GESTION EMPRESARIAL

Objetivos:
1. Conocer los componentes del proceso de gestin en el campo empresarial. 2. Aplicar el proceso de gestin al proceso productivo. 3. Gestionar el proceso productivo usando tcnicas de gestin.

 Qu es gestin ?
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (planificacin), segn los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementacin de cambios demandados o necesarios, y la forma como se realizarn estas acciones ( estrategias, accin) y los resultados que se lograrn.

Concepto de Gestin
GESTIN
PLANIFICACIN ACCIN

Normativa

Estratgica Objetivos Decisiones F ODA Tiempos

Implementacin - Evaluacin Recursos Liderazgo Logros Impacto

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIN

1. PLANIFICACIN DE LAS ACCIONES Segn los objetivos de proyecto educativo institucional u objetivos emergentes. 2. DECISIONES DE PLANIFICACIN Segn los recursos disponibles y la capacidad de programacin. 3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Segn la caractersticas de los recursos y las condiciones favorables y desfavorables internas y externas, cual sera la mejor forma de realizar las acciones.

4. VISUALIZACIN DE RESULTADOS ESPERADOS Segn los objetivos que guan la planificacin definir cules seran los posibles resultados a esperar y su impacto interno o externo. 5. EVALUACIN DE LA GESTIN Segn lo planificado determinar las mejores condiciones de realizacin del proceso segn las competencias y caractersticas de los resultados, fijando niveles de calidad o condiciones ptimas de realizacin.

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIN

PLANIFICACIN DE LAS ACCIONES DECISIONES DE PLANIFICACIN FORMULACIN DE ESTRATEGIAS VISUALIZACIN DE RESULTADOS ESPERADOS EVALUACIN DE LA CALIDAD DEL PROCESO DE GESTIN

DIRECCIN - GESTIN
ES LA ACCIN DE
FACILITAR, ANIMAR, INFLUIR, MOTIVAR, ENTUSIASMAR, ORIENTAR EL DESEMPEO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIONALES DE LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS

GESTIONAR PARA QU ?

1. PARA MEJORAR (dficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor) 2. PARA FORTALECER ( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.) 3. PARA DESARROLLAR ( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias) ( COMBINACIONES DE PROPSITOS)

CALIDAD DE LA GESTIN
PLANIFICACIN ACCCIN
RESULTADOS PRODUCTOS IMPACTO

PROGRAMAS PROYECTOS ACCIONES DECISIONES

ESTRATEGIAS ACTIVIDADES TAREAS RESPONSABILIDADES

DECISIONES PROACTIVAS

DECISIONES REACTIVAS

GESTIN DE CALIDAD O CALIDAD DE LA GESTIN

CALIDAD ES LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES

SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE CALIDAD TAMPOCO PODR MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE MEDIRLA, TAMPOCO PODR LOGRARLA... T.H.BERRY 1992

CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA

ASPECTOS ESENCIALES PARA UNA GESTIN DE CALIDAD

1. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
( IDENTIFICACIN DE LOS CLIENTES, DEFINICIN DE SUS NECESIDADES DEFINICIN DE LOS RESULTADOS DE LA FORMACIN PERFIL DE EGRESO, DEFINIR LOS SERVICIO DE APOYO A LOS ESTUDIANTES)

2. CONTROL DE LA CALIDAD
( MEDICIN, COMPARACIN, CORRECCIN, DECISIONES REACTIVAS)

3. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

( MEJORAMIENTO PERMANENTE DE LAS PRCTICAS, INVESTIGACIN-ACCIN EFICIENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS-EDUCATIVOS Y LOS NIVELES DE SATISFACCIN DE LOS ALUMNOS-CLENTES)

GESTIN DIRECTIVA

PLANIFICACIN, ASIGNACIN, PROGRAMACIN, IMPLEMENTACIN, PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL, REORIENTACIN Y EVALUACIN DE LA ACCIN IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, Y TIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.

P LAN I F I CAC I N ESTRATGICA

Visin Misin
Situacin FinalFinal Situacin

( x aos )(puede ser)

Programa proyectos - acciones
Fortalezas/Debilidades Situacin Inicial
TENDENCIA

Gestin Estratgica

Obligaciones/Amenazas Actitudes

(diagnstico Descripcin Situacional)

CONTEXTO

PROCESO DE PLANIFICACIN - ACCIN

MARCO VALRICO DE LA EMPRESA

OPORTUNIDADES

GESTIN

MISIN DE LA EMPRESA

ACCIN FORTALEZA, DEBILIDADES DE LA EMPRESA

Resultados Calidad de Los resultados

AMENAZAS PLANIFICACIN

ESTRATEGIAS

Acciones a ejecutar de acuerdo al diagnstico interno y escenario externo. Asignacin de recursos de inversin.

Las estrategias estn referidas al escenario externo y al diagnstico interno que generan acciones que requieren actividades o inversin especficas.

ESTRATEGIA
DECISIONES QUE GENERAN UN GRUPO DE ACCIONES O DE ACTIVIDADES SECUENCIADAS Y SELECCIONADAS A SEGUIR EN FORMA FLEXIBLE PARA LOGRAR DETERMINADO OBJETIVO

PROCESO DE DECISIONES

NECESIDAD PROBLEMA SITUACIN MEJOR REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LAS ALTERNATIVAS DE ACCIN

PLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVAS DE ACCIN (INNOVACIN) EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS DE ACCIN ELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
(DECISIN)

IMPLEMENTACIN DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA (GESTIN)

GESTIN DE PROCESOS
Fortalezas Debilidades Organizacionales
VISIN
Decisiones

MISIN Objetivos
Resultados

Programas de Accin Asignacin de Recursos

Oportunidades Amenazas Medio Ambiente

Gestin Estratgica

GESTIN Y CAMBIO

ACCIONES DE GESTIN ANTE EL CAMBIO:

- ATENCIN A LAS EXIGENCIAS EXTERNAS Y AL FUNCIONAMIENTO INTERNO. - REACCIN A CAMBIOS CRTICOS CON ACCIONES POSITIVAS. - INTERVENIR EN LOS PROCESOS DE INGRESOS DE RECURSOS A LA UNIDAD PRODUCTIVA. - CONDUCTA PERSONAL Y PROFESIONAL DE MODELO PARA LOS DEMS. - CONSTANTE APOYO A LOS DEMS.

GESTIN Y CAMBIO PRODUCTIVO

ACCIONES DE GESTIN :

Cambio productivo significa la accin planificada con el fin de producir una innovacin (modificaciones de estructuras o sus operaciones ) cuyo trmino representa un mejoramiento en la unidad productiva en orden al logro de sus objetivos.
Diseo de nuevos mecanismos o procesos, o el mejoramiento de los actuales, con el propsito de mejorar los resultados o productos.

GESTIN Y CAMBIO PRODUCTIVO

ACCIONES DE GESTIN :

Un cambio productivo es para mejorar o fortalecer o desarrollar (o las combinaciones o interacciones en entre estas accciones), algn aspecto concreto del proceso productivo.
Implica una organizacin y utilizacin distinta de los recursos ( humanos, materiales, fsicos, etc.) que den como resultado un nivel de desempeo y calidad superior al alcanzado en relacin a los objetivos.

CICLO DE DEMING

1. PLANIFICAR

- DEFINIR LA MISIN DE LA UNIDAD - IDENTIFICAR EL RESULTADO - ASIGNAR PRIORIDADES RESULTADOS Y SERVICIOS - IDENTIFICAR CLIENTES-RESULTADOS - IDENTIFICAR NS DE LOS CLIENTES - TRADUCIR LAS NS AL LENGUAJE DE LA UNIDAD - ESTABLECER INDICADORES DE CALIDAD - ESTABLECER PLAN DE T (NS CLIENTES)

2. HACER

- IMPLEMENTAR EL PLAN DE TRABAJO

3. VERIFICAR

- VERIFICAR RESULTADOS PARCIALES Y FINALES ( DECISIONES REACTIVAS)

4. ACTUAR

- UTILIZAR LA RETROALIMENTACIN FEEDBACK PARA MEJORAR Y PLANIFICAR DE NUEVO ( DECISIONES PROACTIVAS )

GESTIN Y LIDERAZGO

LIDERAZGO

PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIRECTIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA PARA RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES.

GESTIN Y LIDERAZGO SON ACCIONES DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS

GESTIN Y LIDERAZGO

NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LDERES, NI TODOS LOS LDERES SON ADMINISTRADORES.

Robbins

GESTIN Y LIDERAZGO

El Gerente Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones controla la realizacin de las actividades, supervisa las acciones, las decisiones y resuelve o apoya la resolucin de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emocin la visin de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.

GESTIN Y LIDERAZGO
ESCUCHAR INTERRELA CIONAR FACILITAR

CONDUCTA DE LDER Tutorial

CAPAZ PERO INVOLUNTARIO ALTA RELACIN BAJA TAREA

ALTA

Participativo E3 D3
Conducta de relacin BAJA TAREA BAJA RELACIN

D2

E2
CAPAZ Y VOLUNTARIO

ALTA TAREA ALTA RELACIN

ALTA TAREA BAJA RELACIN

D4
INCAPAZ E INVOLUNTARIO

D1
CAPAZ PERO INVOLUNTARIO

Delegativo
E4
Conducta de tarea

Directivo
E1
ALTA

ESTRUCTURAR CONTROLAR SPV LAS t

GESTIN Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL La gestin debe preocuparse de los problemas de comunicacin entre las personas y entre las estructuras organizacionales, emitiendo informacin general para ser adecuada a cada persona o parte de la oganizacin o traduciendo la informacin para que sea totalmente efectiva. El problema de sobrecarga o subcarga de informacin en personas o partes de la organizacin son problemas que debe perocupar a la gestin, analizando la capacidad del canal de comunicacin, los emisores, los receptores o la relacin de espacio-tiempo que implica la informacin.

GESTIN Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL El acto de recepcin, valoracin y transformacin de la informacin esta ligado directamente a la gestin directiva. Posibles categoras de respuestas organizacionales frente a la sobrecarga de informacin: 1. Omisin, cuando no se procesa parte de la informacin , 2. Error, cuando se procesa informacin incorrectamente, 3. Tortuguismo, cuando se trabaja menos durante perodos de mucha carga, esperando ponerse al da durante los de calma,

GESTIN Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

4. Filtracin, cuando no se procesa ciertos tipos de informacin, en base a algn esquema de prioridades, 5. Aproximacin, o reduccin de las categoras de discriminacin ( un modo de responder, general e impreciso), 6. Empleo de canales mltiples, cuando se utilizan canales paralelos, y 7. Evitacin de la tarea.

GESTIN Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Aspectos importantes a considerar en la gestin de los procesos de comunicacin:

- Direccin del flujo de informacin (quin se comunica con quin) ( descendente, horizontal, ascendente) - La red de comunicacin en la organizacin educativa ( tamao o espacio organizacional que abarca, abierta o cerrada, efiencia de la red, relacin red y funciones en la organizacin educativa ) - El contenido del mensaje que se transmite

S I S T E M A
EFICACIA

PROCESO

EFICIENCIA RESULTADOS PRODUCTOS OUTPUT (CALIDAD)

PLANIFICACIN

CALIDAD DEL PROCESO ACTIVIDADES ACCIONES DINAMICIDAD ACCIN CONTINUIDAD INTERDEPENDENCIA SECUENCIAS INTERACCIONES

OBJETIVOS ENTRADA INPUT INSUMOS RECURSOS

RETROALIMENTACIN RECICLAJE REALIMENTACIN FEEDBACK

CLIMA O AMBIENTE
FRONTERA O LMITE

Impacto del entorno en la organizacin

El cambio es permanente = > riesgos y oportunidades

El concepto de Organizacin
Una organizacin es un
grupo de personas que actuando coordinadamente buscan alcanzar, en forma eficiente y eficaz, una meta u objetivos, que no podran cumplir en forma individual.

Formas de cumplimiento de metas

Eficacia: Alcanzar las metas sin consideracin al costo incurrido Eficiencia: Alcanzar el cumplimiento de metas con el mnimo de recursos financieros, materiales y humanos, combinados en forma ptima. Efectividad: Relacin entre los recursos utilizados y la cantidad de productos o servicios entregados medidos, por ejemplo, dentro de un perodo

Con qu recursos cuenta un administrador?

Naturales Humanos Financieros
Fondos necesarios para adquirir los recursos naturales y humanos necesarios

Tierra, bosques, Habilidades etc. (no los hace fsicas/mentales la gente) utilizadas por la gente para producir bienes y servicios

El principal activo actual del siglo XXI es el Conocimiento de las personas

Caractersticas de las Organizaciones

Las personas se organizan para encontrar una solucin a los problemas que genera su entorno

No existe una sola forma de organizarse

Las organizaciones son sistemas sociales que son interdependientes entre las distintas unidades que lo conforman A diferencia de otros sistemas, tienen la facultad de modificarse a si mismos en su estructura fundamental Las organizaciones la componen distintos tipos de personas y distintos grupos de personas

Formas de clasificar a las unidades econmicas generales

Segn sector econmico Industria primaria Industria secundaria Industria terciaria

Segn actividad econmica Empresas agropecuarias Empresas mineras Empresas industriales Empresas de servicios

Segn bienes y/o servicios producidos Bienes de consumo final Bienes intermedios Bienes de capital

Funciones de la Administracin

Coordinacin

Planificacin Qu hacer

Coordinacin

Control Verificar

PROCESO DE LA ADMINISTRACION

Oganizacin Cmo hacer

Coordinacin

Direccin Hacer

Coordinacin

Competencias gerenciales
1. Planear, Organizar, Dirigir, Controlar 2. Comunicacin: informar, retroalimentarse, vincularse, negociar, influir 3. Planificar/Adm.: reunir informacin, analizar, evaluar, decidir, obtener recursos, jerarquizar tareas, administrar tiempos, motivar equipos de trabajo, presupuestar finanzas. 4. Trabajo en equipos: definir objetivos y responsabilidades, apoyar con recursos, capacitar, guiar, valorizar trabajo exitoso en equipo, identificar fortalezas y debilidades del equipo.

Competencias gerenciales
5. Accin estratgica: conocer el entorno y la industria, beneficios y limitaciones de distintas estrategias de negocios, identificar competencias de la empresa, decidir acciones coherentes con la visin, misin y objetivos de largo plazo, establece tcticas. 6. Globalizacin: conectado con el impacto econmico y socio-poltico, diversidad cultura 7. Manejo personal: conocimiento personal, equilibrio de intereses, resistencia, tica

Caractersticas de la administracin
La administracin sigue un propsito

La administracin est orientada a la accin

La administracin involucra el trabajo en equipo y la delegacin

No basta con administrar, sino que se debe administrar hbil y eficazmente

Concepto de administracin de empresas

Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organizacin Estas metas se alcanzan trabajando con y por medio de las personas y de otros recursos organizacionales

El administrador es la persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las operaciones de un departamento o una organizacin entera.

Organizaciones comerciales frente a las no lucrativas

Comerciales Individuo u organizacin que trata de ganar una utilidad al proporcionar productos que satisfacen las necesidades de la gente, por ejemplo, IBM, Coca-Cola, Sony, etc. Organizacin no lucrativa Ofrece productos, en especial servicios, para algn propsito aparte de la obtencin de utilidades, por ejemplo Ejrcito de Salvacin, las 4,300 universidades estadounidenses.

En sectores lucrativos:

UTILIDAD

La diferencia entre lo que cuesta elaborar y vender un producto y lo que el consumidor paga por l.

Las metas de las empresas

En sectores no lucrativos

METAS

Proporcionar bienes o servicios pero no con el fin de obtener utilidades.

Las empresas realizan una funcin de intercambio

Industria (conjunto de vendedores y sus objetivos)

Bienes_/Servicios

Mercado (Conjunto de compradores y sus necesidades)

Dinero

Informacin

El pblico y las actividades de las empresas

Pblicos:
Propietarios Empleados Consumidores Accionistas Proveedores Distribuidores Agencias reguladoras

Actividades:
Administracin Produccin/Operacin Marketing Finanzas Recursos Humanos

Las funciones Administrativas o de los Administradores

METAS DE LA ORGANIZACIN

PLANIFICACIN

DIRECCIN

CONTROL

ORGANIZACIN

Habilidades de un administrador

Alta gerencia
Nivel medio De primera lnea

Necesidades
Necesidades

Necesidades

Tipos de Administradores

Qu es un sistema econmico?
La forma en que la sociedad distribuye sus recursos para producir bienes y servicios. Es abordar la cuestin de cmo satisfacer la demanda ilimitada con un suministro de recursos limitado.

Preguntas bsicas que deben responder los sistemas econmicos

1.Qu bienes y servicios, y en qu cantidad podrn satisfacer las necesidades del consumidor? 2.Cmo se producirn los bienes y servicios? Quin los producir y con qu recursos? 3.Cmo se distribuirn los bienes y servicios entre los consumidores

El sistema de libre empresa

Los individuos pueden poseer propiedades y pasarlas a sus herederos. Las personas y las empresas pueden obtener utilidades y usarlas como deseen. Los individuos pueden determinar la forma en que operarn su empresa. Los individuos tienen la posibilidad de elegir su carrera, dnde vivir y qu comprar.

Oferta, demanda y precio de equilibrio

Precio Oferta
El nmero de productos que la empresa est dispuesta a vender a diferentes precios en un tiempo especfico

Precio de Equilibrio

Punto en que se iguala la oferta y la demanda

Demanda

Nmero de bienes y servicios que los consumidores estn dispuestos a comprar a diferentes precios en un tiempo especfico.

