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QU ES UNA EMPRESA?
La empresa es la unidad econmicosocial, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin de bienes y servicios socialmente til (y legalmente), de acuerdo con las exigencias del bien comn. Es un agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el uso (empleo) de factores productivos.
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Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales. Hoy en da: disponer de tecnologa. Debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, -si no dispone de ellos-, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. Podramos decir que la empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del pblico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa.
Lic. Juan ANICAMA CORDOVA
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CONCEPTO DE EMPRESA
La empresa es la clula creadora de riqueza de que dispone la sociedad; una riqueza que permite el desarrollo econmico y el consiguiente acceso a la cultura, salud, seguridad y todos los elementos que proporcionan bienestar y calidad de vida. Las empresas, como si se tratara de algn organismo vivo, nacen, se desarrollan y eventualmente mueren. Desde el punto de vista tradicional, una primera definicin de carcter econmico sera considerar la empresa como una entidad que organiza con eficiencia los factores econmicos, produciendo bienes o servicios para satisfacer las necesidades del mercado y con nimo de alcanzar ciertos objetivos, entre ellos el lucro.
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CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS: SEGN SU ACTIVIDAD O GIRO COMERCIALES: Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al menudeo. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin. SERVICIOS: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: Transporte ,Turismo, Instituciones financieras, Servicios Pblicos (energa, agua, comunicaciones) Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo).
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SEGN FORMA JURDICA Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: EMPRESAS INDIVIDUALES: si solo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su constitucin. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar. EMPRESAS SOCIETARIAS O SOCIEDADES: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada. COOPERATIVAS: u otras organizaciones de economa social. SAL : Sociedad Annima Laboral.
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SEGN SU DIMENSIN:
Qu es una empresa grande o pequea? Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:
MICROEMPRESA: si posee menos de 10 trabajadores. PEQUEA EMPRESA: si tiene un numero entre 11 y 50 trabajadores. MEDIANA EMPRESA: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores. GRAN EMPRESA: si posee ms de 250 trabajadores.
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Transnacionales Multinacionales
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Nacionales
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Empresa nacional: Ubicadas, registradas y autorizadas para funcionar en un territorio determinado dentro de las fronteras de un pas. Empresa multinacional: Empresa que dispone de filiales y plantas fuera del pas en la que est asentada. Empresa transnacional: Empresa que, operando en varios pases a travs de filiales que pueden ser jurdicamente independientes, tiende a maximizar sus beneficios -o a cumplir cualquier otro objetivo propuesto- bajo una perspectiva global de grupo, ...
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Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.) Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado. Es controlada por el Estado o por sus organismos, y de las que se vale la Administracin para la intervencin directa en las actividades econmicas. Empresa de capital mixto: si la propiedad es compartida
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CMO EST LA ORGANIZACIN EN EL ENTORNO ACTUAL? Estructura: Cmo est conformado el entorno actual de la organizacin? Dinmica: Cules son los factores crticos de xito en dicho entorno...y cmo operan?
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Competidores Proveedores
Gremios / Agrup.Polticas
MERCADO
Clientes
SOCIEDAD Opinin Pblica
G L O B A L
Ecologa
EMPRESA
Gobierno
RR.HH.
Directivos
Accionistas
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EL CONCEPTO DE SISTEMA
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EL EMPRESARIO - GERENTES
El Empresario:
Es quin establece una empresa; para ello invierte capital, terreno, tiempo y potencial humano, con el objetivo de hacer una produccin continua de bienes y servicios y por atendiendo a la satisfaccin de necesidades. Razones para iniciar una empresa: Deseo de autonoma econmica Necesidad de obtener mayores ingresos para beneficio de la familia Sentido de superacin 08/10/2012 personal 15 en el rea empresarial.
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Al producir bienes o prestar servicios, satisface necesidades de la comunidad. Al establecer la empresa, requiere de mano de obra, por lo cual se convierte en una fuente generadora de empleo.
El pequeo empresario constituye una pieza importante dentro de la sociedad, ya que contribuye al progreso, crecimiento y desarrollo nacional.
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QU ES UN GERENTE?
Es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignacin de recursos humanos, financieros y de informacin para lograr los objetivos de la organizacin. Gerentes: de departamento, producto, cuenta, planta, divisin, fuerza de trabajo, de zona. en en comn la responsabilidad por los esfuerzos de un grupo de personas que comparten un objetivo y el acceso a los recursos que el grupo emplea para lograr su objetivo.
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Son los que ms le afectan: el mercado en el que acta. Tiene que conocerlos y tenerlos en cuenta a la hora de tomar sus decisiones.
- Los proveedores y administradores de materias primas - Los clientes o consumidores - Los intermediarios o distribuidores. Aqu se engloba promocin, venta y distribucin - La competencia - Los intermediarios financieros. Como pueden ser bancos y entidades aseguradoras. Las empresas deben estar atentas al mercado para detectar las oportunidades y anticipar los riesgos que se presentan. Por ejemplo la aparicin de un producto sustitutivo al que vendes o una nueve empresa competidora,
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ORGANIZACIN Propietarios, Elementos Internacionales administradores, empleados y entorno fsico Socios estratgicos Entorno general Entorno de tareas las
Entorno interno
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EL ENTORNO DE LA EMPRESA
Entorno o marco empresa es donde la empresa desarrolla su actividad, donde influye y es influida, cabe destacar entorno general y especfico:
- Entorno general: circunstancias que afectan por igual a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico. - Entorno especfico: nicamente a los factores que influyen sobre un grupo concreto de empresas que actan en el mismo sector y tienen caractersticas comunes.
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ESTRATEGIA
CONCEPTOProviene del vocablo Strategos como arte del General, se refiere a las habilidades Sicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado. Autores como Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como: Plan , Pauta de accin , Patrn , Posicin y Perspectiva. En el campo de la Administracin, una estrategia es el patrn o Plan que integra las principales polticas y metas de una Organizacin , y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar , con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una Organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original , as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Un conjunto de decisiones y polticas especficas, que definen las acciones administrativas que al implementarse crean el valor mas alto en el largo plazo
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CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Es un patrn de decisiones coherentes, unificador e integrador; Determina y revela el propsito organizacional Selecciona los negocios de la organizacin
ESTRATEGIA
Intenta lograr ventaja sostenible a largo plazo en sus negocios Define la naturaleza de las contribuciones econmica y no-econmica Abarca todos los niveles jerrquicos de la EMPRESA
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AUTORES SOBRE ESTRATEGIA AUTOR VON CLAUSEWITZ DEFINICIONES En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas individuales y a partir de ello decidir acerca de los compromisos individuales. Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organizacin. Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia estratgica no es fcil por que requiere de una exhaustiva investigacin, anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de cambio.
FRED DAVID
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AUTOR
DEFINICIONES Considera que la informacin es la base primordial para formular una estrategia por eso la define como un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las estrategias deben basarse mas en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias o la intuicin que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.
Define estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
PETER DRUCKER
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AUTOR
DEFINICIONES
Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia. Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras.
Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia. Estos son: 1. mbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa trabaja). 2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito producto-mercado ). 3. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en cada posicin producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo). 4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno 2+2=5). Es la aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad.
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AUTORES SOBRE ESTRATEGIA AUTOR DEFINICIONES HENRY MINTZBERG Al principio planteaba que la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece la consecuencia coherente de las acciones a realizar . Puesto que si la estrategia es formulada adecuadamente servir de ayuda para poner orden y asignar los recursos necesarios, con el fin de lograr una situacin viable y original con un plan contingente; Mas adelante intenta complementar su concepto dividindolo en una serie de posiciones en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 PS. "La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que est presente y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa".
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DEFINICIONES Consideran que el concepto de estrategia es de carcter multidimensional ya que "abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionndola un sentido de unidad, direccin y propsito as como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno".
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Las estrategias tienen una influencia importante en el desempeo de las empresas respecto a sus competidores. ESTRATEGIA: conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de su compaa.
En la mayorael mximo nivel a alcanzar (su reto) es lograr un desempeo superior al de sus rivales.
Si la estrategia de una empresa, da como resultado un desempeo superior, se dice que tiene una ventaja competitiva.
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Programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos generales. Principales cursos de accin que se eligen e instrumentan para conseguir uno o ms objetivos. Deriva de la palabra griega strategs, que significa: arte de dirigir operaciones en la guerra. UN DESAFO IMPORTANTE AL IDEAR ESTRATEGIAS ES: Que sean nicas en algo en relacin con las de los competidores o Que aun cuando persigan objetivos similares a los de la competencia lo hagan de otro modo. Tratar de ser diferentes. Las estrategias ejercen un fuerte efecto cuando colocan a una empresa (pequea, mediana, grande) en una posicin distinta en uno o ms aspectos a la que tienen sus competidores.
