CURSO DE SIX SIGMA Green Belt

OBJETIVO: DAR A CONOCER LAS DIFERENES HERRAMIENTAS ESTADSTICAS UTILIZADAS EN LA METODOLOGA SIX SIGMA (DMAIC)

TEMAS I.- Introduccin a Six Sigma. 1.- Historia de Six Sigma. 2.- Definiciones bsicas. 3.- Qu es Six Sigma? 4.- Nivel de Six Sigma 5.- Por qu 3 sigmas no es suficiente? 6.- Six sigma, significado prctico. 7.- Herramientas cualitativas de Six sigma. 8.- Herramientas cuantitativas de Six sigma. 9.- Herramientas de implementacin. 10. El proceso Six sigma. 11.- Introduccin a la Estadstica Descriptiva 12.- Introduccin al MINITAB Y STATGRAPHICS

II.- Estadstica Bsica 1.- Mtodos grficos. 2.- Distribuciones de probabilidad discretas. 3.- Distribuciones de probabilidad contina. 4.-Teorema del lmite central. 5.-Uso del paquete de estadstica MINITAB. 6.-Uso del paquete de estadstica STATGRAPHICS.

TEMAS

III.- Inferencia Estadstica 1.- Estimacin puntual. 2.- Intervalos de confianza para medias y varianzas. 3.- Pruebas de hiptesis para medias. 4.- Pruebas de hiptesis para varianzas. 5.- Introduccin al Anlisis de Varianza. 6.- Uso del paquete de estadstica MINITAB. 7.- Uso del paquete de Estadstica STATGRAPHICS.

TEMAS

IV.- Introduccin al Diseo de experimentos 1.- Diseo factorial completo 2.- Diseo factorial 2k 3.- Uso del paquete de estadstica MINITAB. 4.- Uso del paquete de Estadstica STATGRAPHICS. V.- Fundamentos de Calidad 1.- Introduccin al Control Estadstico de Proceso. 2.- Graficas de control por variables. 3.- Graficas de control por atributos. 4.- Capacidad y habilidad de procesos. 5.- Uso del paquete de estadstica MINITAB. 6.- Uso del paquete de Estadstica STATGRAPHICS.

La historia de Six Sigma

Fue publicado por primera vez en los 80s por Motorola a iniciativa de obtener el premio Malcom Baldrige Jack Welch lo adopto en 1994 e implemento en GE Tuvo mas auge cuando en 1999 GE reporto que las metas de Six Sigma estaban ligadas a las compensaciones de todos los ejecutivos y para poder alcanzar promociones ellos requeran un estatus de Black Belt En 1999 el reporte anual declaro que GE ahorro $2 Billones de dlares en 5 aos en proyectos de Six Sigma

La historia de Six Sigma

En 1979, los ejecutivos de Motorola comenzaron a buscar manera de reducir el desperdicio en sus proceso, fue BILL SMITH, ingeniero del sector comunicaciones de Motorola, quien investig sobre el tiempo de vida en el campo de un producto y qu tan a menudo el producto haba sido reparado durante el proceso de produccin. En 1985 Smith present un documento en el que conclua que: Si un producto se encontraba defectuoso y se correga dentro del proceso de produccin, habra otros productos defectuosos que no se corregiran y era el mismo cliente quien los encontraba al comienzo del uso del producto. Mientras que por otro lado, si el producto era manufacturado sin errores, raramente fallar durante el inicio del tiempo de vida del producto Motolora tuvo claro que las empresas de Clase Mundial no retrabajaban sus productos defectuosos y se le pidi a Smith que desarrollara una manera prctica de aplicar la teora de Seis Sigma a todas las operaciones. Esta liga entre Calidad y Costos bajos fue lo que llev al desarrollo de seis sigma, se enfoc en un principio, a mejorar la calidad a travs del uso de mediciones exactas para anticipar problemas no slo reaccionar a ellos.

SIX SIGMA Representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta.

METRICA

Representa una manera de medir el desempeo de un proceso o servicio fuera de especificacin

FILOSOFA DE TRABAJO

Significa mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicacin de la metodologa seis sigma la cual incluye principalmente el uso de herramientas estadsticas.