Cantidad

Cuatro ambientes competitivos

Competencia pura Muchas empresas pequeas venden un producto estandarizado. Competencia Hay menor nmero de monopolstica empresas que en el sistema de competencia pura, y son pequeas las diferencias entre los bienes que stas venden. Oligopolio Muy pocas empresas venden un producto; es posible que el producto que venden sea similar o diferente.

Monopolio: Slo hay una empresa que fabrica un producto en un mercado determinado.

Ciclos econmicos

Tiempo

Barreras internacionales

Econmicas

Legales/polticas

Sociales/culturales

Tecnolgicas

El nivel del desarrollo econmico de un pas Naciones industrializadas E.U., Japn, Gran Bretaa. Pases menos desarrollados Costa Rica El nivel de infraestructura existente Tasas de cambio

Leyes y regulaciones Tarifas y restricciones comerciales Tarifas de importacin, control de cambios, cuotas, embargos, regulaciones antidumping. Barreras polticas Inestabilidad poltica Acuerdos

La cultura de un pas La cultura del mercado La cultura de cmo se practican los negocios

Niveles distintos de desarrollo tecnolgico e infraestructura.

Acuerdos, alianzas y organizaciones comerciales

GATT OMC TLC UE MERCOSUR APEC Banco Mundial FMI

Desarrollo de estrategias de empresas internacionales

Estrategia multinacional Personalizar y adaptar productos, promocin y distribucin a las condiciones del mercado local. Estrategia Global (Globalizacin): Productos estandarizados, promocin y distribucin en un mercado mundial.

Oportunidades y desafos de los negocios globales

Menor nmero de barreras polticas Movimiento hacia las economas de mercado Oportunidades crecientes para negocios grandes y pequeos

Teoras Administrativas
Taylor y la Administracin Cientfica Weber y la Administracin Burocrtica Fayol y el Proceso Administrativo Experimento de Hawthorne y el Comportamiento Humano Maslow y la Jerarqua de Necesidades Teora General de Sistemas

Escuelas de la Administracin Tradicional:

Burocrtica, Cientfica Gerencial

Administracin Burocrtica
Jerarqua establecida, con divisin del trabajo y procedimientos detallados (Max Weber). Tiene 7 caractersticas: 1. Sistema formal de reglas: uniforma procedimientos y mantiene la estabilidad organizacional. Promueve la disciplina y logro metas. 2. Impersonalidad: imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar a consideraciones personales y emotivas en la evaluacin 3. Divisin del trabajo: separa las obligaciones en tareas ms simples y especializadas 4. Estructura jerrquica: grado de autoridad de cada nivel; facilita el control de los empleados quienes conocen su ubicacin en la organizacin 5. Estructura de autoridad : Derecho a tomar decisiones segn el nivel 6. Compromiso a largo plazo: Asegura empleo y promocin si cumple 7. Racionalidad: Decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada nivel de la organizacin

Evaluacin Administracin Burocrtica

Ventajas Eficiencia Consistencia Calidad elevada Desventajas Rigidez y lentitud No incorpora inquietudes de los trabajadores

Administracin Cientfica
Coloca nfasis en la medicin e incremento de la productividad mediante el estudio de la relacin entre trabajadores, mquinas y herramientas.( Taylor, Gilbreth, Gantt)

Beneficios

Aplicacin de tiempos y movimientos para reducir tiempos de respuesta a clientes y mejorar los puestos de trabajo

Limitaciones

No considera las necesidades sociales y condiciones de trabajo que motivan a los trabajadores

Administracin Gerencial
Postula que el xito radica en conocer las funciones bsicas (planear, organizar, dirigir y controlar) y su aplicacin por parte de los gerentes. (Fayol). Se proponen 14 principios bsicos:

Principios de la Administracin Gerencial

1. Divisin del trabajo 2. Autoridad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales 7. Centralizacin 8. Cadena de mando 9. Orden 10. Equidad 11. Remuneracin 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Espritu de grupo

Escuela del Estudio de las Conductas Humanas

El experimento de Hawthorne, de Elton Mayo

Cambios en la productividad se asociaban a factores sociales, afiliacin o pertenencia, moral, o la administracin orientada a las personas, utilizando motivacin, comunicacin y direccin. No se asociaban a factores de higiene o ambientales (salario, horario, condiciones de trabajo ambientales).

La Teora Motivacional, de Abraham Maslow

Propone una jerarqua de necesidades: sicolgicas, seguridad, afiliacin, estima y autorealizacin. Las personas buscan cubrir sus necesidades de subsistencia y luego ascender en la bsqueda de satisfacer necesidades de realizacin.

Teora General de Sistemas

Principios de los sistemas El valor total del sistema depende de su estructura completa (no de la suma de sus partes) Sinerga Hay un tamao ptimo para un sistema Los sistemas tienden a buscar el equilibrio con sus ambientes Los sistemas que no interactan con su ambiente tienden a ser limitados Una interrelacin circular existe entre el sistema total y sus piezas

 Qu es un sistema?
Conjunto de partes que dirigidas coordenadamente logran una serie de objetivos; objetivos medibles que permitan evaluar el funcionamiento del sistema Ejemplos de sistemas: el ser humano, una mquina envasadora

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

Retroalimentacin

Teora General de Sistemas

Es un medio sistemtico de representacin de la realidad con una perspectiva integradora. Estudia las relaciones y conjuntos y facilita la comunicacin entre las ciencias, con modelos y principios unificadores. Se utiliza para explicar fenmenos humanos, sociales y culturales, con base en los sistemas naturales (organismos) y artificiales (mquinas); es un mecanismo de integracin entre ciencias naturales y sociales.

Tipos de Sistemas

Sistemas abiertos

Ingresan y procesan energa, materia e informacin de su ambiente, estableciendo un equilibrio y viabilidad

Sistemas Cerrados

Ningn elemento ingresa del exterior o sale del sistema. Mximo equilibrio cuando se iguala al medio. Sistemas de circuito cerrados

Tipos de Sistemas
Sistemas reales, ideales (construcciones simblicas) y modelos

Sistemas Sociales: la empresa

Entropa y neguentropa Sistemas viables : Sobrevivencia y adaptacin al cambio Sistemas, subsistemas, y supersistemas

Tipos de sistemas (continuacin)

Subsistemas: elementos y relaciones que tienen una estructura y cumplen funciones especializadas dentro de un sistema mayor Sinergia: un sistema es sinrgico si el examen de una de sus partes en forma aislada no puede predecir o explicar su comportamiento. Surge del comportamiento y relaciones entre las partes. El todo no es igual a la suma de sus partes

Organizacin y estructura

Aspectos en el desarrollo de una organizacin

La estructura correcta reas de especializacin necesarias Grado de divisin en departamentos

Especializacin
La divisin del trabajo en tareas pequeas y especficas, y la asignacin de empleados para efectuar una sola tarea.

Departamentalizacin
El agrupamiento de tareas en unidades de trabajo

Departamentalizacin funcional

Departamentalizacin geogrfica Tipos Departamentalizacin por producto

Departamentalizacin por cliente

Departamentalizacin funcional

Presidente

Departamento de Produccin

Departamento de Marketing

Departamento de Finanzas

Departamento de Distribucin

Departamento de Investigacin y Desarrollo

Departamentalizacin por producto

Presidente

Divisin de equipo estreo

Divisin de electrnica de computadoras

Divisin de equipo de telecomunicaciones de consumo

Divisin de equipo de telecomunicaciones industriales

Departamentalizacin geogrfica

Presidente Operaciones Internacionales

Divisin del Pacfico

Divisin Europea

Divisin Latinoamericana

Divisin del Oriente Medio

Departamentalizacin por cliente

Gerente de producto

Consumidor de alimentos

Industrial de alimentos

Asignacin de responsabilidades y delegacin de autoridad

Delegacin de autoridad Asignacin de responsabilidades Competencia del empleado

Grado de centralizacin
Organizaciones centralizadas
La autoridad se concentra en los niveles altos, y a los niveles inferiores slo se les delega una autoridad mnima en la toma de decisiones Organizaciones descentralizadas

La autoridad en la toma de decisiones se delega lo ms abajo posible en la cadena de rdenes

El flujo de la comunicacin en una organizacin jerrquica

DE

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Horizontal

Horizontal

Estructura organizacional
Sistema formal de relaciones de trabajo para la divisin de tareas y la coordinacin de stas que permita cumplir con eficiencia las metas organizacionales. Permite a los empleados trabajar en comn eficazmente ya que se asignan las tareas y responsabilidades de cada cual y qu se espera de ellos.

Especializacin

Identificacin de tareas particulares y su asignacin.

Estandarizacin

ELEMENTOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Coordinacin

Uniformacin y sistematizacin de los procedimientos. Procedimientos formales e informales para integrar las actividades.

Autoridad

derecho a decidir y actuar.

Organigrama
Diagrama en que se representan grficamente las relaciones de informacin entre funciones, departamentos e individuos de una organizacin. Es un instrumento ilustrativo de la estructura formal bsica de una organizacin

Niveles organizacionales y mbito de administracin

Organizacin con tramos cortos (piramidal)

Ventajas: * Estrecha supervisin. * Estricto control * Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.

Desventajas: * Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. * Muchos niveles administrativos. * Altos costos a causa de los numerosos niveles * Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto.

Niveles organizacionales y mbito de administracin

Ej: Organizacin con tramos largos (plana)

Ventajas: * Los superiores se ven obligados a delegar. * Se deben establecer polticas claras. * Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

Desventajas: * Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. * Riesgo de prdida de control para el supervisor. * Se requiere de administradores de calidad excepcional

Motivacin de la fuerza laboral

Relaciones Humanas
Es el estudio del comportamiento de individuos y grupos en escenarios organizacionales.

La naturaleza de las Relaciones humanas

Motivacin El impulso interno que dirige el comportamiento de una persona hacia metas. Moral La actitud de un empleado hacia su trabajo, patrn, colegas. Enfoque Gerencial: Comunicacin, recompensa y reconocimiento por alcanzar metas realistas. Empowerment: Autoridad que se otorga a los empleados para fijar sus objetivos

Gerente hbil: conoce a sus empleados, entiende sus diferencias y utiliza diferentes enfoques para motivarlos

El proceso de motivacin
Necesidad
Ms dinero para gastos mdicos inesperados

Comportamiento dirigido a la meta

Pedir un aumento Trabajar ms para obtener un ascenso Buscar un trabajo con mayor salario Robar

Satisfaccin de la necesidad Ms dinero

Perspectivas histricas de la motivacin de los empleados

Teora clsica de la motivacin (Frederick W. Taylor) Los estudios de Hawthorne (Elton Mayo)

Los dos factores de la teora de Herzberg

Factores de Higiene Polticas de la compaa Supervisin Condiciones del trabajo Salario Seguridad Factores motivacionales Logro Reconocimiento El trabajo mismo Responsabilidad Progreso

Teora X y Teora Y de McGregor

Teora X
Visin de la administracin tradicional, supone que por lo general, los trabajadores estn a disgusto con el trabajo y deben ser obligados a realizar sus tareas.

Teora Y
Visin administrativa humanstica, supone que las personas trabajan con gusto y, bajo condiciones adecuadas, los empleados buscarn la responsabilidad para satisfacer sus necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin.

Teora Z
Filosofa de la administracin que destaca la participacin de los empleados en todos los aspectos de la toma de decisiones en la compaa.

Otras teoras motivacionales

Qu poner?

Qu quitar?

Puedo obtenerlo? Lo quiero?

Teora de la equidad

Teora de la esperanza

Estrategias para motivar a los empleados

Modificacin del comportamiento Diseo del puesto

Estrategias de diseo del puesto

Rotacin de puestos: Expone a los empleados a una variedad de tareas en la medida que se mueven de un puesto a otro. Ampliacin del puesto: Ensea a los empleados nuevas tareas en su puesto actual. Enriquecimiento del puesto: Da a los empleados ms control y autoridad en su puesto actual, junto con tareas adicionales

Estrategias de horario flexible

Horario flexible Semana laboral comprimida Puesto compartido Telecommuting (trabajo en casa)
COMENTARIO BREVE: 59% de las compaas con ms de 5000 trabajadores permiten los puestos compartidos.
Fuente: Jim Owen, In Pursuit of Job Sharing, en: http://usatoday.com/careers/features/feat009.htm (visitado el 8 de junio de 2001.)

Horario flexible
dentro de un horario principal especificado

Tiempo principal
Tiempo de inicio

Tiempo de trmino

La importancia de las estrategias motivacionales

Fomenta la lealtad de los empleados Impulsa la productividad Afecta las relaciones dentro de la organizacin Influye en los ascensos, el pago, el diseo del puesto, la capacitacin y las relaciones jefe/subordinado

Liderazgo

 Qu es liderazgo?
Se destacan 3 dimensiones que definen el liderazgo organizacional: 1. Establecer direccin 2. Alinear a los subordinados hacia la direccin 3. Motivar e inspirar a los subordinados

Conceptos importantes
Lder: Persona que establece direccin y metas, obtiene el compromiso de personas y los motiva para lograr la meta. Un gran lder tiene visin de futuro. Aparte de visin se requiere pasin, motivacin para implementar la visin y liderar a un equipo de trabajo.

Lder efectivo: Tiene habilidades cognitivas, que incluyen conocimientos tcnicos, habilidades conceptuales, inteligencia emocional, empata, autoconfianza y comunicacin. Adems, los lderes efectivos se comunican con empata.

La coherencia entre el discurso y la conducta da credibilidad al lder

Caractersticas del lder:

Visin: sentido de direccin y poder de comunicacin Consistencia Compromiso: con la visin Informacin: redes formales e informales como fuentes Delega y da poder: fuente de motivacin Astucia poltica: consenso antes de imponer por autoridad Respeto

 Aparte de la inteligencia general los lderes requieren habilidades interpersonales o inteligencia emocional. Inteligencia emocional: Capacidad para manejar emociones, conocimiento de s mismo, autocontrol, estable sicolgica y emocionalmente, bajo egocentrismo.

3 tipos de necesidades se vinculan a la efectividad:

1. Motivacin al logro 2. Necesidad de poder e influir en los dems 3. Necesidad de afiliacin o establecer relaciones

Liderazgo v/s Administracin

Liderazgo
Orquestar el cambio con efectividad Establecer el rumbo/visin para la empresa Inspirar a la gente a realizar su visin ( -> motivacin)

Administracin
Planear y presupuestar rutinas Estructurar a la organizacin y dotarla de gente capaz Supervisar sus actividades

Ambos, administracin de procesos y liderazgo efectivo son importantes y vitales para la empresa

Direccin y seguimiento
Liderazgo estratgico Da propsito y significado a las organizaciones Ambiente de negocios exige pensamiento estratgico
Seguidores Pensamiento independiente compromiso

Liderazgo de Supervisin Comportamiento que ofrece gua, apoyo y retroalimentacin de las actividades cotidianas de los miembros de la unidades de trabajo
Lderes Poder lograr que ocurran cosas a pesar de la resistencia

GESTIN EMPRESARIAL
Modulo de Gestin Empresarial
Empresa Minera MACDESA

GESTION EMPRESARIAL

1. DEFINICION Realizar labores en el campo Administrativo, Financiero, Productivo con la finalidad de lograr los Objetivos y metas trazados. Posicionamiento Crecer Rentabilidad.

OBJETIVOS EMPRESARIALES

OBJETIVOS EMPRESARIALES

POSICIONAMIENTO CRECER RENTABILIDAD SOBREVIVIR ALCANZAR LIDERAZGO:

Calidad Costo Entrega Eficacia Eficiencia Productividad Seguridad Moral Medio ambiente

OBJETIVO EMPRESARIAL Posiciones futuras que deseamos lograr Lo que queremos tener o llegar a ser en un determinado tiempo en el futuro Resultados mensurables especficos que se van a alcanzar en un determinado perodo de tiempo

FORMALIDAD EMPRESARIAL

LEY GENERAL DE SOCIEDADES

LEY GENERAL DE MINERIA D.S. 014-92 EM

Reglamento DS 03-94 EM

SUNAT

FORMALIDAD GESTION EMPRESARIAL

ACCIONISTAS

CONSEJO DIRECTIVO

EMPRESA

ASESORES

CONSEJO DE VIGILANCIA

GERENCIA GENERAL

GESTION EMPRESARIAL SUNAT

REQUISITOS

PRINCIPALES
AUXILIARES

TRIBUTOS
IMP. RTA.

SIST.A-B
D.J. 30%

I.G.V.

FORMALIDAD EMPRESARIAL - SUNAT

CONTRIBUCIONES

PERSONAL PLANILLA DE REMUNERACIONES-SALARIOS

ESSALUD

TASA AFECTA: 9 % DECLARACION DE PAGO P.D.T. REMUNERACIONES

RETENCIONES

RtA. 5ta.

O.N.P. 13%

Rta 2
13.5%

I.G.V.

Rta. 4

10%

P.D.T.

FORMALIZACION EMPRESARIAL SUNAT

TRIBUTOS AFECTOS
IMPUESTO A LA RENTA IMPUESTO GRAL VENTAS lmpto.Renta: Pagos a Cuenta Sist. A : Coeficiente Sist. B : 2% I.N.
Declaracion y pago: Mensual Declaracion Jurada: Anual Tasa : 30% I.G.V. : Impto.Gral a las Ventas Declaracion y pago: Mensual Tasa : 19%

GESTION EMPRESARIAL

PERFIL CONOCIMIENTOS BASICOS

SABER A QUE DIRECCION HAY QUE AVANZAR

GRUPOS DE TRABAJO.