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Tanto estrategias como polticas sirven de gua a los planes. Constituyen la estructura de stos y sientan las bases para el desarrollo de tcticas y otras actividades administrativas. ESTRATEGIA Y POLTICA Estrategia es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, y en la adopcin de los recursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para el cumplimiento de esas metas.
Las Polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones.
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ESTRATEGIA
CONCEPTOProviene del vocablo Strategos como arte del General, se refiere a las habilidades Sicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado. Autores como Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como: Plan , Pauta de accin , Patrn , Posicin y Perspectiva. En el campo de la Administracin, una estrategia es el patrn o Plan que integra las principales polticas y metas de una Organizacin , y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar , con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una Organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original , as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Un conjunto de decisiones y polticas especficas, que definen las acciones administrativas que al implementarse crean el valor mas alto en el largo plazo.
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La estrategia para empresa es una herramienta profesional que permite integrar los conocimientos adquiridos en las distintas disciplinas de la Carrera. La empresa como consecuencias de los permanentes cambios del entorno requiere de una herramienta que le permita tomar las decisiones adecuadas para su adaptacin y logro de sus objetivos. La estrategia ha estado implcita en la evolucin de la empresa, el desarrollo de la ciencia administrativa ha permitido sistematizar el conocimiento de manera que hoy, reconocemos los pasos que permiten disear una estrategia, considerando la misin de la empresa, los cambios externos e internos que motivan un conjunto de decisiones que unidas en forma consistente dan cuerpo a la estrategia.
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La estrategia de una organizacin marca la ruta que los integrantes de sta deben seguir para cumplir con los objetivos de la misma. Estos a su vez, estn asociados a la naturaleza de la organizacin. En el caso de una empresa, la estrategia le orientar a conseguir una presencia estable en el mercado. Los demandantes la identificarn, y a ellos llegar un mensaje claro de la empresa. Es indispensable entonces que una empresa o un sistema empresarial tengan clara una estrategia de desarrollo. Ello tambin es vlido para una institucin.
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C A R A C T E R I S T I C A S
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas: Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los fines y las estrategias los medios que permitan alcanzarlos (Eficacia). Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible (Eficiencia). Deben ser claras y comprensibles para todos. Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa. Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa. Deben representar un reto para la empresa. Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
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TIPOS DE ESTRATEGIAS
Las estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en estrategias generales y estrategias especficas: Estrategias generales Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa. Algunos ejemplos de estrategias generales: Diversificar los productos. Diversificar los mercados. Competir en base a los costos. Competir en base a la diferenciacin. Enfocarse en un segmento de mercado especfico. Fusionarse con otra empresa.
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TIPOS DE ESTRATEGIAS
Estrategias especficas Las estrategias especficas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a cabo las estrategias generales; las estrategias especficas ms conocidas y utilizadas son las estrategias de marketing. Algunos ejemplos de estrategias generales: Aumentar el nmero de vendedores. Aumentar el nmero de puntos de ventas. Disminuir los precios. Elevar el gasto en publicidad. Agregar nuevas promociones de ventas. Establecer nuevos sistemas de informacin.
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La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.
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ESTRATEGIA COMO PLAN . Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan, una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especifica.
De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.
Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. Por ejemplo: En la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas individuales y, decidir acerca de los compromisos individuales. En la teora del juego: La estrategia es un plan completo, que especifica las elecciones que se harn en cada situacin posible. En la administracin: La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptacin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir.
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Pauta de accin Como plan, una estrategia tambin puede ser una, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. De igual manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra.
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Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta definicin, durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreci su modelo T solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrn tal cual se planeo en forma consiente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin: quienes tendran que haber sido aceptados por todos los dems, y despus asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras.
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LA ESTRATEGIA COMO POSICIN La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento segn Hofer y Schendel entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho; en trminos econmicos, un lugar que genera rentas, esto es, ingresos un lugar nico en trminos de administracin formales, un dominio del producto de mercado.
En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado juego de dos personas, mejor conocido en el mbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de accin son muy comunes).
La definicin de estrategia como posicin, no obstante, permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas.
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afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas. La quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera de percibir el mundo. Sobre toda esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definicin, es que la perspectiva es compartida. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el mbito de la mente colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.
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Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratgicas se definen e ilustran de la siguiente manera. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuacin: 1. INTENSIVAS: Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
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ESTRATEGIA
DEFINICIN
EJEMPLO(Algunos hipotticos)
INTEGRATIVAS:
Integracin hacia adelante
Ganar la propiedad o un mayor General motors compra sus control sobre distribuidores o distribuidores de autos; Walt Mart detallistas. adquiere una flota de camiones.
Mac Donalds compra un rancho de Buscar la propiedad o un mayor Integracin hacia atrs ganado; Holiday Inn. Adquiere una control sobre proveedores. fabrica de muebles. Compra de la Getty por la Texaco; Buscar la propiedad o mayor Integracin horizontal compra de bancos pequeos por control de los competidores. parte de bancos grandes Buscar mayor participacin en el El lanzamiento de Wendy de una mercado para los productos INTENSIVAS: campaa masiva de publicidad con actuales en los mercados Penetracin en el base en el lema: Dnde esta la existentes, mediante mayores mercado carne? esfuerzos de mercadeo. El propietario de un restaurante que Introduccin de productos actuales Desarrollo de mercado construye uno idntico en un pueblo a nuevas reas geogrficas. cercano. Buscar mayores ventas mejorando Apple Computer Company introduce Desarrollo de producto o modificando (desarrollando) el en macintosh ,Maquinas Janmsa producto actual.
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Aadir nuevos productos pero El banco Waschovia relacionados compaa de seguros. Aadir nuevos productos no relacionados. Aadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. Una empresa que se reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir declinacin en ventas. Venta de una divisin o parte de una organizacin. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Una organizacin que sigue dos o ms estrategias simultneamente.
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compra
una
Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. Sheraton gasolina. Inns.Comienza a vender
Reduccin
Desposeimiento
Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto de Alaska. Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos. Holiday Inn vende Delta steamship lines por $96.000.000 Liquidacin de De Lorean Motor Company en 1984.
Liquidacin
Combinacin
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DENTRO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL O CORPORATIVA DE UNA EMPRESA PUEDE DISTINGUIRSE CUATRO CLASES DE ESTRATEGIA, LAS CUALES SON: ESTRATEGIAS OFENSIVAS DE CRECIMIENTOS
Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Las ms comunes son:
1. CONCENTRACIN:
Cuando la empresa se especializa en producir, comercializar o vender un solo producto o servicio, o lnea de producto. Para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, ejemplo: Produccin de Software para negocios.
2. DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Cuando la empresa decide implementar su negocio produciendo productos y servicios relacionados con su especializacin primaria. Continuando con el ejemplo anterior la firma decide producir equipos de oficina.
3. INTEGRACIN VERTICAL
Cuando una empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de produccin o de servicios puede ser hacia atrs (antes de sacar el producto), hacia delante (despus de sacarlo) ejemplo: producir su materia prima, o su red de distribucin.
4. DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADOS
Cuando una emporesa especializada decide entrar en nuevas lneas de productos servicios no relacionados con su primera actividad. Ejemplo: la empresa decide entrar en el negocio financiero estableciendo una compaa de financiamiento comercial.
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DENTRO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL O CORPORATIVA DE UNA EMPRESA PUEDE DISTINGUIRSE CUATRO CLASES DE ESTRATEGIA, LAS CUALES SON: ESTRATEGIAS OFENSIVAS DE CRECIMIENTOS
Es la compra que hace una empresa de otra, pero aquella sigue operando como independiente. Ejemplo: Editorial Norma y Voluntad.
Es la combinacin de operaciones de dos empresas en una sola. Su principal razn es el afecto sinrgico producido por la combinacin de la nueva fuerza de trabajo establecida.
Cuando dos o ms empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de ellas poda hacer sola. Ejemplo: Construccin de Aeropuertos o Carreteras.
La unin de fuerzas para lograr efectos sinrgicos sin que cada aliado pierda su identidad. Ejemplo: Aces Avianca.
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DENTRO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL O CORPORATIVA DE UNA EMPRESA PUEDE DISTINGUIRSE CUATRO CLASES DE ESTRATEGIA, LAS CUALES SON:
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Se aplica para anticipar problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar la organizacin. Dentro de la gerencia estratgica se han definido cuatro.
A.
REDUCCIN O ENNICHAMIENTO B. DESINVERSION C. LIQUIDACIN D. RECUPERACIN
Consiste en disminuir el nmero de las operaciones de una empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Minerales de Caldas.
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Cuando una empresa cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en las tareas bsicas de su misin. Esto ocurre cuando la empresa entra en una diversificacin sin direccin.
Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su empresa ha llegado a niveles altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar su tarea empresarial. Ejemplo: Arrow, nica.
Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a detener el declive y colocarla en condiciones para que sobreviva y d utilidades
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DENTRO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL O CORPORATIVA DE UNA EMPRESA PUEDE DISTINGUIRSE CUATRO CLASES DE ESTRATEGIA, LAS CUALES SON: ESTRATEGIAS CONCNTRICAS.
Afectan a toda la organizacin, son estrategias que soportan cada plan trazado para las diferentes reas funcionales, para ello es preciso que algunas habilidades estn presentes e influencien la vida organizacional. 1. INNOVACIN Capacidad de desarrollar ideas y enriquecerlas, de acuerdo con las necesidades de la empresa o sus reas. 2. ENFOQUE EN EL CLIENTE Es la actitud de cada empleado para programar y realizar sus actividades pensando en cmo satisfacer las necesidades del cliente interno y externo. 3. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Actitud de apertura a nuevos conocimientos y formas de trabajo, que se apliquen de forma rpida a cada una de las reas de la organizacin.
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DENTRO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL O CORPORATIVA DE UNA EMPRESA PUEDE DISTINGUIRSE CUATRO CLASES DE ESTRATEGIA, LAS CUALES SON: ESTRATEGIAS GENRICAS
Las estrategias corporativas tambin pueden ser globales, ellas sealan la direccin por reas en la organizacin, los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta por las organizaciones que desean tener un desarrollo con miras al crecimiento en el mercado.
1. Productividad laboral 2. Modernizacin tecnolgica 3. Orientacin al Mercado 4. Comercio Internacional
Lograr la descentralizacin, asignar las distribuciones que competen a cada nivel. Cada unidad productiva deber asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las respectivas consecuencias
Se tomarn todas las acciones y se harn las inversiones que le permitan mantener un liderazgo tecnolgico, la existente deber ser usada ms eficientemente. Crear y mantener una cultura de informacin ser una estrategia corporativa que exige un plan de accin concreto.
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Se debe dar mucha importancia a las reas relacionadas con el conocimiento del mercado, el cliente, la evaluacin y desarrollo de productos.
Aprovechar oportunamente las posibilidades y campos de accin que abre la apertura econmica, para ello es preciso investigar y desarrollar los servicios que requiera el mercado internacional.
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ESTRATEGIAS DE MARKETING, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de marketing podran ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de recursos humanos podran ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas tcnicas de motivacin, el hacer uso de nuevos programa de capacitacin, etc. El trmino estratgico hace referencia al ms alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar que las estrategias slo se deciden ah, pero en realidad, stas se toman en todos los niveles de la empresa.
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LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL La estrategia empresarial es posiblemente el factor ms importante a tener en cuenta a la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La eleccin de una estrategia determinar los objetivos a largo plazo de una compaa, as como la adopcin de medidas y utilizacin de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo principal de la estrategia es asegurar la supervivencia y la prosperidad de la compaa a largo plazo. La estrategia tiene que responder a la pregunta: Cmo crea valor la compaa?
Podemos utilizar estrategias, por ejemplo: Para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa. Para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia. Para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa. Para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.
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ORIGEN DE LA ESTRATEGIA La estrategia de la empresa, que hoy entendemos como un concepto habitual en la misma, tiene su origen en la estrategia militar. El trmino estrategia procede de la palabra griega stratos (ejrcito) y ag (dirigir). Pero la primera vez que aparece el concepto de estrategia no es con los griegos, sino en el libro de Sun Tzu El arte de la guerra, del que hemos hecho referencia anteriormente en la introduccin. Buscando la similitud entre la estrategia militar y la empresarial encontramos los conceptos de estrategia y tctica. Por esta razn es tan importante la estrategia, dentro de la cual se toman unas decisiones que tienen las siguientes caractersticas: Son importantes Comprometen recursos significativos No son fcilmente reversibles Pese a la similitud que hemos comentado entre estrategia militar y empresarial y al hecho cierto de que muchos conceptos empresariales tienen su origen en antecedentes militares, existen al mismo tiempo importantes diferencias entre los que se entiende como competencia en uno y otro campo. Mientras que en el mbito militar, el principal objetivo reside en la derrota del enemigo para ganar la guerra, desde la empresa se entiende la competencia ms como la coexistencia con sus competidores que la definitiva eliminacin de los mismos.
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EL XITO DE LA ESTRATEGIA
El equipo que disea una determinada una estrategia considera que lograr los fines que se propone para la supervivencia de la empresa. Condiciones claves para el logro del xito de la estrategia:
1.- OBJETIVOS SENCILLOS 2.- CONOCIMIENTO PROFUNDO DEL ENTORNO COMPETITIVO 3.- VALORACIN OBJETIVA DE LOS RECURSOS 4.- IMPLANTACIN EFECTIVA.
coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados han de tener estas caractersticas, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la empresa para conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo lo relacionamos con la difcil vuelta atrs que tienen las decisiones estratgicas que se toman.
La empresa debe conocer las reglas del juego a la perfeccin, lo que le facilitar ventajas competitivas en caso de ser dinmica y saber mover a tiempo sus piezas.
La empresa, persona u organizacin cualquiera que aplique estos principios, debe considerar la autocrtica para competir. Ella misma es quien mejor se conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratar de cubrir estas para ensalzar las primeras.
Una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores conceptos, toca implantarla con xito para competir en un entorno tan dinmico como el habitual.
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La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtencin de beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad del mismo. Y para ello tiene dos caminos, por lo que deber considerar qu le otorga mayores beneficios en trminos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la eleccin del sector adecuado, o bien luchar por conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre sus competidores.
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A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones como: Soporte para la toma de decisiones.- aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeas del da a da como en las ms importantes. La unidad en las decisiones de la empresa en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental para conseguir el xito. Proceso de coordinacin y comunicacin.- responde al concepto de planificacin estratgica, que sirve para lograr la coordinacin y el consenso de las decisiones empresariales. Meta: el propsito estratgico.- una estrategia de xito se orienta a largo plazo y persigue como fin ltimo la supervivencia de la empresa.
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Por un lado estn los "shareholders", que son los accionistas de la empresa. Y por otro lado se encuentran los "stakeholders", que son los grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos grupos de inters (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que estn interesados. Los grupos referidos pueden verse en el siguiente grfico, afectando de forma distinta a cada uno de ellos la creacin de valor por parte de la empresa. La actividad de la empresa no slo afecta a los accionistas sino que afecta a los trabajadores, consumidores, competidores y la sociedad en general. Es por esto que es preciso analizar las consecuencias de las acciones empresariales para los diversos grupos.
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MEDIR EL BENEFICIO Los beneficios que crea una empresa no son fcilmente medibles en funcin de a qu persona u organizacin le interese los resultados o supervivencia de una empresa. En el caso de los accionistas s que se pueden medir los beneficios econmicos que le reportan sus acciones. Es el caso ms sencillo de medicin del beneficio. Ms complejo resulta la medicin para los stakeholders, puesto que cada uno de ellos tiene diversidad de intereses en la empresa. A continuacin ponemos algunos ejemplos grupos de inters: Clientes. Creacin de valor para s mismo con los productos o servicios que requiera de la empresa. Competidores. Los resultados de la empresa, la organizacin interna. Proveedores. C omprobar la facilidad de pago de la empresa (liquidez) Entidades financieras.La solvencia de la empresa Organizaciones no gubernamentales.- La labor social de la empresa. Sindicatos de trabajadores. La proteccin de las condiciones de trabajo de los empleados. Sociedad. Lo que la empresa es paz de devolver a la sociedad: vinculacin con las actividades ciudadanas, respeto al medio ambiente, Estado . Los beneficios de la empresa, para los impuestos que recaude.
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VISION Y MISION
La Misin consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado negocio cualquiera de los considerados anteriormente. En otras palabras, es la funcin de una organizacin dentro de su particular visin del entorno.
Se aconseja formular la Misin desde una perspectiva del cliente y no centrados en una tecnologa. El ejemplo que se suele dar es el de las empresas de ferrocaril para las cuales su Misin era poner trenes. Estaban enfocados a una tecnologa. Si los ferrocariles definen su Misin en trminos de transportar pasajeros y carga de forma rpida y cmoda, cuando el autobus o el avin pasaron a ser tecnologas preferidas por los consumidores, se podan plantear cambiar de tecnologa y entrar en el transporte de pasajeros o carga con aviones.
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Es la razn de ser de la empresa, y tambin la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaturas de trabajo
Diferenciar a la empresa
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la
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MISIN
Entendemos como mejor aquella que, comercializando productos superiores en lnea con las necesidades de los consumidores y procurando dar un servicio de calidad a los clientes, maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus accionistas y la satisfaccin de sus empleados. Creemos firmemente en el valor de las marcas y por eso invertimos privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compaa como un sistema que incluye a nuestra red de distribucin. En lnea con eso, es prioritario buscar su mxima eficiencia a travs de la capacitacin que mejore su gestin y la incorporacin de otros productos que aseguren su rentabilidad.
