PROGRAMA DE COMPLEMENTACIN ACADMICA

Lic. Adm. RENATO MARTNEZ MLAGA

PROGRAMA DE COMPLEMENTACIN ACADMICA

Lic. Adm. RENATO MARTNEZ MLAGA

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO PARA MERCADOS ACTUALES

ESTRATEGIA DE PENETRACIN DEL MERCADO

Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia considera que hay que mantenerse en el estado actual del negocio y consiste en aumentar las ventas de los productos existentes en los mercados actuales. Esta es un tipo de estrategia que se logra generalmente con un amplio esfuerzo de marketing, mediante un aumento en la publicidad o en la distribucin, y tambin podra ser mediante una reduccin de precios.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO PARA MERCADOS ACTUALES

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO El alcance de esta estrategia es el de la creacin de nuevos productos para los mercados existentes; esto con el fin de satisfacer el constante cambio en las necesidades de los consumidores, contrarrestar las ofertas de la competencia y satisfacer las necesidades de segmentos de mercado especficos. Para lograrlo, se deben desarrollar productos nuevos o mejorados capaces de lograr cautivar a ese nuevo tipo de demanda exigente mediante varias opciones, por ejemplo, la adicin de nuevas funciones o caractersticas, desarrollo de nuevos modelos, tamaos o presentaciones, mejorar la calidad, expansin de la lnea de productos, etc..

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO PARA MERCADOS ACTUALES

ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL Consiste en que una misma empresa se puede convertir en su propio proveedor (integracin hacia atrs), o en su propio intermediario o distribuidor (integracin hacia adelante). Esta estrategia se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad mediante el control de ciertas actividades estratgicamente importantes para ella y deber ser implementada si el potencial de crecimiento de los mercados finales es alto, debido a la gran implicacin de recursos que conlleva.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO PARA NUEVOS MERCADOS

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO Consiste en llevar productos actuales a nuevos mercados. La administracin debe tambin buscar nuevos mercados cuyas necesidades puedan satisfacerse con sus productos actuales. Esta estrategia es factible de usar cuando exista un mercado actual con pocas posibilidades de crecimiento o cuando la estrategia de desarrollo de producto no se pueda alcanzar debido a la presencia de competencia muy poderosa y a una cuota de mercado relativa baja. Una manera de implementar esta estrategia es identificando nuevos usos de los productos para poder, entonces, incluirlo en un nuevo mercado.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO PARA NUEVOS MERCADOS

ESTRATEGIA DE EXPANCIN DEL MERCADO

Esta estrategia tiene por objeto llevar productos actuales a nuevas reas geogrficas. Ello implica un esfuerzo grande en distribucin y en el marketing propio de la empresa. La expansin internacional se puede alcanzar en tres niveles: estrategia regional, estrategia multinacional o estrategia global

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO PARA NUEVOS MERCADOS

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN Esta estrategia se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos o servicios que es capaz de ofrecer. Ella consta de nuevos productos y nuevos mercados y se justifica cuando se presentan pocas oportunidades de crecimiento o cuando las ventas de la compaa tienen una alta volatilidad debido a que opera en condiciones poco estables. Este tipo de estrategia es muy arriesgada y compleja debido, en cierta parte, por el salto hacia lo desconocido. Requiere de recursos importantes, tanto financieros como humanos.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO PARA NUEVOS MERCADOS

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN Existen dos tipos de estrategias de diversificacin: concntrica y pura. La estrategia de diversificacin concntrica busca atraer nuevos grupos de compradores; en esta estrategia la empresa entra en nuevos negocios pero relacionados con sus recursos y capacidades, con el ncleo de sus conocimientos y ventajas competitivas. En la estrategia de diversificacin pura la empresa entra en actividades nuevas sin relacin con las actividades tradicionales. La empresa se orienta hacia campos inexplorados lo cual produce mucha incertidumbre respecto al futuro de la misma.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CONSOLIDACIN

ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO

La empresa limita su compromiso a sus productos existentes, optando por retirarse de los mercados ms dbiles. De hecho, esta estrategia se opone al desarrollo de mercado.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CONSOLIDACIN

ESTRATEGIA DE ELIMINACIN DE PRODUCTOS Esta estrategia se presenta cuando una empresa decide reducir el nmero de productos que se estn ofreciendo en el mercado, debido a que considera que algunos segmentos de mercado son demasiado pequeos o demasiado costosos para seguir con ellos. Se opone a la estrategia de desarrollo del producto.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MERCADEO

ESTRATEGIA DEL LIDER DEL MERCADO El lder es la compaa que domina en el mercado y es reconocida de tal forma por la competencia. La figura de lder promueve entre los competidores un marco de referencia que estn dispuestos a atacar, imitar o evitar. El lder puede tomar posiciones ofensivas y defensivas. Tomando la posicin defensiva el lder busca mantener y proteger sus cuota de mercado elevada, de tal manera que le sea difcil a la competencia de alcanzar. Ahora, si toma la posicin ofensiva esta buscando una mayor porcin del mercado, por lo que ser ahora la competencia quien tenga que defenderse.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MERCADEO

ESTRATEGIA DEL LIDER DEL MERCADO Ahora, cuando el dominio de una empresa es supremamente visible en el mercado es posible que tomen la opcin del desmarketing, es decir, retirarse un poco del mercado, perder voluntariamente participacin, mediante aumento en los precios o disminucin de la publicidad, con el fin de que no sean considerados como monopolio debido a que en muchos pases existen leyes severas contra su practica. Esto le sucedi en la dcada de los noventa a la empresa Microsoft en los Estados Unidos.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MERCADEO

ESTRATEGIA DEL RETADOR DEL LIDER El retador es aquella empresa que no domina en el mercado, pero que asume una posicin de ataque hacia el lder. Es una posicin agresiva cuya finalidad es ocupar el puesto de lder. Al decidir atacar al lder, el retador deber inicialmente definir si realizara ataques frontales o ataques laterales. Un ataque frontal quiere decir que el retador se opone directamente utilizando el mismo tipo de armas, pero en una proporcin bastante mayor.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MERCADEO

ESTRATEGIA DEL RETADOR DEL LIDER Por su parte, un ataque lateral implica dirigir la atencin hacia los puntos dbiles del lder o donde no este bien preparado. Dada cualquier posicin que asuma el retador, debe estar muy bien preparado para contrarrestar la reaccin que tenga y que tome el lder, ya que el improvisar le podra resultar muy costoso en su ansia por alcanzar dicho puesto exclusivo y privilegiado.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MERCADEO

ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR DEL LIDER Por su parte el seguidor es aquel que no posee una cuota de mercado relativamente alta y debido a ello, toma una posicin adaptativa y se dedica ms bien a observar como los competidores ms fuertes se atacan o enfrentan entre si. Este tipo de comportamiento es tpico en los oligopolios, en donde un competidor menor no tiene la menor intencin de iniciar ningn tipo de lucha de mercado ya que en ultimas podra ser contraproducente para todas las empresas.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MERCADEO

ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR DEL LIDER Pero no con esto se esta diciendo, que este tipo de empresas no realicen estrategias competitivas; por el contrario, son ellas quienes se arriesgan a buscar nuevas oportunidades que le brinde el mercado para compensar su desventaja de tamao.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MERCADEO

ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA Esta estrategia busca que la empresa sea cabeza de ratn y no cola de len, es decir, que se interesa en uno o varios segmentos pero no en el mercado total. La clave para ello radica en los nichos que implicaran un posicionamiento orientado hacia el cliente. Para ser rentable y duradero los nichos deben poseer las siguientes caractersticas: representar un potencial de beneficio suficiente, de crecimiento, que no sean atractivos para la competencia y poseer una difcil barrera de entrada, como lo son los por ejemplo los restaurantes especializados .