PREVEER EL FUTURO

ASIGNAR RESPONSABILIDADES Y RECURSOS

EXITO

FIJAR OBJETIVOS

REQUISITOS
LIBROS PRINCIPALES
DIARIO VALORES MISION MAYOR INDICADO R MISION

CALIFICACION

PLAZO

S U N A T

OBJETIVOS METAS

INDICADOR

INVENTARI BALANCE

ESTRATEGIAS

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES ESTRATGICAS Y NO ESTRATEGICAS

IMPLANTACION

EVALUACION IMPLANTACION

EVALUACION

Planificacin Estratgica
Proceso administrativo de desarrollar y mantener la relacin entre los recursos y los objetivos de la organizacin, ante un medio ambiente cambiante. Es decir tiene como objetivo formular y reformular los negocios y productos de una empresa.

Proceso de Planificacin Estratgica

1. Establecimiento de misin, visin y metas 2. Anlisis de Oportunidades y Amenazas externas 3. Anlisis de Fortalezas y Debilidades internas 4. Formulacin de estrategias 5. Implementacin de estrategias 6. Control Estratgico

Misin Institucional
ES EL ENUNCIADO DE SU RAZON DE EXISTIR, IDENTIFICANDO LA FUNCION QUE CUMPLE EN LA SOCIEDAD Y, SU CARCTER Y FILOSOFIA BASICA.

Visin Institucional
ES LA PROYECCION QUE SE DESEA DAR A LA INSTITUCION Y COMO SE ESPERA QUE LOS CLIENTES LA VEAN, DESTACANDOSE SUS ATRIBUTOS Y CARACTERISTICAS MAS RELEVANTES.

Objetivos institucionales
Son los fines que trata de alcanzar la organizacin por medio de su existencia y sus actividades

Principios y valores institucionales

Son los fundamentos bsicos sobre los cuales se construye la empresa. Cmo es y ser. Cmo realizar su trabajo. Cmo sern sus Recursos Humanos. Cmo se relacionar con su entorno.

Anlisis FODA

Anlisis Interno

Fortalezas
a. b. c. d.

Debilidades
a. b. c. d.

FODA

Oportunidades

Anlisis Externo
Amenazas

a. b. c. d. a. b. c. d.

F-O

D-O

F-A

D-A

Acciones Estratgicas FODA

Estrategia F-O: Cmo dado mis fortalezas puede aprovechar las oportunidades que me ofrece el entorno. Estrategias D-O: Cmo dado las oportunidades que me ofrece el entorno, puedo minimizar mis debilidades. Estrategias F-A: Cmo dado mis fortalezas puedo minimizar el impacto de las amenazas externas. Estrategias D-A: Cmo dado mis debilidades hago que el impacto de las amenazas, sea mnimo para la empresa.

Misin y Visin de la Empresa Anlisis Externo

Entorno Global Fuerzas Competitivas del Sector

Anlisis Interno
Cadena del Valor Capacidades y Competencias

Macroeconmicas

Sociales Tecnolgicas Polticas

- Rivalidad General del Sector - Amenaza de Nuevos Competidores - Amenaza de Productos Sustitutos - Poder de Negociacin de los Proveedores - Poder de Negociacin de los Clientes

- Infraestructura - RRHH - Desarrollo Tecnolgico - Logstica - Servicios - Marketing y ventas

- Visin de Futuro - Conocimientos - Calidad de las relaciones internas - Aprendizaje colectivo - Recursos econmicos - Capacidades y Habilidades - Estructura Organizativa

POLITICA ESTRATEGIA

ADMINISTRACION BASICA

INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIN

La Administracin no es una actividad mecnica que dependa de ciertos hbitos fsicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede ensearse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitar efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El xito de un administrador en la vida profesional no est correlacionado del todo con lo que le ensearon no con su brillantez acadmica ni con su inters personal en poner en prctica lo que aprendi. Estos aspectos son importantes pero estn condicionados por caractersticas de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnolgico de la administracin es importantsimo, bsico e indispensable, pero depende, sobre todo de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea de sus habilidades.

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin Financiera

Funcin de direccin

Funcin productiva

Gestin de los recursos humanos

Funcin comercial

Funcin administrativa

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

ELEMENTOS MATERIALES Bienes Duraderos: Son los que la empresa no destina a la venta. Bienes duraderos son el edificio o la nave industrial, el mobiliario y el equipo informtico, entre otros.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

Bienes no Duraderos: Son los que se consumen durante el proceso productivo y los que estn destinados a la venta: materias primas, productos en fase de elaboracin.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

ELEMENTOS INMATERIALES La Organizacin: La coordinacin adecuada de las actividades de la empresa es un factor esencial para su xito.

Imagen Pblica: Cada vez es ms importante la imagen que la empresa tiene entre los consumidores de los productos que elabora.

EL ELEMENTO HUMANO La influencia de las personas se ejerce por el carcter y la habilidad de cada uno, por sus atribuciones y por las relaciones interpersonales y colectivas que puedan establecerse. Carcter y habilidad. La capacidad y el criterio del equipo directivo resultan determinantes en el funcionamiento de la empresa, as como su actitud con los subordinados. Atribuciones. La estructura organizativa de la empresa determina las relaciones existentes entre los empleados que la componen. Relaciones interpersonales. Adems de los aspectos organizativos, la relacin entre los trabajadores se establece en el mbito personal. Relaciones colectivas. Es el caso de la negociacin colectiva entre directivos y representantes de los trabajadores.

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA ACTIVIDAD O GIRO Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Extractivas. Manufactureras. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor. Mayoristas: Minoristas Comisionistas: Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: Transporte, Turismo, Instituciones financieras, Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones) , Servicios privados .

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA FORMA JURDICA Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: Empresas individuales: Empresas societarias o sociedades: Las cooperativas u otras organizaciones de economa social. SEGN SU DIMENSIN No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN SU MBITO DE ACTUACIN En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir: Empresas locales Regionales Nacionales Multinacionales Transnacionales Mundial
SEGN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.) Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado. Empresa mixta: si la propiedad es compartida

 SEGN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS

Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica. Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

AMBIENTE EXTERNO DE LA EMPRESA

El ambiento externo es el sistema de nivel superior en que se inserta la empresa, y esta formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen directa e indirectamente, en los procesos de gestin. El anlisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa. El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.

Factores econmicos.

ENTORNO GENRICO
Es el conjunto de factores econmicos, poltico-legales, sociales y tecnolgicos que delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las empresas se van a desenvolver.

F A C T O R E S

Factores poltico-legales.

Factores socio-culturales.

Factores tecnolgicos.
Bsicas. Claves Insipientes

Clientes, usuarios finales y distribuidores. Proveedores, de recursos y factores productivos . Competidores, directos e indirectos . Aspectos sociopolticos, referidos a la organizacin y a su actividad Tecnologa, para la obtencin y el desarrollo de productos

ENTORNO ESPECFICO
El entorno especfico comprende la totalidad de los elementos del entorno importantes para el logro de los objetivos de la empresa, es decir, aqullos que pueden afectar o ser afectados por la consecucin de sus objetivos.
F A C T O R E S

Formacin de Emprendedores

Creatividad

III. Creatividad.
Objetivos:
Identificar la creatividad e innovacin como parte del proceso emprendedor.

Identificar la importancia de la proactividad y los

estados de nimos para enfrentar con xito los negocios.

Desarrollar la creatividad mediante ejercicio en clases.

CREATIVIDAD

Qu es Creatividad ?

Es la tcnica para resolver problemas

11 3

Es resolver un problema en forma diferente de las soluciones ya existentes. Brian Webb

Es la habilidad para identificar restricciones autoimpuestas, removerlas y explorar las consecuencias de la remocin.

Russell L. Ackoff

Definiciones:

Creatividad: Es la generacin de una idea novedosa y til.

Invencin: es la capacidad de hacer realidad fsica esa idea.

Innovacin: Es el proceso mediante el cual dicha invencin llega al mercado y es adquirida por los clientes.

Caractersticas del cerebro

Lbulo izquierdo Verbal. Analtico. Abstracto Temporal Racional Lgico Lineal
Lbulo derecho No verbal. Sinttico Concreto Analgico No temporal No racional Espacial Intuitivo Holstico

Creatividad

Inventor

Emprendedor

Burcrata

Gerente Practicabilidad

CREATIVIDAD
El cerebro que no es alimentado, se alimenta de s mismo
(Gore Vidal).

Tenemos que darle al cerebro entrenamiento diario, como a los atletas. Una cuota de ideas diarias.

La vitalidad del pensamiento est en las ideas. Las ideas

son para hacer algo con ellas A. North Witehead Las ideas se pueden encontrar en cualquier parte.

Coleccionemos y guardemos ideas. Archivmoslas.

No seamos reyes del hbito, hagamos un cambio en nuestras vidas diariamente.

La creatividad en la empresa

Toda empresa es la solucin creativa para una angustia generada por un problema. El emprendedor identifica una necesidad insatisfecha o satisfecha en forma no adecuada, y ve en ella la oportunidad de obtener una recompensa.

Atributos de creatividad

1. 2.

Tener mente abierta Pensar de maneras inusuales

3.
4. 5. 6.

Ser curioso
Reconciliar hechos separados Tolerar la ambigedad Ser independiente: juicio, pensamiento y accin

A. Roe

Atributos de creatividad

7. Necesitar y darse autonoma 8. Tener autoconfianza 9. Romper los estndares y controles grupales 10. Disposicin a tomar riesgos calculados

11. Ser persistente

Barreras a la creatividad:
El deseo de buscar las respuestas correctas.

Realizar slo anlisis lgicos. Temor usar lbulo derecho.

Seguir las reglas del juego. El deseo de ser prctico; nos impide volar.

El ser preciso, nos impide la ambigedad y jugar con ella.

El temor a no equivocarse y creer que los errores son malos. La seriedad, el miedo a parecer frvolos y creativos. La especializacin. No es nuestra rea. El pensamiento negativo. Yo no soy creativo. Yo no.....

Stephen R. Covey:
Usted puede elegir sus acciones, pero no

puede elegir las consecuencias . Estas estn

gobernadas por las leyes y los principios naturales. Las personas son responsables de sus propias elecciones y tienen la libertad de elegir.

Circulo de influencia

Foco Proactivo Circulo de preocupacin

Foco Reactivo

REACTIVO

Se ven afectados por su ambiente fsico. Si el tiempo es bueno estn bien Les afecta el ambiente social. Construyen en base a las conductas de los otros. Son impulsadas por sentimientos, circunstancias, condiciones. No puedo hacer nada Yo soy as

Debo
Tengo que hacer esto. Si tan solo...

PROACTIVO
Llevan su propio clima

Su fuerza est en los valores y hacer bien las cosas

Subordinan los impulsos a los valores Se mueven por valores meditados, internos, seleccionados Su respuesta a los estmulos es una eleccin basada en valores. Veamos las alternativas Veamos un enfoque distinto Prefiero Elegir una respuesta Yo controlo mis sentimientos.

NO puedo cambiar

SI puedo cambiar

NO ACEPTAR

RESENTIMIENTO

RESIGNACIN

ACEPTAR

PAZ

AMBICIN

Innovacin
La innovacin entendida como bsqueda constante de lo que

es nuevo, es el factor relevante del desarrollo (L. Benetton)

El

xito del proceso de innovacin descansa en la

materializacin de nuevas ideas, sino son slo buenas intenciones.

Las barreras son dificultades momentneas. Gente a la cual le ocurren cosas la mayora. Gente que espera que ocurran las cosas oportunistas. Gente que hace que las cosas ocurran la minora

Tipos de innovacin

tctica

estratgica

estructural

Oportunidades de innovacin
Lo Inesperado

Lo Incongruente
La necesidad del proceso Los cambios demogrficos Los cambios en la percepcin Los nuevos conocimientos La estructura del mercado y de la industria

reas de oportunidad
Alimentos Salud Servicios Alta Tecnologa

Intercambio Comercial
Nuevos Conocimientos Cambios demogrficos y culturales Conceptos de actualidad (ecologa, calidad, etc.)

Estrategias para innovar

Entrar a lo grande Golpear donde nadie ha golpeado Encontrar los nichos ecolgicos Cambiar los valores, los paradigmas y/o las caractersticas econmicas del producto o mercado

PARADIGMAS

Cuando un paradigma cambia, todo el mundo vuelve a cero. No importa cuan grande sea su mercado, ni cuan fuerte su empresa.

SUS XITOS PASADOS nada garantizan

PARADIGMAS
Su pasado no garantiza nada en el futuro, si las reglas cambian.

COROLARIO
Los paradigmas son comunes. Los paradigmas son tiles, nos proveen de reglas. Los paradigmas pueden convertirse en la nica

manera de hacer algo. (Parlisis Paradigmtica).

aquellos que dicen que no se puede hacer, no se

deben interponer en el camino de quienes lo estn haciendo.

COROLARIO

Uno pude elegir cambiar sus reglas y

reglamentos.
Qu resultara imposible hacer hoy en da en su

empresa
hace?

qu cambiara radicalmente

lo que

usted

No diga: es imposible, sino cmo podra hacerse posible?.

LO QUE ES IMPOSIBLE HOY PUEDE SER LA NORMA DEL MAANA

En los prximos aos: Si es flexible escuchar Oportunidades

Si se tiene parlisis paradigmtica escuchar: Amenazas

Stephen Covey:

Si usted quiere cambios

pequeos, trabaje sus

conductas. Si quiere cambios

significativos , trabaje en sus

paradigmas.

177

Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental.

Gemba significa lugar de trabajo

El gemba es el lugar donde se agrega valor. Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la accin real.
180

Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologas complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados con un enfoque comn de bajo costo.

Para ello necesitan deshacerse del hbito de ensayar tecnologas cada vez ms complejas para solucionar los problemas diarios.

Poner el sentido comn en prctica debe ser el objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.
181

No slo cuenta poner en prctica el sentido comn, tambin es importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una organizacin de aprendizaje.

La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y alcanzar de manera continua y sistemtica metas superadoras. Al mismo tiempo los supervisores de primera lnea deben retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento. Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores fundamentales derivados del sentido comn, la autodisciplina, el orden y la economa. Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la gerencia gil.
182

Existen dos enfoques para la solucin de problemas

Uno

es la innovacin

El otro es el kaizen

183

El primero se relaciona con la aplicacin de la ltima y costosa tecnologa, como lo ms avanzado en computadores y otras herramientas, e invertir una gran cantidad de dinero.

184

El segundo hace uso de herramientas de sentido comn, listas de verificacin y tcnicas que no cuestan mucho dinero.
185

El kaizen involucra a todas las personas, empezando por el presidente ejecutivo, planeando y trabajando juntos para obtener el xito.
186

Kaizen significa mejoramiento continuo.

Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen ser pequeos e incrementales, el proceso kaizen origina resultados dramticos a travs del tiempo.

187

El Kaizen gira en torno a:

Productividad Total Quality Management Cero Defectos (Zero Defects) Just in Time-kanban Sistema de Sugerencias Crculos de Control de Calidad Mantenimiento Productivo Total
188

Bajo lo que podramos llamar la sombrilla del Kaizen se hace uso de una serie de sistemas, tcnicas, metodologas y herramientas destinadas a lograr cada da mejorar las distintas performances.

Orientacin al cliente Control Total de Calidad Robtica Crculos de Ctrol.Calidad Sistemas de Sugerencias Automatizacin. Disciplina en el Gemba TPM Layout Desarrollo de nuevos productos.

Kanban Just in Time Funcin de Prdida de Taguchi Poka Yoke Andon Cero Defectos Actividades de Grupos Pequeos QFD AMFE

189

Kaizen es un concepto que cubre todas estas prcticas

190

Aplicando los procesos de manera apropiada, cualquier empresa, cualquiera sea su nacionalidad, estar en plena condiciones de beneficiarse con la aplicacin del kaizen.

191

El housekeeping es un ingrediente indispensable de la buena gerencia.

Por medio de un buen housekeeping, los empleados adquieren y practican la autodisciplina.

Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.

192

La palabra muda en japons significa despilfarro. Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda. Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor. Esto tambin es vlido para otros recursos, tales como mquinas y materiales.
193

La eliminacin del muda es la forma ms eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace nfasis en la eliminacin del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversin con la esperanza de agregar valor.
194

Los siete mudas

Muda de sobreproduccin Muda de inventario Muda de reparaciones rechazo de productos defectuosos Muda de movimiento Muda de procesamiento Muda de espera Muda de transporte
195

Los estndares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo.

Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto estndar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad.

Mantener los estndares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparicin de errores.
196

Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a compra de nuevas mquinas o a contratar ms personal cuando mejoran las perspectivas de los negocios.

Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a considerar el uso de los recursos humanos existentes y otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.

197

Principales conceptos kaizen

Kaizen y gerencia Proceso versus resultado Seguir los ciclos PDCA SDCA Primero la calidad Hablar con datos El proceso siguiente es el cliente
198

LAS PEORES EMPRESAS SON AQUELLAS QUE SOLO SE LIMITAN A LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
199

Kaizen y Gerencia

En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son:

EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO

200

El mantenimiento incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estndares tecnolgicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estndares a travs de entrenamiento y disciplina. En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales estndares.
201

Este mejoramiento puede tratarse de:

Kaizen
o

Innovacin

202

El kaizen implica pequeos mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos y sistemticos.

Innovacin implica un mejoramiento significativo resultante de importantes inversiones de recursos en nuevas tecnologas y equipos.
203

El kaizen hace nfasis en

Los esfuerzos humanos El estado de nimo La comunicacin El entrenamiento El trabajo en equipo El involucramiento Y, la autodisciplina
204

En pocas palabras
El kaizen constituye un enfoque de sentido comn y de bajo costo para el mejoramiento.
205

Procesos versus Resultados

El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados.
El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el o los procesos. La gerencia tiene el deber de identificar y corregir tales errores.
206

El enfoque orientado a los procesos implica la introduccin de:

El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)(DEMING) El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA) Calidad-Costo-Entrega (QCD) TQM Just in Time-kanban Mantenimiento Productivo Total
207

Seguir los ciclos PDCA - SDCA

Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento.
Hacer implica la implementacin del plan. Verificar significa determinar si la implementacin a dado los resultados previstos. Actuar implica ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos.
208

Cualquier nuevo proceso es inestable.

Antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse por medio del ciclo SDCA.
209

El ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales.

En tanto que el PDCA los mejora.

SDCA se refiere a mantenimiento, en tanto que PDCA a mejoramiento.

210

Primero la calidad
De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad ms alta.
211

Hablar con datos

Kaizen es un proceso de solucin de problemas. Para que el problema pueda ser solucionado es menester reunir y analizar datos relevantes.

212

El Proceso siguiente es el Cliente

Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. El proceso siguiente debe siempre considerarse como un cliente.

213

Principales Sistemas Kaizen

Control de Calidad Total TQM Sistema de Produccin Justo a Tiempo JIT Mantenimiento Productivo Total TPM Despliegue de polticas Sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos
214

Control Total de Calidad - TQM

CTC TQM se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser ms competitiva y rentable, ayudndola a mejorar en todos los aspectos del negocio. La T en CTC y TQM significa total, lo que implica que involucra a todos en la organizacin, extendin_ dose adems a proveedores, distribuidores y mayoristas.
215

La T hace referencia tambin al liderazgo y el desempeo de la alta gerencia. La C indica control , y sobre todo control de procesos. En CTC TQM, los procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente, con el fin de mejorar los resultados.
216

El CTC TQM tiene, puede y debe abarcar actividades como el despliegue de polticas, la construccin de sistemas de aseguramiento de la calidad, la estandarizacin, el entrenamiento y educacin, la gestin de costos y los crculos de calidad entre otros.
217

El Sistema de Produccin Just in Time

El mismo se orienta a la eliminacin sistemtica de desperdicios y despilfarros, logrando al mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los procesos productivos.

El Just in Time constituye la otra cara de la moneda en relacin al Kaizen.

218

El Just in Time (JIT) se basa fundamentalmente en la aplicacin de: El Sistema de arrastre Kanban.
El cambio rpido de herramientas y la reduccin continua de los tiempos de preparacin (SMED). La mejora continua del Layout. Las clulas o celdas de trabajo en forma de U. La Gerencia Visual y el Andn. El Mantenimiento Productivo Total. La alianza estratgica con proveedores y distribuidores. La eliminacin sistemtica de desperdicios. La implementacin del SPC para la calidad y gestin. La actividad de grupos pequeos. La autonomatizacin.

219

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento preventivo y predictivo que cubra la vida del equipo.
220

El TPM involucra a todos. Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes prdidas ocasionadas en el mal funcionamiento de los equipos. El TPM se combina con el SMED y las Cinco S (housekeeping). Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos, incrementar la productividad y rentabilidad de los procesos, mejorar la calidad de los productos y servicios, satisfacer en tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los clientes y consumidores, y evitar la aparicin de los Cuellos de Botella.

221

Cules son las seis prdidas?

1. Prdidas por averas. 2. Prdidas por tiempos de preparacin. 3. Prdidas por paradas y tiempos de vaco. 4. Prdidas por reducciones de velocidad. 5. Prdidas por productos defectuosos y reprocesamientos. 6. Prdidas por puestas en marcha sin producto real.
222

Despliegue de polticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.

La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de produccin.

223

Sistema de sugerencias
Su aplicacin permite generar una mayor participacin activa del personal, generando elevados niveles de motivacin, lo cual redunda en una mayor productividad.

Esta participacin da lugar a un alto compromiso.

Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participacin, los produce tambin como resultado de la creatividad e innovacin puestas al servicio de la empresa.
224

Actividades de grupos pequeos

El ms conocido de ellos son los Crculos de Control de Calidad, los cuales estn integrados por individuos de una misma rea, sector, departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad, productividad y costos.

Estn compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera voluntaria y bajo la supervisin de un lder, y el apoyo de un facilitador, eligen libremente, o bien en funcin a problemas detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de las herramientas de gestin de calidad.

225

Tambin se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por miembros de distintas reas y disciplinas, que habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del equipo, lo integran con el fin de dar solucin o proceder a mejorar un proceso o actividad especfica. Su tiempo de duracin es de carcter limitado.

226

Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba

1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba. 2. Verifique los objetos relevantes. 3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno. 4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raz). 5. Estandarice para evitar la reaparicin.
227

Cmo encontrar la causa fundamental?

Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema e insisten en abordarlos sobre el terreno.

Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y qu papel deben desempear ellos.

El proceso denominado como los cinco por qu es una de las herramientas fundamentales para llegar a la autntica y verdadera causa de los problemas.
228

As es como funciona Los Cinco Por qu?

Pregunta: Por qu se ha detenido la mquina? Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado. Pregunta: Por qu se ha producido una sobrecarga? Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado. Pregunta: Por qu no estaba suficientemente engrasado? Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente. Pregunta: Por qu no bombeaba lo suficiente? Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba. Pregunta: Por qu estaba estropeado el manguito? Respuesta: No tena ningn filtro y entr un fragmento de metal.

229

Repetir por qu cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raz del problema y a corregirlo.

Si no se llevara a cabo este proceso, lo ms probable es que slo se atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.

230

Estandarizar para evitar reapariciones

La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en lograr la mxima performance en lo relativo al QCD.

Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los das con problemas y anormalidades tales como productos defectuosos, mquinas que se averan, objetivos de produccin que no se hacen realidad, entre otros. Ante cada problema, la gerencia debe darle solucin y adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas razones.

231

Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarizacin, lo cual implica poner en prctica el ciclo: Estandarizar Hacer Verificar Actuar

Estndar se define como la mejor manera de realizar un trabajo.

La estandarizacin es el paso previo a la mejora (PHVA)

232

Gestionando la Calidad, el Costo y la Entrega en el Gemba

LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS.

LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No tiene sentido comprar productos o servicios de atractivo precio, si los mismos carecen de calidad.

233

Calidad no significa slo calidad del producto o servicio, tambin hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios.

A la primera se la denomina calidad del resultado, en tanto que a la ltima calidad del proceso.

234

Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a travs de actividades bsicas tales como:

Revisin de estndares. Housekeeping.

Recoleccin de datos sobre productos defectuosos.

Y, realizacin de actividades grupales para la solucin de problemas.
235

Primero: revisar los procedimientos existentes

Tenemos estndares? Qu pasa con el housekeeping en el gemba? Cunto muda existe en el gemba?

236

Emprender acciones concretas

Implemente los cinco principios gemba. Entrene a los empleados para que se comprometan a no enviar nunca productos defectuosos al proceso siguiente. Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la solucin de problemas. Comience la recoleccin de datos para obtener una mejor comprensin de la naturaleza de los problemas y para poder solucionarlos. Comience elaborando guas o dispositivos y herramientas simples para que el trabajo sea ms fcil y sus resultados ms confiables.
237

La sola aplicacin de estas actividades permite reducir significativamente el nivel de defectos.

LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.

238

Reduccin de Costos en el Gemba

En el Kaizen la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de costos. El gerenciamiento de los costos comprende la supervisin de los procesos de desarrollo, produccin y venta de productos y servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.

239

La reduccin de costos en gemba tiene lugar como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.

240

La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades, incluidas:

La planeacin de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos. La reduccin de costos generales en el gemba. La planeacin de la inversin por parte de la alta gerencia.
241

 Las oportunidades para la reduccin de costos deben expresarse en trminos de muda.

La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.
242

 Para reducir los costos deben llevarse a cabo simultneamente una serie de actividades, siendo el mejoramiento de la calidad la ms importante. Las otras actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso en un sentido ms amplio.
243

Las siete actividades fundamentales

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Mejorar la calidad. Mejorar la productividad. Reducir el inventario. Acortar la lnea de produccin. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria. Reducir el espacio. Reducir el tiempo total del ciclo.

244

Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reduccin de costos. Calidad implica calidad del proceso de trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repeticin del trabajo. Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es sinnimo de mejores 245 rendimientos.

Reduccin del nivel de inventario

El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la produccin, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el rea de fbrica o en la bodega no generan ningn valor agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de un da para otro.
246

Acortar la lnea de produccin

Cuanto ms larga es la lnea de produccin ms personal, trabajo en proceso y mayor cantidad de tiempo total del ciclo se requiere. Hacer ms corta la lnea de produccin significa hacer ms eficiente el proceso productivo.
247

Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria

La detencin de una mquina implica la interrupcin del proceso productivo. La maquinaria con mal funcionamiento requiere de produccin por lotes, inventarios adicionales, y un mayor esfuerzo en reparaciones.

248

Reducir el espacio
Las empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces ms espacio del necesario.

Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas lneas o bien pueden reservarse las mismas para un futura expansin.
249

Reducir el tiempo total del ciclo

El tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca el perodo comprendido ente el pago de los recursos y la recepcin del pago. El tiempo de espera representa la rotacin del dinero. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y su reduccin debe constituir uno de los principales objetivos gerenciales.
250

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministro y partes, ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rpida.

251

LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA.

SIN CREAR UN SISTEMA SLIDO PARA ASEGURAR LA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA.

252

Primero la calidad es la consigna, lo cual implica resistirse a la tentacin de reducir costos a expensas de la calidad, no debiendo tampoco sacrificarse calidad por entrega.
253

Reducir los costos a la mitad

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad.

1. La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible.

2. La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

254

Anlisis completo de los costes improductivos

Cuando se piense en la eliminacin absoluta de los costes improductivos, debe tenerse en cuenta los siguientes puntos:
1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la reduccin de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo nicamente lo necesario con la mano de obra mnima.

2. Observar el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Luego analizar a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
255

Identificacin de los costos improductivos

Costos improductivos por exceso de produccin. Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores
(parados). Costos improductivos por el transporte. Costos improductivos del procesamiento en s mismo. Costos improductivos de stock disponible (inventario). Costos improductivos por otras actividades. Costos improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.

256

La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida, sea esta en materia laboral, social o familiar, debe ser mejorada de manera constante
257

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.
258

El mejoramiento continuo no es una carrera, pero como los granos de arena de un reloj, sus resultados se vern con el tiempo

259

LAS 5 S

Qu significa 5Ss?
Es una metodologa enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las reas de la empresa (oficinas, almacn, etc.) Es una filosofa ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

Cuales son los objetivos?

Mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una cuestin de esttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organizacin.

Conceptos Bsicos

5Ss es un principio de una vida confortable, productiva y saludable de cada trabajador en su rea y es fundamental para mejorar la productividad de la organizacin. Es aplicable a cualquier Organizacin, pequea, mediana o grande Puede ser aplicado por cualquier Organizacin, manufactura, comercio y servicio. Es una filosofa de fcil entendimiento para todos y no tiene trminos difciles. Todos queremos lugares de trabajo limpios, confortables y bien organizados.

Qu significa 5Ss?
Seiri Clasificar

Seiton
Seiso Seiketsu Shitsuke

Organizar
Limpiar Estandarizar Disciplina

Resistencia al Cambio
Normalmente escuchamos:

Para qu limpiar si se ensucia de nuevo? Ya tenemos organizacin y orden

Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas japonesas. Me van aumentar el sueldo si soy limpio y ordenado?
Quiero ver que el jefe haga primero las 5Ss en sus cajones.

Beneficios personales
Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva y sobreviva en un entorno tan exigente. Nos permite trabajar en equipo con el fin de: Aportar ideas para organizar nuestras reas de trabajo Hacer ms gratas las horas de trabajo Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos la mayor parte de nuestra vida: el trabajo Nos ayuda a desempear nuestro trabajo, ganando rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada cosa esta en su lugar).

Serie, la primera S: SEIRI

Seleccionar
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. Asignar un rea especial para colocacin de estos materiales y equipos.

1. SELECCIONAR

Seiri, la primera S:
Se obtendrn los siguientes beneficios: o Ms espacio. o Mejor control de inventario. o Eliminacin del despilfarro. o Menos accidentalidad. Siguiendo este diagrama propuesto se podr realizar una buena clasificacin.

DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACION

Seiton, la segunda S: Orden

Ordenar los artculos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificacin, localizacin, disposicin y regreso al mismo lugar despus de ser usados

 Serie, la segunda S: SEITON

ORDENAR
Principio
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Objetivos:

Ahorrar espacio Ahorrar tiempo de bsqueda Facilitar la administracin visual

Ejemplos de Orden:
Etiquetar las carpetas (sin documentos innecesarios). Etiquetar espacios de almacenaje. Identificar con siluetas las herramientas (alicates , desarmadores, llaves , rayador etc.)

Seiton: Orden

Actividad para el participante

Cmo ordenara el escritorio
que a continuacin se presenta?

.Seiso, tercera S:

Limpieza
Mantener el rea de trabajo impecable y libre de toda suciedad
Beneficios

Aumenta la moral del personal y su eficiencia La imagen del lugar da otra proyeccin Los riesgos de los accidentes o equivocaciones disminuyen Se minimiza la probabilidad de revolver archivos

El lugar ms limpio, no es el que ms se asea, si no el que menos se ensucia

Seiso:

Como Hacer Limpieza

1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas (identificar problemas). 2. Limpieza por equipo y rea (pisos, herramientas, etc.). 3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difciles, mtodos de limpieza y herramientas de limpieza (problemas causados por falta de limpieza). 4. Seguir las reglas e intensificar las acciones. Recomendaciones en la limpieza
Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su rea y equipos

La limpieza e inspeccin es el primer paso del mantenimiento autnomo

Utilizar listas de verificacin de inspeccin y limpieza (con ayudas visuales)

Seiketsu, cuarta S: Estandarizacin y Control Visual

Mantener las tres primeras Ss: Seleccin Orden Limpieza
Lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccin, organizacin y limpieza son mantenidas en las reas de trabajo Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se encuentra la persona y las salidas para casos de emergencia Utilizar un pizarrn para indicar cuando salen las personas donde se pueden localizar Establecer recomendaciones para mantener no slo la limpieza sino tambin la higiene en la empresa Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada rea en funcin de los resultados de las auditoras

Shitsuke, quinta S:
Disciplina
Hbito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito 2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente 3. Todos el personal ha hecho suyo el mtodo y lo aplican 4. El rea de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estndares 5. Se busca la mejora continua.

Saber

Querer

Poder

A nivel de las personas

SIN 5S Falta seguridad. Falta higiene. Descontento. Fatiga, cansancio, pereza. Rechazo inconsciente a inspeccionar lugares sucios CON 5S Mayor seguridad. Higiene correcta. Ambiente agradable. Facilidad de inspeccin

A nivel del entorno

SIN 5S Acumulados en lugares inaccesibles Prdidas importantes de tiempo. Dificultad para consultar los documentos tcnicos. Entorno desagradable.

CON 5S Disminucin de riesgo de incendio. Disminucin de prdidas de tiempo debidas a falta de organizacin. Facilidad para consultar los documentos tcnicos. Entorno agradable.

A nivel de las Instalaciones

SIN 5S Funcionamientos degradados y averas expectantes. Falta calidad, desperdicios debidos a suciedad de elementos, retoques. Alteracin del proceso

CON 5S Facilidad de control de niveles, fugas, obstculos etc. Menos incidentes debidos a depsitos de grasa y suciedad. Eliminacin de pequeas averas. Disminucin de desperdicios y problemas de calidad

5 S - COLAC

CLASIFICAR

ORDENAR

LIMPIAR

AUTODISCIPLINA Y CONTROL VISUAL

 Lo mas importante es la aplicacin del mismo ya que esta nos permitir ser una empresa de clase mundial en este mundo tan competitivo, as garantizar la satisfaccin de nuestros clientes. De igual manera podemos mencionar que no basta con tener nuestros productos cuando nuestros clientes lo necesiten y cuanto deseen, si no que para el logro de nuestro objetivo depender de nuestros empleados es por ello que debemos adoptar la filosofa de las cinco s, que mas que una herramienta es una estrategia de superacin personal.

