ADMINISTRACIN DE EMPRESAS MINERAS

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
FIM UNP
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Definicin Etimolgica de Administracin:

Administracin viene de "ad" que significa hacia, y "minister" que significa subordinacin u obediencia El que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. Definicin Prctica Es la tcnica que busca lograr resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las cosas y personas.

CONCEPTO Y ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS ADMINISTRADORES:

a) Exigencias
1) Su trabajo a realizar en forma general. 2) Su participacin personal en algn rea que lo requiera. 3) Reuniones. 4) Problemas laborales.

b) Restricciones
1) Limitaciones en cuanto a recursos. 2) Actitudes de otras personas por lo que corresponde a sueldos, condiciones de trabajo, procedimientos que con frecuencia es necesario cambiar.
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c) Decisiones:
Factor fundamental del buen administrador. 1) Qu se va a hacer. 2) Cmo se va a hacer. 3) Quin lo va hacer. 4) Cuando lo va hacer. 5) Infinidad de decisiones de diversa ndole. Tipos de puestos gerenciales,

a) Por el nivel que ocupan en la jerarqua. b) Por el grado en que estn especializados o si son administradores generales.
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Por el nivel :
a) Supervisores. b) Nivel medio y

c) Alta Direccin.
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 Por el grado de especializacin :

a) Funcional: A estos gerentes se les asignan tareas especializadas y responsabilidades especficas de una organizacin. vg. Compras -ventas - finanzas b) Gerentes Generales: A estos se le asignan responsabilidades muy amplias. Gerente de una empresa, etc.
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Papeles o funciones principales a desarrollar por un Administrador, Gerente o Director.

a) Interpersonales
1) Representante de la organizacin. 2) Lder del grupo. 3) Enlace : Vincula su organizacin con el medio ambiente.

 b) Informacionales
1) Buscador de informacin : Busca y recibe la informacin sobre las reas de su responsabilidad y del medio ambiente. 2) Diseminador: Trasmiten a los dems miembros de la organizacin la informacin del exterior. 3) Portavoz: Habla en favor de su empresa con otras personas ajenas a la compaa.
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c) Decisionales
1) Empresario: Aqu el significado que se le da es : esfuerzo extra de los administradores para mejorar el funcionamiento y logros de la empresa. 2) Solucionador de problemas: Punto vital. 3) Asignador de recursos: Decisiones sobre la forma y aplicacin de recursos de la empresa. 4) Negociador: Interviene en la negociacin (regateo) e intercambio y de all se toman acuerdos. Ej : forma de pago a proveedores o crdito especial a algunos clientes.

EL MUNDO ES UNA SOCIEDAD COMPUESTA DE ORGANIZACIONES

Las personas nacen,crecen y aprenden, viven, trabajan, se divierten, se curan y mueren en las organizaciones.

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TIPOS DE ORGANIZACIONES
a) Lucrativas: Empresas cuyo fin principal es generar riqueza. b) No lucrativas: Sus fines son filantrpicos.

Ambas requieren de una eficiente administracin para alcanzar sus fines.

No existen dos organizaciones iguales como no existen dos personas iguales.

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DISTINTOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN CIENTFICA. Taylor (1856-1915). nfasis en las tareas, Estudio de tiempos y movimientos. Incentivos salariales. Organizacin racional del trabajo.
TEORA CLSICA. Fayol (1841-1925). nfasis en la estructura. Proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

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PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL

1.- DIVISIN DEL TRABAJO : Es el principio de la especializacin necesaria y se aplica a todo tipo de trabajo - administrativo, tcnico o de cualquier ndole-.
2.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD : Ambas balanceadas : Derecho de dar rdenes y de esperar que se cumplan.

