados em construo Linhas de cdigo em desenvolvimento de software
Estimativa de Trs pontos

A preciso das estimativas de custos de uma atividade pontual pode ser aperfeioada considerando as variabilidades e riscos Tcnica baseada nas estimativas PERT:
Mais provvel(cm): O custo da atividade baseado num esforo de avaliao realista Otimista(co): O custo da atividade baseado no melhor cenrio Pessimista(cp): O custo da atividade baseado no pior cenrio
Frmula do Custo Esperado(ce):

ce = (co + 4*cm + cp) / 6
Preciso das Estimativas

Order of Magnitude Estimate: Geralmente utilizada durante a fase de iniciao e est dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -25% +75% Budget Estimate: Geralmente utilizada durante a fase de planejamento e est dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -10% + 15% Definitive Estimate: Geralmente utilizada tambm durante a fase de planejamento e est dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -5% +10%
Sadas
Estimativas de custos das atividades
Avaliaes quantitativas dos provveis custos necessrios para executar o trabalho do projeto
Bases das estimativas

Documentao das bases para estimativas Documentao de todas as premissas adotadas Documentao de quaisquer restries conhecidas Indicao da faixa das estimativas possveis(Ex: R$ 10.000,00 +/- 10%) Indicao do nvel de confiana da estimativa final
Custo
7.2 Processo: Determinar o oramento
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Estimativa de custos das atividades .2 Bases das estimativas .3 Linha de base do Escopo .4 Cronograma do projeto .5 Calendrio de recursos .6 Contratos .7 Ativos de processos organizacionais
.1 Agregao de custos .2 Anlise de reservas .3 Opinio especializada .4 Relaes histricas .5 Reconciliao do limite de recursos financeiros
Sadas
.1 Linha de base do desempenho de custos .2 Requisitos de recursos financeiros do projeto
Lembrete
As estimativas de custos devem ser baseadas na EAP As estimativas devem ser executadas pelos recursos que iro executar o trabalho Dados Histricos so a chave para uma melhor estimativa Uma linha base de custos (tempo, escopo e recursos) deve ser mantida e s deve ser alterada atravs de uma requisiao de mudana aprovada Aes corretivas devem ser tomadas quando desvios de custo, tempo, escopo e recursos forem identificados
Agregao dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho Devem ser agregadas as reservas estimadas Gerao da linha de base de custos
Utilizada para medir o desempenho do projeto
Agregao de custos
As estimativas de custo so agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP. As estimativas de custos do pacote de trabalho so ento agregadas para os nveis de componentes mais altos da EAP e enfim para o projeto todo
Anlise de reservas
Estabelece tanto as reservas de contingncia como as reservas gerenciais para o projeto So provises para mudanas imprevistas, mas potencialmente necessrias e que podem resultar de riscos ocorridos No fazem parte da linha de base de custos do projeto, mas podem ser includas no oramento total do mesmo No so includas como parte dos clculos de medio do valor agregado
Relaes histricas
Quaisquer relaes histricas que resultam em estimativas paramtricas ou anlogas envolvem o uso de caractersticas de projetos para desenvolver modelos matemticos para prever o custo total do projeto Tanto o custo como a exatido de modelos anlogos e paramtricos podem variar amplamente. So mais confiveis quando :
Informaes histricas usadas para desenvolver o modelo so precisas Os parmetros usados no modelo so facilmente quantificveis Os modelos podem ser ajustados quanto a sua escala
Reconciliao do limite de recursos financeiros
A utilizao de fundos deve ser reconciliada com quaisquer limites de recursos de fundos alocados ao projeto
Sadas
Linha de base do desempenho de custos
um oramento no trmino autorizado, sincronizando com o tempo, para medir, monitorar e controlar e desempenho de custos geral do projeto
Requisitos dos recursos financeiros do projeto

Os requisitos financeiros totais e peridicos so derivados a partir da linha de base de custos Inclui gastos projetados mais responsabilidades antecipadas
Custo
Nmero: Processo:
7.3 Controlar os custos

Entradas
.1 Gerenciamento do valor agregado .2 Previso .3 ndice de desempenho para trmino .4 Anlise de desempenho .5 Anlise de variao .6 Software de gerenciamento de projetos
I C
P E E
Sadas
.1 Medies de desempenho do trabalho .2 Previses de oramentos .3 Atualizaes em Ativos de processo organizacionais .4 Solicitaes de mudanas .5 Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto .6 Atualizaes nos documentos do projeto
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Requisitos de recursos financeiros do projeto .3 Informaes sobre o desempenho do trabalho .5 Ativos de processos organizacionais
Controlar os Custos
O controle de custo inclui:
Monitorar o desempenho do custo para detectar variaes do plano Assegurar que todas as mudanas adequadas esto registradas corretamente na base de referncia de custos Impedir que mudanas incorretas, no apropriadas ou no autorizadas sejam incldas na base de referncia de custo Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanas autorizadas Assegurar que os gastos de custos no excedam os recursos financeiros autorizados, por perodo ou total Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros gastos Agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limites aceitveis
Termos
Termo
VP CR Valor Planejado Custo Real
Ingls
PV Planned Value AC Actual Cost
Significado
Custo orado do trabalho Custo total incorrido at o momento Valor real do trabalho realizado Variao de custo do projeto Variao de tempo do projeto Estimativa revisada para o trabalho restante Previso do valor mais provvel baseada no desempenho do projeto Indicador de eficincia de custos Indicador de eficincia de prazo VP cumulativo total no trmino
VA
VC VP ENT EPT IDC IDP ONT
Valor Agregado
Variao de custos Variao de prazo Estimativa no Trmino Estimativa para terminar ndice de desempenho de custo ndice de desempenho de Prazo Valor no trmino
EV Earned Value
CV Cost Variance SV Schedule Variance EAC Estimate at completion ETC Estimate to complete CPI Cost Performance Index SPI Schedule Performance Index BAC Budget at completion
Anlise de valor agregado

Tambm conhecida como Tcnica do Valor Agregado (TVA)
Earned Value Analysis EVA
Utiliza a linha de base dos custos para avaliar o andamento do projeto e a extenso das variaes que ocorrem.
Anlise de valor agregado

Integram medies de escopo, custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerncia do projeto a avaliar o desempenho do projeto. O valor do trabalho realizado envolve clculos de trs importantes valores de cada atividade:
Valor Planejado VP
Valor do trabalho a ser feito
Custo Real CR
Quanto se gastou
Valor Agregado VA
Quanto est realmente feito
Anlise do Valor do Trabalho Realizado
Frmulas
Todas as frmulas de variao e ndices tem como base o Valor Agregado (VA) Cuidado VC = VA CR VP = VA VP
IDC = VA IDP = VA CR VP Se variao, VA menos alguma coisa Se ndice, VA dividido por alguma coisa Se a frmula de custo, utilize CR Se a frmula de prazo, utilize VP
Anlise Grfica
IDP >= 1 IDC < 1 IDP IDP < 1 IDC < 1 IDP < 1 IDC >= 1 IDP >= 1 IDC >= 1
IDC
Lembrete
Variaes:
Resultado > 0 Abaixo do orado Resultado < 0 Acima do orado
ndices
Resultado > 1 Adiantado Resultado < 1 Atrasado
Frmulas
Vrias frmulas para EPT ONT IDC Se os gastos continuarem como esto ocorrendo Custos j incorridos + estimativa para terminar
CR + EPT
Custos j incorridos + restante CR + ( ENT VA ) modificados pela performance IDC
Previso
Utilizada em caso de impossibilidade de atingir o ONT Consiste na elaborao da previso da estimativa no trmino(ENT) para comparao com o oramento no Trmino(ONT) Envolve a execuo de estimativas ou prognsticos de condies e eventos no futuro do projeto com base em informaes e conhecimento disponveis no momento da previso
Previso Uma ENT feita manualmente pelo Gerente do Projeto pode ser comparada a outras ENTs calculadas representando cenrios de risco:
Previso da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orado Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente Previso ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDC e IDP
ndice de desempenho para o Trmino
Representa a projeo calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcanar um objetivo de gerenciamento especificado, como o ONT ou a ENT Se o IDC cumulativo ficar abaixo da linha de base, todo o trabalho restante necessitar ser realizado na faixa do IDPT para ficar dentro do limite do ONT autorizado
ndice de desempenho para o Trmino
So medies do desempenho de custos(VC e IDC) para avaliar a magnitude de variao linha de base de custos original
So medies do desempenho de custos(VC e IDC) para avaliar a magnitude de variao linha de base de custos original
Sadas
Previses de oramento
Registro dos valores de ENT calculados, seja por frmula ou por estimativa bottom-up
Dvidas?
Simulado!!!
Questo 1
Um projeto com indce de desempenho de prazo igual a 0,78 indica: A. Que o projeto est 78% atrasado com relao ao plano original B. Que o projeto est 22% atrasado com relao ao plano original C. Que o projeto est custando 22% a mais que o planejado D. Que o projeto est custando 22% a menos que o planejado
Questo 2
O que podemos dizer a respeito de um projeto que possui VP = R$ 1.200,00 e CR = R$ 2.000,00? A. O projeto est atrasado B. O projeto est acima do custo C. O projeto est abaixo do custo D. No possvel determinar o status do projeto
Questo 3
Qual a variao de prazo do projeto com os parmetros: VP = R$ 1.200,00, CR = R$ 2.000,00 e VA = R$ 1.300,00? A. 90 B. 100 C. 110 D. 1,08
Questo 4
A equipe de projetos estimou uma determinada atividade em R$ 8.000,00. Na data de status do projeto o custo gasto para realizar esta atividade foi de R$ 9.000,00, sendo que apenas metade da atividade foi concluda. Qual a variao de custo da atividade? A. - R$ 4.500,00 B. - R$ 5.000,00 C. - R$ 1.000,00 D. - R$ 4.000,00
Questo 5
Um projeto com um IDC de 0,83 significa: A. Que o projeto est 83% atrasado com relao ao plano original B. Que o projeto est 17% atrasado com relao ao plano original C. Que o projeto est disperdiando 17 centavos para cada real aplicado D. Que o projeto est gastando menos do que o planejado
Questo 7
A equipe de projetos desenvolveu a EAP, estimou cada pacote de trabalho e agora necessrio passar uma estimativa de custos do projeto para a gerncia. O que deve ser feito? A. Fazer uma estimativa por analogia para determinar a estimativa de custos B. Somar a estimativa de todos os pacotes obtendo a estimativa total C. Validar as estimativas com os especialistas e comparar com os projetos anteriores D. Somar a estimativa de todos os pacotes mais uma reserva de contingncia e de gerenciamento obtendo a estimativa de custo total
Questo 8
Um projeto com ndice de desempenho de prazo igual a 0,82 indica: A. Que o projeto avanou apenas 82% do que foi planejado B. Que o projeto est 82% atrasado com relao ao plano original C. Que o projeto est custando 18% a mais que o planejado D. Que o projeto est custando 18% a menos que o planejado
Questo 9
Um projeto com um IDC de 0,94 significa: A. Que o projeto est 94% atrasado com relao ao plano original B. Que o projeto est 6% atrasado com relao ao plano original C. Que o projeto consumiu 94% dos recursos financeiros at a data de verificao D. Que o projeto est gastando 6% a mais para executar as atividades planejadas
Questo 10
Aps um ms de trabalho as variveis para o controle de custos do projeto so: VP = R$ 5.600,00, VA = R$ 6.490,00 e CR = R$ 6.000,00. Qual a situao do projeto? A. Atrasado e acima do custo B. Atrasado e abaixo do custo C. Adiantado e acima do custo D. Adiantado e abaixo do custo
Questo 11
Um pequeno projeto consiste em pintar quatro paredes e o teto de uma sala de treinamento. A pintura de cada parede est estimada em um dia e o teto tem a durao estimada de dois dias. A cada dia ser pintada uma parede e o teto ser pintado por ltimo. O oramento do projeto de R$ 1.000,00 por atividade. Aps o terceiro dia vamos examinar o progresso e notamos que apenas 3 paredes esto completamente pintadas, e na outra o trabalho est pela metade. Os gastos com a pintura at agora so de R$ 4k. Qual a situao do projeto? A. Atrasado e acima do custo B. Atrasado e abaixo do custo C. Adiantado e acima do custo D. Adiantado e abaixo do custo
Questo 12
Aps um ms de trabalho as variveis para o controle de custos do projeto so: VP = R$ 5.6k, VA= R$ 6.490,00 e CR = R$ 8k. Assumindo que o ndice de desempenho de custo vai permanecer o mesmo durante todo o projeto e que a estimativa inicial do custo total do projeto de R$ 23k, qual a nova estimativa para o custo total do projeto? A. R$ 23k B. Menor que R$ 23k C. Maior que R$ 28k D. No possvel calcular com os dados apresentados
Questo 13
Custos com overhead so classificados no projeto como? A. Diretos B. Indiretos C. Variveis D. Perdidos
Questo 14
A faixa considerada adequada para as estimativas de custo e oramento durante a fase de execuo : A. -50% a 100% B. -50% a 15% C. 10% a 15% D. -10% a 15%
Questo 15
A gerncia solicita um oramento para o projeto que acaba de ter o documento de abertura aprovado. O que o gerente de projeto deve fazer? A. Preparar uma estimativa Bottom-Up B. Fazer uma estimativa paramtrica C. Fazer uma estimativa analgica D. No passar nenhuma estimativa porque o projeto acaba de ser iniciado
Questo 16
Uma estimativa por Analogia tambm considerada como qual tipo de estimativa? A. Bottom-Up B. Paramtrica C. Pacotes de Trabalho D. Opinio Especializada
Questo 17
Todas as alternativas so necessrias para estimar os custos do projeto, exceto: A. Plano de comunicao B. Diagrama de Rede C. EAP D. Lista de Riscos
Questo 18
A gerncia Sr. determina um oramento limitado para o projeto. Todos reconhecem, incluindo o gerente de projetos, que este oramento insuficiente para entregar o projeto de acordo com os requerimentos. Qual deve ser a atitude do gerente nesse caso? A. Iniciar o projeto sem se preocupar com os custos neste momento B. Cortar algumas atividades do projeto que no cabem no oramento C. Fazer uma estimativa prpria e detalhada e confrontar com o oramento da gerncia D. Reduzir todas as contingncias do projeto para ajustar ao oramento passado
Questo 19
Ser feita uma auditoria em seu projeto para identificar possveis erros e problemas durante as estimativas de custo. Onde o gerente de projetos pode recorrer para justificar as estimativas feitas? A. Plano de gerenciamento de custos B. No plano de projeto C. No documento de suporte D. No plano contbil
Questo 20
O resultado do oramento do custo : A. Linha de base do custo B. As estimativas de custo C. O plano de gerenciamento de custos D. Solicitao de mudanas
PMBoK, Captulo 08 Gerenciamento da Qualidade do projeto
Introduo
Inclui os processos envolvidos em planejamento e definio dos critrios de conformidade com os requerimentos definidos. O objetivo final do controle de qualidade e garantir que o projeto atinja a satisfao do cliente atrves dessa conformidade.
Introduo
O gerenciamento moderno da qualidade complementa o gerenciamento de projetos. As duas disciplinas reconhecem a importncia da:
Satisfao Do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos de cliente sejam atendidos. Preveno ao invs de inspeo: Um dos princpios fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade determina que a qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada ao invs de inspecionada. Melhoria contnua: O ciclo PDCA a base para melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modifica por Deming. Responsabilidade de gerencia: O sucesso exige a participao de todos os membros da equipe do projeto, mas continua sendo responsabilidade da gerncia fornecer os recursos necessrios ao xito.
Cap 8 Gerenciamento de Qualidade do projeto

