EL CONFLICTO

El conflicto interpersonal es parte esencial y omnipresente de la vida organizacional. De hecho, ante las tendencias actuales de los negocios hacia la fuerza laboral diversa, la globalizacin y la fusin de empresas; la forma como las diferentes organizaciones y culturas manejan los conflictos es un factor de pronstico de xito organizacional cada vez ms importante (Memeth 2004). Las organizaciones en las que existen pocos desacuerdos en asuntos relevantes, por lo general fracasan en ambientes competitivos. El conflicto es el alma de las organizaciones vibrantes, progresistas y estimulantes. Los acadmicos organizacionales coinciden en que algunos conflictos son tanto inevitables como benficos en las organizaciones efi-cientes. El reconocido psiclogo Abraham Maslow observ un alto grado de ambivalencia respecto al valor del conflicto. Por un lado indica que los directivos aprecian intelectualmente el valor del conflicto y la competencia, sin embargo, sus actos muestran una tendencia a evitar conflictos siempre que sea posible. Esto se ilustra en un estudio clsico de toma de decisiones (Boulding, 1964); se formaron varios grupos de directivos para resolver un problema complejo, se juzgara su desempeo en trminos de cantidad y calidad de soluciones generadas. Los equipos eran idnticos en tamao y composicin, excepto que la mitad de ellos inclua un cmplice, es decir un sujeto que haca las veces de abogado del diablo (encargado de criticar y generar conflicto).

Los grupos con stos sujetos tuvieron un desempeo significativamente mejor en una actividad, pues haban generado mas alternativas. En la siguiente sesin, sin embargo se le dio la oportunidad a los grupos de eliminar a un integrante y aqullos grupos que tenan un cmplice le pidieron a ste sujeto que se fuera. El hecho de que cada grupo de alto rendimiento, eliminara a su nica ventaja competitiva porqu provocaba que los dems se sintieran incmodos, demuestra una reaccin comn ante el conflicto: Se que tienen resultados positivos para el desempeo de la organizacin en general, pero no me gusta como me hace sentir en lo personal. Esta ambivalencia se debe a la falta de confianza en las propias habilidades personales para manejar el ambiente tenso y emocionalmente saturado, caracterstico de la mayora de las confrontaciones interpersonales. Es natural que un individuo sin capacitacin o inexperto evite las situaciones amenazantes; sin embargo se reconoce que el conflicto representa la prueba ms severa de las habilidades interpersonales de un directivo. As la tarea de un directivo eficiente consiste en mantener un nivel ptimo de conflicto, manteniendo dichos conflictos dirigidos a objetivos productivos (Eisenhardt 1997). Esta autora identifica algunas reglas de compromiso para el manejo de conflictos: 1.- Trabajar con ms informacin. 2.- Enfocarse en los hechos. 3.- Desarrollar mltiples alternativas para enriquecer el debate . 4.- Compartir metas acordadas en conjunto. 5.- Infundir humor al proceso de decisin. 6.- Mantener una estructura de poder equilibrada. 7.- Resolver asuntos sin forzar el consenso. A manera de resumen podemos resaltar los siguientes puntos: a) El conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitable. b) Los conflictos sobre asuntos o hechos mejoran la prctica administrativa.

c) A pesar de la aceptacin del valor del conflicto, existe la tendencia a evitarlo. d) La clave para incrementar el nivel de comodidad con el conflicto consiste en volverse capaz de mejorar las diversas formas de disputa interpersonal. Los directivos capaces en el manejo de conflictos deben ser diestros en tres habilidades esenciales. 1.- Deben ser capaces de diagnosticar en forma precisa los tipos de conflicto, incluyendo sus causas. 2.- Una vez identificado y considerado su contexto deben ser capaces de seleccionar una estrategia adecuada para manejarlo 3.- Por ltimo, deben ser capaces de resolver los conflictos interpersonales de manera efectiva. Las dos caractersticas fundamentales de identificacin son: La RAIZ y la FUENTE. Es comn clasificar los conflictos en las organizaciones en trminos de si estn enfocados en las personas en los asuntos; esto es porque al entender la raz se logra apreciar la esencia del desacuerdo (lo que lo alimenta). Requerimos hacer la siguiente pregunta Es un conflicto por una negociacin de ideas, propuestas o recursos antagnicos o se trata de una disputa originada por intereses de dos o mas individuos? En general cuando leemos acerca de los beneficios del conflicto productivo se refiere al conflicto enfocado en uno o mas asuntos, y son ms parecidos a negociaciones racionales, en dnde dos ms individuos acuerdan como asignar recursos escasos. En cambio los conflictos enfocados en las personas se consideran como: disputas de tipo emocional. Por lo tanto los equipos de mayor xito tienen pocos conflictos en las relaciones (enfocados en las personas), pero varios conflictos enfocados en los asuntos.