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3.- DISCIPLINA : Respeto a los reglamentos. Superiores buenos y justos en todods los niveles. 4.- UNIDAD DE MANDO : El empleado debe recibir rdenes de un solo superior, para as evitar las confusiones. 5. UNIDAD DE DIRECCIN : Desde el nivel mas alto hasta el mas bajo con mismos objetivos en su parte relativa
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6.- SUBORDINACIN DEL INTERS INDIVIDUAL AL INTERS GENERAL : El inters del grupo o de la empresa debe sobreponerse al inters personal.
7.- REMUNERACIN DEL PERSONAL : Pago justo para el personal y para la empresa.

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8.- CENTRALIZACIN : El grado de centralizacin est determinado por circunstancias personales con miras a producir el mejor resultado general.
9.- JERARQUA : Lnea de autoridad desde el ejecutivo mas alto hasta el mas bajo. 10.- ORDEN : Orden material y orden social. Arreglo y disposicin de cosas y de personas.

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11.-EQUIDAD :

Bondad y justicia en el trato con los subordinados.

12.- ESTABILIDAD DEL PERSONAL : La inestabilidad es causa y efecto de una mala administracin. Es de destacarse el costo y peligro de una alta rotacin de personal.

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13.- INICIATIVA : Propiciar que el personal experimente y mejore con sus propuestas la situacin actual.

14.- ESPRITU DE EQUIPO :

Trabajar en equipo; con lealtad, compromiso y con alta comunicacin.

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1930. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Elton Mayo. Preocupacin por el hombre y su grupo social; aspectos psicolgicos y sociolgicos. 1950. TEORA DE SISTEMAS. Bertalanffy. Sistema : conjunto de elementos interrelacionados para alcanzar un objetivo. TEORA DE LA CONTINGENCIA. En la teora administrativa no hay nada de absoluto, todo es relativo.

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Peter Drucker:
Estudioso de la administracin afirma que :

No existen pases desarrollados y pases

subdesarrollados sino que existen pases que saben administrar sus recursos y tecnologa y pases que todava no lo saben".

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TEORAS QUE DIERON ORIGEN A LA ADMINISTRACIN.

TEORIA Cientfica Clsica Relaciones Humanas Sistemas Contingencias ENFASIS Tareas Estructura Personas Medio ambiente (perfeccionada por Ia teoria de contingencia) Tecnologia

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VARIABLES BSICAS DE LA EMPRESA

TAREAS

PERSONAS

ESTRUCTURA

TECNOLOGA

MEDIO AMBIENTE

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TIPOS DE HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR.

a) Tcnicas : Conocimientos, mtodos y tcnicas as como experiencia para la realizacin de su trabajo. b) Humanas: Capacidad para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar su liderazgo de una manera eficaz. c) Conceptuales: Capacidad para comprender los problemas de la organizacin en forma global, es decir: como un todo.
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* A medida que se va ascendiendo en los diferentes niveles, va disminuyendo la necesidad de la habilidad tcnica y aumenta la conceptual. * En nuestra poca la administracin se ha vuelto una de las actividades mas importantes de la vida.

*La tarea bsica de la administracin es la de hacer las cosas a travs de las personas, estas personas lograrn los objetivos sealados si existe una administracin eficiente.

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CAMPO DE TRABAJO DEL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

1.- Organizaciones Comerciales. 2.- Organizaciones Industriales. 3.- Organizaciones Agrcolas. 4.- Organizaciones Ganaderas. 5.- Organizaciones Pesqueras. 6.- Organizaciones Mineras
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6.- Organizaciones de servicios.

a.- Ramo hotelero. b.- Ramo turstico. c.- Instituciones financieras. d.- Instituciones gubernamentales . e.- Instituciones educativas :
En Ia Administracin Educativa En la docencia, investigacin y extensin.

f- En despachos de asesoras o consultoras g.- En despachos de auditoras administrativas. h.- En cooperativas.

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7.- En instituciones no lucrativas

Cruz Roja, en su nivel direccin . Organizaciones con fines benficos.

Especficamente dentro de las organizaciones.