8.1 8.2 8.3 Planejar a qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade
Qualidade
8.1 Processo: Planejar a qualidade
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Linha de base do escopo .2 Registro das partes interessadas .3 Linha de base do desempenho do projeto .4 Linha de base do cronograma .5 Registro de riscos .6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais
.1 Anlise de custo-benefcio .2 Custo da Qualidade(CDQ) .3 Grficos de controle .4 Benchmarking .5 Projeto de experimentos .6 Amostragem estatstica .7 Fluxogramas .8 Metodologias proprietrias de gerenciamento da qualidade .9 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
Sadas
.1 Plano de gerenciamento da qualidade .2 Mtricas da qualidade .3 Listas de verificao da qualidade .4 Plano de melhorias no processo .5 Atualizao nos documentos do projeto
Planejamento da Qualidade
Estabelecer as metas da qualidade Identificar os stakeholders do projeto e determinar suas necessidades Desenvolver as caractersticas do produto e do projeto (declarao do escopo do produto e do projeto) que atendam s necessidades dos stakeholders. Estabelecer os processos que sejam capazes de produzir o produto com a qualidade esperada.
Anlise de Custo Benefcio: O planejamento da qualidade deve considerar o equilbrio entre o custo e o benefcio. O principal benefcio de atender aos requisitos de qualidade o menor retrabalho, significando maior produtividade e satisfao e menor custo. Benchmarking: Envolve comparao de prticas de projetos reais ou planejadas s de outros projetos para gerar idias de melhoria e para fornecer para medida de desempenho.
Projeto de Experimento: O projeto de experimento(DOE design of experiments) um metdo estatstico que ajuda a identificar quais fatores podem influenciar variveis especficas de um produto ou processo. A anlise de dados experimentais deve fornecer as condies ideais para o produto ou processo. Custo da Qualidade: So os custos totais incorridos pelo investimento em preveno de no conformidade com os requisitos, avaliao do produto ou servio em relao conformidade com os requisitos e retrabalho.
Grficos de controle:
Determinar se um processo ou no estvel ou tem desempenho prevsivel Pode servir como ferramenta de coleta de dados para mostrar quando um processo est sujeito a uma variao de causa especial Demonstram como o processo se comporta ao longo do tempo Utilizado para verificao dos limites das variveis Revela flutuaes desordenadas de valores, saltos ou deslocamentos repentinos de processos ou tendncia gradual de aumento das variaes Monitorar sadas de um processo ao longo do tempo para avaliar o resultado de melhorias
Podem ser usados para os processos de ciclo de vida do projeto e do produto Monitorar qualquer tipo de varivel de sada Mais frequentemente utilizados para acompanhar atividades repetitivas
Amostragem estatstica: envolve a escolha de parte de uma populao de interesse para inspeo. A freqncia e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante o processo Planejar a qualidade`para que o custo da qualidade inclua o nmero de testes, descarte esperado, etc...
Elaborao de Fluxogramas:
Ajuda a analisar como os problemas ocorrem, atravs de uma representao grfica do processo Demonstram as atividades, pontos de deciso e a ordem do processamento Demonstram como diversos elementos de um sistema se inter-relacionam Auxiliam a equipe do projeto a prever problemas de qualidade e onde eles ocorrem
Elaborao de Fluxogramas:
Metodologias proprietrias de gerenciamento da qualiade: Inclue, mas no se limita a Seis Sigma, Lean Seis Sigma, Desdobramento da funo qualidade(Quality Function Deployment, QFD), CMMI.
Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade: outras ferramentas de planejamento da qualidade so usadas com freqncia para definir melhor os requisitos de qualidade e planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. Entre outras, inclue:
Brainstorming Diagrama de afinidade Anlise do campo de fora Tcnicas de grupos nominais Diagramas matriciais Matrizes de priorizao
Sadas
Plano de Gerenciamento da Qualidade.
Descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementar a poltica de qualidade Fornece entradas para o plano de gerenciamento do projeto global Deve abordar o Controle da Qualidade (CQ), Garantia da Qualidade (GC) e melhoria contnua dos processos
Sadas
Mtricas da Qualidade: Definio operacional que descreve, em termos muito especficos, o que alguma coisa e como ela medida pelo processo de controle de qualidade Lista de Verificao da Qualidade: uma ferramenta estruturada, geralmente especfica do componente, usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessrias
Sadas
Plano de Melhoria do Processo: Detalha as etapas de anlise dos processos que iro facilitar a identificao de desperdcios e atividades sem valor agregado, como:
Limites do processo: Descreve o objetivo, inicio e fim, entradas e sadas, dados necessrios e responsvel pelo processo Configurao do processo: Um fluxograma dos processos para facilitar a anlise com interfaces Mtricas do processo: Unidades de medida para manter o controle do processo Metas para melhorar o desempenho: Orienta as atividades de melhoria do processo.
Qualidade
8.2 Processo: Realizar a garantia da qualidade
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Mtricas da qualidade .3 Informaes sobre o desempenho do trabalho .4 Medies de controle de qualidade
.1 Ferramentas e tcnicas de planejar a qualidade e realizar o controle da qualidade .2 Auditorias de qualidade .3 Anlise do processo
Sadas
.1Atualizaes em ativos de processos organizacionais .2 Solicitaes de mudanas .3 Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizaes nos documentos do projeto
Garantia da Qualidade
o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e definies operacionais apropriados. Tambm inclui a melhoria contnua do processo, que um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos, que reduz o desperdcio e elimina as atividades que no agregam valor, permitindo que os processos sejam operados com nveis mais altos de eficincia e eficcia. O departamento de garantia da qualidade, ou organizao similar, em geral supervisiona as atividades de garantia da qualidade.
Entradas
Medies de controle de qualidade: so os resultados das atividades de controle da qualidade. So usadas para analisar e avaliar os padres e processos de qualidade da organizao executora.
Auditoria de Qualidade: Anlise estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto esto de acordo com polticas, processos e procedimentos do projeto/cliente. Seu objetivo :
Identificar todas as boas/melhores prticas que esto sendo implementadas Identificar todas as lacunas/deficiencias Compartilhar as boas prticas utilizadas ou implementadas em projetos similares na organizao e/ou setor Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementao de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade Destacar as contribuies de cada auditoria no repositrio de lies aprendidas da organizao
Anlise do Processo: A anlise do processo segue as etapas descritas no plano de melhorias do processo, para identificar as melhorias necessrias do ponto de vista tcnico e organizacional
Qualidade
8.3 Processo: Realizar o controle da qualidade
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Mtricas de qualidade .3 Listas de verificao da qualidade .4 Informaes sobre o desempenho do trabalho .5 Solicitaes de mudana aprovadas .6Entregas .7 Ativos de processos organizacionais
.1 Diagrama de causa e efeito .2 Grficos de controle .3 Fluxogramas .4 Histograma .5 Diagrama de Pareto .6 Grfico de execuo .7 Diagrama de disperso .8 Amostragem estatstica .9 Inspeo .10 Reviso de reparo de defeito
Sadas
.1 Medies de controle da qualidade .2 Reparo de defeito validado .3 Linha de base da qualidade (atualizaes) .4 Aes corretivas recomendadas .5 Aes preventivas recomendadas .6 Mudanas solicitadas .7 Reparo de defeito recomendada .8 Ativos de processos organizacionais (atualizaes) .9 Entregas validadas .10 Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
Controle da Qualidade
Monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres estabelecidos Os padres da qualidade incluem metas de produtos e processos do projeto Deve ser executado durante todo o projeto Muitas vezes executado por um departamento do prprio cliente.
Controle da Qualidade
Preveno(Manter os erros fora do processo) e inspeo(Manter os erros afastados da mo do cliente) Amostragem de atributos(o resultado est de acordo ou no) e amostragem de variveis(o resultado classificado em uma escala contnua que mede o grau de conformidade) Causas especiais(eventos incomuns) e causas comuns(variao normal no processo), tambm chamadas de causas aleatrias Tolerncias(o resultado ser aceitvel se ficar dentro do intervalo especificado pela tolerncia) e limites de controle(o processo estar sob controle se o resultado ficar dentro dos limites do controle)
Diagrama de causa e efeito:
Conhecidos tambm como Diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe Ilustram como diversos fatores podem ser ligados a possveis problemas ou efeitos
Diagrama de causa e efeito:
Histograma:
Grfico de barras que mostra a distribuio de variveis Cada coluna representa um atributo ou uma caracterstica de um problema/situao A altura de cada barra representa a freqncia relativa da caracterstica Identifica causas de problemas pela forma e amplitude da distribuio
Diagrama de Pareto:
Tipo especfico de Histograma, ordenado por freqncia de ocorrncia Identifica quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria causa identificada Utilizada principalmente para identificar e avaliar no-conformidades Baseado na Lei de Pareto: um nmero relativamente pequeno de causas normalmente produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos(Principio 80/20)
Diagrama de Pareto:
Grfico de Execuo:
Demonstra o histrico e o padro da variao Grfico de linha que mostra pontos de dados traados na ordem em que ocorrem Demonstram tendncias em um processo ao longo do tempo Anlise de tendncias normalmente realizada utilizando os grficos de execuo. Muitas vezes usada para monitorar:
Desempenho Tcnico: Quantos erros ou defeitos foram identificados e quantos permanecem sem correo. Desempenho de custos e de prazos: Quantas atividades por perodo foram terminadas com variaes significativas
Diagrama de disperso
Demonstra o padro entre duas variveis Permite que se estude e identifique a possvel relao entre mudanas observadas em duas variveis(independentes e dependentes) Quanto mais prximos os pontos da linha diagonal, mais prxima a relao entre eles
Amostragem estatstica:
Envolve a escolha de uma parte de uma populao de interesse para inspeo Tcnica utilizada para reduo de custos com controle de qualidade
Inspeo:
Reviso de reparo de defeito
o exame de um produto do trabalho para determinar se ele est de acordo com as normas Possvel inspecionar os resultados de uma nica atividade ou produto final do projeto Procedimento realizado para garantir que os defeitos do produto foram reparados e esto em conformidade com os requisitos ou especificaes
Dvidas?
Simulado!!!
Questo 1
Durante a fase final do projeto, a equipe de qualidade identifica um defeito no produto do projeto. Certamente como o produto no atende aos requerimentos de qualidade ele no ser aceito pelo cliente. O que deve ser feito nesse caso? A. O produto do projeto deve ser corrigido para atender as especificaes B. Uma requisio de mudana deve ser solicitada para o controle geral de mudanas C. Encerrar o projeto, j que o produto do projeto est concludo D. O problema deve ser documentado para correo aps aceite do cliente
Questo 2
O gerente de projetos quer focar os esforos da equipe na soluo das causas dos principais problemas que ocorrem no projeto. Qual a melhor ferramenta a ser utilizada? A. Diagrama de controle B. Fluxograma C. Diagrama de Pareto D. Diagrama de Disperso
Questo 3
Qual o objetivo do grfico de controle? A. Estimular o pensamento na resoluo de problemas B. Identificar falhas no processo C. Verificar se o processo est dentro dos limites especificados D. Prever resultados futuros
Questo 4
Qual das ferramentas abaixo no faz parte das sete ferramentas da qualidade? A. Grfico de Controle B. Curva Normal C. Grfico de Pareto D. Diagrama de Disperso
Questo 5
A responsabilidade primria pela qualidade no projeto de quem? A. Da gerncia snior B. Da empresa C. Dos stakeholders D. Do gerente de projetos
Questo 6
A equipe de projetos est definindo os padres de qualidade a serem utilizados no projeto utilizando a tcnica de anlise de custo benefcio. Em qual processo de qualidade eles se encontram? A. No planejamento da qualidade B. Na garantia da Qualidade C. No controle da qualidade D. Na execuo da qualidade
Questo 7
A equipe de projetos est verificando se os padres de qualidade esto sendo seguidos por todos os membros do projeto. Em qual processo de qualidade eles se encontram? A. No planejamento da qualidade B. Na garantia da Qualidade C. No controle da qualidade D. Na execuo da qualidade
Questo 8
No grfico de controle um ponto que est alm dos limites de especificao denominado de: A. Limite de especificao B. Fora de controle C. Causa especial D. Mdia da amostragem
Questo 9
Que ferramenta pode ser utilizada para prever resultados futuros? A. Diagrama de Pareto B. Grfico de controle C. Diagrama de disperso D. Fluxograma
Questo 10
Qual das alternativas abaixo no um custo de no conformidade com a qualidade? A. Treinamento B. Retrabalho C. Garantias D. Multas e Seguros
PMBoK, Captulo 09 Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto
Introduo
Inclui os processos envolvidos em organizar e gerenciar a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para atingir os objetivos do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do projeto Depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analtica do projeto, talvez seja necessrio contratar ou mobilizar outros membros Quando as duraes das atividades so estimadas antes que todos os membros da equipe do projeto sejam conhecidos, os nveis reais de competncia dos membros da equipe contratados ou mobilizados podem provocar mudanas nas duraes das atividades e no cronograma
Introduo
O Patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos, em geral com o apoio em questes como financiamento do projeto, esclarecimento de escopo, monitoramento de progresso e influenciando outras pessoas em beneficio do projeto. Gerenciar e liderar a equipe do projeto tambm inclui, entre outras atividades:
Influenciar a equipe do projeto: conhecer e influenciar, quando possvel, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto Comportamento profissional e tico: a equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento tico
Cap 9 Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto