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La Misin define el mbito del Negocio y es entonces la respuesta estratgica al Qu Qu necesidades vamos a satisfacer, y con
qu productos y/ servicios. A qu segmentos y en qu reas geogrficas.
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El Negocio de la Empresa
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desde el producto.
El concepto de producto servicio no existe, sino no es en relacin con un segmento de mercado que lo demanda.
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LA DEFINICIN DEL NEGOCIO 1) DONDE voy a competir ? Mercados...Segmentos...Canales? 2) CMO voy a competir ? Cmo me paro frente al competidor? Nivel de integracin aguas arriba y abajo? Cul ser la Propuesta de valor? 3) CUNDO voy a competir ? El timing es esencial. Tiempos de entrada y de salida. Desarrollo de opciones. Cambio de reglas de competencia. Seguimiento de ventajas temporales.
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Desarrollo DESARROLLO de propuesta DE PROPUESTA de valor DE VALOR por segmento POR SEGMENTO
Anlisis del atractivo por segmento. Rentabilidad Tamao Evaluacin de las capacidades de la empresa FODA para atenderlos. Definicin de opciones estratgicas Posibles.
Adecuarlos procesos y la estructura organizacional para desarrollar con xito la estrategia. Evaluar desnivel entre las capacidades crticas presentes y las requeridas. Definir KPIs de gestin.
Eleccin de concesiones.
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AD-541 SEMINARIO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL Cmo es el mercado actual? Necesidades de los Clientes Competidores Sustitutos / Proveedores Factores Criticos de exito
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Capacidades distintivas
Segmentos/ mercados mas atractivos Segmentos mas adecuados a nuestras actuales capacidadaes
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VISIN
Un ideal !
Responde a la pregunta... En qu nos queremos convertir?
"El futuro deseado existe primero en la imaginacin, despus en la voluntad ...y luego en la realidad". R.A. Wilson
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VISION
La VISION provee de direccin estratgica Provee un sentido claro de direccin a sus miembros Genera confianza en los conductores
Debe ganarse la mente y el corazn de las personas= tienen que hacerla suya para generar los cambios necesarios.
Enva seales claras a la sociedad y los stakeholders
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Visin Futura
Perspectivas
Indicadores Estratgicos
Plan de Accin
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Con la clara VISIN de convertirse en el lder de golosinas y galletas de Latinoamrica ...y de consolidarse como un slido protagonista internacional...
Arcor asume en su
MISIN el desafo de
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COMPARTIR LA VISIN
Si quieres construir un barco de vela rene y organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas
Pero, por sobre todas las cosasensales la nostalgia del mar infinito.
Antoine de Saint Expery
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MISIN
VISIN
MARCO CONCEPTUAL
*Enmarca el campo de
accin de la estrategia
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Misin
Visin
Estrategia
Descripcin del porqu razn de ser - la empresa existe. Provee un marco para todas las decisiones dentro de la organizacin Describe una realidad duradera til para entes internos y externos Su logro puede ser permanente.
Cristalizacin de lo que los lideres desean que sea la empresa Gua el desarrollo de la estrategia y de la organizacin Expresa una nueva realidad inspiradora Se puede lograr dentro de un periodo de tiempo especifico Se usa primordialmente en el interior de la empresa
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Plan que explica como ganarle a la competencia de hoy y maana Lista un conjunto de acciones para satisfacer, mejor que la competencia, las necesidades de los segmentos target elegidos Expresa la Propuesta de Valor (PdeV) seleccionada por la empresa Cambia constantemente la PdeV en respuesta a los cambios del entorno
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EL ANLISIS SECTORIAL En el anlisis externo vamos a ver cmo afecta al entorno al funcionamiento de la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa. CON EL ANLISIS SECTORIAL SE PRETENDE: Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influir en su competencia y rentabilidad. Conocer la relacin que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la empresa, siendo sta menor cuanto mayor sea la intensidad de la competencia. La anticipacin en cuanto a tendencias del sector, para ser ms dinmicos que los competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor. Valorar acciones comunes dentro de un sector en la bsqueda de la mejora global. Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades de la competencia. Se trata por tanto de encontrar los huecos de negocio. Qu parte del mercado no est bien atendida por los competidores o nosotros con nuestros recursos podemos atender mejor?
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Con el dinamismo de la empresa, puede propiciar beneficios importantes a la empresa. Una empresa debe ser dinmica, es decir, adaptarse rpidamente a los cambios del entorno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas. Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con un margen de tiempo que le permite ese dinamismo, ese cambio ms rpido y adecuado que el de los competidores. De esta manera, cuando se de ese cambio en las condiciones, la empresa ya se habr preparado para afrontarlo y competir en las nuevas condiciones, mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrn competir.
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El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para la empresa tenerlo controlado en su totalidad.
Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en l distinguir lo que es simplemente importante de lo que es realmente imprescindible para su supervivencia.
Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa, como pueden ser factores polticos, econmicos, sociales, , todos pueden generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber de qu manera estos factores globales del entorno ( macro entorno ) afectan al entorno sectorial de la empresa ( micro entorno ), como vemos en el grfico siguiente. Un entorno sectorial que componen clientes, proveedores y competencia
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DETERMINANTES DEL BENEFICIO SECTORIAL: DEMANDA Y COMPETENCIA Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la supervivencia de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos o servicios tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en general. Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los disfruta, el precio de los mismos crece; pero ste depender de las condiciones en las que compita, la estructura del sector, la intensidad de la competencia,
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Dentro del anlisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay q mencionar a Michael Porter (Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen determinados por las propias caractersticas del sector. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por cinco fuentes de presin competitiva. En el siguiente grfico vemos esquemticamente el modelo, que desarrollamos en los siguientes apartados. Este tema es muy importante, la base del anlisis externo, por lo que podra abarcar un curso entero.
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
... Las empresas que NO tengan una estrategia, sean grandes pequeas, son muy vulnerables;
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Es fundamental
Que las empresas conozcan la estructura de la industria en que compiten...
ya que el xito y rentabilidad de una empresa es funcin de estas dos variables: 1. La estructura y atractivo de la industria. 2. El posicionamiento competitivo que la empresa logra dentro de ella; por su propuesta de Valor y un desempeo superior a los dems competidores.
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Barreras de entrada
Barreras de salida Poder de negociacin de los proveedores Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociacin de los consumidores
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Son las empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen.
Barreras de Entrada:
Barreras de Salida:
Economas de Escala Falta de Experiencia Lealtad de los Clientes Gran Capital Inicial Falta de Canales de Distribucin Adecuados Polticas Gubernamentales
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Grado de concentracin Importancia del proveedor Activos especializados para el comprador Costos fijos de salida Productos estndares Interrelaciones Costos de cambio Estratgicas El grupo tiene bajas utilidades Barreras Emocionales Amenazas contra la Restricciones integracin hacia atrs Gubernamentales y Grado de importancia del Sociales insumo El grupo tiene toda la informacin
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Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la produccin o para elevar los costos de la industria de otras maneras.
Son productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.
Nivel o capacidad de compra Elevado valor aadido Producto muy diferenciado Elevados costes de cambio Alta incidencia del producto Posibilidad de integracin Preocupacin por la calidad
Tendencias a mejorar costos Tendencias a mejorar precios Tendencias a mejorar el diseo Tendencias a cambios tecnolgicos
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Competidor Competidor
Proveedores
Empresa
Clientes
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FACTORES CLAVE DE XITO Los factores claves del xito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en ltima instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Y para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos condiciones: suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir. Sobrevivir a la competencia. Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la Direccin de la empresa debe conocer en primer lugar cules son sus clientes, y considerarlos la base de su supervivencia. Una vez que sabe cuales son los clientes, deber estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es decir, el porqu decide escoger una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la empresa podr trazar su estrategia para lograr la ventaja competitiva que le haga lograr el objetivo de la supervivencia.
En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe ingenirselas para aguantar la presin que efectan sus competidores. Por ello, debe conocer a la perfeccin el mercado del que participa y las reglas del juego que lo rigen, es decir, si la competencia es o no intensa, si se compite en precios o diferenciacin de los productos/servicios,
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Factores claves de xito Eficiencia en costos por escala eficiente , ubicacin barata, ajuste rpido de capacidad a demanda, uso eficiente de mano de obra. Combinar diferenciacin efectiva con operacin a bajo costo. Variables clave de dif. Son: velocidad de respuesta a cambio de moda, estilo reputacin y calidad. Eficiencia operativa, escala eficiente de tiendas, compras agregadas para maximizar poder de neg., bajo costo mano de obra. Dif. requiere tiendas grandes y bien ubicadas.