Sistemas Justo a Tiempo

Objetivos Identificar las caractersticas que hacen posible la implementacin de la filosofa Justo a Tiempo Describir cmo el JIT puede facilitar el mejoramiento continuo de las operaciones Discutir acerca de las ventajas estratgicas y la problemtica de la implementacin

303

Filosofa Justo a Tiempo Eliminar el desperdicio mediante la reduccin del inventario innecesario y la supresin de los retrasos en las operaciones Consiste en
organizar los recursos, los flujos de informacin, y las reglas de decisin

para aprovechar los beneficios de la filosofa JIT

304

Otras denominaciones
Cero Inventario Manufactura sincronizada Lean manufacturing

Produccin sin inventario (H-P)

Materiales segn se necesiten (Harley Davidson) Manufactura de flujo continuo (IBM)

305

Mtodo de Empuje
El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente
El producto se produce antes de que el cliente lo solicite En cada parte del proceso el resultado se pone a disposicin de la siguiente estacin para que inicie su elemento de trabajo

306

Mtodo de arrastre
La demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento Se controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposicin La coordinacin entre operaciones mantiene el inventario bajo

307

Condiciones de aplicacin JIT

Procesos de manufactura altamente repetitivos Flujos de materiales bien definidos Beneficios Control preciso niveles de stocks produccin en las estaciones de trabajo

308

Calidad consistentemente alta

Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la uniformidad del flujo de materiales Control de Calidad desde el origen

Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el

proceso Posibilidad de detener la lnea de produccin ante defectos (andon) Necesidad de capacitacin y sentido de la responsabilidad
309

Lotes de tamao pequeo

Ventajas
reduccin del inventario del ciclo reduccin del tiempo de elaboracin menor necesidad de espacio reduccin tiempos de entrega reduccin del inventario en trnsito reduccin de los tiempos de espera ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme
mayor intercambiabilidad programacin ms simple

Desventaja del incremento de reajustes de preparacin

310

Tamaos de lote
100 Inventario disponible Q

50 Inventario Promedio

Eje de tiempo
Tiempo entre pedidos
311

Tiempos de preparacin de un solo dgito ( < 10 minutos)

Trabajo conjunto
Direccin Ingeniera Operadores

Requiere desarrollo
Sistemas de movimiento Transportes Ajustes utilizando microcomputadoras Preparacin del siguiente ajuste durante el procesamiento

312

Cargas uniformes en las estaciones de trabajo

Ensambles diarios del mismo tipo y cantidad

Elaboracin del Programa Maestro de Produccin

Balance de lnea Restricciones de capacidad Ensamble de modelos mixtos

313

Estandarizacin de componentes
Uso de partes en comn Modularidad

Repetitividad
productividad inventarios bajos

314

Vnculos estrechos con los proveedores

frecuencia de embarque alta tiempos de entrega cortos puntualidad en la entrega alta calidad pocos proveedores participacin en el diseo trabajo en conjunto con vendedores para establecer flujos de inventario JIT en todos los puntos de la cadena de suministro

315

Otras condiciones
fuerza de trabajo flexible estrategia de flujo de lnea

produccin automatizada
mantenimiento preventivo

316

Sistema Kanban - Funcionamiento

Tarjeta Kanban Producto 1

Almacenamiento

Tarjeta Kanban Producto 2 Contenedores vacos

Clula de Fabricacin

Contenedores llenos

317

Reglas de operacin Kanban En cada contenedor debe haber una sola tarjeta La lnea de ensamble retira siempre los materiales de la clula de produccin Los contenedores de partes no deben ser retirados de un rea de almacenamiento sin haber colocado un kanban Los contenedores siempre deben tener la misma cantidad y sin defectos La produccin no debe superar la cantidad autorizada en los kanbanes
318

Determinacin del nmero de contenedores

Nro de contenedores autorizados
Demanda promedio durante el tiempo de entrega ms stock seguridad k=
Nmero de unidades por contenedor

k d ( w p)(1 )
siendo k = nro de contenedores dedicado a una parte d= demanda diaria esperada W= tiempo de espera promedio durante el proceso de produccin + tiempo manejo demateriales en fracciones de dia P= tiempo de procesamiento por contenedor en fracciones de dia c= cantidad en un contenedor estndar = factor de eficiencia 319

Otras seales del sistema Kanban Sistema con contenedores

contenedor vaco indica necesidad de llenarlo aplicado a elementos de bajo valor en Unisys diseo segn elemento especfico

Sistemas sin contenedores

cuadrculas pintadas en el piso nro de cuadrados segn balance cuadrado vaco indica reposicin

320

Sistema JIT II

El proveedor participa en forma activa en la oficina de Compras del Cliente Representante en Planta: responsabilidades
emite sus propias rdenes de compra desarrolla ideas de diseo y mejoras de proceso administra programas de produccin para:
proveedores contratistas subcontratistas

El representante JIT sustituye al comprador, al vendedor y al planificador Las condiciones para incluir un proveedor en un programa JIT son muy estrictas

321

JIT II Beneficios para el Cliente

El personal de Compras puede concentrar sus
esfuerzos en mejorar la eficiencia y los procesos a su cargo Mejora la comunicacin y presentacin de rdenes Se producen ahorros de costos Se proporciona una base eficaz para: intercambio electrnico datos

manejo eficaz de documentos

ahorros administrativos
322

JIT II Beneficios para el proveedor

Elimina el esfuerzo de Ventas

Se favorece el crecimiento del volumen del negocio Se obtienen contratos a largo plazo Comunicacin directa con Ingeniera para venderle materiales La facturacin y la administracin de pagos son eficientes

323

Sistema justo a tiempo en los servicios

Calidad consistentemente alta

Cargas de trabajo uniforme

Mtodos de trabajo estandarizado Vnculos estrechos con proveedores Fuerza de trabajo flexible Automatizacin Mantenimiento preventivo Mtodo de arrastre

Estrategia de Flujo de Lnea

324

Implicaciones estratgicas del JIT

Prioridades competitivas
bajos costos calidad consistente

Estrategias de Flujo
Alto volumen y bajo Costo

Ventajas operativas
menor requerimiento de espacio menor necesidad de inversin en inventarios reduccin tiempos de entrega mejora en la productividad

325

Implicaciones estratgicas del JIT

Ventajas operativas
incremento en la utilizacin del equipo
reduccin del papeleo simplificacin de la programacin

alienta la participacin
incremento de la calidad del producto

326

Cuestiones de implementacin
Consideraciones sobre organizacin
Costos humanos de los sistemas JIT
sentimiento prdida de autonoma presin en el trabajo

Cooperacin y confianza
asumir responsabilidades de niveles superiores situaciones antagnicas histricas

Sistemas de recompensas y clasificaciones de la mano de obra

negociacin con gremios

327

Cuestiones de implementacin
Consideraciones sobre procesos
cambio de distribucin fsica cambio de flujos de trabajo adecuacin de equipamiento de recepcin

Inventario y Programacin
Estabilidad del Plan Maestro Operaciones de preparacin Compras y Logstica

328

EJECUCIN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (I)

Frente al sistema de empuje, que sigue la norma de fabricar los componentes y enviarlos a donde se necesitan, est la otra alternativa: el sistema de arrastre o tirn. Este sistema es utilizado por el JIT: el proceso siguiente es el que retira al anterior las piezas necesarias. El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la utilizacin de una serie de tarjetas que dirigen y controlan la produccin entre los distintos centros de trabajo. La primera empresa en utilizar este sistema fue Toyota.

EJECUCIN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (II) Tipos de Kanbans: Kanbans de transporte o de movimiento, que se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades a retirar del proceso anterior. Kanbans de produccin, que se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricacin. Tan caractersticos como las propias tarjetas son los contenedores que se utilizan para almacenar y traspasar componentes de un proceso a otro; estos deben tener un tamao estndar cuya determinacin no es fcil, ya que, hay que tener en cuenta factores como la manipulacin del material, congestin de los talleres, proximidad de los centros de trabajo, ...

EJECUCIN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (III)

Buzn Tarjetas PRODUCCIN

Buzn Tarjetas RETIRO

CT 1

Zona Contenedores de salida a CT 2

CT 2

Zona Contenedores vacos

Zona Contenedores de entrada a CT 2

EJECUCIN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (IV)

Ventajas de la utilizacin del sistema Kanban: Las rdenes de fabricacin son siempre las mismas tarjetas, no precisndose papeles ni anotaciones para ordenar el trabajo; se simplifican las tareas administrativas. Cada operario slo puede fabricar las piezas retiradas por el proceso posterior, por lo que la fabricacin de cada momento coincidir con las necesidades reales de cada momento, evitndose la acumulacin de inventarios innecesarios.

El Balanced Scorecard Qu es?

El BSC dentro del sistema de gerenciamiento

Estrategia

Posicin actual de la compaa

Visin y misin

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard...
...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misin de una organizacin en un conjunto completo de medidas de desempeo tal que informa a la alta gerencia sobre cmo la organizacin avanza hacia el logro de sus objetivos

Algunas caractersticas
Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largo plazo Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuacin financiera futura Las medidas responden a relaciones de causa y efecto Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MS

Relaciones de causa y efecto

Persp. finaciera

Visin y estrategia Cul es la visin de la

empresa sobre el futuro

Qu esperan de nosotros nuestros accionistas?

Persp del cliente

Cules son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

Qu aspectos de la relacin con el cliente gobiernan los resultados financieros?

Persp. Procesos Int.

Qu debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

Persp.Aprend/Crec

Por qu una compaa habra de implementar un Balanced Scorecard

Para facilitar un proceso de cambio
Ayuda a la formulacin e implementacin de una nueva estrategia

Para lograr un mayor crecimiento

Ayudando a focalizar la atencin en el incremento de ingresos y no slo en el recorte de costos y el aumento de la productividad

Para facilitar la implementacin de la estrategia

Es la referencia que cada empleado tiene para la implementacin de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas

Resumiendo La propuesta del Balanced Scorecard: Una visin integrada del negocio que coloca en el centro a la visin y la estrategia

El Balanced Scorecard Implementacin

Kaplan y Norton han identificado cuatro tipos de barreras a la implementacin estratgica

La barrera de la visin
Slo el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia

La barrera de las personas

Slo el 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a la estrategia

9 de 10 compaas fallan85% de los equipos ejecutivos dedican menos de una hora por mes para al ejecutar la estrategia
conversar sobre la estrategia

La barrera del Management

La barrera de los recursos

60% de las organizaciones no vinculan los presupuestos con la estrategia

No todos los entornos son apropiados para un BSC

Debe estar impulsado desde arriba
CEO como sponsor Compromiso del equipo de ejecutivos lderes

Se requiere un claro sentido de propsito para:

Impulsar el cambio Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia Focalizar la organizacin Lograr la integracin entre reas

Equipos de soporte para la implementacin

Equipo ejecutivo Balanced Scorecard Facilitador

Equipo de implementacin

Lder de proyecto

Equipo ejecutivo
Disea la estrategia de la organizacin Desarrolla los objetivos y los resultados deseados (target) Asigna recursos Practica la comunicacin de doble va Elimina las barreras que se interponen para la implementacin

Equipo de implementacin
Integra el scorecard a su sistema de gerenciamiento Desarrolla las medidas adecuadas para los objetivos estratgicos planteados Adquiere conocimientos, y los aplica, sobre mtodos de medicin Rene, analiza y muestra datos

Lder de proyecto
Es el timonel del proyecto.Es una persona clave.Es responsable por el xito o fracaso de la implementacin Debe ser un individuo respetado,con amplios conocimientos y mucha energa Asigna tareas y controla su cumplimiento Organiza reuniones y sus respectivas agendas Mantiene a todo el grupo focalizado Comunica los progresos a todos los interesados Es tambin miembro de los equipos

Facilitador

Es el navegador del proyecto Asegura el uso adecuado de las herramientas Dirige el proceso de implementacin Le hace coaching al lder de proyecto Comunica los progresos a todos los interesados

Consideraciones sobre la determinacin de medidas

Las medidas financieras son tpicamente las ms fciles de crear. Nos resultan familiares y los datos ya existen. Habitualmente, el principal desafo suele ser reducirlas a un nmero razonable A medida que ingresamos en las otras perspectivas se torna ms complejo obtener buenas medidas.

Consideraciones sobre la determinacin de medidas Cont.

Las medidas que muestran resultados pasados (lag indicators) son generalmente ms fciles de crear que las medidas directrices del desempeo futuro (lead indicators) No deberan ser ms de 20 a 25 en total, es decir 5 a 8 medidas por perspectiva. Gatee antes de caminar, camine antes de correr!

Disponibilidad de los datos

Una vez que se han seleccionado las medidas , el equipo de implementacin debe comenzar a completar el BSC con nmeros.

Disponibilidad de los datos

Cont.

Hay varias razones por las cuales los datos pueden no estar disponibles:
ineficiencia de los sistemas de IT no existen, nunca antes han sido medidos falta de disciplina en la entrada de datos que trae como consecuencia la no confiabilidad de los mismos procesos de medicin inexistentes o escasamente definidos

Fijacin de resultados deseados (targets)

Los targets comunican
la cantidad de mejora esperada cules son las medidas que van a sufrir cambios radicales el tipo de iniciativas que es necesario emprender

Algunas barreras a la implementacin del BSC

Una cultura basada en el pensamiento cortoplacista Que los mximos ejecutivos piensen que ya tienen las medidas adecuadas y perciban al BSC como otro reporte ms. La falta de involucramiento de los mximos ejecutivos resulta en un BSC que no refleja la visin Hablar de estrategia y basar las compensaciones en resultados financieros de corto plazo Cuando hay hambre, medio sandwich es mejor que nada. No hay que descartar el concepto por no tener todas las piezas.

FENOMENOLOGA DE SEIS SIGMA

354

SEIS SIGMA. LA LETRA GRIEGA Y EL NUMERO SEIS. PERO ESTA EXPRESIN SIGNIFICA MUCHO EN EL MBITO DE LA INDUSTRIA Y DE LOS NEGOCIOS. IMPLICA TANTO UN SISTEMA ESTADSTICO COMO UNA FILOSOFA DE GESTIN.

355

El Seis es el nivel de perfeccin SIGMA al que todos debemos aspirar.

SIGMA es una medida que permite determinar lo bueno o malo que es el rendimiento de un proceso; dicho de otro modo: cuntos errores comete una empresa al realizar su trabajo, sea el que sea.

El verdadero poder de Seis Sigma se basa en un principio muy sencillo es unir el PODER DE LA GENTE y el PODER DEL PROCESO.

356

La finalidad de Seis Sigma es reducir los errores y las prdidas de todo tipo para aumentar la satisfaccin del cliente e incrementar los beneficios de la empresa.

Primero se define el problema, despus se valora o mide el punto en el que se encuentra la empresa, y en tercer lugar se estudia la raz del problema, se mejora la situacin y se controla el nuevo procedimiento para asegurar un buen resultado.

Lo esencial es descubrir a qu se deben los errores y cmo se pueden evitar.

357

Debes determinar cul de todos esos problemas causa ms conflictos, cul cuesta ms dinero o incomoda ms a los clientes. Dicho de otro modo, definir cul merece ms la pena resolver.

Las buenas empresas se esfuerzan por no cometer errores: intentan no malgastar tiempo o materiales, evitan al mximo los errores de produccin y de entrega y procuran no descuidar lo que hacen mejor.

Mejorar algo, es importante saber de dnde partes y adonde pretendes llegar ya que, de lo contrario, no se producir avance alguno los nmeros aportan claridad.

358

Se obtienen mejores resultados cuando todo el mundo lo pone en prctica, desde el director general hasta el ltimo empleado del departamento de registros.

El poder ejecutivo ha de adoptar la filosofa de Seis Sigma y transmitir entusiasmo al resto del equipo desde el primer da.

Un buen Director General ha de encargar a uno de sus ejecutivos la supervisin y direccin del proyecto. De ese modo, hace saber a toda la empresa que se trata de algo importante.

359

Los Campeones de despliegue lideran y motivan al equipo y trabajan para introducir el programa Seis Sigma en el mbito de la empresa que le corresponde.

El trabajo del Campen de proyecto consiste en supervisar, apoyar y financiar los proyectos Seis Sigma y buscar al personal necesario para llevarlos a cabo. De ese modo, el equipo puede centrarse por completo en el proyecto.

El maestro de cinturones negros es el encargado de crear cambios esenciales y duraderos en el funcionamiento de toda empresa.

360

Los cinturones negros (Black Belt) son quienes realmente llevan a cabo el trabajo. Son claves para el conjunto del proyecto, los verdaderos lderes del programa Seis Sigma.

Los cinturones verdes proporcionan a los cinturones negros la ayuda que requieren para llevar a cabo el proyecto.

No le digas a un empleado cmo debe hacer las cosas. Explcale qu debe hacer y deja que busque la forma de lograrlo.

361

Intercambibamos ideas -buenas ideas que, en su mayora habran dado buenos resultados de aplicarse- pero la mitad de las veces, la respuesta era tajante: despedirlo Deshacerse de los molestos Cortar las ramas muertas

Notas tomadas de El poder de seis sigma de SUBIR CHOWDHURY, porque clarifica la esencia de esta metodologa.

362

Programa de Calidad Total para Pequeas Empresas

363

CONTENIDO

1. 2. 3. 4. 5.

Presentacin Experiencia del PQT 2005 (Video) Principios de la Calidad Total El Programa Preguntas y respuestas

364

KAIZEN
Creador: Masaaki Imai (1986) Proviene de dos vocablos japoneses: Kai: Cambio Zen:para mejorar
Filosofa utilizada para lograr el crecimiento

sostenido de la organizacin, institucin o persona, mediante la mejora permanente y sistemtica de los resultados de un proceso. La mejora continua es el motor del T.Q.M. Trabajo en equipo. Herramientas de solucin de problemas, entre otros
365

Pilares:

OBSTACULOS PARA EL CAMBIO

Visin y metas Estructura y sistemas Capacitacin

Recursos

Plan de accin

Visin y metas Visin y metas Visin y metas

Estructura y sistemas Estructura y sistemas Estructura y sistemas Estructura y sistemas Estructura y sistemas

Capacitacin

Recursos

Plan de accin Plan de accin

Cumplimiento pobre Confusin

Capacitacin

Recursos

Capacitacin

Recursos

Plan de accin
Plan de accin Plan de accin

Impaciencia

Visin y metas
Visin y metas

Capacitacin

Recursos

Frustracin

Capacitacin

Recursos

Inicio en falso
366

CULES SON LOS PRINCIPALES RESULTADOS?

1. AUMENTO de la productividad del personal y de los procesos. 2. AHORRO por reduccin en los costos y mejores prcticas. 3. MEJORA del ambiente laboral. 4. INCREMENTO de ingresos y utilidades de las empresas.
367

5. Base para la CERTIFICACIN en Gestin

de la Calidad 6. La participacin activa de todo el personal 7. Sostenible en el tiempo por que lo llega a consolidar la propia empresa.

368

LA GESTION DE LA CALIDAD

P H A V
CLIENTES

1.- Planea que deseas conseguir y determina como te vas a dar cuenta
cuando lo obtengas.

2.- Hacer o ejecuta lo que planeaste; (trabaja tu plan). 3.- Verifica o Chequea que tan bien tus logros actuales se comparan con tus
expectativas y analiza las desviaciones.