9.1 9.2 9.3 9.4 Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto
Recursos Humanos
9.1 Processo: Desenvolver o plano de recursos humanos
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Requisitos de recursos das atividades .2Fatores ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais
.1 Organograma e descries de cargos .2 Networking .3 Teoria organizacional
Sadas
.1 Plano de Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao o plano de gerenciamento de pessoal. As funes do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou externos organizao que executa o projeto Define :
Como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados, Critrios para sua liberao do projeto Identificao das necessidades de treinamento Planos de reconhecimento e premiao
Organogramas e descries de cargos:
Grficos de hierarquia: Utiliza a estrutura do organograma tradicional para mostrar posies e relacionamentos em um formato grfico de cima para baixo Grficos Matriciais: Usada para ilustrar as conexes entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto Formatos orientados a texto: Utiliza o formado de resumo, os documentos fornecem informaes como responsabilidades, autoridade, competncias e qualificaes. Outras sees do plano de gerenciamento do projeto: Algumas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento do projeto so listadas e explicadas em outras sees do plano de gerenciamento do projeto.
Networking: A interao informal com outras pessoas em uma organizao ou setor uma forma construtiva de entender fatores polticos e interpessoais. Incluem correspondncia prativa, almoos com colegas, conversas informais, feiras e conferncias. Teoria Organizacional: Fornece informaes relativas aos modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais.
Sadas
Plano de recursos humanos: Orienta sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Deve incluir, entre outros itens:
Papis e responsabilidades
Papel: descreve a parte do projeto pela qual uma pessoa responsvel e responde pelos resultados Autoridade: o direito de aplicar os recursos do projeto, tomar decises e assinar aprovaes Responsabilidade: o trabalho esperado que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto Competncia: a habilidade e a capacidade necessrias para concluir atividades do projeto
Sadas
Plano de recursos humanos:
Organogramas do projeto: exibio grfica dos membros da equipe do projeto e suas relaes hierrquicas. Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo da necessidade do projeto.
Sadas
Plano de gerenciamento de pessoal: descreve quando e como os requisitos de recursos humanos sero atendidos, incluindo:
Mobilizao do pessoal: contm definies como os recursos humanos viro de dentro da organizao ou de fontes externas contratadas, trabalharo em um local centralizado ou remotamente, quais os custos associados a cada nvel de conhecimento Calendrio de recursos: descreve os intervalos de tempos necessrios para membros da equipe do projeto. Uma ferramenta para representaes grficas de recursos humanos um histograma de recursos:
Sadas
Histograma de recursos
Sadas
Plano de gerenciamento de pessoal:
Plano de liberao de pessoal: determina o mtodo e a ocasio para liberao de membros da equipe do projeto Necessidades de treinamento: plano de treinamento para suprir as necessidades de conhecimento para execuo das atividades do projeto Reconhecimento e recompensa: contm critrios claros para recompensas e um sistema planejado para seu uso, que ajudam a promover e reforar os comportamentos desejados Conformidade: estratgias para cumprimento das regulamentaes aplicveis Segurana: polticas e procedimentos que protegem os membros da equipe contra riscos de segurana
Recursos Humanos
9.2 Processo: Mobilizar a equipe do projeto
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Fatores ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais
.1 Pr-designao .2 negociao .3 Contratao .4 Equipes virtuais
Sadas
.1 Designao de pessoal para o projeto .2 Calendrio de recursos .3 Atualizaes do plano de gerenciamento de projetos
Mobilizar a equipe do projeto

Obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou no controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto importante considerar durante o processo de mobilizao da equipe:
O gerente do projeto ou a equipe de gerenciamento deve negociar com eficcia e influenciar outras pessoas que estejam em posio de fornecer os recursos humanos necessrios Deixar de mobilizar os recursos humanos necessrios pode afetar cronogramas e custos do projeto Se os recursos humanos no estiverem disponveis, pode ser necessrio designar recursos alternativos
Pr-designao:Em alguns casos, os membros da equipe do projeto so conhecidos antecipadamente; isto , eles so prdesignados. Negociao: As designaes de pessoal so negociadas em muitos projetos, seja com gerentes funcionais ou equipes de outros projetos. A capacidade da equipe de gerenciamento de projetos de influenciar outras pessoas tem funo importante na negociao de pessoal
Contratao ou mobilizao: Quando a organizao executora no possui o pessoal interno necessrio, os servios exigidos podem ser adquiridos de fontes externas.
Equipes Virtuais: Podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funes sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A utilizao desse formato possibilita:
Formar equipes da mesma empresa que moram em locais geograficamente distantes Adicionar especializao a uma equipe do projeto, embora o especialista no esteja na mesma rea geogrfica Incorporar funcionrios que trabalham em home office Formar equipes de pessoas que trabalham em diferentes turnos ou horas Incluir pessoas com deficincia de locomoo Avanar em projetos que seriam ignorados devido a despesas de viagens
Sadas
Designaes de pessoal para o projeto: O projeto ter o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.
Recursos Humanos
9.3 Processo: Desenvolver a equipe do projeto
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Designao de pessoal para o projeto .2 Plano de gerenciamento do projeto .3 Calendrio de recursos
.1 Habilidades de gerenciamento geral .2 Treinamento .3 Atividades de formao de equipe .4 Regras bsicas .5 Agrupamento .6 Reconhecimento e premiaes
Sadas
.1 Avaliao do desempenho da equipe .2 Atualizaes dos fatores ambientais da empresa
Desenvolver a equipe do projeto

Processo de melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto Aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre membros da equipe para aumentar a produtividade atravs de um trabalho em equipe de melhor qualidade
Ajuda mtua quando houver desequilibrio da carga de trabalho Comunicao adequada s preferncias individuais e compartilhamento de informaes e recursos
Habilidades de gerenciamento geral: Conhecidas como soft skills.
Compreenso dos sentimentos dos membros da equipe do projeto Antecipao de suas aes Reconhecimento de suas preocupaes Acompanhamento de seus problemas Habilidades como empatia, influncia, criatividade e facilitao de grupos.
Treinamento: Inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competncias dos membros da equipe do projeto. Pode ser formal ou informal. Atividades de formao da equipe: Podem variar de um item de pauta em uma reunio de avaliao do andamento at uma experincia externa com facilitadores profissionais. Regras bsicas: Estabelecem expectativas claras relativas ao comportamento aceitvel de membros da equipe do projeto.
Agrupamento: Envolve a colocao de muitos ou todos os mais ativos membros da equipe do projeto no mesmo local fsico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe. Reconhecimento e premiaes: Reconhecimento e premiao de comportamentos desejveis. Devem considerar as diferenas culturais.
Sadas
Avaliao do desempenho da equipe: Resultados de avaliaes formais ou informais da eficcia da equipe, pode incluir indicadores como:
Melhorias nas habilidades que permitem que uma pessoa realize as atividades atribudas de modo mais eficaz Melhorias nas competncias e nos sentimentos que ajudam a equipe a atuar melhor como um grupo Taxa de rotatividade de pessoal reduzida
Recursos Humanos
9.4 Processo: Gerenciar a equipe do projeto
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Designao de pessoal para o projeto .2 Plano de gerenciamento do projeto .3 Avaliao do desempenho da equipe .4Relatrios de desempenho .5 Ativos de processo organizacional
.1 Observaes e conversas .2 Avaliaes de desempenho do projeto .3 Gerenciamento de conflitos .4 Registro de problemas .5 Habilidades interpessoais
Sadas
.1 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais .2 Atualizaes dos fatores organizacionais da empresa .3 Solicitaes de mudanas .4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Gerenciar a equipe do projeto

Acompanhamento do desempenho da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. Observao do comportamento da equipe, gerenciamento de conflitos, resoluo de problemas e avaliao de desempenho de membros da equipe. Requer diversas habilidades de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e integrar os esforos dos membros para criar equipes de alto desempenho.
Observaes e conversas: So usadas para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto. Avaliaes de desempenho do projeto: As necessidades de avaliaes formais ou informais de desempenho do projeto depende da extenso e da complexidade do projeto, da poltica organizacional.
Gerenciamento de conflitos: Bem sucedido resulta em maior produtividade e relaes de trabalho mais positivas.
O conflito natural e fora uma busca de alternativas O conflito uma questo de equipe A abertura resolve conflitos A resoluo de conflitos deve se concentrar em questes e no em personalidades A resoluo de conflitos deve se concentrar no presente e no no passado
Gerenciamento de conflitos: Tcnicas gerais para resolver conflitos:
Retirada/Evitar: recuar de uma situao de conflito efetivo ou potencial Panos quentes/Acomodao: Enfatizar as reas de acordo e no as diferenas Negociao: Encontrar solues que trazem algum grau de satisfao para todas as partes Imposio: Forar um ponto de vista s custas de outro; oferece apenas situaes ganha-perde Colaborao: Incorporar diversos pontos de vista e opinies de diferentes perspectivas; resulta em consenso e compromisso Confronto/Soluo de problemas: Tratar o conflito como um problema que deve ser solucionado como exame de alternativas; requer uma atitude de troca e dilogo aberto
Registro de problemas: Conforme surgem problemas um registro por escrito pode documentar pessoas responsveis pela resoluo de problemas especficos at uma data alvo. Habilidades interpessoais: combinao de habilidades tcnicas, humanas e conceituais para analisar situaes e interagir de forma apropriada com os membros da equipe
Dvidas?
Simulado!!!
Questo 1
O estilo de liderana do gerente de projetos ao longo de todo o projeto dever ser: A. Direcionador, orientador (coaching), suporte e delegador B. Planejar a equipe, contratar, gerenciar e delegar C. Disciplinador, orientador e suporte D. Participativo, orientador, suporte e controle
Questo 2
Um gerente de projetos responsvel por um projeto cujo objetivo lanar no mercado um produto inovador. As habilidades gerenciais deste gerente so questionadas, ao mesmo tempo em que seu conhecimento tcnico neste assunto o torna respeitado por todos. Qual a forma de poder neste caso? A. Expertise Tcnica B. Formal C. Apadrinhamento D. Recompensa
Questo 3
O Nvel mais alto da hierarquia de Maslow : A. Segurana B. Associao C. Respeito D. Auto-realizao
Questo 4
Um gerente de projetos foi designado para gerenciar um grande e importante projeto no por suas qualificaes, mas por ter boas relaes de amizade com o diretor da empresa empreendedora. Qual a forma de poder neste caso? A. Expertise Tcnica B. Formal C. Apadrinhamento D. Recompensa
Questo 5
Dois membros de sua equipe esto se desentendendo com relao a maneira de executar uma determinada atividade. Quem num primeiro momento deve resolver este conflito? A. O gerente funcional B. Os prprios membros da equipe C. O Gerente de Projetos D. O patrocinador
Questo 6
Qual a principal causa de conflitos nos projetos? A. Diferenas de personalidades B. Entendimento ou opinies divergentes sobre o cronograma C. Questes Tcnicas D. Falta de recursos
Questo 7
Qual um dos maiores problemas enfrentados pelo gerente de projetos durante a fase de encerramento? A. Obter o aceite do projeto B. As auditorias na qualidade C. A desmobilizao da equipe D. Obter a assinatura do termo de abertura do projeto
Questo 8
Em que fase do projeto o gerente deve ser mais direcionador nas atividades? A. Iniciao B. Planejamento C. Monitorao e Controle D. Execuo
Questo 9
O desenvolvimento da equipe de projetos realizado em qual processo de gesto de projetos? A. Iniciao B. Planejamento C. Monitorao e Controle D. Execuo
Questo 10
Um gerente de projetos discute com um subordinado sobre a melhor maneira de executar uma atividade. Para encerrar a discusso o gerente ordena que seja feita da sua maneira. Qual a tcnica empregada na resoluo de conflitos? A. Confrontao B. Poder C. Retirada D. Conciliao
PMBoK, Captulo 10 Gerenciamento das comunicaes do projeto
Introduo
Emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os gerentes de projetos normalmente gastam um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador.
Cap 10 Gerenciamento de comunicaes do projeto

10.1 Identificar as partes interessadas 10.2 Planejar as comunicaes 10.3 Distribuir informaes Gerenciar as expectativas das partes 10.4 interessadas 10.5 Reportar o desempenho
Habilidades de comunicao
Faz parte das habilidades de gerenciamento geral e so usadas para trocar informaes. Garante que as pessoas certas obtenham as informaes certas na hora certa, conforme definido no plano de gerenciamento das comunicaes. Como parte do processo de comunicaes, o emissor responsvel por garantir que as informaes estejam claras e completas, de forma que o receptor possa receb-las corretamente, e pela confirmao de que elas so adequadamente entendidas.
Habilidades de Comunicaes
O emissor responsvel por tornar as informaes claras, no ambguas e completas de forma que o receptor possa no s recebelas corretamente, mas tambm confirmar que elas foram adequadamente entendidas. A comunicao possui muitas dimenses:
Escrita e oral, ouvida e falada. Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, mdia, pblico, etc.) Formal e informal Vertical e Horizontal
Mtodos de comunicao
Mtodo Formal escrito Quando utilizado Problemas complexos, planos do projeto, documentos como Project Charter, etc Apresentaes, reunies, etc Notas, e-mails, etc. Conversas, discusses tcnicas, etc.
Formal verbal Informal escrita Informal verbal
Para a prova
O gerente do projeto consegue gerenciar todas as comunicaes?
No, impossvel.
Ele deve tentar controlar?