A.- En los diferentes niveles gerenciales desde supervisores hasta ejecutivos de alto nivel. B.- En las reas funcionales: compras, ventas, finanzas, recursos humanos , produccin.
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO

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PROCESO ADMINISTRATIVO.
Segn los estudios realizados por George Terry y Koontz y O'Donell :

FASE MECNICA:
PREVISIN : Qu puede hacerse? PLANEACIN: Qu se va a hacer? ORGANIZACIN: Cmo se va a hacer?

FASE DINMICA:
INTEGRACIN: DIRECCIN: CONTROL: Con qu se va a hacer? Ver que se haga. Cmo se ha realizado?
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ETAPAS DEL PROCESO

FASE MECANICA ELEMENTO 1. Previsin ETAPA Objetivos Investigaciones Alternativas Polticas Procedimientos Programas Funciones Jerarquas Obligaciones Seleccin Introduccin Desarrollo Autoridad Comunicacin Supervisin Su establecimiento Su operacin Su interpretacin.
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2. Planeacin

3. Organizacin

DINAMICA

4. Integracin

5. Direccin

6. Control

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PREVISIN : Consiste en la determinacin de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, cuales sern sus condiciones futuras y sus posibles cursos de accin. PLANEACIN : Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios, la secuencia de operaciones y los tiempos.

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ORGANIZACIN : Se refiere a la estructura tcnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia INTEGRACIN : Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos los medios necesarios para eficientar su funcionamiento

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DIRECCIN: Es impulsar coordinar y vigilar las acciones de cada miembro con el fin de alcanzar los planes sealados de la manera mas eficaz. CONTROL: Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, para corregir, mejorar y formular nuevos planes.

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LA PLANEACIN

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ROBERT E. WOOD EJECUTIVO DE SEARS ROEBUCK

LOS NEGOCIOS SON COMO LA GUERRA EN UN ASPECTO : SI SU ESTRATEGIA MAESTRA ES CORRECTA, CUALQUIER NMERO DE ERRORES TCTICOS PUEDEN COMETERSE Y TODAVA LA EMPRESA PROBAR EL XITO

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ESTRATEGIA :

* El arte de preparar un plan de campaa. * El arte de dirigir una armada hacia una posicin decisiva. * El arte de explorar las posiciones donde el mayor nmero de tropas deberan ser colocadas para ganar una batalla.

Charles H. Tabel.
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ESTRATEGIA :
Un enunciado para una organizacin sobre sus prioridades de inversin, la penetracin de la gerencia y la forma como utilizar sus ventajas y corregir sus limitaciones para perseguir oportunidades y evitar amenazas.

Wiliam E. Rothsclild.
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PLANEACION:
Proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo"

La planeacin es una de las tareas principales de la alta direccin y de las que implican mayor dificultad. Existe la planeacin intuitiva y la planeacin formal (conocimiento). Lo conveniente es utilizar ambas. No basta la primera sobre todo en las grandes

empresas.

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IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

Una cosa es cierta : la planeacin le proporcionar a a una empresa una ventaja competitiva en relacin a las empresas que no la tienen. Asimismo, los directores saben que hacer principalmente en situaciones de emergencia.

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PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

1.- Anlisis y Diagnstico . 2.- Decisin (eleccin) 3.- Realizacin . 4.- Evaluacin.

1.1 Anlisis y Diagnstico: Aqu se toma en

cuenta el medio ambiente y la organizacin.

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1.1.1 Medio ambiente: Amenazas y oportunidades de:

ASPECTOS POLTICOS : a) Ideologa del gobierno. b) Poltica laboral y sindical. c) Promocin del gobierno a la empresa privada ( Ej : Impuesto, subsidio ) ASPECTOS ECONMICOS : a) Inflacin. b)Desempleo. c) Salario Mnimo. d) Tasas de inters, etc.
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ASPECTOS TECNOLGICOS :
a) Cambio repentino de tecnologa. b) Desarrollo de nuevos materiales. c) Posible modificacin de las fuentes de energa d) Nuevas tcnicas en capacitacin y adiestramiento.