META

Un proceso con nivel de calidad seis sigma significa estadsticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos (0.00189 ppm), proceso centrado y hasta 3.4 ppm, con un proceso descentrado de 1.5
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Otros significados de six sigma

NUMERO DE PALABRAS EQUIVOCA DAS

SIGMA

PPM

COSTO DE CALIDAD

CLASIFICACIN

3.4

< 10% VENTAS

Clase
5 233 10-15% VENTAS 15-20% VENTAS 20-30% VENTAS

1 en una pequea librera

Mundial

1 en varios libros

6,210

Promedio

1 en 31 pginas 1.35 por pgina

23 por pgina

66807

308537

690000

30-40% VENTAS

No Competitivo

159 por pgina

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El Nivel de Sigma

s 2 3 4 5 6
Capacidad del Proceso

PPM

LA MAYORIA DE LAS COMPANIAS

308,537 66,807 6,210 233 3.4

Defectos por Milln Opp..

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Porque 3 Sigma no es suficiente?....

20,000 artculos perdidos en el correo por hora Tomar agua insalubre por casi 15 minutos diariamente 2 aterrizajes inseguros en la mayora de los aeropuertos principales cada da 5,000 procedimientos incorrectos de ciruga por semana Falta de electricidad por casi 7 horas cada mes 22,000 cheques deducidos de la cuenta incorrecta cada hora 200,000 prescripciones escritas incorrectamente cada ao 50 fallidos en recin nacidos cada da Fuente de informacin: QCI Internacional

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6 Sigma - Significado prctico

99.99966% Bueno (6 Sigma)
Siete artculos perdidos por hora

Un minuto inseguro cada siete meses

1.7 operaciones incorrectas por semana

Un aterrizaje corto o largo cada cinco aos

68 recetas equivocadas al ao

Una hora sin electricidad cada 34 aos

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El programa six sigma se basa en el ciclo Deming, que es un procedimiento para el mejoramiento. Es una gua lgica y racional para actuar en una gran variedad de situaciones, una de las cuales es resolver problemas.

Actuar

Planear

Verificar

Hacer

CICLO DEMING/SHEWHART

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Desarrollo de la metodologa six sigma

1.- DEFINIR
Definir el problema/seleccionar el proyecto. Describir el efecto provocado por una situacin adversa, o el proyecto de mejora que se desea realizar, con la finalidad de entender la situacin actual y definir objetivos. Seleccionar el equipo, preferentemente un equipo interfuncional, con un objetivo definido de manera clara y completa.

2.- MEDIR
Definir y describir el proceso. Definir los elementos del proceso, sus pasos, entradas, salidas y caractersticas. Evaluar los sistemas de medicin. Evaluar la capacidad y estabilidad de los sistemas de medicin por medio de estudios de repetibilidad, reproducibilidad, linealidad, exactitud y estabilidad.

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Desarrollo de la metodologa six sigma 3.-ANALIZAR. Determinar las variables significativas. Las variables del proceso definidas en el punto 2 deben ser confirmadas por medio de diseos de experimentos y/o estudios multivariables, para medir la contribucin de estos factores en la variacin del proceso. Las pruebas de hiptesis e intervalos de confianza tambin son tiles en el anlisis del proceso. Evaluar la estabilidad y la capacidad del proceso. Determinar la habilidad del proceso para producir dentro de especificaciones por medio de estudios de capacidad largos y cortos, a la vez que se evala la fraccin defectuosa. 4.- MEJORAR. Optimizar y robustecer el proceso. Si el proceso no es capaz, se deber optimizar para reducir su variacin. Se recomienda usar diseo de experimentos, anlisis de regresin y superficies de respuesta. Validar la mejora. Realiza estudios de capacidad.

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Desarrollo de la metodologa six sigma 5.- CONTROLAR. Controlar y dar seguimiento al proceso. Monitorear y mantener el control del proceso. Mejorar continuamente. Una vez que el proceso sea capaz, se deber buscar mejores condiciones de operacin, materiales, procedimientos, etc., que conduzcan a un mejor desempeo del proceso

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Herramientas cualitativas de Six Sigma

Auditorias Benchmarking Lluvia de ideas (Brainstorming) Diagramas causa efecto Revisin de diseos FMEA Orden & Limpieza (Housekeeping) Mapas de Proceso Estrategias de funciones de calidad Compromiso total de los empleados Organizacin del rea de trabajo

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Herramientas Cuantitativas de Six Sigma

Anlisis de capacidad Hojas de revisin Planes de control Diseo de Six Sigma Diseo de Experimentos Estudios de Repetibilidad & Reproducibilidad Histogramas Anlisis de Tiempos de Ciclos Anlisis de Pareto Control de proceso estadstico Anlisis estadstico de tolerancia

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Herramientas de implementacin de Six Sigma Manufactura Celular DMAIC Diseo para la Manufactura Enfoque en reas de Mejoras Justo a Tiempo (JIT) Kan Ban Una pieza a la vez (One Piece Flow) A prueba de error (Poka Yoke) Mantenimiento Predictivo Revisin de Sistemas de Calidad (QOS Quality Operating System Reviews) Cambios rpidos (Quick Changeover) Implementaciones simples