Sim, seno problemas relacionados a falta de comunicao como solicitaes no formais, no entendimento claro do escopo, etc podem acontecer
Que percentual o gerente do projeto gasta com a comunicao?

90%
Canais de comunicao
Calculado pela frmula: N * ( N-1) 2 Onde N = nmero de pessoas
Canal de comunicao
Comunicao
10.1 Processo: Identificar as partes interessadas
Nmero:
I C E P
Entradas
.1 Termo de abertura do projeto .2 Documentos de aquisio .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processo organizacionais
.1 Anlise das partes interessadas .2 Opinio especializada
Sadas
.1 Registro das partes interessadas .2 Estratgia para gerenciamento das partes interessadas
Identificar as partes interessadas

o processo de identifidao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto, documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto As partes interessadas so pessoas e organizaes, tais como clientes, patrocinadores, a organizao executora e o pblico, que esto ativamente envolvidos, ou podem ser afetados positiva ou negativamente pelos resultados do projeto. fundamental para o projeto identificar as partes interessadas desde o incio e analisar seus nveis de interesse, expectativas, importncia e influncia. Com isso possvel estabelecer uma estratgia para abordar cada parte interessada e determinar o nvel e a oportunidade para seu envolvimento.
Entradas
Documentos de aquisio: se um projeto for o resultado de uma aquisio ou estiver baseado em um contrato estabelecido, as partes desse contrato so as principais partes interessadas do projeto.
Anlise das partes interessadas:
o processo de coleta e anlise sistemtica de informaes quantitativas e qualitativas para determinar quais os interesses devem ser considerados durante o projeto Identifica os interesses, as expectativas e a influncia das partes interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do projeto Tambm utilizado para identificar os relacionamentos das partes interessadas que podem ser alavancados para construir coalizes e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade de xito do projeto
Anlise das partes interessadas:
Etapa 1: Identificar todas as partes interessadas potenciais do projeto e as informaes relevantes, como papis, departamentos, interesses, nveis de conhecimentos, expectativas e nveis de influncia. Etapa 2: Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classific-los a fim de definir uma estratgia de abordagem. Alguns modelos de classificao:
Grau de poder/interesse Grau de poder/influncia Grau de influncia/impacto Modelo de importncia relativa
Etapa 3: Avaliar como as principais partes interessadas vo reagir ou responder em vrias situaes
Sadas
Registro das partes interessadas: o registro das partes interessadas, que contm todos os detalhes relativos s partes identificadas, incluindo:
Informaes de identificao: nome, posio na organizao, local, papel no projeto, informao de contato Informaes de avaliao: requisitos essenciais, principais expectativas, influncia potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida Classificao das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc.
Sadas
Estratgia para gerenciamento das partes interessadas: define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos, inclui:
Principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo significativo Nvel de participao no projeto desejado para cada parte interessada identificada Grupos de partes interessadas e sua administrao
Comunicao
10.2 Processo: Planejar as comunicaes
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Registro das partes interessadas .2 Estratgia para gerenciamento das partes interessadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais
.1 Anlise dos requisitos das comunicaes .2 Tecnologia das comunicaes .3 Modelos de comunicao .4 Mtodos de comunicao
Sadas
.1 Plano de gerenciamento das comunicaes .2 Atualizaes na documentao do projeto
Planejar as comunicaes
Determina as necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas.
Por exemplo, quem precisa de qual informao, quando precisaro dela, como ela ser fornecida e por quem.
Um fator importante para o sucesso do projeto identificar as necessidades de informaes das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.
Planejar as comunicaes
Definir as informaes necessrias
Formato Tipo de comunicao
Perguntas que devem ser feitas:

O que comunicar? A quem? Como? Melhor meio.... Qual freqncia?
Entradas
Entradas
Anlise dos requisitos de comunicao: determinar os requisitos de informao das partes interessadas do projeto. Informaes normalmente utilizadas para determinar os requisitos de comunicao:
Organogramas Organizao do projeto e relacionamento das partes interessadas Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no projeto Logstica de quantas pessoas estaro envolvidas no projeto e em que locais Necessidades de informao internas Necessidades de informao externas Informaes do registro das partes interessadas e da estratgia de gerenciamento das partes interessadas
Tecnologia das comunicaes: mtodos usados para transferir informaes entre as partes interessadas do projeto podem variar de forma significativa, desde conversas rpidas at reunies longas, ou desde simples documentos escritos at materias que s possam ser acessados on-line. Fatores que podem afetar o projeto:
Urgncia da necessidade de informao Disponibilidade de tecnologia Equipe do projeto esperada Durao do projeto Ambiente do projeto
Modelos de comunicao: demonstra como as informaes so enviadas e recebidas entre duas partes definidas como o emissor e o receptor. Os principais componentes do modelo incluem:
Codificao: traduzir pensamentos ou idias em uma linguagem que seja compreendida por outros Mensagem e feedback: a sada da codificao Meio: o mtodo usado para transmitir a mensagem Rudo: Qualquer fator que interfira na transmisso e na codificao da mensagem(como distncia, tecnologia desconhecida, falta de informaes prvias) Decodificao: Reconverter a mensagem em pensamentos ou idias significativas
Modelos de comunicao
Codificao
Mensagem
Decodificao
Rudo
Meio Decodificao Rudo Feedback Codificao
Mtodos de comunicao: mtodos usados para compartilhar informaes entre as partes interessadas no projeto. Podem ser classificados de um modo geral em:
Comunicao interativa: entre duas ou mais partes que esto realizando uma troca de informaes multidirecional. Comunicao ativa(push): encaminhada para destinatrios especficos que precisam saber das informaes. Comunicao passiva(pull): usada para volumes muito grandes de informaes ou para um pblico muito grande, requer destinatrios acessem o contedo da comunicao a seu prprio critrio.
Sada
Plano de gerenciamento das comunicaes: pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamento estruturado, dependendo da necessidade do projeto. Normalmente fornece, entre outros:
Requisitos de comunicao das partes interessada Informaes a serem comunicadas Motivo da distribuio daquela informao Intervalo de tempo e freqncia para a distribuio das informaes Pessoa responsvel pela comunicao Pessoa responsvel por liberar informaes confidenciais Pessoa ou grupos que recebero a informao Mtodos ou tecnologia para distribuio Recursos alocados para as atividades de comunicao
Comunicao
10.3 Processo: Distribuir informaes
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2Relatrios de desempenho .3 Ativos de processos organizacionais
.1 Mtodos de comunicao .2 Ferramentas de distribuio das informaes
Sadas
.1 Atualizao em ativos de processos organizacionais
Distribuio das informaes

Tem como objetivo colocar as informaes disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Nada mais do que implementar / executar o plano de comunicao do projeto. A distribuio eficaz das informaes inclui diversas tcnicas, tais como:
Modelos de emissor-receptor Escolha dos meios de comunicao Estilo de redao Tcnicas de gerenciamento de reunies Tcnicas de apresentao Tcnicas de facilitao
Algumas tcnicas para Reunies

Especifique uma data/hora e mantenha essa data/hora Agenda reunies com antecedncia Se reuna com o time regularmente, mas no com muita frequncia Tenho um propsito para cada reunio Crie uma agenda para cada reunio Distribua a agenda com antecedncia Siga a agenda da reunio Os participantes da reunio devem estar cientes das suas responsabilidades antes da reunio Documente e distribua a minuta da reunio
Lies aprendidas
Documenta o que foi feito certo, errado e o que foi feito diferente do planejado no projeto. responsabilidade do GP
Lies aprendidas no banco de dados da organizao
Outros projetos Seu projeto Lies aprendidas
Entradas
Relatrios de desempenho: so usados para distribuir informaes sobre o andamento e o desempenho do projeto, devem estar disponveis antes das reunies do projeto e devem ter o mximo de preciso e atualizao possvel.
Mtodos de comunicao: mtodos usados para compartilhar informaes entre as partes interessadas no projeto. Podem ser classificados de um modo geral em:
Comunicao interativa: entre duas ou mais partes que esto realizando uma troca de informaes multidirecional. Comunicao ativa(push): encaminhada para destinatrios especficos que precisam saber das informaes. Comunicao passiva(pull): usada para volumes muito grandes de informaes ou para um pblico muito grande, requer destinatrios acessem o contedo da comunicao a seu prprio critrio.
Comunicao
10.4 Processo: Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Nmero:
I P
C
E
Entradas
.1 Registro das partes interessadas .2 Estratgia de gerenciamento das partes interessadas .3 Plano de gerenciamento do projeto .4 Registro de questes .5 Registro de Mudanas .6 Ativos de processos organizacionais
.1 Mtodos de comunicao .2 Habilidades interpessoais .3 Habilidades de gerenciamento
Sadas
.1 Atualizaes dos ativos dos processos organizacionais .2 Solicitaes de mudana .3 Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizaes nos documentos do projeto
Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Gerenciar a comunicao de forma a satisfazer as necessidades e resolver problemas dos interessados no projeto (stakeholders) Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas Abordar as preocupaes que ainda no se tornaram questes, geralmente relacionadas com a preveno de problemas futuros Esclarecer e solucionar as questes que foram identificadas
Entradas
Entradas
Mtodos de Comunicao: identificar qual o melhor mtodos para cada Stakeholder do projeto.
Reunies presenciais Telefonemas E-mails, etc
Habilidades Interpessoais: aplicao das habilidades adquadas para gerenciar as expectativas das partes interessadas, por exemplo: Estabelecimento de confiana Soluo de conflitos Escuta ativa Superao da resistncia mudana
Habilidades de gerenciamento: o ato de dirigir e controlar um grupo de pessoas com objetivo de coordenar e harmonizar o grupo para atingir uma meta alm do escopo do esforo individual. Inclue, entre outras: Habilidades de apresentao Negociao Habilidade de redao Capacidade de falar em pblico
Comunicao
10.5 Processo: Reportar o desempenho
Nmero:
I C E P E
Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informaes sobre o desempenho do trabalho .3 Medies de desempenho do trabalho .4 Previses de oramentos .5 Ativos de processos organizacionais
.1 Anlise de variao .2 Mtodo de previso .3 Mtodos de comunicao .4 Sistemas de distribuio de informaes
Sadas
.1 Relatrios de desempenho .2 Atualizaes em ativos de processos organizacionais .3 Solicitaes de mudanas
Reportar o desempenho
Processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento, medies do progresso e previses. Relatrios de desempenho podem conter:
Anlise do desempenho anterior Situao atual dos riscos e questes Trabalho concludo durante o perodo Trabalho a ser concludo no prximo perodo Resumo das mudanas aprovadas no perodo Outras informaes relevantes
Entradas
Informaes sobre o desempenho do trabalho: informaes coletadas sobre as atividades do projeto com os resultados de desempenho, tais como:
Andamento das entregas Progresso do cronograma Custos incorridos
Medies de desempenho: informaes sobre o desempenho do trabalho so usadas para produzir mtricas das atividades do projeto a fim de avaliar o progresso real versus o planejado, incluem, entre outras:
Desempenho do cronograma planejado X real Desempenho dos custos planejados X reais Desempenho tcnico planejado X real
Entradas
Previses de oramento: informaes de previso de oramentos presentes no controle de custos fornecem informaes sobre os recursos financeiros adicionais que podem ser requeridos para o trabalho restante, bem como estimativas para o trmino do trabalho total do projeto
Anlise de variao: uma viso do que causou a diferena entre o desempenho da linha de base e o real Mtodos de previso: o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base no desempenho real at a data. Podem ser classificados em:
Mtodos de sries temporais Mtodos causais/economtricos Mtodos subjetivos Outros mtodos
Sistema de distribuio de informaes: fornece uma ferramenta padro para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e distribuir informaes para as partes interessadas sobre os custos, o andamento do cronograma e o desempenho do projeto.
Sadas
Relatrios de desempenho: organizam e resumem as informaes coletadas e apresentam os resultados das anlises em comparao com a linha de base da medio do desempenho, podem incluir:
Anlise do desempenho anterior Situao atual dos riscos e questes Trabalho concludo durante o perodo dos relatrios Trabalho a ser concludo durante o prximo perodo de relatrios Resumo das mudanas aprovadas no perodo Resultados da anlise de variao Trmino previsto do projeto Outras informaes relevantes
Dvidas?
Simulado!!!
Questo 1
Um determinado projeto possui 6 pessoas envolvidas. Quantos so os canais de comunicao: A. 5 B. 10 C. 15 D. 20
Questo 2
Um determinado projeto possui 6 pessoas envolvidas. Aps trs meses de execuo, mais 4 pessoas esto participando do projeto. Quantos canais de comunicao foram adicionados ao projeto? A. 6 B. 10 C. 20 D. 30
Questo 3
O gerente de projetos est conduzindo uma reunio para resolver um problema que est ocorrendo no projeto. As causas j foram determinadas, bem como a soluo do problema. Aps 2 meses o problema volta a acontecer. Qual a causa mais provvel para este fato? A. As causas do problema no foram totalmente determinadas B. As pessoas envolvidas na resoluo do problema no eram as mais indicadas C. No foi confirmado se a soluo empregada resolveu o problema de imediato D. A soluo no foi implementada corretamente
Questo 4
Todas as alternativas abaixo so verdadeiras sobre lies aprendidas, exceto: A. So utilizadas para aumentar a performance da equipe B. Aumentam as chances de sucesso de projetos posteriores C. So utilizadas para determinar as causas de um problema e possveis responsveis D. Podem ser aplicadas em todos os processos de gerenciamento de projetos
Questo 5
O patrocinador necessita de informaes sobre o status atual do projeto. Qual o relatrio mais indicado para esta finalidade? A. Relatrio de Status B. Relatrio de Progresso C. Relatrio de Tendncia D. Relatrio de Variao
Questo 6
Um determinado projeto est sendo executado em vrios continentes ao mesmo tempo. Qual a melhor forma de comunicao do gerente de projetos para sua equipe? A. Verbal informal B. Verbal formal C. Escrita formal D. Escrita informal
Questo 7
Todas as alternativas abaixo so entradas para o processo de relatrios de desempenho, exceto: A. Informaes sobre o desempenho do trabalho B. Aes corretivas C. Previses de oramento D. Plano de gerenciamento do projeto
Questo 8
O gerente de projetos quer verificar o andamento do projeto e comparar com o plano de linha de base. Em qual documento o gerente de projetos pode obter esta informao? A. Relatrio de variao B. Relatrio de valor agregado C. Relatrio de progresso D. Relatrio de status
Questo 9
O cliente solicitou um novo requerimento para o projeto que no faz parte do escopo. Qual a melhor forma de comunicao? A. Verbal informal B. Verbal formal C. Escrita formal D. Escrita informal
Questo 10
Voc est reunido com a sua equipe para discutir os principais problemas encontrados na qualidade do projeto. Qual a melhor forma de comunicaao? A. Verbal informal B. Verbal formal C. Escrita formal D. Escrita informal
Questo 11
Qual a forma de comunicao utilizada para distribuir o documento de abertura do projeto? A. Verbal informal B. Verbal formal C. Escrita formal D. Escrita informal
Questo 12
Voc recebeu a tarefa de gerenciar um novo projeto do qual voc no sabe nada a respeito. Por onde voc deve comear? A. Negociar com os gerentes funcionais os recursos para sua equipe B. Fazer uma EAP inicial junto com os stakeholders para saber mais sobre o projeto C. Determinar qual a verba disponvel que a empresa reservou para este projeto D. Determinar quem so os stakeholders e quais as suas necessidades de comunicao.
PMBoK, Captulo 11 Gerenciamento dos riscos do projeto
Introduo
Realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto A maioria desses processos atualizada durante todo o projeto Os objetivos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos (negativos) ao projeto
Cap 11 Gerenciamento de riscos do projeto