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1.2 De la organizacin : Fuerzas y Debilidades a) Administracin: Anlisis del proceso administrativo b) Recursos: Humanos, financieros, tecnolgicos y materiales. c) Funciones: Produccin, finanzas, mercadotecnia, compras, relaciones humanas y laborales.

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2.-

DECISIN (ELECCIN), 2do. PASO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Estrategias de Michael Porter :

a) Diferenciacin : Distinguir el producto o servicio de los de la competencia en base a calidad, servicio o diseo. b) Liderazgo en costos: Competir produciendo y vendiendo bienes y servicios similares a los de la competencia, pero a menor costo.
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Estrategias de Michael Porter :

c) Alta Segmentacin : Encontrar un espacio apropiado y seguro en el mercado y obtener recursos para competir en el, sin enfrentarse directamente a los grandes competidores.

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3.- IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN :

Es necesario considerar que la organizacin (2o. paso del proceso administrativo) y la direccin (3er. paso del proceso administrativo) no tienen otra finalidad que la de poner en prctica la estrategia y el objetivo.
nica finalidad del control (4o. paso del proceso administrativo) es la de evaluar la estrategia y su realizacin.

Una estrategia se puede evaluar antes, durante y despus de implantarla.

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ANTES : Esta evaluacin -se hace de acuerdo a los siguientes criterios : Congruencia:
Es compatible con los objetivos, suposiciones del medio ambiente y condiciones internas. (Polticas internas, recursos y estructura).

Adecuacin: Es adecuado el plan, tomando en cuenta

los recursos (asignados a cada rea), los riesgos (hay riesgos al aceptarla? la direccin la acepta?) y el tiempo (el plazo es adecuado para Ilevarse a cabo?).

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Factibilidad: Se puede poner en prctica el plan?

Hay compromiso de los directores para hacer que el plan d resultado ?

DURANTE :
Se toman en cuenta los 3 puntos anteriores. Esta evaluacin se da en el momento en el que se est llevando a cabo el hecho. Ej: La atencin adecuada al cliente en el momento en que interpone sus quejas o expresa sus ideas.

DESPUS :
Se toman en cuenta los 3 factores anteriores. Esta evaluacin se hace de acuerdo a los resultados obtenidos.
Ej: Ventas obtenidas en un periodo determinado, realizacin de exmenes y sus resultados.
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Poltica:
Guas, criterios o pautas para la toma de decisiones. Limitan el area dentro de la cual se toman decisiones. Ej : Contratar personas entre 18 y 35 aos de edad. Ej : Ventas a 15 - 30 -45 - 60 - dias de crdito.

Se puede decir que las polticas son los indicadores que sealan la manera de conducirse de los empleados hacia los objetivos.

Con las polticas, es muy probable que los directores y empleados tomen decisiones semejantes cuando se encuentran en situaciones parecidas.
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Polticas Explcitas: Las formuladas en forma escrita u oral. (Conocidas)

Polticas Implcitas: No se declaran en forma escrita u oral porque nadie se ha tomado la molestia de formularlas.
Ej: El empleado ve como el Director o jefe de ventas trata a un cliente.

Tambin pueden permanecer implcitas porque a los directores les causa vergenza o por ser ilegales.
Ej : El empleo para algunas mujeres o cuando se negaba o niega el empleo o algn individuo por no ser bien parecido (empresas de servicios).
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Ej : Tambin hay directores o gerentes que bloquen la

promocin de sus subordinados injustamente o por ser su brazo derecho en la empresa.

Reglas: Puede ser una orden o simplemente una

prohibicin.
Ej: La entrada al trabajo es a las 07:00 horas y la salida a las 15:00 horas. Ej : Se prohibe fumar en areas crticas.