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El Proceso Six Sigma

Definir Medir Analizar Implementar Controlar

D M A I C

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12 Pasos de Six Sigma

Definir 1) Seleccionar CTS Y (CT Trees , CTC, CTQ, CTD) 2) Definir estndares de desempeo (TOL) +/- 3 mm Medir 3) Validar el sist. Medicin (confiable si o no?) 4) Estimar capacidad de proceso (z, dpmo, cp, cpk, pp, ppk, etc) 5) Determinar obj. Desempeo Analizar 6) Identificar fuentes de Variacin (identificar Xs) 7) Filtrar las fuentes de variacin (FV) causas potenciales 8) Relacin entre Xs vs. Y ( y= f(x)) Mejorar 9) Establecer nuevas tolerancias (recomendaciones para las Xs) 10) Validar el sist. De medicin final 11) Calcular capacidad del proceso TPY y RTY Controlar 12) Implementar controles
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Paso 1: Definir

Identificar el gap para poder alcanzar la estrategia o el objetivo de nuestro negocio Establecer el alcance y los obstculos del proyecto Identificar el Black Belt y los miembros del equipo del proyecto Establecer las metas del proyecto y el ahorro Obtener la aprobacin de los lideres

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Paso 2: Medir
Actividades Tpicas

Mapa del proceso FMEA del proceso (Anlisis de fracaso y efecto) Evaluar/ implementar un proceso de recoleccin de datos Evaluar/ implementar un plan de control Caracterizacin del proceso/ identificacin de las fuentes primarias de variacin Estudio de medidas R & R Determinacin de capacidad de proceso

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Paso 3: Analizar

Anlisis de comprensin de variables del proceso y la relacin a los requerimientos del producto Entendimiento de cuales entradas del proceso afectan a cuales salidas del proceso

PROCESO

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Paso 3: Analizar Actividades Tpicas

Mejorar el mapa del proceso, el FMEA y el plan de control Identificacin de la causa raz de la variacin a travs de Diagramas de Pareto para analizar los datos desde diferentes perspectivas Diagrama Causa y Efecto Diagramas SPC Estudios Multi-Variables Correlacin y Regresin

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Paso 4: Implementar

Variables claves del proceso se han confirmado a travs del uso de datos y experimentos estadsticos Soluciones del proceso han sido identificadas El esfuerzo requerido y los riesgos han sido documentados Las soluciones del proceso deben atacar la causa raz La solucin debe resolver al problema/ cerrar el "espacio Llevar a cabo un plan para convertir el proyecto que hemos revisado en una operacin robusta.

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Paso 4: Implementar Actividades Tpicas

Optimizacin del proceso utilizando herramientas de implementacin Mejora del rea Flujo de una pieza Kan-Ban Poka Yoke (A prueba de errores) Diseo de experimentos (Design of Experiments (DOE)) Determinacin de la capacidad de nuevos procesos Mejora del mapa de proceso, FMEA y plan de control

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Paso 5: Controlar

El proyecto Six Sigma ha sido completado y cumplido con las metas y el ahorro Establecer Capacidad a largo plazo Plan de control operacional ha sido desarrollado e implementado El proceso es regresado al dueo como un proceso robusto El reporte final del equipo incluye la identificacin de lo aprendido y oportunidades de mejoras futuras Reconocimiento al equipo

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Algunos beneficios de Six Sigma

Reduccin de costos Mejora de productividad Mantener al cliente Reduccin de tiempo de ciclo Reduccin el errores / defectos Cambio en la cultura Mejora de producto y desarrollo de servicio

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PRINCIPALES BENEFICIOS DE SEIS SIGMA

1. Cada proyecto Seis Sigma puede generar retornos o ahorros entre 150.000 a 175.000 dlares, y en algunos se alcanzan 230.000 dlares por proyecto. 2. Promueve la utilizacin de herramientas y mtodos estadsticos de manera sistemtica y organizada. 3. La filosofa es aplicada en todos los niveles de la organizacin. 4. Compromiso a lo largo y ancho de la organizacin. 5. Reduce los defectos y tiempos de ciclo. 6. Ahorros considerables en los costos de manufactura. 7. Disminucin de los desperdicios. 8. Ampliar nuestro conocimiento sobre los productos y procesos por medio de su caracterizacin y optimizacin. 9. Mejora la satisfaccin del cliente. 10. Genera crecimiento de negocio y mejora la rentabilidad. 11. Mejora la comunicacin y el trabajo en equipo por medio del intercambio de ideas.