11.1 11.2 11.3 Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos
11.4
11.5 11.6
Realizar a anlise quantitativa dos riscos

Planejar as respostas aos riscos Monitorar e controlar os riscos
Risco X Problema
Problemas
So resultados indesejados. Passado.
Risco
Eventos que podem afetar o projeto. Futuro. Podem ser positivos ou negativos (4th Edition).
Definio
Risco um evento ou condio incerta que, caso ocorra, provoca um efeito (positivo ou negativo) nos objetivos do projeto. Todo risco tem uma causa e, caso ocorra, uma consequencia.
Risco x Causa x Consequncia

Risco Escassez de mo de obra especializada Causa 1-Oferta de muitas oportunidades na rea 2- Tecnologia Obsoleta 3- Local de Alto risco para trabalho Conseqncia 1- Atraso no cronograma do projeto 2- Aumento de preo da mo-de-obra disponvel 3- Necessidade de Treinamento de pessoal
Chuvas no perodo de realizao da Atividade
1- poca das chuvas no ano 2- Condies sazonais do El Nio
1- Atraso no cronograma de projeto 2- Desperdcio de materiais 3- Aumento de custo fixo
Tipos de Risco
Negcio X Puro
Negcio: risco normal de fazer negcios, que podem acarretar em ganho ou perda. Puro (ou Segurvel): apresenta apenas oportunidade de perda.
Conhecido X Desconhecido
Conhecido: podemos identificar o risco antecipadamente Desconhecido: no reconhecido antecipadamente e, portanto, no planejado.
Dimenses
Todo risco apresenta 2 dimenses-chave:
Probabilidade:
Chance de ocorrncia do evento.
Impacto:
Efeito sobre os objetivos do projeto, se o risco ocorrer.
Qualificao
Grau de risco = f (probabilidade de ocorrncia, impacto no projeto)
Impacto no Ciclo de Vida
Quanto mais cedo o risco identificado, qualificado e planejado, menor o seu impacto no projeto.
Teoria da Deciso
Tomadores de deciso selecionam entre alternativas baseados em condies que pode ser classificadas como certeza, riscos ou incerteza.
Certeza:
O tomador de deciso sabe exatamente as conseqncias de cada alternativa.
Risco:
O tomador de deciso sabe as conseqncias de cada alternativa e a probabilidade de cada uma.
Incerteza:
O tomador de deciso no conhece todas as conseqncias de cada alternativa ou a probabilidade de alguma ou todas alternativas.
Teoria da Deciso
Espectro de Incertezas
Incerteza Risco Certeza
Unknown Unknowns
Known Unknowns
Knowns
Sem informao
Informao parcial
Completa informao
Total incerteza
Incerteza geral
Incerteza especfica
Total certeza
Escopo do gerenciamento de riscos
Risco
Nmero: 11.1 Processo:Planejamento Entradas
.1 Declarao do escopo do projeto .2 Plano de gerenciamento de custos .3 Plano de gerenciamento do cronograma .4 Plano de gerenciamento das comunicaes .5 Fatores ambientais da empresa .6 Ativos de processos organizacionais I P C E E
de riscos
.1 Reunies e anlises de planejamento
Sadas
.1 Plano de gerenciamento de riscos
Plano de gerenciamento de riscos

Descreve como o gerenciamento de riscos ser estruturado e executado no projeto. Inclui:
Metodologia: Define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas. Funes e responsabilidades: Define a liderana, suporte e participao da equipe em cada tipo de atividade do plano de gerenciamento de riscos. Oramentao: Recursos e custos necessrios para o gerenciamento de riscos. Tempos: Define quando e com que freqncia o processo de gerenciamento de riscos ser executado durante todo o ciclo de vida do projeto.

Inclui (cont.):
Categorias de risco. Fornece uma estrutura que garante um processo abrangente para identificar sistematicamente os riscos Definies de probabilidade e impacto de riscos: definies gerais dos nveis de probabilidade e impacto so adequadas ao projeto para serem usadas no processo Anlise qualitativa de riscos.
Reunies e anlises de planejamento: reunies de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento de riscos. Os planos de alto nvel para conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos so definidos nessas reunies
Sadas
Plano de gerenciamento de riscos: descreve como o gerenciamento de riscos ser estruturado e executado no projeto. Contm as seguintes informaes:
Metodologia: define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos riscos no projeto Papis e responsabilidades: define o lder, o suporte e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos Oramento: atribui recursos, estima os fundos necessrios ao gerenciamento dos riscos Prazos: define quando e com que frequencia o processo de gerenciamento dos riscos ser realizado Categorias de risco: Fornece uma estrutura que garante um processo abrangente de identificao sistemtica de riscos
Sadas
Matriz de probabilidade e impacto: Os riscos so priorizados de acordo com suas implicaes potenciais de afeta o objetivo do projeto. Tolerncias revisadas das partes interessadas: as tolerancias das partes interessadas, conforme se aplicam ao projeto especfico, podem ser revisadas no processo de planejar o gerenciamento dos riscos Formatos dos relatrios: definem como os resultados dos processos de gerenciamento dos riscos sero documentados, analisados e comunicados. Acompanhamento: documenta como as atividades de risco sero registradas para benefcio do projeto.
Avaliando a probabilidade do risco

Probabilidade
10%
Definio
Muito baixa (Muito provavelmente no ocorrer) Baixa (Provavelmente no ocorrer) Mdia (Provavelmente ocorrer) Alta (Muito provavelmente ocorrer) Muito alta (Certamente ocorrer)
30%
50%
70%
90%
Avaliando o impacto do risco nos objetivos

Impacto Objetivos do projeto 0,05 (Muito baixo) Aumento de custo no significativo Aumento de tempo no significativo Diminuio do escopo quase imperceptvel 0,1 (Baixo) Aumento de custo < 10% Aumento de tempo < 5% reas menos importantes do escopo afetadas Somente as aplicaes mais crticas so afetadas 0,2 (Moderado) Aumento de custo entre 10% e 20% Aumento de tempo entre 5% e 10% reas do escopo importantes afetadas Reduo de qualidade exige a aprovao do sponsor 0,4 (Alto) Aumento de custo entre 20% e 40% Aumento de tempo entre 10% e 20% Reduo de escopo inaceitvel para o sponsor Reduo da qualidade inaceitvel para o sponsor 0,8 (Muito alto) Aumento de custo > 40% Aumento de tempo > 20% Item final do projeto sem nenhuma utilidade Item final do projeto sem nenhuma utilidade
Custo
Tempo
Escopo
Degradao da Qualidade qualidade quase imperceptvel
Sadas
Matriz de probabilidade e impacto
Impacto em um objetivo (custo, prazo, escopo ou qualidade) Ameaas
Probab ilidade 90% 70% 50% 30% 10% 0,05 0,045 0,035 0,025 0,015 0,005 0,1 0,09 0,07 0,05 0,03 0,01 0,2 0,18 0,14 0,10 0,06 0,02 0,4 0,36 0,28 0,20 0,12 0,04 0,8 0,72 0,56 0,40 0,24 0,08 0,8 0,72 0,56 0,40 0,24 0,08
Oportunidades
0,4 0,36 0,28 0,20 0,12 0,04 0,2 0,18 0,14 0,10 0,06 0,02 0,1 0,09 0,07 0,05 0,03 0,01 0,05 0,045 0,035 0,025 0,015 0,005
Sadas
Estrutura analtica dos riscos
Risco
Nmero: 11.2 Processo:Identificar Entradas
.1 Plano de gerenciamento de riscos .2 Estimativas de custos das atividades .3 Estimativa de durao das atividades .4 Linha de base do escopo .5 Registro das partes interessadas .6 Plano de gerenciamento dos custos .7 Plano de gerenciamento do cronograma .8 Plano de gerenciamento da qualidade .9 Documentos do projeto .10 Fatores ambientais da empresa .11 Ativos de processos organizacionais I P C E E
os riscos
.1 Revises de documentao .2 Tcnica de coleta de informaes .3 Anlise da lista de verificaes .4 Anlise das premissas .5 Tcnicas com diagramas .6 Anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas(SWOT) .7 Opinio especializada
Sadas
.1 Registro de riscos
Identificar os Riscos
Processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas
Dica
Quando voce encontrar na prova uma pergunta questionando quem deveria ser envolvido no processo de identificao de riscos, a melhor resposta todos ou os envolvidos no projeto (stakeholders). A identificao dos riscos acontece durante todas as fases do projeto. No se esquea que riscos devem ser identificados nas alteraes do projeto (Mudanas).
Tcnicas de coleta de informaes Brainstorming: Essa , provavelmente, a tcnica de identificao de risco mais usada. O objetivo obter uma lista ampla dos riscos para ser encaminhadas depois como entrada para os processos de anlise qualitativa e quantitativa de risco. A equipe de projeto normalmente executa brainstorming. Tcnica Delphi: forma de obter um consenso de especialistas Entrevistas: os riscos podem ser identificados por entrevistas com experimentados gerentes de projetos ou especialistas no assunto. A pessoa responsvel pela identificao dos riscos escolhe os indivduos adequados, apresenta para eles o resumo do projeto. Os entrevistados identificam os riscos do projeto baseados na experincia prpria de cada um, mais informaes do projeto e outras fontes que acharem teis. Anlise de causa-raiz: uma tcnica especfica para identificar um problema, descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver aes preventivas
Tcnica de Delphi
Os especialistas fornecem, isoladamente, respostas a uma lista de questes (1 rodada) Em prximas rodadas, as respostas de cada um so divulgadas e h um reposicionamento at que se obtenha um consenso Historicamente, o consenso acontece aps 3 rodadas Os especialistas so identificados, mas o anonimato das opinies mantido
Anlise de Lista de Verificaes:
Utilizada para identificao de riscos com base em informaes histricas e no conhecimento que foi acumulado a partir de projetos anteriores semelhantes e outras fontes de informaes. O nvel mais baixo da EAR tambm pode ser usado como uma lista de verificao de riscos
Anlise de Premissas: todos os projetos e riscos identificados do projeto so concebidos e desenvolvidos com base em um conjunto de hipteses, cenrios ou premissas
Tcnicas de diagramas:
Diagrama de causa e efeito: conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, so teis para identificar as causas de riscos. Discutidos no captulo de qualidade. Diagrama do sistema ou fluxogramas: mostram como vrios elementos de um sistema de interrelacionam e o mecanismo de causalidade. Discutidos no captulo de qualidade. Diagrama de influncia: representao grfica de situaes que mostram influncias causais, ordem de eventos no tempo e outras relaes entre variveis e resultados
Anlise SWOT
Listar os pontos fortes e fracos Listar as oportunidades que o projeto apresenta Listar quais so as ameaas ou obstculos ao projeto
Definio da Meta / Objetivo
Pontos fortes
Como tirar proveito deles
Como Pontos fracos minimizar o impacto deles Ameaas Como conduzir cada uma delas
Como tirar Oportunidades melhor vantagem delas
Sadas
Registro de Riscos: contm basicamente os resultados dos outros processos de gerenciamento dos riscos, conforme so conduzidos, resultando em um aumento no nvel e no tipo de informao contidas no registro dos riscos ao longo do tempo.
Lista dos riscos identificados: contm os riscos identificados com o maior nmero de detalhes possvel. Lista de respostas potenciais: pode ser identificadas durante o processo de Identificar os riscos, e podem ser teis como entradas para o processo de Planejar as respostas aos riscos
Identificar os riscos
Informaes que tambm podem ser identificadas:
Sintoma do risco (gatilho): o sinal de alerta para o risco Tolerncia do risco: quantidade do risco que aceitvel para o projeto. Normalmente definida pela organizao. Responsvel (owner): quem ir executar as aes de mitigao
Risco
Nmero: 11.3 Processo:Realizar Entradas
.1 Registro de riscos .2 Plano de gerenciamento dos riscos .3 Declarao do escopo do projeto .4 Ativos de processos organizacionais I P C E E
a anlise qualitativa de riscos