4.- Ajusta en todas las desviaciones a los resultados esperados

implementando contra medidas inmediatas. Estandariza las ganancias(PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS) y reflexiona en lo que se aprendi. Ir al Paso 1

369

EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

PROCESOS PERSONAS

P H A V
CLIENTES

PROCEDIMIENTOS

RECURSOS

370

Sistema de calidad:
Son todos los procesos, recursos y acciones utilizados en forma planificada dentro de la Empresa que tienen un efecto positivo sobre la calidad de sus productos o servicios.

Con un Sistema de calidad la empresa funciona en Sincrona.

371

EL FUNCIONAMIENTO DEL SGC

ESTRATEGIAS

INDICADORES

P
CULTURA

H
V
RECURSOS

AUDITORIA

CLIENTES

PROCESOS

ORGANIZACION

MEJORA
372

CULES SON LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL?

10. LA NO ACEPTACIN DE ERRORES 9. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

8. DIFUSIN DE INFORMACIN

7. DELEGACIN 6. GERENCIA DE PROCESOS 5. MEJORA CONTINUA 4. CONSTANCIA DE PROPSITOS

3. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 2. GERENCIA PARTICIPATIVA 1.TOTAL SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

MEJORAMIENTO CONTINUO DEL DESEMPEO

373

COMO GENERAR EL CAMBIO PARA CERRAR LAS BRECHAS?

CONOCIMIENTO
El Que y el Por que

Hbitos CAPACIDAD
CAPACIDAD (El como) (Habilidad)

DESEO

DESEO ACTITUD (Querer hacer) (Motivacin)

Una persona alcanza la efectividad cuando lo que realiza lo convierte en un habito Stephen Covey Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva

374

MODELO DEL PQT

(Cmo?)

OBJETIVOS

PROGRAMA

RESULTADOS (Qu se logra)

(Qu se quiere?)

Qu? (What) Quin? (Who) Por qu (Why) Donde? (Where) Cuando? (When) Como? (How) Metodolologa Cuanto cuesta? (How much) Con qu? (With What)(Recursos )
375

OBJETIVOS
General:

Impulsar la calidad total en las pequeas empresas, fortaleciendo sus capacidades para crear valor, de manera de lograr mejores resultados e incrementar su eficacia y su eficiencia en la gestin. Especficos:
- Revisin y validacin de los elementos del rumbo estratgico: Plan estratgico, misin, visin, poltica - Implementacin del programa de las 5 Eses (orden, limpieza, clasificacin, mantenimiento y normalizacin). - La mejora de los procesos y su monitoreo para incrementar sostenidamente los resultados planificados.
376

FASES DE LA IMPLANTACIN

1.Sensibilizacin 2. Autodiagnstico 3. Entrenamiento

4. Implementacin orientada 5. Consultora en Planta 6. Auditoria Interna
377

QUIENES PARTICIPAN EN LA EMPRESA?

Dos ( 2 ) directivos por empresa. Equipo de Personas Clave. Grupos de apoyo ( apoyan en la ejecucin de tareas especficas ) Auditores internos en cada empresa ( contribuyen al mantenimiento del programa). Los consultores que acompaan el proceso.

378

METODOLOGIA DE TRABAJO
CONSULTOR FACILITADOR

1RA. TRANSFERENCIA

ENTRENAMIENTO

DOS (2) DIRECTIVOS

2DA. TRANSFERENCIA

PERSONAS CLAVES
EQUIPO DE APOYO
IMPLEMENTACION ORIENTADA/CONSULTORIA EN PLANTA

3TA. TRANSFERENCIA

IMPLEMENTACION ORIENTADA/CONSULTORIA EN PLANTA

PERSONAL DE LA EMPRESA

RETROALIMENTACION /AUDITORIA INTERNA

379

DESCRIPCION
BLOQUE 1: La Conquista de la Calidad Modulo 1: Concepto de lo mejor Modulo 2 :Poltica de la Calidad Modulo 3: Sociedad con el futuro Modulo 4: Satisfaccin total Modulo 5: Poder de la participacin Modulo 6: El nuevo Gerente

380

Objetivos del Modulo 1: Concepto de lo mejor

Convencer es mas que Argumentar 1. Los participantes debern haber asimilado los conceptos bsicos de la calidad y 2. Preparar para iniciar la implantacin del programa en sus empresas

381

Objetivos del Modulo 2: Poltica de la Calidad

Una Cuestin de Principios Capacitar a los participantes para entender los principios de la Calidad que adoptarn en sus empresas

382

Objetivos del Modulo 3: Sociedad con el Futuro

La Estrategia de la Permanencia 1. Ampliar la visin de negocios de los participantes y 2. Ejercitar a los participantes en la previsin del ambiente futuro en que sus empresas actuarn teniendo en cuenta la satisfaccin de los clientes.
383

Objetivo del Modulo 4: Satisfaccin Total

El Cliente tiene la palabra
1. Comprender la importancia de orientar su empresa hacia la atencin de las necesidades y expectativas de los clientes; 2. Estar preparados para utilizar instrumentos de evaluacin permanente de su satisfaccin

384

Objetivo del Modulo 5: Poder de la Participacin

El xito Compartido Convencer que la Calidad Total se hace mediante la participacin de todos en la empresa

385

Objetivo del Modulo 6: El Nuevo Gerente

El Nuevo Gerente: Lider Los empresarios deben estar capacitados para identificar la estructura organizacional y el estilo gerencial mas adecuado para una empresa orientada hacia el cliente

386

PRODUCTOS (entregables)

BLOQUE 1: La Conquista de la Calidad

6 Mdulos

Plan estratgico, poltica, visin, misin. Investigacin del cliente interno y externo. Sistema de sugerencias y comunicacin interna. Delegacin de funciones del gerente

387

CMO SE DISTRIBUYE EL TIEMPO?

Distribucion de Tiempo para el BLOQUE "0" y "1" (Horas)

26%

Sensibilizacion

54%

Entrenamiento Implementacion Orientada Consultoria en planta Auditorias Internas

4% 1% 4% 11%

Auditorias Externas

388

DESCRIPCION
BLOQUE 2: Ojo con la calidad Modulo 1:Eliminando el desperdicio Modulo 2:Descarte y Organizacin

Modulo 3:Limpieza e Higiene

Modulo 4:Mantenimiento del orden

389

Objetivo del Modulo 1: Eliminando el Desperdicio

El Ejemplo viene de arriba Estar preparados para iniciar el combate al desperdicio, promoviendo un ambiente ideal para el trabajo limpio, organizado y funcional.

390

Objetivo del Modulo 2: Descarte y Organizacin

Saque lo inutil del camino y el Orden lo facilita todo

Estar preparados para desarrollar las dos primeras etapas del Ojo con la Calidad en las empresas: DESCARTE Y ORGANIZACION.

391

Objetivo del Modulo 3: Limpieza e Higiene

El Ambiente hace a la gente y Todos quieren lo mejor

Estar preparados para desarrollar la tercera y la cuarta etapas del Ojo con la Calidad en sus empresas: LIMPIEZA E HIGIENE.

392

Objetivo del Modulo 4: Mantenimiento del Orden

El Pacto con la Calidad Estar preparados para implementar la quinta etapa del Ojo con la Calidad en sus empresas: MANTENIMIENTO DEL ORDEN.

393

PRODUCTOS (entregables)

4 Mdulos

BLOQUE 2: Ojo con la calidad

Implementacin del Programa de las 5 Eses : Descarte, organizacin, limpieza, higiene y mantenimiento del orden

394

CMO SE DISTRIBUYE EL TIEMPO?

Distribucion de Tiempo para el BLOQUE 2 (Horas)

60%

Entrenamiento Implementacion Orientada Consultoria en planta

24%

Auditorias Internas Auditorias Externas

9% 1% 6%

395

DESCRIPCION

BLOQUE 3: Mejora de procesos

Modulo 1:Indicadores de gestin Modulo 2:Anlisis y mejora Modulo 3:Aseguramiento de la Calidad

396

Objetivo del Modulo 1: Indicadores de Gestin

La Medida del Exito

Estar aptos para crear un Sistema de Indicadores de la Calidad y Productividad en sus empresas

397

Objetivo del Modulo 2: Anlisis y Mejora

Soluciones a la Vista Estar convencidos de que el MAMP-Mtodo de Anlisis y Mejora de Procesos-, es una herramienta a utilizar para resolver los problemas y encontrar soluciones eficaces en sus empresas.

398

MODELO DEL CARTEL MAMP

2
Flujograma

Brainstorming Matriz de Preferencia Diagrama de Pareto

Identificar 3 y Seleccionar Buscar y el Conocer Problema evaluar las El causas Proceso Anlisis

Diagrama de causa y efecto

Brainstorming

Implantar y Evaluar Estandarizar

y Generar Mejora alternativas del de solucin Proceso Evaluar alternativas

Brainstorming

7
Flujograma Plan de Accin

Planificar Acciones

Brainstorming
Matriz de Preferencia

6
Plan de Accin Cronograma

399

Objetivos del Modulo 3: Aseguramiento de la Calidad

Condicin para la Excelencia Estar concientes de la importancia de la documentacin sobre los procedimientos del aseguramiento de la Calidad y saber como prepararla
400

PRODUCTOS (entregables)

BLOQUE 3: Mejora de procesos

3 Mdulos

Indicadores de gestin, aplicacin del MAMP, aseguramiento de la calidad y formacin de auditores internos del programa

401

CMO SE DISTRIBUYE EL TIEMPO?

Distribucion de Tiempo para el BLOQUE 3 (Horas)

49%

Entrenamiento Implementacion Orientada

27%

Consultoria en planta Auditorias Internas Auditorias Externas

17% 2% 5%

402

3 Manuales (uno por cada Bloque) . 3 Videos ( uno por cada bloque )

KIT DE INSTRUMENTOS DE TRABAJO

2 Guas (una gua de herramientas del programa y otra para utilizar los videos). 16 Afiches de motivacin. 3 Carteles de Acompaamiento (uno por bloque) 3 Listas de Verificacin (Auditorias)

403

RIESGOS EN LA IMPLANTACION

Causa nivel 3

Ansiedad por los resultados

Falta de compromiso del dueo (s)

FALLAS DE LA IMPLANTACION

Falta de involucramiento
del nivel gerencial

Poca preparacin para afrontar los cambios

Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)

404

Recuerda, para cambiar la cultura

Las personas deben decidir el cambio Y despus hacer que suceda Hacer que Suceda Implica: Propiciar el entorno Facilitar el apoyo

Facilitar el Proceso

ADMINISTRACION BASICA

INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIN

La Administracin no es una actividad mecnica que dependa de ciertos hbitos fsicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede ensearse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitar efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El xito de un administrador en la vida profesional no est correlacionado del todo con lo que le ensearon no con su brillantez acadmica ni con su inters personal en poner en prctica lo que aprendi. Estos aspectos son importantes pero estn condicionados por caractersticas de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnolgico de la administracin es importantsimo, bsico e indispensable, pero depende, sobre todo de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea de sus habilidades.

LA ADMINISTRACION
PLANIFICACION Los gerentes usan la lgica y los mtodos para analizar metas y acciones

ORGANIZACIN
Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las Metas Organizacionales.

DIRECCION
Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas escenciales

CONTROL Los gerentes se aseguran de que la organizacin se dirija hacia los objetivos Organizacionales.

LA EMPRESA

S. khokhar: La empresa es un sistema social en el que se integra un conjunto de personas y medios con los que conseguir unos objetivos. El logro eficaz de estos objetivos necesita de una organizacin que haga posible la coordinacin coherente de todos los medios y personas que forman parte de la misma.

LA EMPRESA
Que a partir de la combinacin de diferentes factores de produccin, produce

Una empresa es una unidad econmica

Y pone al alcance del publico los bienes y servicios que este demanda.

Y que hacen posible nuestra vida tal y como la conocemos.

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin Financiera

Funcin de direccin

Funcin productiva

Gestin de los recursos humanos

Funcin comercial

Funcin administrativa

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

ELEMENTOS MATERIALES Bienes Duraderos: Son los que la empresa no destina a la venta. Bienes duraderos son el edificio o la nave industrial, el mobiliario y el equipo informtico, entre otros.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

Bienes no Duraderos: Son los que se consumen durante el proceso productivo y los que estn destinados a la venta: materias primas, productos en fase de elaboracin.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

ELEMENTOS INMATERIALES La Organizacin: La coordinacin adecuada de las actividades de la empresa es un factor esencial para su xito.

Imagen Pblica: Cada vez es ms importante la imagen que la empresa tiene entre los consumidores de los productos que elabora.

EL ELEMENTO HUMANO La influencia de las personas se ejerce por el carcter y la habilidad de cada uno, por sus atribuciones y por las relaciones interpersonales y colectivas que puedan establecerse. Carcter y habilidad. La capacidad y el criterio del equipo directivo resultan determinantes en el funcionamiento de la empresa, as como su actitud con los subordinados. Atribuciones. La estructura organizativa de la empresa determina las relaciones existentes entre los empleados que la componen. Relaciones interpersonales. Adems de los aspectos organizativos, la relacin entre los trabajadores se establece en el mbito personal. Relaciones colectivas. Es el caso de la negociacin colectiva entre directivos y representantes de los trabajadores.

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA ACTIVIDAD O GIRO Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Extractivas. Manufactureras. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor. Mayoristas: Minoristas Comisionistas: Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: Transporte, Turismo, Instituciones financieras, Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones) , Servicios privados .

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA FORMA JURDICA Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: Empresas individuales: Empresas societarias o sociedades: Las cooperativas u otras organizaciones de economa social. SEGN SU DIMENSIN No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN SU MBITO DE ACTUACIN En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir: Empresas locales Regionales Nacionales Multinacionales Transnacionales Mundial
SEGN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.) Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado. Empresa mixta: si la propiedad es compartida

 SEGN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS

Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica. Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

AMBIENTE EXTERNO DE LA EMPRESA

El ambiento externo es el sistema de nivel superior en que se inserta la empresa, y esta formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen directa e indirectamente, en los procesos de gestin. El anlisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa. El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.

Factores econmicos.

ENTORNO GENRICO
Es el conjunto de factores econmicos, poltico-legales, sociales y tecnolgicos que delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las empresas se van a desenvolver.

F A C T O R E S

Factores poltico-legales.

Factores socio-culturales.

Factores tecnolgicos.
Bsicas. Claves Insipientes

Clientes, usuarios finales y distribuidores. Proveedores, de recursos y factores productivos . Competidores, directos e indirectos . Aspectos sociopolticos, referidos a la organizacin y a su actividad Tecnologa, para la obtencin y el desarrollo de productos

ENTORNO ESPECFICO
El entorno especfico comprende la totalidad de los elementos del entorno importantes para el logro de los objetivos de la empresa, es decir, aqullos que pueden afectar o ser afectados por la consecucin de sus objetivos.
F A C T O R E S

CALIDAD TOTAL. Aplicacin del Modelo EFQM de Excelencia

Principios de Calidad Total Grado de madurez en el Distrito

Algunos miran las cosas como son, y se preguntan por qu?

Yo prefiero mirar las cosas como deberan ser, y preguntarme por qu no?

Bernard Shaw

Qu es Calidad?
El grado de excelencia de una cosa
La totalidad de aspectos y caractersticas que satisfacen una necesidad ( ASQC)

Adaptabilidad para el uso

Qu es Calidad?
Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie (DRAE) En sentido absoluto, buena calidad es superioridad o excelencia Cualquier definicin de calidad lleva implcitas comparaciones y cumplimiento de metas o estndares

Calidad y Sistemas de Produccin

AOS 20 Sistemas de produccin Concepto de calidad En masa 70 90 Ajustada

Conformidad Satisfaccin Satisfaccin con necesidades del cliente, especificacio del cliente empleado, nes accionistas, sociedad Control de calidad Gestin de la calidad C. Total Excelencia

Etapas de gestin de la calidad

ETAPAS EN LA EVOLUCIN DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD

Enfoque de la Calidad

GESTIN DE TODOS LOS ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN

CALIDAD TOTAL EXCELENCIA GESTIN DE LA CALIDAD. ISO

CLIENTE

PRODUCTO 1920

CONTROL DE LA CALIDAD
2001 1950 1970

Diferencias conceptos de Calidad

ASPECTOS DE LA CALIDAD

CONCEPTO CLSICO
Afecta a productos y servicios Actividades de control Impuesta por la Direccin Detectar y corregir Departamento de Calidad

CONCEPTO ACTUAL
Afecta a todas las actividades de la empresa Gestin de toda la empresa, adems del control Por convencimiento y participativa Prevenir Compromiso de cada miembro de la empresa

OBJETO ALCANCE APLICACIN METODOLOGA

RESPONSABILIDAD

CLIENTES

Externos a la empresa

Internos y externos

Modelo de gestin de calidad

Calidad Total (TQM)

Conjunto de tcnicas de organizacin orientadas a la obtencin de los niveles ms altos de calidad en una institucin

(TQM) CALIDAD TOTAL

ORGANIZACIN Todos los aspectos

Satisfaccin necesidades y expectativas del cliente Concepcin cliente interno y externo

Todas las personas

Responsabilidad de la direccin Participacin del personal Aplicacin de herramientas para la mejora continua

Incorporada a la gestin

Cmo podemos definir TQM?