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Industrias de autos, ingeniera, conteiner. Marcada sensibilidad a precio. Especificaciones tcnicas puntuales para aceros especiales. Demanda fragmentada por estilo, color, calidad. Clientes pagan por moda, exclusividad o calidad. Mercados masivos son sensibles al precio. Minoristas buscan confiabilidad y velocidad de suministro. Precios bajos, ubicacin, amplio rango de productos, adaptacin a preferencias locales, frescura, limpieza, servicio y ambiente agradable.
ROPA-MODA
SUPERMERCADOS
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ANALISIS INTERNO : LA ESTRATEGIA BASADA EN LOS RECURSOS Los recursos de la empresa son el fundamento de la estrategia, entendidos estos como sus recursos y capacidades. Podemos decir que un recurso es un activo, un stock, con el que la empresa pretende crear valor y obtener beneficios; una capacidad es un flujo, precisamente la puesta en valor de los recursos, la generacin de rentas desde el momento en que los recursos empiezan a trabajar.
En la actualidad vivimos en una economa de empresa, en la que son las empresas las que crean el mercado. Hay nuevos productos, se plantean nuevas necesidades, y todo ello es fruto de la investigacin e innovacin de las empresas. Las condiciones han cambiado, porque el mundo cambia continuamente, es ms dinmico e incierto, y para ello deben estar preparadas las empresas. Por estas condiciones cambiantes, no basta con conocer el mercado, ya que esto lo puede hacer cualquier empresa. Hay que diferenciarse, hacer cosas distintas, y para ello hay que basarse en la innovacin y el cambio a partir del profundo conocimiento de los recursos con los que se cuenta. Pero en la actualidad, y con el fenmeno de la globalizacin como teln de fondo, el entorno para nada es estable. Por ello, el anlisis interno es ms importante en este sentido en funcin de cuantos ms recursos que nos diferencien tengamos como para cambiar la estructura de un sector.
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TIPOLOGIA DE RECURSOS DE LA EMPRESA Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa: RECURSOS TANGIBLES Son los recursos ms fciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: Financieros Fsicos RECURSOS INTANGIBLES Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas empresas se benefician ms de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fcil valorarlos aproximadamente siquiera. Reputacin.- est relacionado con la relacin de confianza entre la empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor est dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una determinada empresa, en la que confa plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva importantsima. La reputacin se relaciona con la propia reputacin de una marca entre los clientes, de los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administracin Pblica y la sociedad
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RECURSOS HUMANOS Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Son difciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona est contratada por una empresa, pero no es de su propiedad.
Los recursos humanos son un activo, si, importantsimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoracin en el activo del Balance de la empresa.
Las personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo. Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas: - Conocimiento - Comunicacin - Motivacin
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RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Al hacer un anlisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo. Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crea capacidades para la empresa, y desde ah nace la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la supervivencia de la misma y desde ah los objetivos fijados. Y esto est ligado a los factores claves de xito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el mbito sectorial.
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Marco conceptual
VISION
VISIN
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA que satisface a las Partes Interesadas (clientes, empleados, accionistas y proveedores).
PROCESOS PROCESOS Recursos Tangibles adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios.
que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente).
Recursos tangibles
Recursos Humanos capacitados y motivados para llevar a cabo todos los procesos
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Misin
Visin
Estrategia
Plan que explica como ganarle a la competencia de hoy y maana Lista un conjunto de acciones para satisfacer, mejor que la competencia, las necesidades de los segmentos target elegidos Expresa la Propuesta de Valor (PdeV) seleccionada por la empresa Cambia constantemente la PdeV en respuesta a los cambios del entorno
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* FUERZAS EXTERNAS
SOCIO-CULTURALES DEMOGRFICAS-AMBIENTALES
POLTICO-LEGALES
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FACTORES ECONMICOS
* * * * * * * * * * *
FACTORES SOCIO, CULTURALES, DEMOGRFICAS, AMBIENTALES Estilos de Vida Grado de formacin del consumidor Fuerza sindical Defensa del consumidor Seguridad ciudadana Conductas de consumo Cambios en la familia Distribucin de la poblacin Valores sociales Control de la contaminacin
Producto Interno Bruto Impuestos Empleo Fluctuaciones de Precios Valor de la moneda Inflacin Tasas de Inters Tendencias Disponibilidad de Crdito Nivel de Ingreso Patrones de Consumo
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FACTORES POLTICO-LEGALES
FACTORES TECNOLGICOS
* * * * *
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FACTORES COMPETITIVOS
Una parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Programas de Inteligencia Competitiva: Proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa. La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo. Entre las fuentes de informacin competitiva estn las revistas comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artculos de peridico y los archivos gubernamentales, as como los clientes, los proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.
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* ESTRATEGAS DE VENTAS
CLIENTE
NEGOCIO
PRODUCTO
MERCADO
Historia Misin Visin Cultura Organigrama Servicios y productos Polticas Plan Estratgico Debilidades Fortalezas
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Caractersticas fsicas. Desempeo Calidad Usos y aplicaciones Fabricante/proveedor Resultados,referencias Mantenimiento Precios Plazos de entrega Garantas
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VISIN
La Visin Estratgica es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brjula que nos guiar a lderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin en el FUTURO.
Respndete Qu es lo realmente queremos? Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa. La Visin motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fcil comunicacin.
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MISIN
La Misin es la razn de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaracin de Misin describe el propsito general de la organizacin. La Misin es lo que es la organizacin: HOY, es el propsito central para el que se crea un ente. La Misin proyecta la singularidad de tu organizacin, sin importar el tamao. Idealmente la Declaracin de la Misin debe constar de 3 partes: Descripcin de lo que la empresa hace, Para quin est dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el factor diferencial.
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Asegura la uniformidad de propsito de la organizacin. Provee una base o pauta para asignar recursos
organizacionales. Establece una idiosincrasia o clima organizacional general. Permite seguir participando en las actividades de la organizacin. Facilita la transformacin de los objetivos. Especifica propsitos organizacionales. Solucionan datos relacionados en el encuentro de puntos de vistas divergente .
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OBJETIVOS Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para establecer objetivos son: permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. sirven de gua para la formulacin de estrategias. sirven de gua para la asignacin de recursos. sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador. generan coordinacin, organizacin y control. generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.
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Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.
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b. Objetivos especficos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, estn expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son: aumentar las ventas mensuales en un 20%. generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del prximo ao. obtener una rentabilidad anual del 25%. lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre. producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin. elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo mes. vender 10 000 productos al finalizar el primer ao. triplicar la produccin para fin de ao. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao.
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PENSAMIENTO La mejor forma de mantener a los clientes es ser capaz de ofrecer MS VALOR POR MENOS DINERO.