.1 Avaliao de probabilidade e impacto de riscos .2 Matriz de probabilidade e impacto .3 Avaliao de qualidade dos dados sobre riscos .4 Categorizao de riscos .5 Avaliao da urgncia do risco .6 Opinio especializada
Sadas
.1 Atualizaes do registro dos riscos
Realizar a anlise qualitativa de riscos

A anlise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem. A anlise qualitativa de riscos normalmente uma maneira rpida e econmica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a anlise quantitativa de riscos, se esta for necessria.
Entradas
Registro de Riscos: contm basicamente os resultados dos outros processos de gerenciamento dos riscos, conforme so conduzidos, resultando em um aumento no nvel e no tipo de informao contidas no registro dos riscos ao longo do tempo.
Lista dos riscos identificados: contm os riscos identificados com o maior nmero de detalhes possvel. Lista de respostas potenciais: pode ser identificadas durante o processo de Identificar os riscos, e podem ser teis como entradas para o processo de Planejar as respostas aos riscos
Avaliao de probabilidade e impacto de riscos
A avaliao de probabilidade de riscos investiga a probabilidade de cada risco especfico ocorrer. A avaliao de impacto de riscos investiga o efeito potencial sobre um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade, inclusive os efeitos negativos das ameaas e os efeitos positivos das oportunidades.
As classificaes so atribudas aos riscos com base em sua probabilidade e impacto avaliados A organizao deve determinar as combinaes de probabilidade e impacto que resultam em uma classificao de risco alto (condio vermelha), risco moderado (condio amarela) e risco baixo (condio verde).
Sadas
Impacto em um objetivo (custo, prazo, escopo ou qualidade) Ameaas
Probab ilidade 90% 70% 50% 30% 10% 0,05 0,045 0,035 0,025 0,015 0,005 0,1 0,09 0,07 0,05 0,03 0,01 0,2 0,18 0,14 0,10 0,06 0,02 0,4 0,36 0,28 0,20 0,12 0,04 0,8 0,72 0,56 0,40 0,24 0,08 0,8 0,72 0,56 0,40 0,24 0,08
Oportunidades
0,4 0,36 0,28 0,20 0,12 0,04 0,2 0,18 0,14 0,10 0,06 0,02 0,1 0,09 0,07 0,05 0,03 0,01 0,05 0,045 0,035 0,025 0,015 0,005
Risco
.1 Registro de riscos .2 Plano de gerenciamento dos riscos .3 Plano de gerenciamento dos custos .4 Plano de gerenciamento do cronograma .5 Ativos de processos organizacionais I P C E E
a anlise quantitativa de riscos

.1 Tcnicas de coleta e apresentao de dados .2 Tcnica de modelagem e anlise quantitava de riscos .3 Opinio especializada
Sadas
.1 Atualizao do registro de riscos
Realizar a anlise quantitativa de riscos

Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificao numrica a esses riscos. Auxilia na tomada de decises na presena da incerteza. Este processo usa tcnicas como a simulao de Monte Carlo e a anlise da rvore de deciso
Realizar a anlise quantitativa de riscos Mtricas possveis:

Quantificar os possveis resultados do projeto e suas probabilidades Avaliar a probabilidade de atingir objetivos especficos do projeto Identificar os riscos que exigem mais ateno quantificando sua contribuio relativa para o risco total do projeto. Identificar metas realistas e alcanveis de custo, cronograma ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto Determinar a melhor deciso de gerenciamento de projetos quando algumas condies ou resultados forem incertos.
Lembrete
Fornece um valor numrico para os riscos. Este processo no requerido por todos os projetos e pode ser pulado, indo diretamente para resposta a riscos.
Valor monetrio esperado (VME)

Expected Monetary Value EMV
calculado multiplicando o valor de cada resultado possvel por sua probabilidade de ocorrncia e adicionando os resultados Pode ser positivo (oportunidade) ou negativo (ameaa)
Valor monetrio esperado (VME)

Custo orado preliminar: R$ 5.000.000,00 Lista dos riscos do projeto:
Risco Probabilidade Impacto Valor esperado
Quebra do principal fornecedor durante o projeto Prottipo do sistema funcionando corretamente no 1 teste Chuvas torrenciais no 2 ms do projeto
50%
+ R$ 500.000,00
+ R$ 250.000,00
20%
- R$ 200.000,00
- R$ 40.000,00
90%
+ R$ 5.000,00
+ R$ 4.500,00 + R$ 214.500,00
Total do valor esperado para os riscos
Custo orado ajustado: R$ 5.214.500,00
Anlise da rvore de deciso

Utiliza um diagrama de rvore que descreve uma situao que est sendo considerada e as implicaes de cada uma das escolhas e cenrios possveis Utiliza o conceito de Valor Monetrio Esperado Formato:
Resultado
Evento
R1
Deciso R2 R3
R4

Probabilidade Resultado Valor esperado Cronograma agressivo = $4 Deciso P=0,80 X -$20 = -$16
P=0,20
Incerteza
X $100
= $ 20
P=0,30
X -$20
= -$6
Incerteza
Cronograma conservador = $1 P=0,70 X $10 = $7
Orientaes para a rvore de deciso

A rvore deve ser desenhada da esquerda para a direita Represente todos os caminhos (cenrios) possveis a partir do n de deciso Coloque todos os valores, se existirem, para cada caminho Atribua uma probabilidade para cada caminho, lembrando que a soma das probabilidades deve ser igual a 1 (100%) Determine o valor esperado para cada caminho, multiplicando a probabilidade pelo valor financeiro associado ao risco Da direita para a esquerda, some os valores para cada caminho Escolha o caminho mais vantajoso
Anlise de Monte Carlo

considerada superior na anlise do cronograma quando comparada ao PERT ou CPM, que tendem a subestimar a durao do projeto A escolha da distribuio estatstica utilizada na rotina de Monte Carlo pode ter importantes efeitos nos resultados da simulao Executa o projeto vrias vezes para fornecer uma distribuio estatsticas dos resultados calculados.
Simulao de Monte Carlo Cronograma
Simulao de Monte Carlo
Anlise de Monte Carlo

Avalia o projeto, no as atividades Fornece a probabilidade de se completar o projeto em um determinado prazo ou a um determinado custo Fornece a probabilidade de uma atividade estar no caminho crtico Traduz incertezas em impactos no projeto como um todo Pode ser usada para avaliar impactos em prazos ou custos Resulta em uma distribuio de probabilidades
Distribuies
Distribuies de probabilidades mais usadas:
Distribuio triangular:
Mdia= (a + m + b) / 3 Varincia (s2)= [(b a)2 + (m a)/(m b)] / 18
Distribuio beta (PERT):

Mdia= (a + 4m + b)/6 Varincia (s2)= [(b a) / 6]2
Distribuio normal:
1: 68,3% da populao 2: 95,5% da populao 3: 99,7% da populao = Sigma
Risco
Nmero: 11.5 Processo:Planejar Entradas
.1 Registro de riscos .2 Plano de gerenciamento de riscos I P C E E
as resposta aos riscos

.1 Estratgias para riscos negativos ou ameaas .2 Estratgias para riscos positivos ou oportunidades .3 Estratgia para respostas de contingncia .4 Opinio especializada
Sadas
.1 Atualizaes nos registro de riscos .2 Decises contratuais relacionados a riscos .3 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizaes dos documentos do projeto
Planejar as resposta aos riscos

Desenvolve opes e determina aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Inclui a identificao e designao de uma ou mais pessoas (o(s) responsvel(eis) das respostas a riscos) que iro assumir a responsabilidade sobre cada resposta a riscos Aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no oramento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessrio.
Estratgias para riscos negativos ou ameaas
Preveno: Evitar o risco mudar o plano do projeto para evitar o risco ou condio ameaadora e aproximar o risco ou condio favorvel. O primeiro para garantir que est criando a proteo para os objetivos de projeto; o segundo para aproveitar as oportunidades.Embora a equipe de projeto nunca consiga eliminar todos os eventos de risco, alguns riscos especficos podem ser evitados. Transferncia: Transferncia de risco a tentativa de se passar as conseqncias de um risco, assim como a responsabilidade de sua resposta, para uma terceira parte. Transferir o risco simplesmente coloca na outra parte a responsabilidade de gerenci-lo, mas no o elimina. Mitigao: A atenuao busca reduzir as conseqncias e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para uma tolerncia aceitvel. Tomar antecipadamente aes para reduzir a probabilidade de um risco acontecer ou o seu impacto no projeto mais efetivo do que tentar reparar as conseqncias depois que elas ocorrerem. Aceitao: Esta tcnica indica que a equipe do projeto decidiu no mudar o plano de projeto para lidar com um risco ou incapaz de identificar qualquer estratgia factvel de resposta. Uma aceitao ativa pode ser um desenvolvimento de um plano de contingncia a ser executado, se um risco ocorrer. Uma aceitao passiva no requer nenhuma ao, deixando a equipe de projeto com a responsabilidade de lidar com os riscos se eles ocorrerem.
Estratgias para riscos positivos ou oportunidades
Explorar: Esta estratgia tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo especfico fazendo com que a oportunidade definitivamente acontea. Compartilhar: O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuio da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefcio do projeto. Melhorar: Esta estratgia tem como objetivo modificar o tamanho de uma oportunidade atravs do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos. Aceitar: igual a riscos negativos.
Dica
Comunicao muito questionada na prova. No se esquea da comunicao associada a riscos. Comunicar os riscos e as estratgias essencial.
Respostas Riscos - Resultados

Plano de respostas a riscos: o plano de respostas aos riscos (s vezes chamados de registro de risco) deve ser escrito no nvel do detalhe no qual as aes sero tomadas Riscos residuais: riscos residuais so aqueles que permanecem depois das respostas aos riscos terem sido tomadas. Eles tambm incluem riscos menores que foram tolerados e tratados. Riscos secundrios: so os riscos que surgem como um resultado direto da implementao de uma resposta a riscos maiores. Estes devem ser identificados e suas respostas planejadas. Acordos contratuais: acordos contratuais podem ser criados para especificar a responsabilidade de cada parte no caso da ocorrncia de riscos especficos, quanto a seguros, servios e outros itens conforme o caso, para evitar ou atenuar ameaas. Reserva de contingncia: a anlise probabilstica do projeto e as tolerncias de risco ajudam o gerente de projeto a definir quantidade de reserva ou contingncia necessria para reduzir o risco de estouro nos objetivos do projeto a um nvel aceitvel para a organizao. Dados para outros processos: a maioria das respostas a riscos, envolve gastos adicionais de tempo, custo ou recursos e requer mudanas no plano de projeto.
Risco
Nmero: 11.6 Processo:Monitorar Entradas
.1 Registro de riscos .2 Plano de gerenciamento .3 Informaes sobre o desempenho do trabalho .4 Relatrios de desempenho I P C E E
e controlar os riscos
.1 Reavaliao de riscos .2 Auditoria de riscos .3 Anlise das tendncias e de variao .4 Medio do desempenho tcnico .5 Anlise de reservas .6 Reunies de andamento
Sadas
.1 Atualizaes dos registos de riscos .2 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais .3 Solicitaes de Mudanas .4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizaes dos documentos do projeto
Monitorar e controlar os riscos

As respostas a riscos planejadas includas no plano de gerenciamento do projeto so executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser monitorado continuamente para encontrar novos riscos e mudanas nos riscos. o processo de identificao, anlise e planejamento dos riscos recm-surgidos, reanlise dos riscos existentes, monitoramento das condies de acionamento de planos de contingncia, monitoramento dos riscos residuais e reviso da execuo de respostas a riscos . Aplica tcnicas, como anlise das tendncias e da variao, que exigem o uso dos dados de desempenho gerados durante a execuo do projeto.
Reavaliao peridica dos riscos do projeto
Identificao de novos riscos
Mudanas: do cliente, na tecnologia, na organizao,nos recursos, no ambiente externo
Velhos riscos reaparecem Revises devem ser peridicas Riscos do projeto devem estar includos na agenda de todas as reunies da equipe
Auditoria da riscos
Examina e documenta a eficcia das respostas aos riscos assim como a eficcia do processo de gerenciamento de riscos
Anlise das tendncias e da variao

Monitora o desempenho geral do projeto em relao a linha de base
Medio do desempenho tcnico