La fuente u origen del conflicto , su estudio nos ayuda a entender mejor como comenz ste,(chispa de fuego inicial). En realidad solo un pequeo porcentaje de los conflictos organizacionales se deben a una actitud de amargura(Hines 1980). En contraste con la teora de conflicto que los atribuye a defectos de la personalidad de los individuos, los nuevos estudios organizacionales (Whetten, 2011) proponen cuatro fuentes de conflictos interpersonales: 1. Diferencias personales, derivadas de interpretacin de acontecimientos errneos por causas culturales. Los conflictos que se derivan de necesidades y valores personales incompatibles, son los ms difciles de resolver por su alto contenido emocional y se convierten en una discusin acerca de quien tiene la razn desde el punto de vista moral. Los directivos capaces de manejar conflictos necesitan entender esta distincin analtica para poder ayudar a las partes en disputa a estructurar su conflicto en trminos de asuntos ofensivos (problemticos) y no de personas ofensivas ( buscapleitos). De todas formas, un estudio reciente de equipos diversos demostr los beneficios que aportan los nuevos empleados con caractersticas sociales diferentes. As , el conflicto es un evento definido en su mayor parte de manera cultural (Wilmot y Hocker, 2001), en el sentido de que nuestros antecedentes culturales colorean nuestras ideas acerca de por que causas vale la pena luchar y lo que constituye una pelea justa.

2. Deficiencias en la informacin: Constituyen la segunda fuente o causa e conflicto entre miembros de una organizacin. El no recibir un mensaje, la mala interpretacin de instrucciones, diferencias en las conclusiones por utilizacin de diferentes bases de datos, son ejemplos comunes de diferencias en la informacin. Por lo tanto la aclaracin de malos entendidos suele resolver los conflictos de este tipo. Como los sistemas de valores no estn en riesgo, estos tienen menor carga emocional y se puede resolver el desacuerdo con mnimo de resentimiento. Una causa por la que los miembros de un equipo consideran que sus 3. roles son incompatibles es porque operan en bases de informacin diferentes, o sea que otras causas o fuentes se traslapan y detonan junto con este tipo de causa de conflicto. Otra fuente importante de conflicto es el 4. estrs inducido por el ambiente. Los conflictos que surgen por otras causas, se exacerban en gran medida por un entorno estresante. La escasez de recursos, la incertidumbre en el trabajo, la reduccin en la participacin en la toma de decisiones, etc., son entre otras, condiciones ambientales ideales para incubar el conflicto interpersonal (Cameron, Kim y Whetten, 1987). Una vez que se examinaron diversos tipo de conflicto de acuerdo a su raz y su fuente, se analizarn algunos mtodos para manejar conflictos de todo tipo. Las respuestas de los individuos ante las confrontaciones interpersonales tienden a agruparse en 5 categorias: COACCION, COMPLACENCIA, EVASION, COMPROMISO y COLABORACION (VolKema y Bergman, 2001); las cuales reflejan diferentes grados de cooperacin y asertividad.

IMPORTANCIA DE LA RELACIN
NIVEL DE ASERTIVIDAD (INTENTO POR SATISFACER LOS INTERESES PROPIOS)

COACCIN

COLABORACIN

COMPROMISO

EVASIN

COMPILACIN

NIVEL DE COOPERACIN (INTENTO POR SATISFACER LOS INTERESES DE LA OTRA PARTE)

-Respuesta de Coaccin(asertiva, no cooperativa). Es un intento por satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades del otro individuo. Esto podr lograrse mediante el uso de la autoridad formal, de amenazas fsicas, de tcticas manipuladoras o ignorando las demandas de la otra parte. El problema con el uso reiterado de este mtodo para el manejo de los conflictos es que engendra hostilidad y resentimiento. - Respuesta de la Complacencia(cooperativo, no asertivo) Satisface las interfaces de la otra parte mientras descuida los propios. La dificultad del uso habitual de este mtodo es que se inclina por la preservacin de una relacin amistosa a expensas de la valoracin de los asuntos de manera critica y de proteger los derecho individuales. - Respuesta de la Evasin ( no asertivo y no cooperativo). Descuido los intereses de ambas partes al esquivar el problema y posponer una solucin. Esta es la respuesta de los directivos mal preparados en el aspecto emocional. El uso repetido de este mtodo ocasiona una gran frustracin en los dems ya que parece que los asuntos nunca se resuelven. - Respuesta de compromiso. Es un punto intermedio entre la asertividad y la cooperacin. Un compromiso es el intento de obtener satisfaccin parcial para las 2 partes, para lograr esto se pide a ambas partes que se hagan sacrificios para obtener una ganancia comn, pero su uso indiscriminado a veces es contraproducente pues alienta un clima de conveniencia en lugar de un clima de valores.

-Respuesta de colaboracin (cooperativo, asertivo). Es un intento por resolver por completo los problemas de ambas partes. Encontrando soluciones satisfactorias para ambas, arroja resultados ganar- ganar; y fomenta las normas de colaboracin y confianza: adems, anima a los individuos a que enfoquen sus conflictos en los problemas y en los asuntos mas que en las personalidades. Por ltimo cultiva las habilidades necesarias para el autocontrol, de manera que quienes solucionan los problemas se sienten fortalecidos. El entorno cultural de aplicacin de este mtodo es de apertura, franqueza e igualdad. En una entrevista Steve Jobs afirm que: La cultura de su nueva empresa Next recompensa el pensamiento independiente pues, aunque a menudo tenemos desacuerdos, estos son constructivos al final las mejores ideas ganan. Nuestra actitud es que queremos lo mejor