Jack Welch
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La estrategia es la definicin de los objetivos y metas de largo plazo de una empresa, y la adopcin de los lineamientos de accin y la utilizacin de recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
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*Enfoques
PLANEACIN TRADICIONAL ENFOQUE UNIDAD DE ANLISIS ANLISIS DE ENTORNO MODELO DE DIAGNSTICO OCASIONAL Y CCLICO OBJETIVOS ESPECFICOS NEGOCIO, PRODUCTOS Y SERVICIOS EN TRMINOS FUNCIO-NALES: MARKETING, FINANZAS, PERSONAL, etc. MICROECONMICO PRODUCTOS, ESTRUCTURA PLANEACIN ESTRATGICA CONTNUO Y SISTEMTICO ORGANIZACIN Y ENTORNO EN FUNCIN DE LA MISIN Y LOS ESCENARIOS DE LA ORG. MACROECONMICO, AJUSTE DE ORG. A ENTORNO MULTIDIMENSIONAL
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* Enfoques
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PLANEACIN TRADICIONAL TIPO DE FUTURO Y ENFOQUE MTODOS PREVALECIENTES EVALUACIN NICO PREDICCIN-PRONSTICO CUANTITATIVOS, TANGIBLES Y CONTROLABLES OCASIONAL, PUNTUAL, CORRECTIVA DE COMPORTAMIENTOS FUNCIONALES
PLANEACIN ESTRATGICA ALTERNATIVO ESCENARIOS COMBINACIN DE CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS PERMANENTE, COTIDIANA, CORRECTIVA DE RUMBO ORGANIZACIONAL
BASE TERICA
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Concepto
PLAN:
PAUTA DE ACCIN:
Descripcin
HECHO DELIBERADO (CALCULO)
HECHO EMERGENTE (AZAR)
PROCESO:
POSICIN: PERSPECTIVA
COMBINACIN DE HECHO
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AMBIENTE INTERNO
IMPLANTACIN ESTRATEGIAS
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*
* Mientras
que la Estrategia se orienta para lograr el mayor impacto econmico de las decisiones directivas que convergen en un plan de accin,
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* EL ARBOL GENEALGICO DE
LAS ESCUELAS DE LA ESTRATEGIA
* Concepcin (50s) * Planificacin (60s) * Posicionamiento (80s) * Espritu empresarial * Cognitiva * Aprendizaje * Poder * Cultural * Medio ambiente
Descriptivas (80s)
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Objetivo
* Incorporar
rasgos de diferenciacin que permitan que los compradores prefieran el producto de la empresa por encima de los rivales
* Encuentre las maneras de diferenciar entre crear valor para los compradores y
que este no sea fcilmente igualado y copiado por los rivales * No gaste ms para lograr la diferenciacin que el precio premio que puede cobrarse
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*
* Combine
el nfasis estratgico en bajo costo con el nfasis estratgico en la diferenciacin
* Haga un producto mejor a un ms bajo costo * Dle ms valor a los clientes por el dinero
* Entregue
Objetivos
valor superior reuniendo o excediendo las expectativas del comprador en los atributos del producto e igualando sus expectativas de precios * Sea el proveedor de bajo costo de un producto con Buenos o excelentes atributos del producto, entonces use la ventaja de costo para bajar el precio contra marcas comparables
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costos que cualquier otro competidor en la industria * Intento de una estrategia de mejor costo - -Haga un producto mejor a ms bajo costo que los fabricantes de otras marcas con rasgos y atributos comparables
absoluto de la industria como el de mas bajo costo debido a que incorpora costos agregados por rasgos y atributos adicionales que el producto del lder de bajo costo no tiene
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Objetivo
Clave de exito
tienen preferencias distintivas, requisitos especiales, o nicas necesidades *Desarrolle capacidades nicas para servir las necesidades del segmento target de compradores
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Las compaas a veces usan alianzas estratgicas o sociedades colaborativas para complementar sus propias iniciativas estratgicas y fortalecer su competitividad. Tales estrategias cooperativas van ms all de las relaciones de compaa-acompaa normales pero no llegan a ser fusiones o una sociedad total que tiene vnculos de propiedad
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de empresas iguales, para formar una nueva empresa que asume a menudo un nuevo nombre, *Adquisicin - Una empresa, la adquiriente, compra y absorbe funcionamientos a otra, la adquirida *Fusin-adquisicin * Opcin estratgica muy usada * Especialmente satisface situaciones dnde las alianzas no proporcionan las capacidades necesarias para una empresa * Los propietarios permiten funcionamientos fuertemente integrados, creando ms control y autonoma que las alianzas
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* Hacia atrs en las fuentes de abastecimiento * Hacia adelante en los usuarios finales del producto
terminado
Actividades, Costos, & Los mrgenes Los aliados & Los Compaeros estratgicos
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* Estrategias de desintegracion
Concepto
y outsourcing
La desintegracion implica retirarse de ciertas etapas/actividades enfocandose en actividades clave en el sistema de la cadena de valor y dejar a vendedoires externos el suministro de otros productos,servicios de apoyo o actividades funcionales necesarias
Actividades Realizadas Internamente
Proveedores
Actividades Funcionales
Servicios De soporte
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Distribudores o detallistas
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Estrategias defensivas
Usadas par Proteger la ventaja competitiva (raramente son la base para crear la ventaja )
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Periodo de Desarrollo
Periodo de Beneficios
Periodo de erosion
Tiempo
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la base ms fuerte para la ventaja competitiva normalmente implica *Desarrollar productos de bajo-costo *Hacer cambios en las operaciones de produccin que bajen costos o refuercen la diferenciacin *Desarrollo de Rasgos del producto que impliquen actuacin superior o costos de ms bajo usuarios *Dar un servicio al cliente mas sensible *Realizanr una escalada en el esfuerzo comercial *Abrir un nuevo canal de distribucin *Vender directo a los usuarios finales
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Objetivo
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*
*Cundo hacer un movimiento estratgico es a menudo tan
crucial como qu movimiento hacer *Las ventajas del primer movimiento se alcanzan cuando
reputacin de la empresa *Los compromisos tempranos a nuevas tecnologas, los componentes del nuevo estilo, y canales de distribucin pueden producir la ventaja del costo *La lealtad de compradores de los primeros tiempos es alta *Mover primero puede ser un golpe preventivo
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*
*Moverse temprano puede ser una
no produce una ventaja ) cuando Desventaja (o
*Los productos
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*
Las estrategias de negocios se plantean para desarrollar una ventaja competitiva sustentable; la cual se logra cuando una empresa es capaz de captar nuevos clientes y/o mantenerlos, fortalecer la presencia en el mercado y sortear las estrategias competitivas de sus rivales. En la estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa optar concientemente por realizar las actividades de manera diferente o desarrollar actividades propias y nicas que me diferencien del resto Michael Porter. Cualquiera de estas alternativas por las que opte la empresa, requiere de una implementacin nica; vale decir, que tenga caractersticas, competencias y capacidades propias que no puedan ser imitadas fcilmente por la competencia. Existen innumerables variaciones en las estrategias utilizadas por las empresas, sin embargo, es posible identificar las mas comunes, que son:
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
Estrategias Competitivas Genricas Estrategias de Cooperacin Estrategias de Fusin y Adquisicin Estrategias de Integracin Vertical Estrategias de Desglose y Outsourcing Estrategias Ofensivas Estrategias Defensivas
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*
Hay muchos caminos que conducen a una ventaja competitiva, pero la mas esencial es la de proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como valor superior: Un buen producto a un bajo precio, Un producto superior por el que vale la pena pagar mas, o Una oferta atractiva en trminos de precio-calidadcaractersticas-servicio Las estrategias competitivas genricas son: A. Liderazgo en bajo costo B. Diferenciacin C. Liderazgo con el mejor costo D. Enfoque (o nicho de mercado)
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*
Esforzarse por ser la empresa con menor costo en toda la industria es una estrategia muy vlida en mercados que tiene compradores sensibles a los precios. La meta es administrar la empresa de manera rentable y crear una ventaja sustentable en costos sobre los competidores. El valor de una ventaja en costos depende de su sustentabilidad. Si a los rivales les resulta relativamente fcil imitar los mtodos del lder para tener bajos costos, la ventaja ser demasiado efmera par producir un beneficio duradero. Esta estrategia contempla un buen producto bsico con pocos detalles, pero con calidad aceptable y variedad limitada. Maneras de obtener la ventajas en Costos: Para que una empresa obtenga una ventaja en costos, los costos acumulados en toda su cadena de valor tiene que ser inferiores que los competidores, existen dos formas de lograrlo: I. Ser mas eficientes que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor, controlando los factores que influyen en el aumento de los costos. II. Reestructurar la cadena de valor de la compaa para evitar del todo algunas actividades que producen costos.
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*
I. Cules son los impulsores de los costos y cmo se controlan:
a) b) c) d)
Economas de escalas: Lograr un menor costo unitario del producto a partir de altos volmenes de produccin y/o ventas. Los costos fijos (administracin, investigacin y desarrollo) se prorratean en mayores cantidades producidas obteniendo un costo unitario menor, se pueden obtener mejores precios con los proveedores por cantidades mayores. Curva de la experiencia: Introducir mejoras a partir de la experiencia y aprendizajes, tales como mayor eficiencia en la mano de obra, mejoras en el layout de la planta, modificaciones en el diseo que incidan en eficiencias productivas y de ensamblado, rediseo de las maquinarias para aumentar velocidad de produccin. Variables claves: Decisiones sobre polticas de remuneraciones con el fin de evitar sindicatos, poder de negociacin con los proveedores y localizacin de la planta u otras unidades claves. Vnculos con cadenas de valor de la industria: Coordinar actividades internas de la empresa con aquellas relacionadas con proveedores y/o distribuidores, que signifiquen ahorros compartidos de costos.
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*
I. Cules son los impulsores de los costos y cmo se controlan:
e) f) g) h) i)
Compartir oportunidades internas: Compartir experiencia y eficiencia entre unidades de negocios, funcionales o geogrficas. (sistemas de informacin comunes, clientes) Integracin vertical v/s outsourcing: Evaluar donde se obtiene mejores beneficios, con una integracin total, parcial o outsourcing. Primeros en actuar: Evaluar los costos de aprendizaje y prueba v/s ser pioneros y establecerse en el mercado. Evitar recursos subutilizados: Encontrar frmulas para mantener la capacidad de produccin al mximo. Opciones estratgicas y decisiones de operacin: Decisiones administrativas relacionadas con servicios adicionales al producto, caractersticas de calidad, poltica de remuneraciones, canales de distribucin, plazos de entrega a los clientes, calidad de materias primas etc
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*
II. Cmo se reestructura la cadena de valor:
a) b) c) d) e) f) g) h) i)
Adoptar tecnologas de comercio electrnico: Compras en lneas, procesamientos de pedidos, intercambio de datos, videoconferencias, simulaciones de prototipos Ventas directas al consumidor final: Eliminar distribuidores mayoristas y minoristas. Simplificacin del diseo: Rediseo de partes estndares y facilitar produccin con simplificacin. Eliminacin de detalles adicionales: Optar por productos bsicos. Cambiar el proceso tecnolgico: Opcin mas sencilla, con menor inversin de capital y mayor flexibilidad. Eliminar materias primas: Eliminar del diseo del producto materias primas y partes muy caras. Reubicacin de instalaciones: Mayor cercana a proveedores y/o clientes. Enfocarse en un producto: Centrarse y especializarse en un solo producto. Aplicar reingeniera eliminando actividades con poco valor agregado.