Compara o progresso tcnico com o plano: desvio podem ajudar a prever o grau de sucesso da realizao do escopo
Anlise das reservas
Dvidas?
Simulado!!!
Questo 1
Um quebra galho (workaround) ocorre em qual processo do gerenciamento de riscos? A. Monitorao e controle B. Planejamento das respostas C. Anlise qualitativa D. Anlise quantitativa
Questo 2
Uma equipe de projetos identificou um risco de alguns produtos do projeto no sarem com a qualidade especificada. A causa mais provvel deste risco a falta de capacitao de alguns especialistas. A ao tomada pelo gerente de projetos foi enviar os especialistas para um treinamento. Qual foi o tipo de respostas ao risco adotada pelo gerente? A. Transferir B. Mitigar C. Aceitar D. Explorar
Questo 3
O dono do risco responsvel por: A. Identificar novas repostas e novos riscos B. Monitorar os riscos identificados e comunicar ao gerente de projetos sobre qualquer mudana de cenrio. C. Comunicar os stakeholders sobre as repostas adotadas para cada risco D. Evitar que o risco ocorra e comunicar ao gerente de projetos caso ocorra
Questo 4
Todas as alternativas abaixo so estratgias de resposta ao risco, exceto: A. Mitigar B. Evitar C. Cancelar D. Transferir
Questo 5
Um projeto est sendo executado em vrios pases do mundo. Qual a melhor opo do gerente de projeto na identificao dos riscos: A. Brainstorm B. Simulao de Monte Carlo C. Tcnica Delphi D. Diagrama de Pareto
Questo 6
Que ao deve ser tomada para os riscos que so considerados como no crticos? A. Documentar e revisar durante os processos de controle e monitoramento B. Documentar para os prximos projetos (lies aprendidas) C. Documentar e manter junto com o plano de gerenciamento de riscos D. No fazer nada
Questo 7
Qual tratamento deve ser dado aos riscos residuais? A. Documentar e revisar durante os processos de controle e monitoramento B. Documentar para os prximos projetos (lies aprendidas) C. Documentar e manter junto com o plano de gerenciamento de riscos D. No fazer nada
Questo 8
Durante a execuo do projeto a equipe identifica um novo risco. O que deve ser feito? A. Documentar e revisar durante os processos de controle e monitoramento B. Determinar a resposta ao novo risco C. Fazer a anlise qualitativa e determinar a resposta ao risco D. Fazer a avaliao do risco
Questo 9
Durante a execuo do projeto, alguns riscos identificados acabaram no acontecendo. Qual o procedimento a ser feito? A. Atualizar as estimativas de tempo e custo B. Documentar e alterar o plano de resposta para refletir este fato C. Diminuir a reserva de contingncia destinada para este risco D. Incluir nas lies aprendidas do projeto
Questo 10
Um gerente de projetos est calculando a reserva de contingncia de um projeto que tem as seguintes caractersticas: 30% de probabilidade de o fornecedor entregar a matria prima com atraso, ocasionando um prejuzo de R$ 24k, 10% de probabilidade de chover durante a execuo, ocacionando um prejuzo de R$ 4k, e 15% de probabilidade do prottipo ficar pronto duas semanas antes do previsto, neste caso uma economia de R$ 3k. Qual a reserva de contingncia necessria? A. R$ 7.150,00 B. R$ 7.000,00 C. R$ 7.600,00 D. Menor que R$ 7.000,00
Questo 11
Em qual processo do gerenciamento de riscos utilizamos tcnicas de modelagem? A. Planejamento dos riscos B. Identificao dos riscos C. Qualificao dos riscos D. Quantificao dos riscos
Questo 12
A contratao de um seguro um exemplo de: A. Mitigao B. Transferncia C. Simulao D. Evitar
Questo 13
Qual ferramenta para anlise de risco permite determinar a data de entrega de um projeto em um dia especfico? A. rvore de deciso B. Diagrama de rede C. Simulao de Monte Carlo D. Diagrama de disperso
Questo 14
Em qual processo de gerenciamento de risco so feitas as auditorias de risco? A. Identificao das respostas B. Anlise Qualitativa C. Controle e monitoramento dos riscos D. Processos de avaliao
Questo 15
Uma empresa gasta muito tempo reunindo pessoas na elaborao de quebra-galhos. Qual a melhor explicao para este fato? A. Existe uma equipe responsvel pelo gerenciamento de riscos B. O processo de gerenciamento dos riscos falho C. Os stakeholders no esto sendo envolvidos no momento adequado D. A empresa apresenta um processo eficiente em gesto de riscos
Questo 16
Qual o principal resultado do processo de identificao dos riscos? A. Lista dos riscos identificados B. Donos dos riscos identificados C. Premissas e restries D. Plano de gerenciamento dos riscos
Questo 17
Qual das alternativas abaixo a maior fonte para possveis riscos nos projetos? A. Diagrama de redes B. Premissas C. EAP D. Cronograma
Questo 18
Para reduzir os riscos associados ao projeto, os riscos devem ser agrupados de que forma? A. De acordo com as consequncias B. De acordo com as causas C. De acordo com o Impacto D. De acordo com a probabilidade
Questo 19
Durante qual processo de gerenciamento de projetos os riscos so maiores? A. Iniciao B. Planejamento C. Controle D. Monitorao
Questo 20
Qual das alternativas abaixo no pode ser utilizada para a identificao dos riscos? A. Tcnica de Delphi B. Brainstorm C. Grfico de Pareto D. Diagrama de Ishikawa
PMBoK, Captulo 12 Gerenciamento de aquisies do projeto
Introduo
Inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios para realizar o trabalho. Tambm inclui a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.
Cap 12 Gerenciamento de aquisies do projeto

12.1
12.2 12.3 12.4
Planejar as aquisies
Realizar as contrataes Administrar as aquisies Encerrar as aquisies
Contrato
um acordo que gera obrigaes para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, servios ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensao monetria ou outra compensao de valor. A maior parte das organizaes possui polticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organizao.
Contrato
Se a aquisio no for somente de materiais de prateleira, mercadorias ou produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho como um projeto. Nesses casos:
O comprador tornar-se o cliente e, portanto, uma parte interessada principal do projeto para o fornecedor A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor ser envolvida em todos os processos de gerenciamento de projetos e no somente nos relativos a essa rea de conhecimento Os termos e as condies do contrato se tornam entradas principais para muitos dos processos de gerenciamento do fornecedor.
Contrato
um acordo que gera obrigaes para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, servios ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensao monetria ou outra compensao de valor. A maior parte das organizaes possui polticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organizao.
Dica
Se no especificado, as questes sobre aquisio na prova so feitas sobre a perspectiva do comprador Tambm deve-se assumir que o fornecedor no estar vendendo pessoas para se juntar ao time do contratante.
Significa que o vendedor ser sempre externo ao projeto.
O planejamento de riscos deve ser feito antes da assinatura do contrato
Lembrete
Contratos so sempre formais Todos os produtos e requisitos devem estar especificados no contrato Se no est no contrato, o trabalho somente ser executado atravs de uma mudana no contrato aprovada Todos os documentos relacionados, como uma mudana, devem estar devidamente registrados Contratos devem ser feitos para minimizar riscos do projeto
Aquisies
Nmero: 12.1 Processo:Planejar Entradas
.1 Linha de base de escopo .2 Documentao dos requisitos .3 Acordos d ecooperao .4 Registros de riscos .5 Decises contratuais relacionadas a riscos .6 Requisitos de recursos das atividades .7 Cronograma do projeto .8 Estimativas dos custos das atividades .9 Linha de base do desempenho de custos .10 Fatores ambientais da empresa .11 Ativos de processos organizacionais I P C E E
as aquisies
.1 Anlise de fazer ou comprar .2 Opinio especializada .3 Tipos de contratos
Sadas
.1 Plano de gerenciamento de aquisies .2 Declarao do trabalho das aquisies .3 Decises de fazer ou comprar .4 Documentos de aquisio .5 Critrios para seleo de fontes .6 Solicitaes de mudana
Planejamento das aquisies

Identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisio de produtos ou servios Envolve a considerao de como, o que, quanto, se e quando adquirir.
Fazer ou comprar (make or buy)
Fundamentada na anlise custo X benefcio As restries do oramento do projeto so consideradas A anlise inclui os custos indiretos e tambm os diretos.
Fazer ou comprar
Exemplo: O gerente de projeto est participando da deciso de comprar ou alugar um item para seu projeto. O custo dirio do aluguel $ 120. Para comprar o item necessrio um investimento de $ 1000 e um custo manuteno dirio de $ 20. Quanto tempo ser necessrio para que o custo do aluguel seja o mesmo que o custo da aquisio? Resposta: $ 120d = $ 1000 + $ 20d $ 120d - $ 20d = $ 1000 d = 10 dias Concluso: Aps 10 dias o custo do aluguel passa a ser superior ao custo da aquisio, assim sendo, se o gerente de projeto pretender utilizar o item por mais de 10 dias, torna-se mais vantajosa a aquisio do mesmo, pois haver reduo de custos.
Tipos de contrato
So considerados 3 tipos de contratos:
Preo fixo (fixed price) Custos reembolsveis (cost reimbursable)
Custos + remunerao (cost plus fee) ou Custos + % dos custos (cost plus percentage of costs) Custos + remunerao fixa (cost plus fixed fee) Custos + remunerao de incentivo (cost plus incentive fee)
Tempo e material (time & material)
Preo fixo
O contrato tem um preo total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preo fixo podem tambm incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados.
Custos reembolsveis
Envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remunerao que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos so classificados como custos diretos ou indiretos.
Os custos indiretos tambm so chamados de overhead
Custos reembolsveis - Tipos

Custo mais remunerao (CMR) ou Custo mais percentual do custo (CMPC): o fornecedor reembolsado pelos custos permitidos para a realizao do trabalho contratado e recebe uma remunerao calculada como um percentual acordado dos custos. A remunerao varia de acordo com o custo real. Custo mais remunerao fixa (CMRF): o fornecedor reembolsado pelos custos permitidos para a realizao do trabalho contratado e recebe um pagamento de remunerao fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto. A remunerao fixa no varia com os custos reais, a menos que ocorram mudanas no escopo do projeto. Custo mais remunerao de incentivo (CMRI): o fornecedor reembolsado pelos custos permitidos pela realizao do trabalho contratado e recebe uma remunerao predeterminada, um bnus de incentivo, com base na realizao de determinados nveis de objetivos de desempenho definidos no contrato. Em alguns contratos CMRI, se os custos finais forem menores que os custos esperados, tanto o comprador quanto o fornecedor se beneficiaro da reduo de custos com base em uma frmula de diviso previamente negociada.
Planejamento das Aquisies

Vantagens - Tipos de Contrato
Preo Fixo Menos trabalho para o comprador gerenciar Custos Reembolsveis Escopo de Trabalho Simplificado Tempo e Material Rapidamente Criado A durao do contrato rpida Uma boa opo quando est se contratando pessoas que vo ser gerenciadas como parte do seu staff
O fornecedor tem um forte incentivo para controlar custos

Organizaes tem um maior experincia com este tipo de contrato O comprador sabe o preo total assim que o projeto comea
Frequentemente requer menos trabalho na descrio do escopo do que no contrato de preo fixo
Geralmente, os custos do projeto so menores que o contrato de preo fixo, pois o fornecedor no tem necessidade de incluir riscos
Planejamento das Aquisies

Desvantagens - Tipos de Contrato
Preo Fixo Fornecedor pode ter subestimado o custo do projeto e tentar recuperar a receita durante as requisies de mudana Fornecedor pode no completar o escopo do trabalho se ele comear a perder dinheiro Mais trabalho para documentao do escopo do trabalho Custos Reembolsveis Requer auditoria dos trabalhos/horas que esto sendo gastas para execuo do projeto Mais trabalho para o comprador gerenciar. Fornecedor tem um incentivo moderado para o controle dos custos O custo total do projeto desconhecido Tempo e Material Cobrana feita por hora O fornecedor no tem incentivo para controlar os custos Apropriado somente para pequenos projetos
Requer verificao diria por parte do comprador
Pode ser mais caro que o contrato CR, pois o fornecedor adicionar o risco
Exerccios de Fixao
Situao
Vc necessita que o trabalho comece imediatamente
Vc necessita comprar expertise e depois determinar o que dever ser feito Vc sabe exatamente o que precisa ser feito
Tipo do Contrato
T&M
Custo Reembolsvel
Preo Fixo
Vc est adquirindo um programador para fazer parte do seu staff Vc precisa que o trabalho seja executado, porm vc no tem tempo para auditoria das faturas
T&M
Preo Fixo
Sadas
Plano de gerenciamento de aquisies
Como sero geradas as propostas Tipos de contratos a serem usados Quais os documentos formais Definio dos representantes Restries e premissas que poderiam afetar as compras e aquisies planejadas Mtricas de aquisio a serem usadas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores.
Declarao do trabalho do contrato

Statement of work SoW Define, para os itens que esto sendo comprados ou adquiridos, apenas a parte do escopo do projeto includa no contrato. desenvolvida a partir da declarao do escopo do projeto, da estrutura analtica do projeto (EAP) e do dicionrio da EAP. Descreve o item ou servio de aquisio em detalhes suficientes para permitir que possveis fornecedores determinem se so capazes de fornec-lo.
Redigida de forma que seja clara, completa e concisa.
Decises de fazer ou comprar

Documentam de fazer ou comprar documentam as concluses obtidas em relao a quais produtos, servios ou resultados do projeto sero adquiridos fora da organizao do projeto ou realizados internamente pela equipe do projeto. Podem incluir decises de exigir aplices de seguros ou contratos de bnus de desempenho para abordar alguns dos riscos identificados Pode ser apenas uma lista contendo uma breve justificativa para as decises, que podem ser alteradas caso as atividades subsequentes de aquisies indiquem a necessidade de outra abordagem
Sadas - Critrios para seleo de fontes so includos como parte dos documentos de solicitao de Em geral
aquisies Os critrios de seleo podem ser identificados e documentados para apoiar a avaliao no caso de produtos, servios ou resultados mais complexos. Por exemplo:
Entendimento da necessidade Custo geral ou do ciclo de vida Capacidade tcnica Risco Abordagem de gerenciamento Abordagem tcnica Garantia Capacidade financeira Capacidade de produo e interesse Tamanho e tipo da empresa Desempenho passado dos fornecedores Referncias Direitos de propriedade intelectual Direitos de propriedade
Aquisies
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentos de aquisio .3 Critrios para seleo de fontes .4 Lista de fornecedores qualificados .5 Propostas de fornecedores .6 Documentos do projeto .7 Decises de fazer ou comprar .8 Acordos de cooperao .9 Ativos de processos organizacionais I P C E E
as aquisies
.1 Reunies com licitantes .2 Tcnicas de avaliao de propostas .3 Estimativas independentes .4 Opinio especializada .5 Publicidade .6 Pesquisa na internet .7 Negociao das aquisies
Sadas
.1 Fornecedores selecionados .2 Adjudicao do contrato de aquisio .3 Calendrio de recursos .4 Solicitaes de mudanas .5 Atualizao do plano de gerenciamento do projeto .6 Atualizao dos documentos do projeto
Realizar as aquisies
o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. A equipe receber licitaes ou propostas e aplicar critrios de seleo previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitveis como fornecedor
Entradas - Critrios para seleo de fontes