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Porque fracasa Six Sigma?

Falta de soporte visible de ejecutivos y Gerentes Falta de entendimiento del proceso Six Sigma Los mtricos del negocio no son bien definidas Se considera como otro programa mas de calidad o otro programa mas de manufactura El sistema de recompensa no esta ligado con los resultados de Six Sigma Inadecuada / Comunicacin no-frecuente No se adopta como un proceso de disciplina Recursos insuficientes

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INFRAESTRUCTURA SEIS SIGMA

generador del uso de la metodologa Seis Sigma comprometido con la estrategia fuerte liderazgo a proyectos convierte los logros en $ consultor y entrenador de Seis Sigma genera pensamiento innovador

encabeza proyectos de mejora estratgicos y de alto impacto lder de proyectos de tiempo completo
encabeza proyectos de mejora de procesos lder de proyectos de tiempo parcial

Equipo de trabajo

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COMPARACION DE ROLES

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CARACTERISTICAS DE LOS PROFESIONISTAS QUE TRABAJAN EN SEIS SIGMA

(Champions, Masters, Black Belts y Green Belts)
Altamente respetados por sus superiores, colegas y trabajadores Entiende la visin completa o big picture del negocio Pone nfasis en los resultados y en las utilidades Habla el idioma de la gerencia (dinero, tiempo, dinmicas, organizaciones, etc.) Comprometido con lo que sea necesario para sobresalir Experto en un camino especfico Excelente comunicador verbal y escrito Inspira a otros a sobresalir Reta a otros a ser creativos Capaz de consultar, aconsejar y liderear Inicia el cambio retando la sabidura convencional, desarrollando y aplicando nuevas metodologas, y creando estrategias innovadoras Creativo, crtico, Think out of the box Permite espacio para fracasos/errores con un plan de recuperarse Acepta las responsabilidades de sus decisiones Responde bien a la crtica Fomenta compromiso, dedicacin y trabajo en equipo Une al equipo para un pronstico nico Capaz de comunicar todas las facetas de un tema Solicita ideas y puntos de vista diversos y siente empata Trabaja con soluciones de ganar-ganar Acta con decisin cuando est bajo presin Demuestra una real preocupacin de otros 34 Reconocido por sus resultados en vez de su puesto

PROYECTOS SEIS SIGMA

Rol Principal - Aprender y acelerar el uso de herramientas y metodologas - Enfocado haca el conocimiento - Amarrado a metas de negocio, mejora de utilidades, y satisfaccin del cliente Consideraciones de Seleccin de Proyectos 1. Cul es el Costo de Mala Calidad (COPQ)? 2. Cul es el Costo de No Hacer Nada (CODN)? 3. Cul es el plan/alcance/probabilidades de xito del proyecto?

4. El proyecto puede ser rastreado desde el punto de vista

financiero? 5. Este proyecto es del inters de toda la organizacin? 6. Cmo cabe este proyecto en los grandes objetivos de negocio y con las tendencias del mercado? 7. Nos ayudar el proyecto a incrementar participacin de mercado y/o incrementar utilidades y/o generar ahorros? 8. Existen pasos claros para rendir cuentas a la direccin general? 9. Puede ayudar el proyecto para optimizar el proceso en cuestin? 10. Puede ser propagado el xito del proyecto a travs de la organizacin para acelerar otros xitos?
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ESTRATEGIA MAESTRA PARA PROYECTOS SEIS SIGMA .. el mapa del camino

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DEFINIR (Puntos Clave)

Definir

Agrupa las expectativas Identifica los procesos a mejorar Identifica al Poseedor del problema

Identificar oportunidades de mejora

Seleccionar proyecto

Define
Definir metas, objetivos y alcance del proyecto

Formar un equipo multidisciplinario

Identificar recursos claves (Black Belts, Masters, etc.)

Entender la voz del cliente

Empezar a construir el Cuaderno de Conocimientos (Knowledge Book)

Revisar con Champion, Equipo, etc.

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MEDIR (Puntos Clave)

Medir

Identifica las mediciones de desempeo del proceso Define los defectos Establece las metas del proyecto

Definir el proceso

Establecer / Refinar mtricas

Measure
Valoriza el sistema de medicin

Hacer plan para recoleccin de informacin y ejecutar el plan

Valoriza capacidad actual y reas problemticas

Revisar con Champion, equipo, etc.

Documentar en el Cuaderno de Conocimientos (Knowledge Book)

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ANALIZAR (Puntos Clave)

Analizar
Determinar la distancia entre desempeo actual y meta

Identifica las fuentes de variabilidad Identifica la relacin entre las mediciones de desempeo y las variables clave

Describir el proceso detallado y analizar la informacin

Analyze
Analizar y determinar la(s) causa(s) raz del problema

Identificar entradas clave

Describir la relacin entre entradas y salidas (Inputs y Outputs)

Revisar con Champion, equipo, etc.

Documentar en el Cuaderno de Conocimientos (Knowledge Book)

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IMPLEMENTAR MEJORA (Puntos Clave)

Mejorar

Identifica los rangos de aceptacin de las variables clave Confirma las variables clave y su afectacin con el proceso

Identificar y probar soluciones propuestas

Analizar informacin Escoger la mejor solucin y predecir la nueva capacidad

Improve

Actualizar mapas de proceso, SOPs, etc.

Implementar solucin

Reunir informacin y validar la mejora

Revisar con Champion, equipo, etc.

Documentar en el Cuaderno de Conocimientos (Knowledge Book)

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CONTROL (Puntos Clave)

Controlar

Asegura que la solucin esta controlada Demuestra la mejora del proceso en un tiempo determinado.

Monitorear el nuevo proceso

Validar el xito

Control
Implementar el plan y sostener los logros

Resumir las mejores prcticas y lecciones aprendidas

Celebrar y comunicar los resultados!

Revisar con Champion, equipo, etc.

Documentar en el Cuaderno de Conocimientos (Knowledge Book)

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 14 PREGUNTAS QUE TENEMOS QUE CONTESTAR!

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LIGANDO LAS 14 PREGUNTAS CON LA ESTRATEGIA MAESTRA DE PROYECTOS SEIS SIGMA (DMAIC)
Preguntas # 1, 2 Qu es importante para el cliente y para la empresa? Cmo apoya mi proyecto a esto?

Definir

Preguntas #3- 5

Medir
Cmo vamos? Define el proceso actual y valoriza su desempeo.

Preguntas # 6 - 10

Analizar

Preguntas # 11, 12

Qu necesita mejoras? Identifica las causas raz de los problemas.

Implementar Mejoras Realize

Preguntas # 13, 14

Mejorar el proceso

Optimize Controlar
Mide el xito. Haz planes para conservar los logros. Celebra y comunica!

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YA TIENES UN PROYECTO SEIS SIGMA Y AHORA QU ?

Aqu estn algunos pasos a segur en trminos de empezar: Renete con tu Champion Asegrate de que comprendas tu proyecto
Quin es el cliente y cuales son sus requisitos? Cul es el alcance del proyecto? Cul es el enunciado del problema? Cules son las metas especficas y medibles del proyecto? Cules son las consideraciones del programa y presupuesto? Qu porcentaje de tiempo gastars en este proyecto?

Quines son tus contactos y recursos claves?

Quin o quienes son los dueos del proceso? Quines deberan de estar en tu equipo de proyecto? Quines son los Expertos o Masters a quienes podrs acudir para asistencia tcnica?

Comprende el proceso involucrado

Renete con los dueos de procesos Visitar y observar el proceso

Empieza a construir el Cuaderno de Conocimiento del proyecto

No planeamos fallar... Fallamos en planear!

Proyecto Six Sigma-Bitcora de Seguimiento

Nombre de Proyecto T Nombre Divisin/Ubicacin Champion: e Fecha de reporte de proycto: Fecha inicio proyecto: Fecha terminacin proyecto: Estatus proyecto: * Para estatus indica rojo, amarillo o verde 1. Producto/Proceso Describe el producto o xito que esperas

Llena esta parte con datos de tu proyecto 2. Projecto Cul es el propsito del proyecto? Cules son tus Metas/Objetivos metas especficas? 3. Beneficios de Negocio 4. Miembros del Equipo 5. Medicin Describe cmo es importante para elnegocio. Por qu ests trabajando en este pryecto? (ROI, satisfaccin al cleinte, etc.)

Quines son los miembros del equipo y cules son sus roles? Cules son tus Base Metric(s) line Goal medidas para medir el exam ple: 5 days 1 day xito? Cul es el cycle tim e baeline ycules son tus metas? (ejemplo: reducir tiempo de ciclo de gasolina de 5 das a 1 da) Quines son tus clientes y proveedores? Estn involucrados? Cules son sus requisitos crticos?
W here are you now? 2.5 days

6. Clientes & Proveedores

7. Tiempo estimado Indica el porcetnaje de tiempo que actualmente le dedicas al trabajando en proyecto arproyecto. 8. Obstculos/Bar reras

Mencina los obtculos y barreras que has encontrado

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