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*
Claves del xito para lograr ser lder en costos: Revisin permanente de la cadena de valor y posibilidades ahorro, costos fijos bajos, elevada tecnologa de apoyo.
Cundo funciona mejor la estrategia en bajo costo: En mercados en que los clientes son sensibles a los precios, al tratarse de productos bsicos que no permiten mayor diferenciacin, cuando existen varios rivales competitivos en costos y cuando los clientes no pierden nada al cambiar de un vendedor a otro. Riesgos de la estrategia en bajo costo: Dejarse llevar por rebajas excesivas ocasionando rentabilidades negativas del negocio, sustentabilidad, no obsesionarse dejando de lado calidad u otras caractersticas.
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*
Las estrategias de diferenciacin son un enfoque competitivo atractivo siempre que las necesidades y preferencias de los compradores sean demasiado diversas para satisfacerlas con un producto estndar. Para tener xito con esta estrategia, la empresa tiene que estudiar las necesidades y comportamiento de los consumidores para detectar qu consideran importante, que creen que tiene valor y cuanto estn dispuestos a pagar. Luego, la empresa debe incorporar esos atributos deseados por los consumidores en su oferta de productos y servicios, de tal forma que la distingan de sus competidores. La diferenciacin exitosa permite a una compaa cobrar un precio mas alto, incrementar las ventas, o ganarse la lealtad de los compradores hacia la marca (mercado cautivo)
Las caractersticas de diferenciacin fciles de imitar no crean una ventaja competitiva sustentable.
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*
Los tipos de diferenciacin pueden ser diversos, desde un sabor nico, caractersticas individuales, comodidad, servicio superior, disponibilidad garantizada, calidad, liderazgo tecnolgico, diseo nico, fiabilidad, imagen y reputacin, exclusividad etc Los enfoques de diferenciacin mas efectivos son aquellos que los rivales no pueden imitar o les resulta muy costoso. Las diferenciaciones mas efectivas son: innovacin, superioridad tcnica, calidad y fiabilidad de los productos, servicio integral a los clientes y capacidades competitivas nicas.
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*
Diferenciacin en la cadena de valor: La diferenciacin no es slo tarea de marketing ni de la calidad y servicio; tambin existen posibilidades de diferenciacin en la actividades de Adquisicin (cuando las materias primas influyen directamente en la calidad), Investigacin y Desarrollo (lograr caractersticas nicas, seguridad y ecologa), Produccin (mejores garantas, reduccin de defectos, calidad), Distribucin (surtidos y abastecimiento), Marketing, Ventas y Servicio al Cliente
Valor real v/s valor percibido: Los compradores pagarn mas slo si perciben un valor superior, el cual puede ser distinto al valor real del producto. Control del costo de la diferenciacin: La diferenciacin mejora la rentabilidad siempre que el precio adicional que debe pagarse por el producto compense los costos asociados por lograr la diferenciacin. Conviene incorporar caractersticas de diferenciacin no costosas.
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*
Cuando funciona mejor una estrategia de diferenciacin: En mercados en que existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y los compradores dan valor a esas diferencias, existen variadas necesidades y preferencias de los clientes, pocas empresas competidores estn siguiendo la misma estrategia de diferenciacin, el cambio tecnolgico y la innovacin de los productos es alta. Riesgos asociados a la diferenciacin: Diferenciarse en un atributo que no sea significativo para los clientes, exagerar en la diferenciacin, precio demasiado elevado, no enfatizar en el valor del producto, no identificar lo que los clientes consideran como valor.
Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciacin, cuando los consumidores se sientes satisfechos por un producto bsico y no creen que se justifique pagar mas por atributos adicionales.
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*
Las estrategias con el mejor costo aspiran a ofrecer a los clientes mas valor por su dinero (relacin precio-calidad). El objetivo es entregar valor superior a los clientes al satisfacer sus expectativas con respecto a los atributos de calidad, servicio, caractersticas y desempeo, y superar sus expectativas relativas al precio. Una empresa logra esta condicin cuando es capaz de incorporar atributos atractivos a sus productos o servicios, a un costo menor que sus rivales. El trmino mejor costo se emplea porque esta estrategia supone esforzarse por tener el mejor costo en relacin con ofertas rivales de productos o servicios comparables. La estrategia en mejor costo son una combinacin entre las dos primeras estrategias genricas, ya que equilibran el nfasis entre un bajo costo y la diferenciacin a partir de un valor superior.
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*
Cundo conviene utilizar la estrategia del mejor costo? En los mercados en que existe diversidad de compradores, en que la diferenciacin es la norma; pero que adems muchos consumidores son sensibles a los precios. En mercados en que los clientes son conscientes del valor del producto o servicio.
Cul es el riesgo del liderazgo con el mejor costo? Debido a que los competidores en bajo costo y diferenciacin atraen a los clientes por precio y atributos respectivamente, el mejor costo debe competir simultneamente con atributos significativamente mejores para compensar el mayor precio.
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*
Cundo es atractiva esta estrategia? Cundo el nicho de mercado es suficientemente grande para ser rentable y con perspectivas de crecimiento, cuando los lderes de la industria no se interesan en ese nicho, cuando un mercado tiene muchos nichos y segmentos diferentes, cuando las necesidades especficas de cada nicho son difciles de atender en conjunto Cules son los riesgos de la estrategia de enfoque? Existe la probabilidad que los competidores ingresen al nicho de mercado con una oferta mas atractiva del producto, que las necesidades especficas del nicho de mercado se desplacen hacia lo masivo del mercado, que el nicho de mercado llegue a ser tan atractivo que lo sature y la rentabilidad decaiga.
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*
Lo que distingue a esta estrategia es la atencin especfica en un segmento del mercado, que puede definirse por ubicacin geogrfica o necesidades especficas. La meta de una estrategia enfocada es atender mejor a los compradores en el nicho de mercado de destino que los competidores rivales. Esta estrategia de nicho de mercado puede basarse en el costo mas bajo o en la diferenciacin. Una estrategia enfocada que se basa en los costos bajos depende que exista un segmento de compradores cuyas necesidades sean menos costosas de satisfacer en comparacin con el resto. Ej: Marcas propias de las grandes tiendas. Una estrategia enfocada que se base en la diferenciacin depende de que exista un segmento de compradores que busque atributos especiales del producto o capacidades nicas de los vendedores. Ej: Porsche, Ritz Carlton, Armani.
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*
Las panaderas locales, hostales personalizados, negocios atendidos por sus dueos y otros casos de empresas que han reducido sus operaciones para atender segmentos de clientes limitados o locales, son ejemplos de la estrategia de enfoque. El enfoque en costos funciona bien cuando una empresa puede reducir sus costos limitando su base de clientes a un segmento de compradores bien definido. El enfoque en diferenciacin puede adoptarse en casi todos los mercados, ya que siempre existe un segmento de compradores dispuestos a pagar un precio excesivo por los artculos ms finos posibles.
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*
Muchas empresas recurren a estrategias de cooperacin por muchos motivos (ampliar mercado, obtener tecnologa, informacin, capacidades comerciales y recursos).
La cooperacin puede ser a travs de alianzas, convenios y otros. Las alianzas son ventajosas porque ambas (o ms) empresas se potencian y complementan. Las alianzas tambin se pueden dar entre proveedor-fabricante o fabricante-distribuidor. La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere recursos y capacidades a partir de una alianza, que no podra haber obtenido por cuenta propia.
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*
Por qu en los ltimos diez aos las alianzas han sido cada vez mas comunes? Globalizacin, mayor competitividad, mayores niveles de informacin y avances tecnolgicos. En el mundo actual, una empresa que no puede posicionarse pronto pierde oportunidades; por esto cada vez mas empresas forman alianzas estudiadas las cuales les permiten acceder en forma ms rpida a estas oportunidades. (Contra el proceso mas lento y costoso de crear sus propias capacidades) Ej: Cerveza Miller Una alianza de colaboracin entre varias empresas menores, es una estrategia utilizada para neutralizar a una empresa lder en el mercado.