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PLANEACIN OPERATIVA
La fase final del proceso de planeacin la constituye la planeacin operativa, definida como : compromisos especficos para poner en prctica los objetivos y las polticas establecidas en la planeacin estratgica. * La planeacin estratgica proporciona el panorama "amplio". * La planeacin operativa proporciona los detalles, sin los cuales el panorama amplio sera una mera ilusin.

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Estos detalles de la planeacin operativa son los siguientes:

1.- Compromisos con los mtodos de trabajo, llamados procedimientos (mtodos para llevar a cabo actividades).
Ej: Los procedimientos de los cajeros para el cobro de cheques.

2. Compromisos de dinero llamados presupuestos; son planes que especifican las cantidades de ingresos y gastos que se anticipan para un periodo.
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.
3.- Compromisos de tiempo llamados programas; son planes que especifican periodos para la terminacin de actividades especficas. * Los mtodos de programacin varan desde la ms simple anotacin en un calendario de escritorio hasta tcnicas avanzadas de computacin para la realizacin de una autopsia. * Los programas son fundamentales en la planeacin operativa, puesto que indican el inicio y terminacin de las actividades.
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ORGANIZACIN

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ORGANIZACIN

1) Como entidad social (Empresa): Es un conjunto relativamente estable de personas, en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en un ambiente dinmico.

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2) Como 2a. fase del proceso administrativo: Consiste en la divisin de la organizacin en departamentos o secciones, con sus respectivas funciones, autoridad y responsabilidad.

En toda organizacin existe la tarea a desarrollar y la tecnologa (mtodos, maquinaria, equipo).

La tecnologa es con lo que se hacen las tareas.

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Joan Woodward investigadora Britnica descubri en un estudio de 110 empresas industriales lo siguiente:
Primero las agrup de acuerdo a su tecnologa de produccin.

Descubri que dichas tecnologas podan tener tres grandes categoras: unidad, masa y proceso.

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Cada una de estas categoras tiene un mtodo diferente de hacer productos, siendo la principal distincin entre cada mtodo (modo de hacer las cosas) el grado, en que los procesos, para elaborar el producto se estandariza y se hace automtico.

Produccin por unidad o artesanal:

Los productos se hacen de uno en uno e incluso se modifican por trabajadores que usan varias herramientas.

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Produccin en masa o mecanizada :

Cuando los trabajadores realizan una o ms operaciones de un producto.
Por ejemplo : las fbricas de T.V., las de refrigeradores, etc.

Produccin en proceso o automatizado :

Es aquel en el que un trabajador vigila un proceso automtico. Ej: Una planta de productos qumicos o farmacuticos, una refinera o una empresa refresquera.
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APORTACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A medida en que van creciendo las empresas, van realizando actividades mas diversas y es necesario dividir las tareas en responsabilidades departamentales.
Lo anterior constituye la base de una buena administracin. Ej : Dividir el departamento de ventas en
ventas locales y ventas forneas. Dividir el departamento de administracin en contabilidad - finanzas, recursos humanos, etc.

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VENTAJAS DE TENER UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.- Aclara la reponsabilidad y la autoridad (que grupo hace cada trabajo ) y la cadena de mando o jerarqua. 2.- Facilita la comunicacin y el control : Agrupa a los trabajadores que tienen obligaciones similares de trabajo.

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3.- Mejora la Toma de Decisiones:

Se toman los datos en el sitio donde se encuentra la informacin.

4.- Da diferencia entre las actividades:

Les da importancia diferente a las tareas y les da tambin una posicin diferente en los diversos niveles jerrquicos.

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CONSIDERACIONES BSICAS A TOMARSE EN CUENTA PARA SELECCIONAR LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN

1.- Estrategia: En arquitectura se dice : La forma depende de la funcin. La administracin tiene un principio similar a la arquitectura, que dice: La estructura depende de la estrategia .
Ej: Si la estrategia es introducir un producto a determinado mercado, la estructura debe adecuarse para tal fin, es decir poner los medios humanos y materiales para tal efecto.