BSQUEDA CONSTANTE Y SISTEMTICA DE LA EXCELENCIA, que implica un cambio cultural profundo en la organizacin, a travs de la aplicacin cotidiana de:

Trabajo en equipo Participacin Administracin del liderazgo Resolucin de problemas y mejora de los procesos Aplicacin de mtodos estadsticos de evaluacin "Hacer el trabajo bien y a la primera"

Liderazgo
Comportamiento
Entorno de trabajo positivo Estilo de direccin participativo Involucracin del personal Equipos de trabajo

Conocimientos
Principios de Gestin de Calidad Total Modelo de Gestin de Calidad Total

Gestin Calidad Total

Tcnicas y herramientas

Satisfaccin
Clientes Personas Sociedad

Accionistas (SAS, ciudadanos)

3 PERSONAS

7
RESULTADOS PERSONAS

2 POLTICA ESTRATEGIA

6 RESULTADOS CLIENTES

4 ALIANZAS Y RECURSOS

8 RESULTADOS SOCIEDAD

Agentes

Resultados

9 RESULTADOS CLAVES

1 LIDERAZGO

5 PROCESOS

ENTENDER AL CLIENTE Conocer sus necesidades, identificar las expectativas, poner objetivos concretos MEDIR LA SATISFACCIN ORIENTAR LA EMPRESA HACIA EL CLIENTE

Cuantificar y analizar los resultados

Traducir al lenguaje interno y hacerlos presentes en toda la empresa. Desplegar los objetivos a todos los niveles

Ciclo de la satisfaccin del cliente

Informacin relevante de stakeholders y competidores (necesidades actuales y futuras)

difusin a la organizacin

Poltica y Estrategia

revisin peridica de los resultados

anlisis informacin/alternativas

Control de Gestin

Voz del Cliente Gestin Farmacia

Voz de profesionales G. PERSONAL Plan de Formacin

Gestin Clnica Voz de hospitales

Comunicacin interna y ext. Plan de Calidad

Gestin de la demora G. PROCESOS CONTINUIDAD ASIST.

Gestin del CP

U S U A R I O / C O M U N I D A D

U N I D A D U S U A R I O

Urgencias domicilio

Urgencias CS Asistencia domicilio PROGRAMAS Asistencia CS

G . S A T I S F A C C I O N U S U A R I O

HOSPITALES URGENCIAS

CONSULTAS

U N I D A D U S U A R I O

GESTIN SATISFACCIN USUARIOS

LAB/RX/ETC

Salud Pblica .S. Ambiental .Veterinaria

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

PROCESOS DE SOPORTE G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL TASS HISTORIAS CLNICAS GUAS CLNICAS SISTEMAS INFORMACIN MBE LIMPIEZA

AMBULANCIAS

Identificar reas de mejora en la atencin al paciente realizando comparaciones intra-distrito y entre-distritos.

Implantacin de procesos de calidad

VALORES
Orientacin al cliente Calidad Mejora continua Participacin y delegacin en personal

MEDIOS

APOYOS

MEJORAS
Eliminacin de barreras y problemas Mejora de procesos Formacin de equipos Reconocimiento y recompensas

Establecer misin y Medicin y visin evaluacin de la calidad Principios rectores Formacin y entrenamiento Organizacin de la calidad Comunicacin

Alineamiento Asociacin con polticas y prcticas proveedores

El reto de cualquier empresa es alcanzar su

VISIN

El Distrito Ronda-Guadalhorce es un centro

Implantacin

sanitario pblico que asume los principios de

Visin

equidad, calidad y universalidad. Centra sus actividades en responder de forma integrada a las demandas asistenciales y de

Misin

Tiempo salud pblica de la poblacin de cobertura.

Hoy

Y orienta sus servicios para conseguir la satisfaccin de usuarios y profesionales.

El reto de cualquier empresa es alcanzar su

VISIN

Misin

Visin

 De qu herramientas disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visin ? Implantacin

Visin

Misin

Hoy

Tiempo

 De qu herramientas disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visin ?
Implantacin

Visin

Misin

Hoy

Tiempo

CALIDAD TOTAL. Modelos

Modelos de Calidad Total

MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA

Modelo Deming Creacin Organismo 1951 JUSE (Japn) FMB (USA) EFQM

Malcolm Baldrige 1987 EFQM 1988

Modelos de gestin de Calidad Total

Qu son?

Sistemas de evaluacin de las organizaciones en su modelo de gestin EFQM Malcolm Baldrige Deming

GESTIN DE LA ORGANIZACIN (10%) EDUCACIN (10%) RECOGIDA DE INFORMACIN (10%) ANLISIS (10%)

ESTANDARIZACIN (10%)

POLTICA GENRERAL (10%)

CONTROL (10%) RESULTADOS (10%) GARANTIA DE CALIDAD (10%) PLANIFICACIN (10%)

Figura 1: Configuracin de las Categoras en el Premio Deming

Estrategias y planes de accin orientados al cliente y al mercado 2 Planificacin Estratgica 8% 5 Desarrollo y Geston de RR.HH 10% 7 Resultados Empresariales 45% 3 Enfoqueal Cliente y al Mercado 8% 4 Gestin de Procesos 10%

1 Liderazgo 11%

4 Informacin y anlisis 8% Figura 2: Configuracin del Premio Malcolm Baldrige

MODELOS DE CALIDAD PARA EL SECTOR PBLICO

MODELO EXCELENCIA (EFQM) ISO 9000 INVESTORS IN PEOPLE CHARTER MARK BALANCED SCORECARD NHS BEACONS SCHEME MARCO COMN DE EVALUACIN (CAF)

Modelo EFQM Excelencia: autoevaluacin

European Foundation Quality Management
Puntos fuertes reas de mejora Peridico

Europa = Excelencia

Por qu el modelo EFQM?

estrategia de gestin empresarial saber cmo estamos enfoque estructurado para la mejora herramienta orientacin al cliente

formar a los directivos

compararse con los mejores

CALIDAD TOTAL. Principios

Principios de Calidad Total Grado de madurez en el Distrito

CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
Estrategia de gestin cuyo objetivo es que la organizacin satisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de: clientes, empleados, accionistas y sociedad

Estrategia de gestin compendio de las "mejores prcticas" en el mbito de la gestin de las organizaciones

Compuesta por tres tipos de elementos:

PRINCIPIOS MODELOS METODOLOGAS DE MEJORA

PRINCIPIOS
Son principios de validez universal, tanto para empresas como para cualquier otro tipo de organizaciones. La Gestin de Calidad Total est en continua evolucin y estos principios se van modificando y matizando con el paso del tiempo.

Los 8 Principios de la Excelencia

Calidad en la gestin
a. Orientacin a resultados.
b. Focalizado en los clientes. c. Liderazgo y constancia en los objetivos. d. Gestin por Procesos. e. Compromiso y desarrollo de las personas.

f. Aprendizaje, innovacin y mejora continuos.

g. Desarrollo de alianzas. h. Responsabilidad social.

Concepto fundamental Orientacin 1 hacia los resultados

Inicio Se identifican todos los grupos de inters relevantes

En Marcha Se evalan las necesidades de los grupos de inters de manera estructurada Se ponen en relacin los objetivos con las necesidades y expectativas del cliente. Se investigan cuestiones de fidelizacin

Madurez

Existen mecanismos transparentes para equilibrar las expectativas de los grupos de inters Se entienden, miden y se acta sobre los impulsores empresariales de las necesidades de satisfaccin del cliente y cuestiones de fidelizacin

Orientacin 2 al cliente

Se evala la satisfaccin del cliente

Liderazgo y coherencia 3 en los objetivos

Se definen Visin y Misin

Se alinean la poltica, Existen valores compartidos y las personas y los modelos ticos en todos los procesos. Existe un niveles de la organizacin modelo de liderazgo

Concepto fundamental

Inicio

En Marcha

Madurez

Gestin por 4. procesos y hechos

Desarrollo e 5. implicacin de las personas 6. Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos

Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados Las personas aceptan la propiedad y la responsabilidad para resolver problemas Se identifica y acta sobre las oportunidades de mejora Existe un proceso de seleccin y gestin de proveedores Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos

Se utilizan datos e informacin comparativos para establecer objetivos ambiciosos Las personas son innovadoras y creativas a la hora de impulsar los objetivos de la organizacin La mejora continua es un objetivo aceptado por todos los individuos Se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores y se han identificado los parteners externos clave Existe una implicacin activa en la sociedad

Se entiende y utiliza plenamente la capacidad de los procesos para impulsar mejoras en el rendimiento Se faculta a las personas para actuar y compartir abiertamente conocimientos y experiencias Se extienden e integran las innovaciones y mejoras de xito La organizacin y sus parteners clave son interdependientes. Los planes y las polticas se desarrollan en comn a partir de conocimientos compartidos Las expectativas de la sociedad se miden y se acta sobre ellas

7.

Desarrollo de Alianzas

Responsabilid 8. ad Social

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL 1. ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS El xito depende del equilibrio y la satisfaccin de las expectativas de todos los grupos de inters que participan en la organizacin: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

La Calidad Total, incluye el concepto de Cliente interno. Al hablar de satisfaccin del cliente, no nos limitamos a pensar en el cliente externo. En cualquier actividad de cualquier persona de la empresa, se plantea generalmente una relacin proveedor-cliente.

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

Cada miembro del distrito tiene ms de un proveedor y ms de un cliente interno.

Si cualquier eslabn falla, el resultado del proceso ser defectuoso y habr perdido efectividad y calidad para el cliente externo.

CLIENTES DISTRITO
USUARIOS Y FAMILIARES TRABAJADORES CENTROS SS.CC SAS DELEGACIN HOSPITAL CLNICO HOSPITAL RONDA OTROS DISTRITOS ONGs AA. VV COLEGIOS RESIDENCIAS ANCIANOS EPES MEDIOS COMUNICACIN AYUNTAMIENTOS EMPRESAS LABORATORIOS FARMA ASEGURADORAS SALUD CONTRATAS PROVEEDORES INDRA

CLIENTES CENTROS
USUARIOS Y FAMILIARES DISTRITO OTROS CENTROS DEL DISTRITO SS.CC SAS DELEGACIN HOSPITAL CLNICO HOSPITAL RONDA ONGs AA. VV COLEGIOS RESIDENCIAS ANCIANOS EPES MEDIOS COMUNICACIN AYUNTAMIENTOS EMPRESAS ASEGURADORAS SALUD CONTRATAS EMPRESAS LOCALES LABORATORIOS PROVEEDORES INDRA

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL. GRADO DE MADUREZ

1. ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS El xito depende del equilibrio y la satisfaccin de las expectativas de todos los grupos de inters que participan en la organizacin: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.
Concepto fundamental 1. Orientacin hacia los resultados Inicio Se identifican todos los grupos de inters relevantes En Marcha Se evalan las necesidades de los grupos de inters de manera estructurada Madurez Existen mecanismos transparentes para equilibrar las expectativas de los grupos de inters

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL 2. ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE La organizacin debe trabajar en la bsqueda de la satisfaccin del cliente, que depende del valor percibido por l en el servicio con respecto a las expectativas que tena.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE FACTOR Ejemplo

Servicio o Producto Diseo, calidad del servicio, homogeneidad, fiabilidad Ventas y Post-Venta Plazo, garantas, quejas y reclamaciones, publicidad, precio Cultura Valores que proyectan las personas de la organizacin consciente e inconscientemente

RECOGER INFORMACIN a priori: necesidades a posteriori: grado satisfaccin

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

2. ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE La organizacin debe trabajar en la bsqueda de la satisfaccin del cliente, que depende del valor percibido por l en el servicio con respecto a las expectativas que tena.
Concepto fundamental 2. Orientacin al cliente Inicio Se evala la satisfaccin del cliente En Marcha Se ponen en relacin los objetivos con las necesidades y expectativas del cliente. Se investigan cuestiones de fidelizacin Madurez Se entienden, miden y se acta sobre los impulsores empresariales de las necesidades de satisfaccin del cliente y cuestiones de fidelizacin

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS Los lderes de deben inspirar claridad y unidad en los objetivos y actuar como facilitadores de los medios necesarios para que la organizacin y las personas que la integran alcancen la excelencia.
Concepto fundamental Liderazgo y coherencia en los objetivos Inicio Se definen Visin y Misin En Marcha Se alinean la poltica, las personas y los procesos. Existe un modelo de liderazgo Madurez Existen valores compartidos y modelos ticos en todos los niveles de la organizacin

3.

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL 4. GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS La tradicional gestin por funcionesdepartamentos se debe complementar con la gestin por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad. La gestin de los procesos debe basarse en informacin y datos fiables, NO EN OPINIONES.
PASOS DE LA GESTIN POR PROCESOS

Identificar los procesos fundamentales de la organizacin Organizar los procesos Nombrar los responsables o propietarios y los equipos de mejora Revisar los procesos Establecer objetivos y acciones de mejora

Tenemos tendencia a gestionar y tomar decisiones basadas en opiniones La gestin de procesos se basa en: hechos, mediciones e informacin

Mapa tipos procesos del Distrito

Control de Gestin Voz del Cliente Gestin Farmacia Voz de profesionales G. PERSONAL Plan de Formacin Gestin Clnica Voz de hospitales Comunicacin interna y ext. Plan de Calidad Gestin de la demora G. PROCESOS CONTINUIDAD ASIST. Gestin del CP

U S U A R I O / C O M U N I D A D

U N I D A D U S U A R I O

Urgencias domicilio

Urgencias CS Asistencia domicilio PROGRAMAS Asistencia CS

G . S A T I S F A C C I O N U S U A R I O

HOSPITALES URGENCIAS

CONSULTAS

U N I D A D U S U A R I O

GESTIN SATISFACCIN USUARIOS

LAB/RX/ETC

Salud Pblica .S. Ambiental .Veterinaria

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

PROCESOS DE SOPORTE G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL TASS HISTORIAS CLNICAS GUAS CLNICAS SISTEMAS INFORMACIN MBE LIMPIEZA

AMBULANCIAS

 4. GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS

HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Las 7 herramientas de Ishikawa

Otras herramientas clsicas

Las 7 nuevas herramientas

Diagrama de Pareto Diagrama causa-efecto Histograma Hoja de datos Grfico de control Diagrama de dispersin Estratificacin Diagrama de flujo Los 5 porqus Tormenta de ideas Diagrama de Gantt Diagrama de afinidad Diagrama de relacin Diagrama de rbol Diagrama matricial Diagrama de decisiones de accin Diagrama sagital Anlisis factorial de datos

Grfico Pareto
Porcentaje por causa

70 60

(64)

50
40 30 20

(13)
10 0

(10) (6) (3) (2) (2)

Causas de reclamaciones
Ch 3 - 38

Grfico de Flujo

Ch 3 - 39

ZBS BENAOJAN ESUCAP 2000

Usuario obtuvo cita

Intervalo cita-consulta
Satisfaccin visita DUE? comodidad limpieza? SI (93.0)

NO (7.0)

Visitaron en domicilio
N= 111 visitas N= 111 visitas

Satisfaccin visita mdico? NO (6.3) NO (3.2) SI (93.7)

Espera media= 16.5 en 2000

NO (2.71)

SI (97.29)
Duracin consulta (< 5) (16.5)

Es suficiente el tiempo dedicado en consulta?

SI (96.8)
Es suficiente la informacin sobre los tratamientos?

O R G A N I Z A C I O N C E N T R O SI 76.1 NO 23.9

No (2.7)

SI (96.3) SI (97.3) Satisfaccin con servicios? No (3.7)

SI (95.6) Recomendaran el centro? No (4.4)

Reclamacin?

Checklist
VERIFICACIN DE RECLAMACIONES POR GESTORIA

PERIODO TIEMPO: 22 Feb a 27 Mar 2000 RESPONSABLE: Elena Rubio

CS MATASANOS REUNIDOS
Citas Trato Urgencias Derivaciones Telfono

|||| |||| |||| |||| |||| |||| || || |||| |

Ch 3 - 40

Histograma
40 35 30 25 20 15 10 5 0
1 2 6 13 10 16 19 17 12 16 20 17 13 5 6 2 1

Ch 3 - 41

27 24

Grfico de Control
UCL = 23.35 c = 12.67

Nmero de defectos

21
18 15 12 9 6 3 2

LCL = 1.99

10

12

14

16
Ch 3 - 43

Nmero de muestras

Diagrama de pescado
Medidas
Equipo test defectuoso Especificaciones incorrectas

Humano
Mala supervisin Falta de concentracin

Mquinas
Fuera de ajuste Problemas mecanizado Viejas, usadas

Mtodos improcedentes Entrenamiento inadecuado

Control Temperatura inexacto

Problema de Calidad
Defectos del proveedor Fuera de especificaciones Problemas manejo materiales Mal diseo procesos

Polvo y suciedad

Gestin de calidad ineficiente Deficiencias diseo producto servicio

Ambiente

Materiales

Procesos

Ch 3 - 44

Diagrama de dispersin

Ch 3 - 42

 GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS SAS

La estructura de la organizacin debe estar orientada a satisfacer, de la mejor manera posible las necesidades del paciente. Agrupacin de los pacientes segn requerimientos y caractersticas comunes. Descentralizacin de los servicios sanitarios tanto como sea posible y prctico. Extensin de la flexibilidad y polivalencia a los puestos de trabajo.

 GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS. SAS

Simplificacin o eliminacin de procesos y estructuras intermedias que no aportan valor aadido.

Facilita evolucin de organizaciones verticales tradicionales a estructuras ms flexibles que trabajan de forma horizontal. Continuidad de la asistencia.
La gestin clnica podramos definirla como un proceso de rediseo organizativo cuyo objetivo es incorporar al profesional sanitario en la gestin de los recursos utilizados en su propia prctica clnica.