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*
Las fusiones y adquisiciones son una opcin estratgica cuando las alianzas no bastan para lograr los recursos y capacidades necesarias para obtener la ventaja competitiva. Las fusiones son mas permanentes que las alianzas, permitiendo una mejor integracin, mayor control y autonoma. Las fusiones permiten eliminar ciertos costos de operacin y administracin.
Qu diferencia hay entre fusin y adquisicin? Fusin es cuando dos o ms empresas similares (capital, mercado y otras) se juntan para formar una nueva empresa. Adquisicin es cuando una gran empresa (generalmente lder), compra y absorbe a otra empresa.
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*
La integracin vertical hacia atrs (proveedores), hacia delante (distribucin) o total; slo es conveniente si sta fortalece la posicin de la empresa mediante una reduccin de costos o la creacin de una diferenciacin.
Los costos involucrados de la integracin (mayor inversin, riesgo comercial, menor flexibilidad) deben ser menores que las ventajas (mejor coordinacin de la produccin, mayor control, economas de escalas)
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*
La desintegracin es lo contrario a integracin vertical. As, las empresas se dedican a una sola rea de negocios o se restringen a ciertas actividades de la cadena de valor, y dependen de proveedores externos para realizar las restantes actividades. Algunas empresas han optado por desintegrarse y es mas, centrarse en una parte limitada de la cadena de valor, logrando una mayor especializacin en esa actividad especfica. (Ej: Producir una parte, alianza con otras empresas en que cada una se dedique a una actividad de la cadena de valor)
El outsourcing es la subcontratacin de servicios o actividades dentro de la cadena de valor de la empresa. Ventajas y riesgos de la subcontratacin?
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*
Las estrategias ofensivas suelen ser dirigida a las fortalezas y debilidades de los competidores, que pueden ser el lder del mercado, una empresa que ocupe el segundo lugar, empresas en crisis o empresas pequeas. Es factible emplear varias medidas estratgicas ofensivas para conseguir una ventaja competitiva, tales como: * Iniciativas para neutralizar o superar las fortalezas de los competidores. * Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los rivales. * Iniciativas simultaneas en varios frentes (rebajas, promocin, publicidad, promociones) * Ofensivas de guerrillas (iniciadas por pymes a grandes empresas, sorprender y aprovechar la coyuntura) * Ofensivas preventivas (adelantarse al resto de las empresas)
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*
Las estrategias defensivas protegen la posicin de una compaa y resguardan la ventaja competitiva. El propsito de la estrategia defensiva es reducir el riesgo de sufrir ataques, debilitar el impacto de cualquier ataque e influir en los rivales para que stos dirijan sus ataques a otras empresas. Algunas estrategias defensivas ponen trabas a los posibles contendores o bien emiten seales de represalias en caso de ataque directo.
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*Las 5 Ps de la Estrategia
*Plan *Pauta de Accin *Patrn *Posicin *Perspectiva
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*Dos caractersticas:
* Se elaboran antes de las acciones * Se desarrollan de manera consciente y con un propsito
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*Ej:
Un nio puede usar la barda para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman espera a los intrusos
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*Tipos:
* Deliberadas * Emergentes
* Estrategia
entorno a qu?: Potencialmente en relacin a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes, responsabilidades sociales, intereses personales, control.
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* En trminos ecolgicos: nicho * En trminos econmicos: lugar que genera rentas * En trminos de administracin formal: un dominio
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MISION
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cuales pretende competir la empresa, as como cules son los clientes a los que se quiere atender.
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estratgica, la cual debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del cual se formularn las estrategias. La Declaracin de Misin, comprende cuatro componentes:
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*
Qu QUEREMOS llegar a ser?. La Misin, describe qu hace la compaa, u organizacin. Se debe definir de manera clara, el negocio de la
organizacin.
A quin se debe satisfacer? (grupos de clientes). Que se satisface (que necesita el cliente). Cmo se satisface las necesidades (habilidades, conocimientos,
experiencia, competencias).
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*
KODAK:
Proporcionar a los clientes las soluciones necesarias para
capturar, guardar, procesar, reproducir y comunicar imgenes en cualquier lugar y en cualquier momento.
LUCENT TECHNOLOGIES:
ofrecer a los clientes los mejores y ms innovadores sistemas de
comunicacin, productos, tecnologas y servicio al cliente del mundo y proporcionar a nuestros accionistas un valor sostenido.
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*
* Stokes Eye Clinic:
* Nuestra visin es cuidar su visin.
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*
* Puede describir la empresa en trminos de:
* las necesidades de los clientes que desea satisfacer, * los bienes o servicios que ofrece o presta o, * los mercados a los que atiende en la actualidad o que pretende
servir en el futuro.
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de la estrategia de empresa y no debe mantenerse en secreto, se debe informar a todos clientes, empleados, inversionistas, competidores, proveedores y sociedad en general-, lo que es la empresa y su razn de existir.
porque facilita actividades de relaciones pblicas, y comunican a nuestros clientes y otros, informacin importante que puede emplearse para fortalecer la confianza y relaciones a largo plazo.
Por qu?:
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* Por tanto;
* Incluirlo en publicidad * Enmarcarse y tenerlo a la vista en las paredes de las empresas * Darlo a conocer a los empleados * Prestarle atencin continuamente.
* ...si se mantiene en secreto es de poco valor para la empresa.
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VISION
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VISION : Panormica de todo lo que en sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en ltima instancia. Decimos que el enunciado de una misin articula la descripcin ideal de una organizacin y plantea la configuracin del futuro que busca.
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* La visin de una empresa, se orienta hacia el futuro, en * La mayor parte de las empresas no formulan su Visin. * Generalmente plantean solo la Misin.
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* Misin
* "Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas".
Visin
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Nokia:
Lucent Technologies:
constituir desde ahora la prxima generacin de redes de comunicacin. modificar la forma en que nos relacionamos en la nueva economa enlazada por redes.
Federal Express:
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VALORES
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deben conducirse, cmo se deben hacer negocios, El tipo de organizacin que debe construir, a fin de ayudar
regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional. El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin.
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Nuestros Valores
*
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* Orientacin al cliente * Compromiso con los resultados * Sostenibilidad * Inters por las Personas
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OBJETIVOS Y METAS
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* "Son propsitos concretos a corto o mediano plazo, que la * Pero un objetivo necesita ser cuantificado para poder ser
evaluado, es decir debe ser especificado con respecto a magnitud y tiempo. y largo plazo.
Empresa pretende alcanzar cumpliendo con su misin y de acuerdo a sus creencias y valores".
* Corto
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Son indispensables para lograr xito de una empresa debido a que establecen la direccin a seguir, ayudan en la evaluacin, revelan prioridades, enfocan la coordinacin y proporcionan una base para llevar a cabo con eficiencia las actividades de planificacin, organizacin, motivacin y control
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participantes han elegido y que estn comprometidos a lograr en funcin de la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa.
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Cuantitativos:
Alcanzar un crecimiento del 10% en los ingresos del ao. Mantener un crecimiento anual del 5% en las ganancias por accin
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Cualitativo:
Mejorar las ventas y reducir los gastos generales y administrativos y la estructura de costos de la empresa
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No DEBE
confundirse con proyectos o tareas. Ya que estas son un conjunto de actividades que se desenvuelven dentro de un marco de tiempo especfico, con el uso de recursos de la empresa, que tienen un inicio y un fin y que generan productos especficos. Mientras que los objetivos son, ms bien, propsitos, logros a alcanzar y su temporalidad no es, necesariamente, definida en forma especfica. Debe ser entre cinco y diez. Tienen que estar relacionados con la empresa en su conjunto, -piense en la empresa.
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equipo directivo y de la participacin en la actividad de todos los individuos. (empleados, directores, gerentes, jefes, etc). trabajo de tal forma que se responsabilicen de sus actuaciones.
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METAS
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Se debe seleccionar un nmero limitado. Estas deben ser esenciales o importantes. Los empleados deben cumplirlas, no rendirse. Podra ser que si es sencilla, no motive a cumplirlas. Indicar tiempos, la meta se debe lograr en una fecha determinada. No todas, estn sujetas a tiempos.
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MISION
Su planteamiento suele responder a preguntas bsicas como: En que negocio participamos? Quines somos? Cul es nuestra intencin? Cules son nuestras competencias o ventajas competitivas fundamentales? Cul es nuestra filosofa operativa (creencias fundamentales, valores, tica, etc.)?
*PLANEACION ESTRATEGICA
ES EL PROCESO DE:
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GRUPOS DE INTERES
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* Toda organizacin incluye un sistema de grupos de inters * Por tanto: * GRUPOS DE INTERES:
* Los constituyen las partes o las personas que influyen en los
resultados estratgicos que se obtienen, que son afectados por esos resultados y que tienen derechos aplicables sobre el desempeo de la organizacin.
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Cmaras organizaciones
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en casos de competencia podra ser que las empresas cobren precios bajos a sus clientes.
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nos
* Es un ganar ganar.
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