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2.- Tecnologa :

La produccin por unidad tiende a administrarse con estructuras de pocos niveles es decir, estructuras planas. Con estas estructuras se facilita la gran cantidad de comunicacin diaria.
La produccin en masa y la produccin en proceso son administradas mejor con estructuras altas, es decir, de varios niveles, reflejando la separacin de estos niveles y departamentos.

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3.- Medio ambiente:

En la estructura de una organizacin es indispensable considerar el medio ambiente donde opera la organizacin. Cuanto mas tranquilo y predecible sea el medio ambiente, ms fcil ser organizar las estructuras con un criterio de mayor temporalidad.

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Cuanto ms intranquilo e impredecible sea el medio ambiente, ms difcil ser organizar las estructuras y se tendrn que hacer a corto plazo.

NOTA :

Tener una buena estructura organizacional exige identificar las condiciones estratgicas, las tecnolgicas y las ambientales, de toda la organizacin.

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SISTEMAS FUNDAMENTALES DE ORGANIZACIN

Son las diversas combinaciones de la divisin de funciones y autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. - Se expresan en grficos de relaciones de personal y organigramas y se complementan con los manuales de organizacin. - Existen 3 tipos de Estructuras Bsicas.
A.- Organizacin Lineal: Este sistema se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona, ya sea propietario, director o gerente, es decir, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando.
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- Aqu, el jefe asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, los cuales deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas, quienes a su vez reportan a un solo jefe. - Este tipo de organizacin se da particularmente en el ejrcito o en centros de trabajo donde el propietario o el jefe, estn dotados de facultades excepcionales y pueden centralizar el mando absoluto. En las pequeas empresas se da con frecuencia este tipo de organizacin. - En este tipo de organizacin cada subordinado obedece a un solo jefe para todos los aspectos y nicamente a este jefe o director reporta.
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B.- Organizacin Funcional : Se basa en la naturaleza de las

actividades a realizar. Se dividen los departamentos de manera que cada uno de ellos contenga un conjunto de obligaciones y responsabilidades que no sean similares, basndose en el principio de la divisin del trabajo, y aprovechando la preparacin y las aptitudes profesionales del personal, en donde puedan rendir mejor. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada persona, desde el director hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones.
- Este tipo de organizaciones se aplica particularmente en los pequeos, medianos y grandes centros de trabajo, donde al frente de cada departamento est un jefe que tiene a su cargo una funcin determinada.
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C.- Lnea - Staff : Este tipo de organizacin surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance tecnolgico, lo que origina la necesidad de contar con ayuda de especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
- Por lo general la organizacin de lnea staff no se da por si sola, sino que se genera de las combinacin de dos tipos de organizacin: la lineal y la funcional anteriormente mencionadas; aprovechando las ventajas y evitando las desventajas.

Tienen gran aplicacin en organizaciones medianas y grandes. - Su funcin staff puede existir en cualquier nivel de la organizacin.
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NIVELES JERRQUICOS
- La administracin implica necesariamente delegar responsabilidades y autoridad. - El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos. CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL

- Cuando al aumentar las funciones, un jefe nombra nuevos

auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de l existe crecimiento horizontal.
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- Cuando por el contrario, considera que ya es numeroso el grupo de personas a las que tiene que supervisar; hace que dependan de 2 ms y coloca a los dems bajo la supervisin de stos, entonces existe crecimiento vertical. CONCLUSIONES: El crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o jefes sin que aumente el nmero de niveles; y el crecimiento vertical supone simultneamente crecimiento en jefes y en niveles jerrquicos. Ahora bien, el nombre que se les puede dar a los niveles es el siguiente: a) Divisin - 1er. Nivel b) Departamento - 2do. Nivel c) Seccin - 3er. Nivel d) Grupo y subgrupos - 4o. y 5o.Niveles
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HERRAMIENTAS ESCRITAS PARA LA ORGANIZACIN FORMAL

Los organigramas y los manuales son herramientas comunes de la organizacin formal. Estas indican con cierto detalle cmo deben ser las relaciones formales, cules son sus requisitos y las condiciones de trabajo. Otras herramientas son: Los manuales organizacionales, diagramas de flujo, programas, planes, presupuestos, polticas, etc. Para que la organizacin formal sea efectiva el gerente debe conocer especficamente cuales son las actividades que va a administrar, quin va a ayudarlo, a quin informa y quin le reporta a l.
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ORGANIGRAMAS
Sirven para visualizar las principales relaciones de la organizacin formal.