Em geral so includos como parte dos documentos de solicitao de aquisies Os critrios de seleo podem ser identificados e documentados para apoiar a avaliao no caso de produtos, servios ou resultados mais complexos. Por exemplo:
Entendimento da necessidade Custo geral ou do ciclo de vida Capacidade tcnica Risco Abordagem de gerenciamento Abordagem tcnica Garantia Capacidade financeira Capacidade de produo e interesse Tamanho e tipo da empresa Desempenho passado dos fornecedores Referncias Direitos de propriedade intelectual Direitos de propriedade
Entradas
Lista de fornecedores qualificados: listagem dos fornecedores que foram pr-qualificados de acordo com qualificaes e experiencia anterior, de modo que as aquisies seja dirigidas somente aos fornecedores que possam ter um bom desempenho nos contratos resultantes Propostas de fornecedores: documentos preparados em resposta a um pacote de documentos de aquisio, compem o conjunto de informaes bsico que ser usado por um grupo de avaliao para selecionar um ou mais licitantes bem-sucedidos
Conferncias/Reunies de licitao So reunies com os fornecedores potenciais, antes da preparao de suas propostas. Tambm chamadas conferncias com terceiros, conferncias com fornecedores ou conferncias de pr-licitao. Tm o objetivo de assegurar que todos os fornecedores possuam uma compreenso clara e comum do processo de aquisio (requisitos tcnicos, requisitos contratuais, etc. ). Todos os fornecedores potenciais devem receber o mesmo tratamento durante as conferncias, onde dada a oportunidade de apresentar todos os questionamentos e dvidas. As respostas s questes devem ser incorporadas aos documentos de aquisio como emendas, de maneira que todos os fornecedores potenciais fiquem em situao de igualdade durante o processo. As reunies com fornecedores podem ser a chave para garantir que a precificao na resposta do fornecedor estar de acordo com o trabalho a ser feito, conseqentemente ser o menor preo possvel. Tais conferncias trazem benefcios tanto para o comprador como para o fornecedor. A tica muito importante nesta fase.
Sistemas de Ponderao: um sistema de ponderao um mtodo para quantificar dados qualitativos de forma a minimizar os efeitos de influncias pessoais na seleo de fornecedores. A maioria destes sistemas envolve designar um peso numrico para cada critrio de avaliao; atribuir notas para cada fornecedor em cada critrio; multiplicar o peso pela nota e totalizar os produtos resultantes para o clculo do resultado final Sistemas de Classificao: um sistema de classificao envolve o estabelecimento de requerimentos mnimos de desempenho para um ou mais critrios de avaliao Estimativas Independentes: em muitos documentos de aquisio, a organizao contratante pode preparar suas prprias estimativas para servir de base para a avaliao dos preos propostos. Negociao das aquisies: envolve o esclarecimento e a concordncia mtua sobre a estrutura e os requisitos do contrato antes de sua assinatura. A linguagem final do contrato deve refletir, o mximo possvel, todos os acordos firmados.
Sadas
Fornecedores selecionados: so aqueles que foram julgados como estando em uma faixa competitiva de acordo com o resultado da avaliao da proposta ou da licitao e que negociaram uma minuta do contrato que se tornar o contrato real quando for feita a adjudicao. Adjudicao do contrato de aquisio: a concesso do contrato para cada fornecedor selecionado. Pode ter uma forma simples de pedido de compra ou um documento complexo.
Aquisies
Nmero: 12.3 Processo:Administrar Entradas
.1 Documentos de aquisio .2 Plano de gerenciamento do projeto .3 Contrato .4 Relatrios de desempenho .5 Solicitaes de mudanas aprovadas .6 Informaes sobre o desempenho do trabalho I P C E E
as aquisies
.1 Sistemas de controle de mudanas no contrato .2 Anlise de desempenho das aquisies .3 Inspees e auditorias .4 Relatrios de desempenho .5 Sistemas de pagamento .6 Administrao de reivindicaes .7 Sistema de gerenciamento de registro
Sadas
.1 Documentao de aquisio .2 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais .3 Solicitaes de mudanas .4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Sistema de controle de mudanas no contrato: define o processo pelo qual as aquisies podem ser modificadas. Engloba os documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resoluo de disputas e os nveis de aprovao necessrios para autorizar as mudanas. Anlise de desempenho das aquisies: uma avaliao estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto, dentro dos custos e do cronograma, em comparao com o contrato. Inspees e auditorias: possvel realizar inspees e auditorias solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado no contrato de aquisio durante a execuo do projeto, para verificar o grau de conformidade
Sistema de pagamentos: em geral so processados pelo sistema de contas a pagar do comprador aps a certificao de trabalho satisfatrio por uma pessoa autorizada da equipe do projeto. Administrao de reivindicaes: mudanas contestadas e construtivas em potencial so as solicitadas em que o comprador e o fornecedor no conseguem chegar a um acordo sobre a remunerao ou no concordam que tenham ocorrido. Essas reivindicaes so documentadas, processadas, monitoradas e gerenciadas comumente de acordo com os termos do contrato. Sistema de gerenciamento de registros: usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentao do contrato de aquisio.
Sadas
Documentao da aquisio: inclui, mas no se limita ao contrato de aquisio com todos os cronogramas de apoio, as mudanas no contrato solicitadas mas no aprovadas e as solicitaes de mudanas aprovadas. Tambm engloba toda a documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informaes sobre o trabalho
Aquisies
Nmero: 12.4 Processo:Encerrar Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentao da aquisio I P C E E
as aquisies
.1 Auditorias de aquisio .2 Acordos negociados .3 Sistema de gerenciamento de registros
Sadas
.1 Aquisies encerrados .2 Atualizaes nos ativos de processos organizacionais
Encerramento de contrato
D suporte ao processo Encerrar o projeto, pois envolve a confirmao de que todo o trabalho e as entregas foram aceitveis. Tambm envolve atividades administrativas, como a atualizao de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes para uso futuro. O contrato pode ser encerrado nas seguintes situaes
Trmino (entrega) do trabalho. Fim do contrato Antes do trmino do trabalho. Resciso do contrato.
Entradas
Documentao da aquisio: inclui, mas no se limita ao contrato de aquisio com todos os cronogramas de apoio, as mudanas no contrato solicitadas mas no aprovadas e as solicitaes de mudanas aprovadas. Tambm engloba toda a documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informaes sobre o trabalho
Auditorias de aquisies: uma avaliao estruturada do processo de aquisies, desde o processo de planejamento das aquisies at o de administrao de aquisies. Seu objetivo identificar xitos e fracassos que possam ser identificados na preparao ou na administrao de outros contratos de aquisies no projeto ou em projetos dentro da organizao executora.
Lembrete
Todos os contratos devem ser encerrados, no importando a circunstncia. Os requisitos para o encerramento formal do contrato geralmente so definidos nos termos do contrato e seriam includos no plano de gerenciamento de contratos. Tambm so realizadas lies aprendidas neste processo.
Dvidas?
Simulado!!!
Questo 1
Um gerente de projetos est gerenciando um projeto de desenvolvimento de sistemas utilizando tcnicas de anlise das quais sua equipe no tem conhecimento. Para executar as tarefas no prazo determinado pela empresa, a soluo do Gerente contratar uma empresa para fornecer recursos especializados por um perodo de tempo pequeno. Qual a melhor forma de contratao para esse tipo de situao? A. Preo fixo B. Preo fixo com taxa de incentivo C. Custos Reembolsveis D. Tempo e Material
Questo 2
Qual o objetivo de um contrato de preo fixo com ajuste econmico? A. Controlar os custos do comprador B. No permitir que o fornecedor aumente os custos do projeto C. Garantir ao fornecedor um reajuste nos valores contratuais para projetos com prazos muito longos D. Todos os custos so de responsabilidade do fornecedor
Questo 3
A equipe de projeto passou os ltimos dois meses dedicados tarefa de fazer uma declarao de trabalho completa para um grande projeto de construo. O trabalho ser contratado de empresas especializadas neste tipo de empreendimento. Qual a melhor forma de contrato a ser empregado? A. Preo Fixo B. Custos reembolsveis C. Tempo e Material D. Qualquer um dos trs indicado para este projeto
Questo 4
Qual deve ser a maior preocupao num contrato de Preo Fixo? A. Os custos no so totalmente conhecidos pelo comprador B. O controle de mudanas de escopo C. O nvel de detalhe da declarao do escopo D. A margem de lucro do fornecedor
Questo 5
Qual deve ser a maior preocupao num contrato reembolsvel? A. O controle dos gastos do fornecedor B. O nvel de detalhe da declarao do escopo C. A margem de lucro do fornecedor D. O prazo de entrega dos servios
Questo 6
Qual deve ser a maior preocupao num contrato tempo e material? A. O controle dos gastos do fornecedor B. O nvel de detalhe da declarao do escopo C. O prazo de entrega dos servios D. O controle de mudanas do escopo
Questo 7
Voc est gerenciando um grande projeto. Neste momento a declarao do trabalho ainda no est completa, e voc no tem recursos necessrios para a execuo. O projeto j est atrasado e as atividades devem ser iniciadas o quanto antes. Qual a melhor forma de contratao a ser empregada neste caso? A. Preo Fixo B. Custo mais percentual do custo C. Custo mais remunerao fixa D. Tempo e material
Questo 8
Qual a maior desvantagem para um projeto que tem uma equipe de contratos centralizada dentro da sua empresa? A. Falta de recursos especializados em aquisies B. Os recursos trabalham em mais de uma aquisio para vrios projetos C. Duplicidade de especialistas em aquisies D. Falta de um plano de carreira adequado aos especialistas em aquisies
Questo 9
Todas as alternativas abaixo descrevem os objetivos da reunio com licitantes, exceto: A. Verifica se os licitantes entenderam o trabalho a ser executado B. Avaliao dos licitantes, podendo at ser uma etapa da classificao C. Negociar prazos de entrega com os licitantes D. Tirar dvidas dos licitantes com relao declarao do trabalho
Questo 10
Uma negociao contratual faz parte de qual processo de aquisio? A. Planejar as aquisies B. Realizar as aquisies C. Administrar as aquisies D. Encerrar as aquisies
Questo 11
Todas essas etapas so necessrias para o encerramento do contrato, exceto: A. Verificao do escopo B. Aceite do cliente C. Verificao da qualidade D. Liberao dos recursos utilizados
Questo 12
Qual a melhor definio para o termo declarao do trabalho? A. Documento que determina e limita o escopo do trabalho do fornecedor B. Documento usado apenas em grandes projetos para determinar o escopo do trabalho do fornecedor C. Documento que determina em detalhes o trabalho a ser realizado pelo fornecedor D. Documento que define as responsabilidades do fornecedor com relao ao trabalho, qualidade e recursos utilizados
Questo 13
Por que motivo uma empresa estaria contratando bens e servios de terceiros ao desenvolver um projeto dentro de casa com recursos prprios? A. A empresa no tem recursos suficientes nem capacidade tcnica B. A empresa possui recursos suficientes e capacidade tcnica C. A empresa quer manter o projeto sob sigilo D. A empresa no possui experincia em contratos
Questo 14
Qual das alternativas abaixo no faz parte dos processos de aquisies? A. Negociao de contrato B. Envio de documentos de aquisies para os fornecedores C. Identificao dos riscos D. Auditoria dos processos de aquisies
Questo 15
O documento de aquisio cuja finalidade obter somente os preos dos fornecedores : A. RFP B. RFI C. RFQ D. RFB
Questo 16
As reunies com os licitantes ocorrem em qual processo do gerenciamento de aquisies? A. Planejar as aquisies B. Realizar as aquisies C. Administrar as aquisies D. Encerrar as aquisies

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Seo I - A estrutura do gerenciamento de projetos

PMBoK, Captulo 01 Introduo

1996 PMBoK 2000 PMBoK 2000 2004 PMBoK 3rd Edition

PMP - Project Management Professional

PMP - Critrio de Elegibilidade

Categoria II (profissionais com 2 grau completo):

PMP - Processo de Certificao

PMP - Requisitos para Certificao

Dicas gerais do exame

Dicas gerais do exame

O que gerenciamento de projeto?

Seo II A norma de gerenciamento de projetos de um projeto

Cap 4 Gerenciamento de integrao do projeto

Realizar o controle integrado de mudanas

Cap 5 Gerenciamento de escopo do projeto

Cap 6 Gerenciamento de tempo do projeto

6.2 Sequenciar as atividades

6.5 Desenvolver o cronograma

Cap 7 Gerenciamento de custos do projeto

Cap 8 Gerenciamento de qualidade do projeto

Cap 9 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Cap 10 Gerenciamento de comunicaes do projeto

Cap 11 Gerenciamento de riscos do projeto

Realizar a anlise quantitativa dos riscos

Cap 12 Gerenciamento de aquisies do projeto

Principais habilidades do gerente de projetos

Portiflio Programa Projeto Pacote de Trabalho

Seo I - Ciclo de vida e organizao do projeto

Ciclo de vida e organizao do projeto

Caractersticas do ciclo de vida do projeto

Relao entre o produto e os ciclos de vida do projeto

Partes interessadas no projeto

Culturas e estilos organizacionais

Organizao por projeto

Maximiza a alocao dos recursos Flexibilidade na montagem das equipes

Dupla subordinao Disputa pelos recursos

Sistema de gerenciamento de projetos

Seo II - A Norma de Gerenciamento de Projetos

Processos de gerenciamento de projetos

Grupo de processos de gerenciamento de projetos

Interao entre os processos de gerenciamento de projetos

Interao entre os processos de gerenciamento de projetos

Interaes entre processos

Grupo de processos de iniciao

Processos Essenciais Iniciao

Processos Essenciais Planejamento

Processos Essenciais Planejamento

Processos Facilitadores Execuo

Processos Facilitadores Controle

Processos Essenciais Encerramento

Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos

5.4 Verificar o Escopo 5.5 Controlar o Escopo

6.6 Controlar o Cronograma

7.3 Controlar os Custos

Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos

10.1 Identificar as Partes Interessadas

10.2 Planejar as Comunicaes

11.6 Monitorar e Controar os Riscos

12.3 Administrar as Aquisies

12.4 Encerrar as Aquisies

Seo III - As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos