LEAN: MANUFACTURA ESBELTA

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1. La historia de Lean
El sistema de produccin Toyota fue el fruto de circunstancias extremas:

Japn, devastado por la guerra, casi no tena capital.

La productividad japonesa era una novena parte del nivel estadounidense. La empresa de la familia Toyota se vea obligada a despedir empleados por primera vez en su historia, hay una huelga y el jefe de la familia renuncia. El nuevo presidente de Toyota hace un llamado a alcanzar a los Estados Unidos en tres aos. Taichi Ohno, ingeniero y gerente de produccin, desarrolla un sistema tras otro en busca de la reduccin de costos.

Ohno considera que, en una economa estancada o en recesin, slo las empresas con costos ms bajos tendrn xito.
La mitad del esfuerzo humano en la fbrica La mitad del espacio de manufactura La mitad de las herramientas de inversin La mitad de las horas de ingeniera La mitad del tiempo para desarrollar productos nuevos Calidad dos veces mayor Womack y Jones, 1990

The Machine that Changed the World, (La mquina que cambi el mundo)

Paradigmas
Cuando la gente piensa sobre algo, de una forma particular, tal como la forma de ver su propia empresa, esta forma de ver las cosas se llama paradigma. Los paradigmas crean resistencia al cambio.

Resistencia al cambio
Las personas quieren sentirse tranquilas y comodas en una situacin que dominan sin problemas, a diferencia de los cambios que implican el tener que adaptarse y aprender nuevas formas de trabajo.

2. Que es Lean?
Pensamiento Lean:
Identificar el valor a travs de los ojos del cliente Definir la cadena de valor (creacin) Permitir que el valor fluya Permitir que el cliente dirija el valor Buscar la perfeccin

CASA Lean

Concepto Lean

Justo a tiempo (Just-in-Time)

Gestin de Recursos Humanos

Jidoka

Fundamentos de Lean

Lean Thinking, (Pensamiento Lean) Womack y Jones, 1995

Objetivos claves de Lean

Servicio de Atencin al Cliente Inventario Productividad Calidad Reduccin de Desperdicio

Manufactura Esbelta

E
E

Esbelta no es nada mas: - Reorganizacin en las celdas. - Instalacin de equipo/herramienta esbelto. Esbelta es: - Especificar qu tiene valor para el cliente (lo que el cliente quiere). - Organizar las acciones de valor agregado en la mejor secuencia (sincronizar). - Conducir stas actividades sin interrupcin (flujo). - Producir segn la demanda del cliente (sistema pull jalar). - Desarrollar ms, y ms eficientemente hasta que se alcance la perfeccin (Mejoramiento Continuo).

Caracterstica clave: Define lo Normal de manera que lo Anormal es expuesto en el Momento Real y pueda ser dirigido hacia la Mejora Continua

Conceptos fundamentales
Hacer lo Necesario

Cuando es Necesario
En las Cantidades Necesarias

3. Principios de Lean
SERVICIO AL CLIENTE 100%

ESTRATEGIA EN PRECIOS
CAMBIOS RAPIDOS COMPETENCIA SANA POR LOS INDICADORES RECONOCIMIENTOS ANUALES TALLERES KAIZEN

TODOS PARTICIPAMOS EN EL TALLER KAIZEN

GERENTE LEAN POR DIVISION

 COORDINADOR LEAN POR PLANTA SENSEI LEAN POR DIVISION MAPEO DE NUESTRA CADENA DE VALOR

DEFINIR OBJETIVOS EN TALLERES KAIZEN UTILIZAR TODAS LAS HERRAMIENTAS LEAN NECESARIAS PARA CUMPLIR EL OBJETIVO DEL KAIZEN UTILIZAR CONCEPTOS DE 5Ss, CONTROLES VISUALES, FLUJO CONTINUO, KANBAN, ENTRE OTROS

 PROGRAMACION DE TALLERES KAIZEN UTILIZAR REPORTES DE RESULTADOS EN KAIZEN

ADMINISTRACION VISUAL
INVOLUCRAMIENTO DE LA CADENA DE PROVEEDORES

CAPITAL INTELECTUAL CULTURA LEAN

Reglas de Lean
1. El trabajo debe de ser especifico (contenido, secuencia, tiempo y resultado) 2. Las conexiones entre proveedor y cliente

deben de ser claras y directas.

3. El flujo del producto y servicio debe de ser lo ms sencillo y directo posible. 4. La mejora continua (KAIZEN) debe de ir

deacuerdo a un mtodo cientfico y a todos

los niveles de trabajo por aquellos que lo realizan.

4. Los 7 desperdicios

Desperdicios por sobreproduccin

Desperdicios por tiempo de espera

Desperdicios de transporte

Desperdicios de procesamiento

Desperdicios de inventario

Desperdicios de movimiento

Desperdicios por defectos en productos

1) Sobreproduccin:
Producir ms rpido y ms cantidad de la que el cliente requiere.

Por exceso de fabricacin se busca un lugar para almacenamiento y se debe

trabajar fuera del rea asignada.

2) Tiempo de espera:
Es cuando el trabajo no se realiza en forma contnua: Paro de lnea

por falta de material, mquina descompuesta, esperar a que la mquina

termine su ciclo, etc.

3) Transporte:
Tomar, colocar, cargar, mover o reacomodar componentes o productos

innecesariamente (sacar piezas de caja, colocarlas en la mesa y volverlas a tomar

para ensamblar, cambiando solamente de lugar sin agregarle valor al producto).

4) Procesos Innecesarios:
Son los casos en los que se establecen operaciones equivocadas

y que se definen como necesarias, siendo realmente intiles.

5) Inventario:
Exceso de partes o componentes en el rea de trabajo. Partes que se acumulan entre procesos o al final y no se entregan al cliente.

6) Movimientos Innecesarios:
Son movimientos de personal o maquinaria que no agregan valor al producto (buscar, inclinarse, estirarse, etc).

7) Retrabajo:
Trabajo que no fue bien elaborado la 1a vez. Defectos tiempo y dinero al volver a revisar o retrabajar productos). por mal ensamble, mala inspeccin, descuido, distraccin, olvido, etc. (se pierde

Eliminacin de desperdicios

LOS METODOS TRADICIONALES PARA INCREMENTAR LA PRODUCCION SON:

AUMENTAR LA CANTIDAD DE GENTE AUMENTAR LAS HORAS DE TRABAJO.

PRACTICAS Y METODOS DE CLASE MUNDIAL:

EL USO EFICIENTE DE LAS MAQUINAS Y DE LOS EQUIPOS DE GENTE. ELIMINACION DE TODO TIPO DE DESPERDICIO MINIMIZAR PROBLEMAS AL DISEAR PROCESOS ESTANDARIZADOS.

Herramientas para Lean

5. Definicin de Kan- Ban
Es una herramienta utilizada para operar el pull system

Conduce informacin acerca: Qu Cuando Donde Puede tomar muchas formas

Tipos de Kan - Ban Kan - Ban de Transporte

Especifica la clase y cantidad de producto que ha sido retirado por el proceso subsecuente del proceso precedente.

Kan - Ban orden de produccin

Especifica la clase y cantidad de producto que el proceso precedente debe producir. Icono de produccin de kanban Icono de transporte de kanban

XY WY

P W

6. Que es el set-up?

Es un proceso que consiste en cambiar los herramentales en la maquinaria o equipo de produccin para fabricar un modelo diferente al que se est ensamblando."

El objetivo es acortar los tiempos en los cuales se realiza el set up, esto nos har mas flexibles y rpidos para dar respuesta a los requerimientos del cliente.

7. Calidad en el origen

Dar valor agregado al producto, cumpliendo con las expectativas del cliente y haciendolo bien a la primera vez."

PRINCIPIO DE CALIDAD en el ORIGEN

Cada operacin debe considerar a la siguiente operacin como el cliente final.

8. Que es la mejora continua?

Quienes realizan el trabajo son los que mejor conocen la operacin Las decisiones deben tomarse a todos los niveles donde se est realizando el trabajo los afectados por un producto que no cumple con lo que el cliente espera somos todos (EL NEGOCIO)

El concepto de mejora continua en Manufactura Esbelta (LEAN) esta integrada en las mentes de todos lo trabajadores hasta que llega un momento en el que no se dan cuenta que estan pensando en trminos de mejora continua

Kaizen
Definicin
Kai = Cambio Zen = Bueno (por el mejor)

Encontrar y eliminar los desperdicios (muda) lo ms pronto posible y al costo ms bajo posible. Pequeas mejoras continuas y persistentes por todos los empleados y gerentes. Mejora continua en calidad de vida personal, de familia, social y trabajo. Cuando Kaizen es aplicado en el trabajo, ello significa mejoras continuas involucrando a todos.

Objetivo y fundamento del Evento kaizen

Busca iniciar el hbito de la mejora continua, y establecerlo como una forma de

vida. Pequeas mejoras permanentes dirigidas hacia la Excelencia. Aprovecha el talento e inteligencia de todos los miembros de la organizacin

TODO PUEDE SER MEJORADO UNA Y OTRA VEZ !!!

Pasos de Kaizen
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Documentar la realidad - Observar el Proceso (MAPEO) Identificar el Desperdicio -Actividades de Valor agregado Tormenta de ideas y medidas Hacer los cambios Verificar los resultados Quantificar los resultados Documentar los cambios y hacer un estandar visual Celebrar los cambios Alistarse para las nuevas oportunidades

Filosofa de Kaizen
Abandonar la obsesin (idea fija) de que el mtodo de trabajo actual es el mejor. En vez de buscar razones por las que no se puede realizar, hay que pensar en el mtodo de como realizarlo. No decir pretextos. Si se realiza una equivocacin, hay que corregirla inmediatamente.

No necesitamos gastar dinero para mejorar. Repetir 5 veces Por qu? e investigar la causa raz del problema.

Mas vale la inteligencia de 10 personas que el conocimiento de una sola (TODOS PARTICIPAMOS).
El mejoramiento as como la inteligencia es infinito. No buscar la perfeccin en el 1er intento. Implementar el mejoramiento inmediatamente, aunque slo se cumpla el 50% de la meta.

Metodologa
1. Formacin de equipos multidisciplinarios y temporales. 2. Entrenamiento al equipo participante. 3. Definicin de la situacin ACTUAL y DESEADA. 4. Actividades de 1 a 5 das de duracin Trabajando en EQUIPO. 5. Implementacin y Resultados inmediatos con metas claras y agresivas. 6. Reconocimientos para los participantes.

Metodologa

METODOLOGIA DE UN EVENTO KAIZEN

Reglas
1.- Mantener siempre la MENTE ABIERTA. 2.- Mantener una ACTITUD POSITIVA. 3.- Nnca irse con un desacuerdo silencioso. 4.- Crear un ambiente SIN CULPABILIDAD. 5.- Practicar el RESPETO MUTUO todos los das. 6.- Tratar a los dems como queramos ser tratados. 7.- Una persona, un voto - No existen los rangos o niveles. 8.- Cualquier pregunta es importante. 9.- Entender la idea e implementarla. 10.- Si, siempre y cuando .. en vez de No, porque ..

9. EL INSPECTOR POLICIA

Procesos y Resultados
IGNORANDO EL PROCESO DIFICULTA OBTENER RESULTADOS

IGNORANDO RESULTADOS OCULTA LA ESTRATEGIA Y LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA

No Culpe - No Juzgue Principios

CRITICA DESPUES DE LOS HECHOS BUSQUEDA DE QUIEN LO HIZO Y NO QUE PASO LLEVA A TOMAR POSTURAS DEFENSIVAS OCULTA LOS PROBLEMAS CREA UN AMBIENTE DE CRISIS

No Culpe - No Juzgue
PERMITE VER LOS HECHOS DISMINUYE LAS CRITICAS CONSTRUCTIVAS AUMENTA LA CONFIANZA MEJORA LA COMUNICACION AUMENTA LA CAPACIDAD El mal no es la persona que hace el problema si no el problema en si. No se trata de poner en evidencia a la gente se trata de atacar el problema!

INVENTARIO A RETRABAJAR

Limitaciones

Cada uno de nosotros esta nicamente limitado por sus propias espectativas ... y no contamos con mucho TIEMPO.