Escriba aqu el nombre Escriba aqu el cargo

Escriba aqu el nombre Escriba aqu el nombre Escriba aqu el cargo Escriba aqu el cargo

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ORGANIGRAMAS

DEBEN CONTENER:
TITULO. NOMBRE DE QUIEN ELABOR EL ORGANIGRAMA. LUGAR Y FECHA DE ELABORACIN. AUTORIZACIN . EXPLICACIN DE LA SIMBOLOGA.

SU CLASIFICACIN: 1.- POR SU CONTENIDO.

2.- POR SU AMBITO DE APLICACIN. 3.- POR SU PRESENTACIN.

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DIRECCIN

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Direccin :

Se le denomina direccin porque en el nivel gerencial la ejecucin es :

HACER QUE TODOS LOS MIEMBROS DEL

GRUPO DESEEN ALCANZAR LOS OBJETIVOS. QUE SE ESFUERCEN EN LOGRAR LOS OBJETIVOS QUE EL GERENTE DESEA QUE SE LOGREN, PORQUE ADEMS ELLOS QUIEREN LOGRARLOS.
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Podemos hacer planes, organizar y tomar decisiones, pero no se logra ningn resultado tangible hasta que se llevan a cabo las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas. Esto requiere de lo que literalmente significa: ponerse en accin.

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PRINCIPIOS DE LA EJECUCIN

Por lo general se obtienen esfuerzos favorables de ejecucin tratando a los empleados como seres humanos, fomentando su crecimiento y desarrollo, reconociendo el trabajo bien hecho y asegurndoles un juego limpio.

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ESTILOS DE DIRECCIN
A. LA ACCIN ORIENTADA EN FUNCIN DE LA TAREA A REALIZAR.

( Fijar metas, planificar y conseguir las metas propuestas ).

B. LA ACCIN ORIENTADA EN FUNCIN DE LAS PERSONAS. ( Motivar, cuidar las

relaciones humanas)
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ORIENTACIN A LA TAREA

Define claramente su propio cometido y el de su personal. Establece objetivos y le dice a cada uno lo que espera de l. Establece procedimientos para medir los progresos y el grado en que se alcanzan. Toma en su manos la direccin de la planificacin, ejecucin y control de las actividades encaminadas al logro de los objetivos. Se interesa por aumentar la productividad.
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ORIENTACIN EN FUNCIN DE LAS PERSONAS

Muestra preocupacin por mantener la armona de su organizacin. Es considerado con sus trabajadores, ve en ellos personas y no medios de produccin. Comprende y respeta sus necesidades, fines, deseos, sentimientos e ideas. Mantiene una buena comunicacin con su personal. Delega autoridad y responsabilidad y estimula la iniciativa. Crea una ambiente de trabajo en equipo y colaboracin.
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MOTIVADORES

En una sociedad el comportamiento humano est condicionado por las culturas. Las variaciones culturales dan origen a las diferencias en los motivos humanos. Qu motivadores usar ?
El gerente multiplicador. La administracin por resultados. La participacin. Relaciones humanas objetivas.
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Qu motivadores usar ?
Ambiente de realizacin del trabajo. Enriquecimiento y rotacin de puestos. El poder mental. Crtica efectiva. Cero defectos.