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

4. GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS La tradicional gestin por funcionesdepartamentos se debe complementar con la gestin por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad. La gestin de los procesos debe basarse en informacin y datos fiables, NO EN OPINIONES.
Concepto fundamental Inicio En Marcha Madurez

4. Gestin por procesos y hechos

Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados

Se utilizan datos e informacin comparativos para establecer objetivos ambiciosos

Se entiende y utiliza plenamente la capacidad de los procesos para impulsar mejoras en el rendimiento

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

5. DESARROLLO E IMPLICACIN DE LAS PERSONAS Para el xito de las organizaciones es fundamental el pleno desarrollo del potencial de las personas y su implicacin,estableciendo mecanismos de comunicacin y participacin que favorezcan la confianza y asuncin de responsabilidades.
Concepto fundamental
5. Desarrollo e implicacin de las personas

Inicio

En Marcha

Madurez

Las personas aceptan la propiedad y la responsabilidad para resolver problemas

Las personas son innovadoras y creativas a la hora de impulsar los objetivos de la organizacin

Se faculta a las personas para actuar y compartir abiertamente conocimientos y experiencias

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL 6. APRENDIZAJE, INNOVACIN Y MEJORA CONTINUOS La mejora continua puede definirse como un ciclo de cuatro fases PDCA (Planificar-HacerComprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades de la organizacin, los resultados se vern mejorados de forma sustancial

P Planificar
Planificar para mejorar las operaciones determinando que cosas son mejorables (identificar los problemas), y generando ideas para solventar los problemas.

P Planificar
(fases)
1 Identificacin-definicin del rea a mejorar. 2 Recoleccin de datos 3 Seleccin acciones de mejora 4 Objetivos a alcanzar 5 Definir indicadores control

D Hacer
Hacer los cambios diseados en la fase de Plan para solventar los problemas a pequea escala o pilotajes. Esto minimiza el riesgo de implementar cambios que no sean adecuados.

D Hacer
1 Preparacin sistemtica y exhaustiva de los previsto 2 Aplicacin controlada del Plan 3 Verificacin de la aplicacin, si es necesario, documentalmente

C Chequear

Chequear. Si los cambios a pequea escala alcanzan los resultados deseados o no. Tambin, la verificacin continua de las actividades clave para asegurarnos en todo momento el conocimiento de la calidad de los resultados e identificar nuevos problemas.

C Chequear

1 Verificacin de resultados de las acciones emprendidas controlando los indicadores previstos 2 Confrontacin con los objetivos

A ActuarAjustar

Actuar. Decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir para implementar los cambios a gran escala si el experimento tuvo xito. Se pretende hacer de los cambios una parte de la rutina de la actividad.

A ActuarAjustar

1 Estandarizacin y consolidacin 2 Comunicacin a interesados 3 Preparacin de nuevos objetivos, acciones, responsables y plazos

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

6. APRENDIZAJE, INNOVACIN Y MEJORA CONTINUOS La mejora continua puede definirse como un ciclo de cuatro fases PDCA (Planificar-HacerComprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades de la organizacin, los resultados se vern mejorados de forma sustancial
Concepto fundamental
6. Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos

Inicio
Se identifica y acta sobre las oportunidades de mejora

En Marcha
La mejora continua es un objetivo aceptado por todos los individuos

Madurez
Se extienden e integran las innovaciones y mejoras de xito

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

7. DESARROLLO DE ALIANZAS La organizacin debe establecer con sus proveedores y otros colaboradores vnculos y relaciones basados en la confianza, pactando y satisfaciendo sus mutuos requerimientos de forma beneficiosa, para generar con ello mejoras de valor aadido a los clientes. Marcha Concepto Inicio En Madurez
fundamental
7. Desarrollo de Alianzas Existe un proceso de seleccin y gestin de proveedores Se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores y se han identificado los parteners externos clave La organizacin y sus parteners clave son interdependientes. Los planes y las polticas se desarrollan en comn a partir de conocimientos compartidos

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

8. RESPONSABILIDAD SOCIAL La organizacin y empleados deben comportarse con arreglo a una tica, esforzndose por superar las normas y requisitos legales y participando en las iniciativas sociales que se desarrollan en su comunidad.
Concepto fundamental Inicio En Marcha Madurez

8. Responsabilida d Social

Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos

Existe una implicacin activa en la sociedad

Las expectativas de la sociedad se miden y se acta sobre ellas

 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
IMPLANTACIN DE LA MEJORA CONTINUA EN ORGANIZACIONES SANITARIAS CAMBIO DE CULTURA Evaluar amplitud en cada fase del proyecto

1 Dentro del Adoptar enfoque calidad punto de vista equipo de direccin del cliente Proceso de autoevaluacin riguroso para alcanzar el conocimiento PREGUNTAS A 1 DNDE QUEREMOS LLEGAR? CONTESTAR POR 2 QU NIVEL DE CAMBIO PUEDE EL EQUIPO DE SOPORTAR EL DISTRITO? DIRECCIN 3 QU MODELO DE EXCELENCENCIA ADOPTAR?

 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
IMPLANTACIN DE LA MEJORA CONTINUA EN ORGANIZACIONES SANITARIAS Involucracin del equipo directivo en el proyecto debe ser total Los problemas intraequipo directivo en relacin con orientacin, enfoque, metas, objetivos deben resolverse antes de empezar el cambio Los primeros proyectos de mejora deben orientarse a satisfacer clientes externos o internos Desde el inicio se debe integrar la mejora de procesos clave, asistenciales, de soporte y de gestin Aplicar de forma permanente el ciclo de mejora PDCA

A dnde queremos llegar?

OBJETIVOS 1 Que la totalidad del equipo de direccin alcance y comparta el conocimiento de la Gestin de la Calidad Total. 2 Revisin de la misin y visin del Distrito 3 Obtener el compromiso de iniciar el proceso por parte del equipo de direccin ACCIONES Formacin del equipo de direccin en trabajo de grupo y herramientas de mejora. Qu, Cmo y para Quin hacemos las cosas Establecer la visin del Distrito Votacin dentro del equipo sobre si se desea hacer el proceso de mejora

1 2 3 4

Cmo planificar el camino hacia la excelencia?

1 OBJETIVOS Que el equipo de direccin defina los procesos clave para alcanzar la visin. Recopilacin datos de situacin de la organizacin Establecer infraestructura organizativa para el proceso de mejora Disponer de personal formado para los grupos de mejora ACCIONES Definicin de factores crticos de xito para la visin y determinar los procesos clave de la organizacin. Seleccin de responsables de procesos clave dentro del equipo Proceso de autoevaluacin: puntos fuertes, reas de mejora y PLANES DE ACCIN Constitucin de un consejo de calidad encargado de proyectos de mejora y formacin

2 3
4

1 2 3 4

4 Acciones formativas y de comunicacin en el Distrito

Matriz DAFO de impactos cruzados

Actividad 5

INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES

ALTERNATIVA ALTERNATIVA E DO X OPORTUNIDADES FO ALTERNATIVA T DAFO E R AMENAZAS N ALTERNATIVA ALTERNATIVA O FA DA

PRIMERO LO PRIMERO

CONDICION EXISTENTE EN EL INTERIOR DEL SISTEMA QUE PLANIFICA, QUE, DE NO CONTROLARSE, PUEDE ACTUAR OPONIENDOSE AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS

CONDICION EXISTENTE EN EL CONTEXTO DONDE SE DESARROLLA EL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUE DE NO ENFRENTARSE, PUEDE ACTUAR OPONIENDOSE AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS
Piense en el GRUPO y sus conflictos.

CONDICION EXISTENTE EN EL INTERIOR DEL SISTEMA QUE PLANIFICA,QUE FAVORECE EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS
Valores

CONDICION EXISTENTE EN EL CONTEXTO DONDE SE DESARROLLA EL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUE DE UTILIZARSE, PUEDE FAVORECER EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS
Actitudes Cohesin, Clima

Proceda entonces
Liste
Fortalezas
123Posibilidades 123-

debilidades 123amenazas 123-

interno

externo

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

ES UNA SITUACION NO DESEADA QUE IMPIDE LA

SATISFACCION DE NUESTRAS NECESIDADES.

UN PROBLEMA SE MANIFIESTA CUANDO EXISTE UNA DIFERENCIA ENTRE DEBE SER

Y
BRECHA

ES

TENGO QUE RESOLVER EL PROBLEMA

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

IMPOR TANTE (OJO)

NECESIDADES
DIAGNOSTICADAS

NECESIDADES

DINAMICA DE GRUPO

SENTIDAS

TECNICA DOCUMENTAL

OBSERVACION DIRECTA

IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS METODOS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

METODOS

VENTAJS
-ANALISIS RAPIDO -ACCESIBLIDAD DE DATOS -BAJO COSTO -DISPONIBILIDAD DE INDICADORES

DESVENTAJAS
-LA VALIDEZ DEPENDE DE LA CALIDAD DE LA INFORMACION NO HAY PARTICIPACION DE USUARIO -REFLEJA SOLO DEMANDA.

INFORMACION DOCUMENTAL

OBSERVACION DIRECTA

-MAYOR REPRESENTATIVIDAD Y EXACTITUD -PERMITE VERIFICAR DIRECTAMENTE -ANALISIS RAPIDO -PUEDEN PARTICIPAR USUARIOS Y PROVEEDORES -VALIDEZ OPTIMA -NECESIDADES INTEGRALES

-COSTO MAYOR -TIEMPO MAYOR -LA VALIDEZ DEPENDE DEL INSTRUMENTO Y DEL INSPECTOR -LA VALIDEZ DEPENDE DE LOS MODERADORES Y SELECCIN DE LOS USUARIOS. -DEPENDE DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIN.

TECNICAS PARTICIPATIVAS (CFI)INTERACTIVAS O DINAMICA DE GRUPO

Listado de Problemas HECHO

La respuesta a esta pregunta le entrega un calificador sinttico de la situacin en que me encuentro.

Enumero en orden, Jerarquizo, Listo enumeradamente

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

ES EL QUE MAS SE RECOMIENDA DESPUES DE

IDENTIFICADOS LOS PROBLEMAS

SUS PASOS SON:

SELECCIONAR UN GRUPO DE CRITERIOS Y OTORGARLE A CADA UNO UN VALOR DE

0-2 PUNTOS PARA CADA UNO DE

LOS PROBLEMA ANALIZADOS

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

LA PUNTUACION DE 2 PUNTOS SE LE OTORGARA A:

ALTA FRECUENCIA ALTA GRAVEDAD ALTA REPERCUSION EN LA POBLACION RECURSOS DISPONIBLES TENDENCIA ASCENDENTE ALTA VULNERABILIDAD CON LAS INTERVENCIONES A ESE NIVEL COHERENCIA CON LA MISION DE LO PLANIFICADA
Vea el artculo en el libro electrnico.

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

LA PUNTUACION DE ( 0-1 ) PUNTOS SE LE OTORGARA A:

LA APUNTUACION DE ( 0 1 ) A LOS QUE CUMPLEN

EN PARTE LOS REQUISITOS SEALADOS A LA HORA DE OTORGALE LA PUNTUACION PRIMERO HAY QUE TENER EN CUENTA HABER REALIZADO PREVIAMENTE UN

OBSERVACION

ANALISIS DE LOS PROBLEMA

FUNDAMENTALMENTE de estos DOS CRITERIOS: CRITERIO DE GRAVEDAD MAGNITUD DEL PROBLEMA

GIMNASIA CEREBRAL
Una vez que usted tenga listados y enumerados por prioridad los problemas trate de pensar en alternativas de solucin de cada uno. Servir para las sesiones sobre Plan estratgico.
Edward de Bono Aprender a pensar

Listado de Problemas HECHO CONFIRMADO

La respuesta a esta pregunta le entrega un calificador sinttico de la situacin en que se encuentra que le ayudar a establecer el tipo de estrategia a seguir.

MATRIZ DAFO MATRIZ DAFO DE IMPACTOS CRUZADOS

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS ( DAFO)

OPORTUNIDADES 01, 02, 03 ..........,..... ........0n
F O R T A L E Z A S D E B I L I D D E S

AMENAZAS A1 A2 A3 A4 ...................An Se evala en que medida la Fortaleza permite disminuir el efecto de la amenaza.

Puntuaciones Totales. Permiten visualizar cuales son las fortalezas ms importantes

F1 F2 F3 . . . . . . Fo D1 D2 D3 D4 . . . .

Se evala en que medida la Fortaleza permite aprovechar La oportunidad

(+)

(+)

MAX-MAX

MAX-MIN

( Ofensiva)
Se evala en que medida la debilidad no permite aprovechar la oportunidad

(Defensiva)
Se evala en que medida la debilidad potencia el efecto de la amenaza. Permite visualizar cuales son las debilidades que mas daan organizacin

(-)

(-)

MIN-MAX

MIN-MIN

(Adaptativa)

(Supervivencia)

Totales Permite conocer cuales son Al las oportunidades que pueden aprovecharse ms.

Permite conocer cuales son las Amenazas que ms daan a la organizacin

Nota: Los cdigos de puntuacin para evaluar la medida de la relacin son: 0- No hay relacin 1- Bajo 2- Medio 3-Alto

EVALUACIN DE LA MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

MATRIZ D.A.F.O. FORTALEZAS 1 2 3 4 5 6 7 subtotal DEBILIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 subtotal TOTAL OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5 6 2 3 2 3 3 3 3 19 1 0 3 1 1 1 1 8 AMENAZAS 7 subtotal 1 2 3 4 14 13 13 13 11 14 15 93 18 14 11 10 15 15 14 9 106 1 0 2 2 2 2 2 11 2 3 1 0 1 0 1 8 1 1 2 3 1 2 2 12 1 1 0 0 1 0 1 4

5 0 3 0 3 0 0 2 8 3 1 0 0 0 2 0 0 6 14

6 2 2 3 0 3 0 2 12 1 0 2 3 1 3 2 0 12 24

7 subtotal TOTAL 2 0 3 1 3 0 3 12 3 1 1 1 0 1 2 3 12 24 9 10 11 9 11 4 13 67 17 13 10 6 9 13 10 8 86 23 23 24 22 22 18 28

3 0 2 3 3 2 3 1 1 3 0 3 1 3 1 3 0 2 1 3 0 2 1 1 3 2 0 3 2 3 1 3 2 2 3 11 11 12 13 19

3 3 1 2 3 3 3 3 2 1 1 2 2 3 1 1 2 0 2 2 3 1 2 0 3 1 2 1 3 3 1 0 3 3 2 1 1 2 3 2 3 3 3 2 1 1 2 3 2 3 0 1 1 0 1 3 18 14 9 11 15 19 20 37 22 20 22 27 32 39

2 2 3 3 3 2 3 3 1 3 1 2 1 0 1 0 3 1 3 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2 0 1 2 16 11 15 14 27 19 27 18

35 27 21 16 24 28 24 17

adaptativa

defensiva

ofensiva

supervivencia

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, QUE APROVECHA A LA VEZ LAS FUERZAS POSITIVAS DEL SISTEMA (FORTALEZAS) Y DEL MEDIO (OPORTUNIDADES)

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, QUE APROVECHA LAS FUERZAS POSITIVAS DEL SISTEMA (FORTALEZAS), PARA NEUTRALIZAR LAS FUERZAS NEGATIVAS DEL MEDIO (AMENAZAS)

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, QUE TRATA DE NEUTRALIZAR FUERZAS NEGATIVAS PERTENECIENTA ES AL SISTEMA (DEBILIDADES), APROVECHANDO LAS FUERZAS FAVORABLES DEL MEDIO EXTERIOR (OPORTUNIDADES)

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, QUE TRATA, CON UNA ACCION DETERMINADA, NEUTRALIZAR FUERZAS NEGATIVAS QUE ACTUAN TANTO DENTRO, COMO FUERA DEL SISTEMA

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, DONDE SE COMBINAN MAS DE DOS FUERZAS, POSITIVAS O NEGATIVAS, INTERNAS O EXYERNAS

Matriz FODA
Oportunidades Amenazas Total

1
1

Fortalezas

2 3 n 1

Debilidades

2 3 n

Total

Matriz FODA
Oportunidades Amenazas Total

1
1

Fortalezas

2 3 n 1

Solucin Estratgica

Debilidades

2 3 n

Problema Estratgico

Total

EL PLAN ESTRATEGICO

Definicin: Representa un enfoque claro y practico para formular, poner en practica y evaluar estrategias. Muestra las relaciones entre los principales

 SURGIMIENTO: En la dcada de los sesentas y primeros aos de los setentas

Es dinmico y continuo, si cambia uno de sus componentes, cambian todos a su vez.

 En los noventas se deba plantear una estrategia ya que exista:

CRECIMIENTO LENTO GLOBALIZACION CAMBIO TECNOLOGICO AUMENT

Fuerte competencia

ESCUELAS DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ESCUELA NORTEAMERICANA: La planeacin se hace en funcin de la competencia y productividad Objetivo: desequilibrar al competidor entablando la mercadotecnia

 ESCUELA JAPONESA Se basa en la calidad y satisfaccin del usuario. Objetivo: determinar cuales son los factores claves del xito y las tcticas a explotar del adversario y aprovechar una de sus debilidades.

 ESCUELA EUROPEA: Se basa en el servicio, procura que el cliente trabaje con la empresa. Disea productos exclusivos, y si no logra satisfacer las necesidades le crea un producto especifico.

Objetivo: Expandir la empresa sin altas inversiones en activos fijos utilizando la GLOBALIZACION como tctica.

IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATEGICO

Sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias lgico por un enfoque
sistemtico

racional

 Los gerentes y empleados se vuelven ms creativos e innovadores El proceso sirve para educar, ayudar, educar, apoyar y no solo es papeleo para los gerentes ejecutivos Las empresas que lo aplican son mas rentables y exitosas.

ESQUEMA PARA DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO

Auditoria Externa Elaborar declaracin de la misin. Establec er obj. LP Generar, evaluar y seleccionar estrategias
Establecer polticas y obj. anuales

Auditoria Interna Asignar los recursos. Medir y evaluar los resultados

-Formular Estrategias. -Implementar Estrategias -Evaluar Estrategias.

SAYONARA