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OBSERVACIONES RELATIVAS A LA SATISFACCIN DE NECESIDADES

La gente difiere en sus necesidades bsicas y espera ser tratada como individuo. Es mas probable que se logre la aceptacin de nuevos cambios e ideas si la gente esta preparada para ello. Normalmente debe evitarse la implantacin de cambios sbitos. Los hbitos y las emociones son de mayor importancia para explicar el comportamiento de la gente, la razn es de importancia secundaria.

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OBSERVACIONES RELATIVAS A LA SATISFACCIN DE NECESIDADES

La gente desea crdito por el trabajo desempeado, cuando lo merezca. La sensacin de pertenecer a un grupo aceptable y de sentirse importante son fuerzas motivadoras para la mayora de la gente. El temor es una fuerza motivadora pero es negativa en su efecto y normamente disminuye con el tiempo. Los empleados desean ejecutar cosas de las que se puedan sentir orgullosos. Los empleados prefieren supervisores en quienes confian y a quienes respetan.
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TOMA DE DECISIONES
PASOS DEL PROCESO DE DECISIN
1.- Definir el problema:
Cuando se presenta un problema es necesario analizarlo en todas sus partes y no solamente aceptndolo a simple vista, puesto que puede tener otro planteamiento.

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2.- Conseguir informacin:

Tolerar la ambigedad, la informacin incompleta y la incertidumbre y pese a ello decidir; es indispensable para un buen administrador.

3.- Formular alternativas :

Si se acepta el 1er. planteamiento de un problema como definitivo, algunas personas formulan unas cuantas alternativas de solucin. Si no se tiene definido debidamente el problema estas opciones sern inadecuadas.

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4.- Evaluar y decidir (ponderar y escoger) :

- Quienes toman decisiones, al evaluar alternativas deben hacerse estas preguntas:
A) Qu tanto contribuye cada alternativa a lograr nuestros objetivos? y qu tanto se ajusta a las polticas? B)Qu tan econmica es cada alternativa? Cules son sus costos con relacin a sus beneficios? C) En qu medida puede ser puesta en prctica?

Por ltimo, hay que decidir: Poner en prctica la opcin seleccionada y si es del mismo valor, aplicar criterios para implementar la mas efectiva.
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EL CONTROL ADMINISTRATIVO

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DEFINICIN
Control

Es determinar lo que se est haciendo. Es decir, evaluar el desempeo y si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el desempeo vaya acorde a los planes.
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OBSERVACIONES

El control est formado por un mecanismo que descubre y corrige las variaciones importantes entre los resultados obtenidos y las actividades planeadas. El propsito del control es ayudar a que las cosas sucedan, no a impedirlas.
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OBSERVACIONES

En estricto sentido el control no existe previo a la planeacin, organizacin y ejecucin. Un control establecido en forma dependiente est destinado a no ser efectivo. La accin correctiva incluye una revisin en los esfuerzos de planeacin, organizacin y ejecucin.
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EL PROCESO DE CONTROL

Medicin del desempeo. Comparacin del desempeo con el estndar y averiguar la diferencia, si es que existe. La correccin de desviaciones no favorables por medios de acciones remediadoras.
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MEDICIN DEL DESEMPEO

QU FACTORES MEDIR?
Resultados. Gastos. Costos.

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COMPARACIN

En la comparacin del desempeo contra el estndar se requiere precisin y criterio para determinar la importancia de la diferencia.
Este paso debe hacerse lo ms cerca posible del punto de desempeo. Ubicar las reas que deban corregirse.
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CORRECCIN

La correccin deber ir acompaada de una responsabilidad fija e individual. Ante cualquier desviacin siempre es mejor la accin remediadora que la accin correctiva.

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CORRECCIN

Este paso obliga y procura que las operaciones estn ajustadas a lo esperado. Si se descubren variaciones de importancia, no solo se requiere una accin enrgica sino inmediata. No se pueden tolerar excusas o excesivas excepciones. Ante una variacin, la verdadera causa debe ser descubierta y eliminada por completo.
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